序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經營管理成效范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：物業公司；經營管理；業務流程；策略

物業公司經營基本業務流程設計以現代化經營管理理念為思想基礎，并在此基礎上進行優化設計和重新調整，以為業主和非業主提供良好的生活環境。在新形勢下，以一種經營管理策略變革和調整的態勢，實現企業跨越式發展。

一、物業公司經營管理目標和范疇

物業公司經營方面目標以區域內部信息化和市場化為基礎，以業主需求和生產經營管理整合開發為長遠發展目標。通過制定出的經營管理方法，在傳統經營手段的基礎上，對現存問題進行整合改革，以全新的技術開發能力和手段，探尋出相應的策略路徑。從項目研究理論范疇來講，物業公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛生、治安、車輛交通、公用市政設施、違章建筑和多種生活服務等。從其涉及的經營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業主需求的新型管理。物業公司經營管理涉及管理、服務、樓宇管理、房屋管理、物業保險、看護、綠化等多方面內容。需要從整體服務理念和管理層次上進行努力，以達到滿足業主需求的優質服務。

二、物業公司經營管理策略創新路徑分析

創新原因：原有物業公司經營管理模式，注重對業務流程和管理方面的重視，往往忽略了發展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經營中往往處于松散局面，無遠期發展優勢。在企業管理方略中，以初步管理成效實現企業管理價值，強調以業務流程重組規劃管理目標，樹立業務流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實現新的發展契機。探究路徑如下：

(一)創新管理手段和方法

物業公司從人員管理角度加強其經營管理手段的主要方式就是以優化資源配置來整體提升職工素質，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質的優質人才作為物業經營管理的基礎后盾。尤其通過績效考核制度，整體實現管理水平的綜合提升。打造企業品牌形象：物業公司經營管理策略創新機制研究，有賴于通過打造企業品牌形象，實現全方位、科學化、立體化和多方面協調作用機制管理的全面化，風險化管理分析和評估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動企業形象發展和信譽度提升，整體拓寬市場占有率。

(二)提升企業服務理念宗旨

品牌形象的樹立，需要提升企業服務質量作為基礎后盾展開，并以優質客戶資源和特色服務，整體實現經濟增長，并在滿足客戶需求基礎上，實現公司業務的全新發展。作為物業管理方而言，以文化、業務、服務、餐飲服務，來實現業主和自身的雙收，是一項具有拓展前景的策略發展。

(三)拓寬業務渠道及合作發展

在中國經濟的轉型中，借鑒國內外先進物業公司經營管理實踐經驗，“取其精華”，并創新自身管理，深層次挖掘和培養優秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業的差距。物業公司為客戶提供購置家具服務或者餐飲服務等，為公司業務的拓展添磚加瓦。物業公司經營管理策略中，要實現與行業共榮發展，可通過強強聯手和密切合作，在商業化經濟和服務水平上綜合提升。以完善的管理經營宗旨，在購房和整體開發階段，為業主提供完善的綠色服務。尤其在商機把握上，以房產客戶在購入房產后到入住階段為黃金發展期，并最終實現物業公司的經營創收。物業公司的經營與管理要以前瞻性和領導力的目光，從策略變更到實踐，充分實現經濟效益和社會效益統一，立足精英團隊，共謀發展理念。作為管理者，挖掘發展目標和基本出路中的整體性問題，并應用管理方式，以硬的技術和完整的管理制度，獲得企業經營管理技術重組的勝利果實。在市場化和經濟化發展的今天，物業公司必須以憂患意識整體實現一體化目標化管理。在經營管理體系策略改革中，融合法律、評估、咨詢等相關業務的一體化多元化發展為契機，尋求新的發展路徑。

三、結語

物業公司的經營與管理要以正確理論指導實踐，以實踐鑒別經營管理成效。本研究為基于現代服務意識和服務理念，提升現代企業經營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業為業主提供滿意的服務。在企業管理和決策為先導的治理環節中，落實物業公司經營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業經營管理走向正規化。

參考文獻：

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篇(2)

也是一部金融創新史。改革開放三十年以來，隨著全球經濟金融一體化進程的加快，中國的銀行業呈現出日新月異的發展態勢,無論是業務功能、產品種類、服務方式,還是經營理念、組織架構、管理體制,無一不在創新之中孕育著生機和活力。

從改革開放之初，中國的商業銀行就開展了一系列管理體制改革與創新，不斷探索適合自身特點的組織管理模式，包括以信息技術系統升級為主導的業務流程整合與流程銀行再造，以提高管理效率和降低管理成本為主導的機構扁平化、審計及授信體制垂直化，以面向市場、貼近客戶為主導的高效、集約、專業的事業部制改革等。總體來看，改革開放的三十年，商業銀行在經營管理體制創新方面實現了重大突破，卓有成效地進行了經營管理體制的深層次變革。本文以組織結構改革為例，探討中國商業銀行在經營管理體制變革中的創新與發展。

中國商業銀行組織結構變革與創新的背景和動因

一般而言，商業銀行業務的發展是根據地域、產品和客戶這三個維度開展的，其相應的組織結構也是以處理和管理這三者的關系來進行組織的。從國際先進銀行發展經驗來看，其組織結構經歷了以地域為中心的組織結構到以產品為中心的組織結構的發展過程，目前正向以客戶為中心的組織結構發展。首先，以區域為中心最具代表性的就是分支行制，其管理是按照區域進行的，在每一個地區有一個最高授權人，負責該地區所有業務的開展。新興市場國家（包括中國）的大多數商業銀行普遍采用了這種組織結構。其次，對于以產品為中心的組織結構，則要求商業銀行按照業務和產品來設置部門機構，銀行的業務開展是以產品線為主導的。商業銀行通常以業務和產品為導向設定事業部和專業子公司，再依據專業化和分工的要求，對專業子公司實行專業化橫向管理，并與事業部制的縱向管理相結合，構筑了矩陣式的管理模式。這種組織結構以花旗集團、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀行的矩陣式管理為典型。第三，以客戶為中心的組織結構，則是按照不同客戶群來設置部門機構，銀行的業務開展是以按照客戶設置的戰略業務單位(SBU)為主導的，每一個客戶戰略業務單位都是相對獨立的運作主體，可以存在產品和地區的子戰略業務單位。這種組織結構尚未完全成熟，也未被廣泛采用，荷蘭銀行是實施戰略業務單位模式的典型例子。

