序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇班組培訓總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：火力發電廠；班組培訓；方式；研究

1引言

火力發電廠的員工培訓指的是為了更好的開展業務，對發電廠現有員工進行的有目的、有計劃的學習管理活動；通過科學有效的員工培訓，能夠使廠內員工專業知識和技術水平得到不斷的提升，同時能夠改善員工的工作動機、工作態度和工作熱情，以更好的適應當前的職務。火力發電廠班組培訓方式和效果的好壞將直接關系到整個電廠甚至整個電網的生產安全和運行質量，同時能夠大幅度提升發電企業內部人力資源整體質量。因此，相關組織管理人員應該進一步加大培訓力度，不斷改善培訓模式，使我國火力發電廠更好的滿足社會的發展需求。

2火力發電廠班組培訓主要方式

對于火力發電廠班組來說，選擇何樣的培訓方式是人們廣泛關注的問題。對于崗位在職培訓或者崗位培訓來說，大多數人的概念是請一位或者幾位老師，再將員工集中在一起，講幾天課，最后設置一個結課考試。這種培訓方式具有明顯的弊端，即課程投入資金較大，但是得到的回報或者效果極其微小，浪費了員工的工作時間，也沒有達到既定的效果。對于崗位技能類的培訓來說，此類課程班型集中培訓只是形式之一，更為重要有效的是經驗交流傳授培訓和問題針對性培訓。

2.1經驗交流傳授培訓

經驗交流傳授培訓指的是班組聘請具有豐富工作經驗和實踐經驗的老員工，對新員工或者青年員工進行的一邊工作一邊講授要點、注意事項的培訓方式，這種培訓方式類似于師徒制，也是使青年員工進步最快的培訓方式之一。

2.2問題針對型培訓

問題針對型培訓主要可以分為兩種情況，第一是針對工作過程中經常出現的問題或者存在的隱患進行的專項培訓，這種針對型培訓多數是采取一對一的培訓方法，或者多名員工同時進行模擬操作的方法。另外一種情況是糾錯型的培訓，即針對長時間以來總結的員工工作中普遍存在的錯誤和問題進行的糾錯培訓，通過糾錯培訓能夠及時的改正員工工作時養成的不良習慣，為發電工作的安全穩定提供有效保障。

2.3課程班型集中培訓

課程班型集中培訓則指的是將班組成員選送到廠內進行統一、集中的課程培訓，培訓方式多采用聘請廠內或者廠外的專家對班組成員進行專門的理論知識培訓。

3當前火力發電廠培訓存在的問題

3.1員工自主學習氛圍差

現階段發電廠一線員工自主學習的氛圍仍有所欠缺，他們通常具有一定的行業優越感，內心深處存在一定的安逸性，缺乏競爭意識和緊迫感，多數員工很少在工作之余進行自我充實，另外少數員工學習也只是為了崗位提升或者技能考核。這些因素都導致發電廠員工參加培訓的積極性不高，更多時候，參加班組培訓被當做是一項迫不得已的任務，很多員工并不認為廠內組織培訓是一種福利待遇，而是抱著一種消極被動的態度進行學習，導致當前發電廠員工培訓效果較差，更多是敷衍了事。

3.2培訓不夠基礎、系統

當前火力發電廠組織的班組培訓缺乏基礎性、系統性，很多培訓沒有從發電廠長遠發展角度考慮，而是更注重眼前的目標，例如員工缺什么就重點補什么，員工表面上哪差就集中時間和精力補哪，培訓的隨意性過大，很難使員工綜合素質得到提升。

3.3培訓監督不足流于形式

一些發電廠班組的培訓活動質量不高，過于敷衍，培訓監督力度不足，一些培訓僅僅是流于形式，找個時間簡單總結了事，甚至有一些班組根本沒有按時進行培訓，而是由培訓員定期在培訓記錄上填寫培訓計劃和培訓筆記，最后寫出來的培訓過程像模像