從中國的商業銀行發展來看，自改革開放之初就普遍采用了分支行體制，實行以地區為中心，以分行為主導的總、分、支三級架構。為了適應改革發展的需要，國內商業銀行也不斷推進內部體制改革，在組織機構的整合方面已逐步進行總行一級法人對全轄機構統一管理、引導資金流向、協調利益分配的模式轉變。但是從長遠來看，這種組織架構模式還是難以從全局的角度優化資源配置，總行對不同區域的分支機構缺乏集中的風險控制能力和集約化管理能力，使得銀行被按照不同的區域分割成無數獨立的利潤中心。由此，在利益多元化和目標多元化的驅動下，各級分支行具有一定的準法人權限，這在一定程度上弱化了商業銀行總行經營政策的落實和戰略目標的實現。此外，這種分支行制度的主要缺陷還直接體現為：在競爭中難以做到以客戶為中心、區域和渠道的協同效應難以發揮、總行產品部門對機構網絡的管理和控制力度較弱、核算利益分割影響產品銷售和服務能力、風險管理和稽核監督的獨立性受到影響等。

在改革和開放不斷深入的背景下，我國商業銀行都意識到現有的組織體系越來越難以適應業務發展和市場競爭的需要，管理體制因素已成為銀行全面戰略轉型的掣肘。因此，各家銀行都在積極探索適合自身的經營管理體制創新之路，努力構建更為靈活的體制和高效的運作模式。可以說，矩陣式的管理模式是我國商業銀行組織管理的發展方向，但在實際的改革創新過程中，各商業銀行均結合國情和行情，有選擇地實行了漸進式的組織結構改革，取得了較大的成效。

國內商業銀行在組織管理變革中的創新與實踐

近年來，國內商業銀行不斷創新推進體制改革，提高體制運行效率。改革的重點一方面是推進組織架構改革和流程再造，致力于建立扁平化、集中化、垂直化、專業化、矩陣式的組織體系；另一方面是建立以客戶為中心、以市場為導向的高效運行體制，推行漸進式的組織結構改革與創新。之所以采用漸進式的改革路徑，一方面是由于現有的體制還有一定的生命力，與現有行政體制較為吻合，各分支行積極性還較高。另一方面是由于組織結構改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩妥進行，避免管理體制調整出現過大的震蕩。

從改革以來國內商業銀行的實踐來看，組織管理改革與創新重點包括以下三個方面：

一是科學界定總分支行之間的關系，有效實現集權與分權相結合的管理模式轉換，強化總行條線的垂直管理能力和集約化管理能力，從過去的以塊為主的經營管理模式轉變為條塊結合的經營管理模式，強調專業化和貼近市場?？梢哉f，國內商業銀行改革以來普遍實行的總分支行職能的調整為其后實施事業部制創造條件。從改革實踐的效果來看，各商業銀行均合理界定了總分支行的職能定位，實現了決策集中化和經營專業化的有機統一。經過調整，總行將更多地成為經營決策、風險控制與經營管理中心，分行逐步成為二級管理與區域營銷分中心，支行發展成為產品銷售與客戶服務中心。

改革總體維持了現行的分支行體制框架，將總分支行職能進行了必要的調整。在總行層面，主要作為全行業務的決策中心、風險控制中心、管理中心、后臺作業中心和部分專業業務經營中心，重點是要提升各系統的專業化管理能力，引入矩陣式管理模式，推進各專業化的體系建設，為分行業務的開展提供有效的專業化服務、管理和指導。在分行層面，主要負責所轄區域的各業務條線營銷和拓展，重點發揮其在區域市場統籌營銷管理與協調職能，確保全行戰略和經營目標的實現，對各區域的市場發展、經營成果和經營質量負責。分行在業務經營的過程中兼顧地方經濟、金融發展的多樣性，承擔部分管理職能，包括地區經營策略的研究制定、總行授權下的風險審批、地區產品開發、地區財務、人力資源管理中心、區域戰略客戶的集中營銷等。在支行層面，重點是推進支行網點的轉型，加大支行的零售業務職能，功能逐步向銷售和服務轉變，促使支行由綜合營銷、交易結算型向銷售服務型網點轉變。支行作為市場營銷和客戶服務的前沿部門，主要負責產品和服務的營銷、客戶服務、信息反饋等。逐步實現從“利潤中心”向“銷售終端”轉變，成為全行經營的基礎和服務的窗口。在改革實踐過程中，各商業銀行在對支行業務功能的設置上，明確了與當地資源、市場發展相適應的原則，不在所有地區采取“大一統”的調整模式。

二是將業務流程橫向切割為前臺、、后臺的功能，明確各自的職責分工，強調控制與效率，達到互相支撐與制約的作用，并最終以客戶為中心實現各業務的流程再造。改革之前，國內商業銀行改革一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，這樣的體制使得部門之間職能重疊、責任不清。正是基于這樣的弊病，國內商業銀行均調整改革思路，將銀行經營管理體系的調整由職能主導向流程主導轉變，最終實現以客戶為中心、機構扁平化和業務垂直化的改革目標。

從國內商業銀行的改革創新實踐來看，前臺、、后臺職能的劃分為：前臺與客戶直接接觸，對客戶直接營銷?？苫诳蛻艏毞?，根據客戶類型和需求，有針對性地提品和服務，強化前臺的對外銷售能力，最終提高前臺服務效率和價值。主要按照專業化、垂直化的原則構造，包括了風險管理、授信管理、財務管理等板塊，對前臺業務提供風險預測和控制、風險資產管理、行業風險分析與預測、宏觀經濟市場分析與趨勢研究、資金融通、財務管理、業務規劃與預算、內部資金價格管理等方面的支持和服務，有利于風險控制。后臺主要有行政管理和技術信息部門，其中信息技術保障體系主要集中在總行層面。后臺主要發揮銀行集約化、低成本、高效益的優勢，按照前臺業務的特點和需求，采用集約性的組織方式，從而達到商業銀行規模效益最大化的特點。

三是以漸進式改革為突破口，在總分行基本框架不變的情況下穩步推進事業部制改革。可以說，事業部制正成為國際銀行業組織架構的主流模式。在總分行體制下，分行是主要的利潤考核單位，而事業部改革之后，事業部是主要的利潤考核單位。事業部成為相對獨立的經營主體，實施公司化運作，享有獨立人事權和財務權，并實行責權利結合，激勵約束配套，風險收益匹配，實現真正意義上的自主經營、自負盈虧、獨立核算。作為完整的利潤單位，各事業部均有利潤和業務指標任務，事業部之間實行內部計價法，既要充分考慮資金價格和公共費用分攤，也要通過管理會計系統核算到產品、客戶和業務條線，形成對事業部的有效考核。從創新實踐來看，國內主要商業銀行均已將事業部制作為其組織架構改革的努力方向，本著貼近市場、風險可控、效率優先的原則，在不斷推進技術手段、轉移定價、風險控制、業績考核等一系列后臺支持系統的同時，在主要業務線實施事業部制改革。整體來看，由于事業部制改革涉及信息系統、會計核算、后臺管理、績效考評等一系列的深層變革，同時考慮到各大商業銀行現行的管理水平及地域經濟的差異，因而事業部改革的實現只能是一個穩步推進的過程，大多國內商業銀行現有的事業部改革嚴格意義上只是準事業部制。

從目前的改革情況來看，大多數國內商業銀行通常選擇產品相對單一、業務流程相對獨立、盈利來源清晰的主線或部門進行事業部制改革或準事業部改革，如信用卡中心、私人銀行中心、投資銀行中心等。這些事業部門實行單獨核算，建立相對獨立的管理架構和營銷團隊，實行專門的薪酬制度、業績考核、人員管理制度等。由此，改革中的商業銀行組織架構呈現出不同業務線多種經營組織管理模式并存的格局，而這種因地制宜的組織結構創新有效地推動了商業銀行各項業務的開展。

值得提出的是，事業部改革本身是具備多樣化形式的。國內也有商業銀行的事業部改革選擇的是對公核心業務領域，采取的是較為“顛覆性”的改革模式。這類商業銀行自身具有的優勢在于較為靈活的經營管理機制、較高的市場化程度、良好的業務條線基礎、集中化的管理平臺、以中小企業和民營企業為主的客戶結構特征以及業務受行政層級體制影響較小等，從而使其在推行事業部制方面具有先天的優勢。正是基于這種優勢，該類商業銀行對現有分散在各分支行的公司業務人員按照客戶、產品和行業三個維度進行重新整合，調整改革公司金融機構，改變以分行為中心的塊塊管理模式，實現專業化銷售、專業化管理和專業化評審，對公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制，從而提升市場競爭優勢。這種事業部改革區別于一般意義上的漸進式改革，是銀行盈利模式和銷售模式的重大改變，是整合全行資源、優化經營體制的重大制度創新，也是業務專業化、集約化管理的重要實踐。

對國內商業銀行組織管理變革與創新的簡單評價

改革開放三十年來，我國商業銀行穩步推進組織結構變革，積極開展經營管理體制創新，取得了較好的成績。實踐證明，各大商業銀行組織管理改革與創新的功效正在逐漸發揮作用，對銀行的經營管理帶來許多積極的變化：一方面，商業銀行的經營能力和競爭能力，以及全面、垂直、專業和精細化管理水平明顯提高，逐步改變了過去粗放型、間接式管理和偏重單一管理的狀況，從而對分支行的管理效率和管理幅度加大，管理質量和水平明顯提高。另一方面，商業銀行的經營管理更貼近市場，以客戶為中心逐步建立了系統化的業務流程和安全、有效、集約、專業化的運營平臺，專業能力明顯加強，從而帶來了在管理成本、服務質量、服務效率、客戶滿意度等方面的巨大改善。

篇(3)

關鍵詞:加強內部控制建設

我國的內部控制體系一般都是以內部會計控制的形式來體現的，目前 “以內部會計控制為主，兼顧與會計相關的其他控制”的內部控制制度體系已基本形成，并對強化單位內部管理，提高管理水平，實現規范運作發揮了重要作用。財政部按照分批分步的方式，于2008年頒布實施了《企業內部控制基本規范》，2010年又制定了《企業內部控制應用指引第1號――組織架構》等18項應用指引（簡稱企業內部控制配套指引），進一步規范了我國企業的內部控制體系建設，對完善企業內部控制制度，強化企業內容控制，提高會計信息質量將起到積極作用。目前我國大部分企業的內部控制現狀不容樂觀，制約了內部控制工作的深入開展，影響內控成效的發揮。

一、我國企業內部控制中存在的問題

(一)缺乏良好的內部控制環境

1、對內部控制的認識不到位、現代企業管理理念還未真正建立

在日常經營管理過程中，領導層的認識和重視程度在某種意義上決定著內控制度的執行效率和效果。目前我國現代企業管理制度還不完善，一些上市公司的管理層真正的現代管理理念還未真正建立，對內部控制的作用和重要性認識不足，甚至還停留在“內部牽制”和“內部控制”的初級階段，從而導致重視不夠，直接影響了內部控制成效的發揮。

2、組織結構建設仍不盡合理

企業組織結構是否否合理直接影響到其經營效率及控制效果。在我國上市公司中，有的組織機構過于復雜，加上缺乏有效的溝通機制，導致辦事手續繁瑣、信息流通傳遞不暢；有的分工不合理、職位不清導致相互推諉扯皮現象，這直接影響了內部控制制度有有效執行。同時我國部分上市公司中是由國有企業改制上市的，還未完全建立適合本單位的人力資源流轉機制，加上目前勞動力市場約束不力，導致員工的短期行為，不能形成有效的內控制度執行力量。

(二)風險意識仍依然淡薄

隨著我國改革開放的進一步深入，企業將參與日益激烈的國內和國際市場競爭，但部分我國上市公司風險意識并沒有提到應有的高度，缺乏有效的辨認、分析和管理風險的機制，有的未對市場情況進行充分調研就盲目擴大生產規模，導致經營風險過高，存在極大隱患。

(三)控制活動措施不當

控制活動是公司管理層為確保其指令能有效貫徹執行而制定各種措施和程序，雖然絕大部上市公司都建立健全內部控制制度，但仍存在如下不足：一是絕大多數上市公司在制定內部控制制度時主要偏重事后控制，事前、事中控制機制考慮不足；二有的上市公司未能采取切實措施確保內控制度的有效執行，使內部制度失去了應有嚴肅性，管理成效未能充分發揮。

(四)信息溝通機制不健全，影響了管理層的決策

目前我國部分上市公司信息傳遞、反饋機制尚不健全，信息不能進行實時傳遞，導致公司管理層無法及時了解經營管理中出現的問題，并及時采取措施予以解決，影響了經營管理的規范化。

(五)財務人員素質有待加強

部分單位財務人員缺乏應有的專業判斷能力，專業素質不能滿足實施內部會計控制的需要，影響了內部財務管理制度的實施；部分財務人員甚至出于個人利益驅動，對單位領導及部分業務經辦人員的違法違紀行為視而不見，對內部會計控制中存在的問題，不能提出建議加以完善，導致所提供的會計信息不能真實完整地反映公司的財務狀況和經營成果，無法滿足財務報告使用各方的需要，甚至誤導管理層的決策，影響了公司的經營和發展。

(六)內部審計監督作用發揮不夠

內部審計是控制活動的一部分，又要對內部控制執行的有效性進行監督，強化內部審計工作，能及時發現實施內部控制過程中存在的薄弱環節并提出完善解決措施，有利于進一步促進內部控制工作。然而目前我國部分公司對內部控制監督工作重視不夠，導致內部審計地位弱化，此外內部審計對內部控制系統的監督在一定程度上還需要通過外部審計實施再監督，來驗證其質量和效果，然而我國目前對上市公司的內部控制并未作強制審計的要求，難以形成有效的監督體系。

二、加強內部控制建設的建議

(一)更新觀念，切實改善內部控制環境

1、是要更新觀念、樹立現代化企業管理理念

管理思想是指導企業運行的靈魂，是公司管理層的價值觀、經營理念以及內部控制觀念等的集中體現。公司管理層必須牢固樹立現代管理理念和風險管理意識，并通過制度的形式加大宣傳力度，確保公司全體員工都明確自己對內部控制的“責任”，形成“人人知道內控，個個參與內控”的良好氛圍。

2、要強化監督功能

首先進一步完善獨立董事制度，增強董事會的功能，保證董事會在決策、監管過程中的獨立地位，充分發揮董事會的作用，使股東及其他團體的利益能真正得到保護。其次要強化監事會的權力，明確監事會失察的法律責任，同時要從制度上保證監事會履行職責的資金來源，確保監事會責權利的落實。

3、要優化組織結構建設

優化組織結構的關鍵在于界定部門的職責和建立合理的溝通渠道。企業在建立組織機構時，應對各部門的權利與責任予以明確，既要防止權力重疊，又要避免出現權力真空，使每項業務的每個環節都有相應機構和人員負責；同時要建立部門和員工之間的溝通協調機制，促進各部門和員工之間的協作，為共同完成工作任務，實現公司經營目標奠定基礎。

(二)強化風險意識，不斷提高風險管理水平

現代社會是一個競爭激烈的社會，每個單位都面臨市場競爭的挑戰和經營風險。要有效防范市場經濟條件下的各種風險，首先是必須牢固樹立風險意識。真正意識到風險對單位經營經營活動的影響，才會強化內部控制，積極采取措施防范、控制經營風險；其次是在經營管理活動過程中加強風險管理。隨著市場經濟發展和環境變化，企業資產風險、信息系統風險、兼并重組等風險逐步增大，因此應建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并制定風險回避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防范和控制風險，確保公司健康、持續發展。

(三)切實提高財務人員素質

財務人員素質是內部控制機制得以順利運行的前提和保證，因此要重視財務人員的后續教育工作，采取形式多樣的培訓工作全面提長財務人員的專業素質，大力培養新時期需要的復合型人才，由傳統的“核算型”向“管理型”和“經營型”會計轉變，以適應市場經濟不斷發展和完善的需要，鼓勵他們積極參與單位內部控制制度的建設和完善工作，以真正貫徹財政部的《企業內部控制基本規范》和企業內部控制配套指引，充分發揮財務監督作用確保制度的有效執行，盡量讓制度發揮出最大的管理成效，為強化公司內部管理，實現規范運作作出應用的貢獻。

(四)建立完善的內部控制標準體系

為確保財政部的《企業內部控制基本規范》和企業內部控制配套指引能真正有效實施，充分發揮內部控制工作成效，相關部門應及時組織有關力量對企業內部控制進行全面深入的研究，建立一套內涵與外延統一、范圍廣、可操作性強的內部控制標準體系，并準則或提供指南，使企業管理當局在設計內部控制制度時有章可循，為提升企業管理水平，實現經濟又好又快的發展提供便利。各單位在制訂內部控制體系時應充分考慮自身實際，結合戰略發展目標，強化事前預防、事中和事后控制相結合，并采取切實措施，確保各項內部控制制度的貫徹執行，實現“管理出效益”的目標。

(五)完善信息溝通系統，確保信息暢通

一是要確保信息從上向下的傳遞渠道通暢。公司管理層應通過內部制度的形式明確全體員工的崗位職責，使每一位員工都清楚了解自己在控制系統中的地位和作用以及各自的信息傳遞對象、內容、方式和渠道，以便信息能按既定的路線和層次準確、有序傳遞。

二要完善自下而上的信息反饋機制。在生產一線的員工能了解生產情況，能最先接觸到一些生產經營中存在的問題。要使這些信息能及時反饋給管理層，就應建立一個暢通的信息反饋渠道，確保管理層及時采取有效措施解決生產經營中存在問題。

篇(4)

在我國確立走社會主義市場經濟之路的今天，改革開放進入攻堅戰，對外開放出現一個新的格局，必然使我們的企業面臨更加激烈的市場競爭和嚴峻的挑戰！因而造就一支能征善戰、遠見卓識的企業家隊伍就勢在必行了，為此、我們借鑒國外優秀企業家的成功經驗，為我所用是非常必要的，有利于我們的企業積極開拓國際市場，主動參與世界經濟大循環，以便在市場經濟的大潮中得到鍛煉、發展和提高，迅速增強我們的綜合國力。亞科卡的成功經驗，可以歸納出許多條，其中最核心的是：

一、獨特的創新意識：亞科卡之所以能夠成為美國、甚至全球家喻戶曉，有口皆碑的著名企業家，是因為他在自己的經營管理生涯中每時每刻都在刻意追求創新。特別是在實際工作中，善于運用獨特的營銷手段、科學的管理方法和與眾不同的領導風格去克服種種困難和阻力，卓有成效地打開工作局面，從而實現自己的宏偉目標和遠大理想。可以說創新、開拓和變革就是他的經營管理思想，也是他走向成功的關鍵所在。亞科卡不但經常提出新的設想和方案，而且還能收到預期的經濟效果。如分期付款購買商品就是他首創的，在1956年福特業績甚差時，亞科卡為了爭奪汽車市場，打開銷路，費盡苦心，終于想出一個“56年五十六元”的促銷辦法，即顧客先付20%的頭期款，余款每月付56美元，連付3年，結果銷量大升，就這一計劃的實施，為公司擴大了市場占有率，獲得了大量的利潤，受到公司的賞識和重視，他卓越的經營管理才華在福特公司開始嶄露頭角。尤其是他非常注重市場調查、預測和研究，以獨到的戰略眼光分析市場結構體系和特點，挖掘、抓住青年消費者的潛在市場和心理需求，及時組織一批有才干、有魄力、有膽識、有闖勁的年輕技術人員，開發出迎合青年消費心理的、款式時髦、性能優良、價格低廉、易于駕駛、富有娛樂性的小轎車——“野馬”。致此、一時間“野馬”風靡歐美，原定頭一年銷售7.5萬輛，而實際銷售41.9萬輛。這種新型車問世的頭兩年，就為福特公司贏得純利潤11億美元！“野馬”，也就因此成了亞科卡的代名詞。

二、卓越的管理才能：亞科卡是當今舉世聞名、大家公認的管理專家和經營奇才！他超群的管理才華、卓越的領導藝術和非凡的組織能力在個人奮斗生涯中充分顯露和發揮出來；在福特公司任職期間，為了謀求企業發展的高速度、高水平、高效益，亞科卡獨創季度考評法，即每一位主管和其下屬應在每季開始時，擬定下一季的生產計劃和發展目標，并由雙方協商好后開始實施，待一季度過去后加以考評。這個制度的好處是主管與下屬有較好的溝通，責權分明，人人無法諉過，亦無法偷懶。運用這個方法（目標管理），能夠督促、檢查和指導工作，以改進工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同時，還可激發下級的工作熱情，使優秀的人才有機會得以施展和發揮聰明才智，不致于被埋沒，而無能之輩也絕不能濫竽充數。這一方法他一直沿用下去，收效顯著。亞科卡管理成功的關鍵在于：敢于創新，勇于開拓，善于授權，精于激勵，力于求實，真正實現了“人盡其才、才盡其用”的原則。他在福特公司最大的成就是不負眾望地在管理方面做了許多興利除弊的改革， 使公司上下秩序井然，辦事富有成效，杜絕浮濫費用，為公司開源節流數千萬美元。更為重要的是他受命于克萊斯勒公司危難之時，以頑強的毅力、冒險的精神、求實的態度和科學的管理，有效地領導和組織大家團結一致，同心協力，奮力拼搏，開拓前進。由于他能夠深負重望、受人欽佩，象磁鐵石一般地吸引廣大的員工，使大家積極主動為公司擺脫困境險情出謀劃策，幾經拼搏，才使克萊斯勒轉危為安、走出困境，真是所謂明白人一當家，形勢即刻大變，亞科卡的卓越管理才能由此可見一斑。

三、頑強的拼搏精神：亞科卡在步入50歲之時，走馬上任到被石油危機沖擊得奄奄一息的克萊斯勒公司，的確是敢于冒險。因為他放棄了在福特公司所得的150萬美元重金的養老費。當時、福特公司董事長享利·福特三世商定給亞科卡150萬美元重金，迫使他離開福特公司，條件是要他返家養老，不準再出山受雇于其它汽車公司，否則、就取消這筆重金，然而、為了自己的事業和追求，他毅然放棄了這筆重金，于1979年出任瀕臨破產倒閉的克萊斯勒公司的總經理。

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企業價值管理又稱為企業基于價值的管理，是企業為實現其利潤最大化和價值最大化而進行的一種基于價值的企業管理方法，主要是指企業將管理行為引入到企業日常經營活動中，通過組織的遠景，企業設定符合企業文化的一系列價值信念，并且將這些具體落實到企業的日常經營活動和員工的工作上，對于與企業價值信念相一致的工作問題，員工可以不必請示而直接執行工作或解決問題。而企業的財務轉型主要是指企業根據自身的實際情況，為實現價值的最大化而調整企業的財務管理模式以滿足企業發展的需要。企業的財務管理定位主要有三種：核算型、價值管理型和風險控制型。其中，核算型財務管理的主要功能是記賬，和企業經營活動分開，屬于事后分析型，不能支持領導決策；價值管理型財務管理參與經營活動并起重要的作用，研究撐開到利潤空間，屬于事前事中分析，支持領導決策；而風險控制型財務管理主要是分析企業內外風險、制定風險控制預案、主導生產經營活動、支持領導決策，并實施價值鏈管理。這三種財務管理定位有著明顯的區別，主要在風險理財觀念、信息理財觀念和知識理財觀念上有所不同，企業應根據自身的實際情況，選擇合適的財務管理模式以提升企業的價值。

二、傳統企業財務管理存在的問題

財務管理是企業日常經營活動中的重要內容之一，也是企業管理的核心環節，在企業的所有管理工作中占據著舉足輕重的地位。企業開展財務管理是為了更好地進行對內日常事務的管理和對外業務活動的開展，是為了在保持企業正常經營管理活動的情況下盡可能地降低企業經營管理風險、企業經營管理成本，進而獲取經濟收益。因而，一直以來，各個企業對于財務管理給予了高度的重視，并取得了良好的經濟成效，但是，從總體上而言，還是存在一些問題，嚴重影響了企業價值的提升。

（一）觀念落后，對價值管理和財務轉型意識淡薄

財務管理對于企業的經營管理活動具有十分重要的作用，一直以來，許多企業都對自身的財務管理給予了一定程度的關注，甚至少數企業有一套運用成熟的財務管理體系。但是，從總體上而言，由于長期以來受到計劃經濟體制的影響和客觀環境的制約，大部分企業對于財務管理對企業價值的提升的重要意義還缺乏足夠的認識。有些企業的財務從業人員本身并不是財務人員出身，沒有接受過財務知識的學習和培訓，對于財務的理解主要是以記賬和財務報銷為主，沒有系統的財務管理理念和企業價值管理理念，根本意識不到企業價值提升和企業財務管理模式之間的關系。而由于長期以來的錯誤經營理念，很多企業相關決策者認為企業價值提升和利潤的增加主要是依賴于企業銷售管理環節或企業關鍵技術管理，忽視財務管理對于企業價值的重要性，致使企業現有的財務管理模式嚴重阻礙了企業經濟活動和企業價值的提升。

（二）傳統財務管理缺乏完善的預算管理體制

預算管理是對企業未來經營活動和財務狀況的預測和籌劃，有助于企業最大程度地實現經營的目標，需要企業全體部門的積極參與才能完成。但是，部分企業的員工認為預算是財務部門的職責，在財務部門進行企業預算行為時不配合，妨礙了企業的預算管理。更嚴重的是，大部分企業缺乏完善的預算管理體制，缺少比較專業的預算人員，對于企業財務預算管理，主要是根據企業以往經營管理活動的歷史數據和指標為依據進行預測，在企業其他部門不配合的情況下，沒有對企業的未來經營活動做出有效的分析和評估，從而使得得出的預算結果不能反映實際情況，缺乏客觀性，致使企業財務部門在企業后期經營活動中需不斷地調整財務預算，增加了企業財務管理活動的難度和成本。

（三）企業對財務風險的分析與控制力度不足

財務風險是由于各種難以預料和控制的因素而使企業在發生財務經營活動時造成的財務狀況不穩定，從而使企業遭受到損失，甚至有可能使得企業出現生存困難或破產的情況。但是，由于企業財務管理體制的不健全或企業相關財務人員的職業素養不高等原因，使得部分企業對財務風險的分析和控制力度不足，企業的相關決策者和財務人員對企業財務風險缺少足夠的認識，不能從根本上把握風險的本質，對于風險的防范意識和防范能力不高，沒有建立相關的財務風險防范應急措施，使得企業在發生財務問題時才去了解相關的情況，研究解決問題的措施，被動地去應對企業的財務風險，容易錯過財務風險的最佳防范時間，造成企業的經濟損失。

（四）財務信息對企業相關決策的支持力度不大

企業的財務狀況直接反映了企業的經營管理狀況，能夠清楚地體現出企業的資產狀況、經營風險狀況和企業盈利等重要信息，為企業未來規劃提供決策依據。但是，由于財務管理手段落后、信息化程度不高等原因導致財務部門提供財務數據不準確、不及時，對于實際資產的數額把握不準確、獲得真實財務數據困難，財務管理決策和分析的基礎是財務信息，信息的真實性和有用性直接影響到管理決策的分析和確定，在錯誤的財務信息上得出的錯誤分析結論，難以進行決策或者做出錯誤的決策，嚴重制約了企業財務管理發揮其應有的作用。

三、加快價值管理環境下企業財務轉型的重要措施

目前，部分企業現行的財務管理模式并不適合企業提升自身的價值、增加企業受益，因此，企業應將企業價值管理和企業的財務管理聯系在一起，通過轉變企業財務管理模式來提升企業的價值，從而促進企業的長期快速發展。為加快價值管理環境下企業財務轉型的質量，特提出以下重要措施。

（一）轉變觀念、加強培訓，樹立以價值提升為目的的企業財務轉型理念

企業財務管理是企業業務活動的重要戰略支持，不僅是企業日常管理活動的重要內容和主要工具，也是企業價值的直接創造動力之一。適當的財務管理不僅可以為企業經營者和決策者提供企業未來戰略規劃依據、降低企業的經營管理成本、增加企業價值，而且貫穿于企業發展的各個階段，必須給予高度的重視。財務管理的目標是實現企業價值最大化，即以戰略的眼光來建立和規劃企業的財務管理體系，從而實現企業價值的最大化。合適的財務管理模式不僅能夠創造企業價值，而且能夠支持和保持企業價值，相反地，不適的財務管理模式將嚴重阻礙企業價值的提升。因此，企業應轉變觀念，加強對企業相關決策者和財務人員乃至整個企業員工的培訓，在整個企業形成良好的價值管理和財務轉型意識，將財務管理由核算事務型轉變為價值管理型，樹立以價值提升為目的的企業財務轉型理念，從而形成一套完善的企業財務管理模式以促進企業價值的增加。

（二）重視預算管理，建立基于價值管理的全面預算管理體系

財務預算是企業實現價值最大化的基本控制方法，對于企業的價值管理具有十分重要的作用，必須給予高度的重視。企業應將自身的預算管理建立在提升企業價值的基礎上，通過價值驅動因素配置企業的資源，建立基于價值管理的全面預算管理體系，突出價值創造對于企業經營活動的牽引作用。企業實行全面預算管理是企業實現資源最優化配置和企業價值最大化的重要方法，可以根據企業做出的預算，合理地分配企業的內外部資源，并將這些資源進行全面的安排，以市場為導向，全員參與，將價值增加作為目的，將相應的財務預算管理作為核心，對企業的整個財務管理過程和經營管理活動進行規劃和監督管理，從而促進企業價值的不斷提升。

（三）提高財務信息的準確性和使用效率，以主動效益評價為生產經營提供決策依據

企業管理者和決策者可以通過企業財務部門提交的各項財務報表得知企業的成長速度和發展態勢，同時，結合國家的相關政策和行業的相關趨勢等情況，預測出企業未來的發展態勢，以便快速、準確地把握企業未來的投資方向和發展方向，對于企業的長期快速發展具有十分重要的意義。企業應引進先進的財務信息管理系統，提高財務信息的準確性和使用效率，將傳統財務在企業日常經營管理活動中的事后分析狀況轉變為事前評價，利用現有的財務數據和企業其他經營管理信息，結合企業內外部環境，預測企業未來經營管理活動在財務報表中的體現，從而使得財務管理逐漸轉變為以主動效益評價為生產經營提供決策支持，最終獲得價值增值。

四、結束語

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關鍵詞：醫院；人事檔案；人力資源；經營管理；作用與開發

人事檔案本身作為重要的資源，在醫院內部經營管理以及相關人事工作開展的過程中發揮著重要的作用。做好人事檔案管理工作，對于其作用進行深入的研究和正確的認知，提出具有良好可行性的開發思路，可以對人事檔案的價值進行最大限度地發揮。

1醫院人事檔案的概念分析

醫院人事檔案主要是指人事管理工作開展過程中，各個科室工作人員自身的基礎資料、政治面貌、學歷、工作經歷等多方面內容，反應了醫院內部有關工作人員，自身的具體成長經歷以及工作情況等信息[1]。醫院人事檔案資料本身具有重要的應用意義，是相關人力資源管理部門進行考核獎懲、職務評定以及工作評估等工作的重要基礎。隨著當前醫院內部改革工作的開展，人力資源和經營管理工作的開展也更加關注具體崗位人員的全方位管理，對于人事檔案進行科學的開發和應用，有助于幫助醫院更好地提升自身的人才利用效果，發揮人才的最大價值，提升自身的經濟效益。

2醫院人事檔案的作用

第一，提升人力資源配置的合理性。醫院人事檔案作為一種重要的資源，其可以有效地實現對醫院人力資源的全面優化，對于提升人力資源配置管理水平具有非常重要的意義。人事檔案信息為人力部門提供了重要的人才信息，在人力資源的配置上具有指導的重要作用。對于醫院本身來說，長久的發展離不開優秀的人才支持與合理的人處理這樣配置。只有充分地對人事檔案進行利用，才能對于醫務工作者自身專業素質能力情況進行充分掌握，結合當前醫院人力資源工作的特性進行適當的調整，確保人才自身的價值和能力得到最大發揮，最終達到知人善用、人盡其才的目標。第二，推進人力資源的有效開發。對于人才的培養來說，人事檔案可以發揮重要的信息才考作用，為人力資源開發提供關鍵的指引工作。人事檔案信息對于人才自身的工作經驗、政治表現、培訓學習情況以及技術能力等進行了充分的體現，為人才的考察提供了客觀的依據[2]。通過人事檔案，可以對于當前在崗醫務人員自身素質能力方面的不足進行更好地體現，這樣可以避免由于信息方面認知不夠全面所造成的培訓失誤的問題，也避免了優秀人才被埋沒，提升了培訓工作的科學性和開展效率。第三，合理的人才評估。對于人事檔案信息來說，其可以為人才評估提供重要的依據和基礎。在人力資源管理工作中，支撐的評估是重要的一部分內容，這關系到醫務工作者自身的待遇提升，同時也是對他們能力的重要評判。在人力資源評估工作開展的過程中，必須要利用人事檔案來進行信息的輔助，結合醫務工作者自身的工作經歷、績效等方面，展開更加科學、合理的評估工作，確保待遇合理化，這對于推進醫院內部工資制度改革來說也是非常關鍵的。

3如何更好地開發和利用醫院人事檔案

第一，更加合理地完成人事檔案信息的全面整合。對于人事檔案管理工作來說，要對于市場發展動向進行深入的了解，對于人事檔案管理工作進行合理的創新，結合不斷地完善策略，將人力資源檔案工作的的效能進行最大限度地發揮。檔案管理部門要對當前人事檔案資料進行全面的整理，結合人力資源的開發需求，采取科學的策略，提升人事檔案的管理成效[3]。醫院內部也要對于檔案信息資源進行統一化的控制，全面依據人力資源的開發需求，做好分集管控和統籌管理。只有做好全面整合，優化人事檔案管理機制，這樣才能為人事檔案資料價值的實現提供重要的保障。第二，打造符合現代醫院發展的人事檔案管理模式。在當前信息化技術不斷發展的形勢下，人事檔案管理工作的開展必須要融入更多的現代化管理思路，科學地對現代化信息技術進行利用。在信息化人事檔案管理體系構建的過程中，要采取科學的規劃和架構，打造一個更加科學的人事檔案數據庫。利用更加科學的信息化管理模式開展開人事檔案管理工作，這也可以有效地滿足當前人事檔案管理工作復雜化的管理需求。在新管理模式構建的過程中，要對引入更加開放化的管理思路，對傳統手工管理的模式進行改變，這也也可以實現對檔案信息資源的有效保護與利用。在內部要做好檔案資料管理工作的全方位監管，并且定期展開考核與評定工作，確保檔案管理工作足夠規范可靠。在檔案資料的整理收集中，要依據不同檔案的類型、性質進行分類，并依據形成部門與類別，做好編號整理。第三，對于檔案管理人員的素質進行提升。人事檔案管理工作的開展面向醫務工作者隊伍進行全面的開展，其工作的執行主體是相關管理的工作人員。因此，檔案管理人員自身的素質，也影響了人事檔案管理工作的開展成效，對于其開發過程也有著直接的影響。檔案管理人員必須自身觀念，主動地對相關檔案的法律法規進行學習，同時積極了解先進的檔案管理理論知識，積極適應新設備和新技術的應用[4-5]。檔案管理人員要具備更加強大的檔案信息收集整理能力，可以在人事檔案管理工作過程中，對關鍵信息進行提煉，為決策工作的開展提供必要的參考依據。檔案管理人員也要強化自身的責任意識，在工作中對檔案管理工作提供更加可靠的保障。

4結論

總而言之，醫院人事檔案管理工作在開展的過程中，依然面臨著很多我們需要改進的問題。我們要結合醫院自身的具體情況，對人事檔案的作用進行充分發揮，將人事檔案資源的價值進行更好地提升和體現，為醫院自身發展提供更加可靠的保障。人事檔案信息的開發利用價值是毋庸置疑的，我們要明確人事檔案的重要作用，將其作為基礎資源進行利用，不斷地進行開發，為醫院的發展提供更加有效地人力資源保障，提升醫院的持續發展能力。

作者:張英 單位:重慶市酉陽縣衛生計生委愛國衛生運動委員會辦公室

參考文獻

[1]唐薇.淺析醫院人事檔案管理與人力資源開發[J].江蘇衛生事業管理.2015(05).

[2]吳國念.發揮人事檔案在醫院人力資源和經營管理中的價值[J].辦公室業務.2014(01).

[3]黃永發.基于人力資源開發的醫院人事檔案管理創新[J].辦公室業務.2014(09).

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1.1與區域經濟的發展緊密聯系

通常而言，合資鐵路在路網中都屬于次要干線或者重要支線，和路網中的大通道不相同，它的建設往往都是地方政府依據當地經濟發展所需而提出。國家鐵路部在確定是否要立項合資修建鐵路之前，通常都會思考該鐵路是否能夠促進國民經濟的發展，是否符合路網布局的合理性，必然要經過多方論證之后，才會確定該鐵路是否能夠立項。所以，當地經濟有賴于鐵路修建來帶動其發展，而鐵路在路網中的地位則決定了其生存、發展，與當地經濟有著密不可分的關系。

1.2運營管理的關聯性

合資鐵路不可能單獨生存，必然身處于路網之中。我國的合資鐵路在建設過程中，尤其在運營時，由于要與國鐵接軌、辦理直通運輸等，不可避免要和國鐵發生諸多關聯業務，比如工程與人員費用問題等等。另外，隨著我國社會主義市場經濟的迅猛發展，國鐵和合資鐵路為了促進自身發展，在運量不夠充足的情況下，往往還會發生不同程度上的爭運現象。但是合資鐵路從本質上來講，必須依賴國鐵的分流，所以在運營管理方面，還是形成了對國鐵的依附性。

1.3復雜的經營管理

合資鐵路是一種創新，它作為我國改革開放的新事物，打破了鐵路建設管理分離的舊體制，統一負責籌資——建設——經營——還貸全過程。因此，合資鐵路不但要像國鐵一樣服從國家鐵道部的行業管理，還要高于國鐵的勞動生產率，必須要具備更為科學合理的管理手段，創造出最佳的經濟效益，盡快還清本息，早日實現國有資產的保值增值。如此一來，就大大地提高合資鐵路經營管理的難度系數。另外，因為運價的不盡相同，還提高了合資鐵路清算方式的復雜度，很大程度上增加了其在經營管理上的復雜度。

2當前我國合資鐵路產權改革的主要問題

2.1經營管理機制與企業化管理要求不相適應

合資鐵路經營管理機制應與企業化管理要求相適應，處理好各種關系，取得更好的經濟效益。目前存在的主要問題是產權管理體制不完善，資產經營和監管責任沒有很好地落實。合資鐵路項目的各投資主體雖然委托了出資人代表行使資產管理職責，但并未建立起完善的投資多元化的“責、權、利”分明的產權管理制度。大多數合資鐵路投資的決策權在原鐵道部，受托管理的責任由原鐵道部指定的出資人代表承擔，運輸經營和管理又部分地受集中運輸指揮的限制，產權管理實際被分割，并且由于對資產經營的監督考核制度不健全，部分地形成企業對資產管理責任的空泛和弱化。

2.2不完善的激勵機制

在合資鐵路現有的產權體制之下，經營者不具有對其經營成果剩余價值的索取權，這就意味著，不管鐵路經營成果如何都對經營者的收入沒有絲毫關系。如此一來，扼殺了鐵路運輸企業經營者的積極性，不能形成經營者降低成本的激勵，更無法補償新進入鐵路的投資和經營主體的資本投入成本。所以當前合資鐵路嚴重缺乏激勵經營者工作效率的分配機制，“大鍋飯”仍然嚴重的現象，致使合資鐵路的經營水平始終停滯不前。

2.3產權與投資主體的矛盾

我國的合資鐵路由于缺少投資和利益掛鉤的分享機制，致使投資資金與產權歸屬，運能分享、利潤分配沒有存在任何的對應關系，導致合資鐵路只能為社會創造良好效益，但自身卻始終處于虧損狀態，鐵路投資的股東們更是難以直接獲取相應回報，以致于投資者們往往怨聲載道，企業更是喪失了生機與活力，嚴重缺乏后勁。上述問題的核心就是合資鐵路產權改革的不到位，這也是長期以來大多國企改革成效較低的最關鍵原因所在。為此，合資鐵路產權改革必須構建合理的多元投資主體，才能豐富融資渠道，解決鐵路在建設經營中資金短缺問題，才能有效地引進市場機制，提高經營管理的規范水平，并切實地維護投資各方的合法權益。

3我國合資鐵路產權改革模式探究

3.1合資鐵路產權改革模式之要領探究

我國合資鐵路產權改革模式要領主要有三個要點：

（1）一個核心，即建立健全合資鐵路的企業法人制度。依照國家相關規定，清產核資，清理債權債務，界定產權，評估資產，核定資本金，核定企業法人財產占用量，辦理國有資產產權登記。企業不僅要作為獨立的法人實體，還要作為市場的競爭主體，全面承擔國有資產保值增值的責任，致使其不再與政府機構存在任何的行政隸屬關系。

（2）一個原則，合資鐵路產權改革模式要始終堅持提高運輸能力，提高運輸效一系列增加中小企業管理成本等問題，可以采用部門和人員合并的方式。對于較大的公司可以選擇把信用管理部門并入銷售部門或財務部門。對于較小的公司可以選擇對銷售部門或財政部門原有人員進行信用管理知識的培訓，使其身兼二職。以此，用盡量少的開支建設盡量完全的信用系統。中小企業融資難，會直接間接影響企業的信用行為。因此，加強中小企業融資擔保建設非常必要。一方面，政府應加大財政投入力度，建立健全政府參股的中小企業融資擔保機構。同時，合理運用政府職能，發揮財政的引導作用，建立“銀?！被訁f作機制，為破解中小企業融資難的問題創造必要條件。另一方面，政府應加大對建設社會互助型擔保的關注，鼓勵企業間互助擔保，從而獲取金融資金支持，實現中小企業間的雙贏，解決政府扶持擔?？赡軒淼哪承﹩栴}。

3結論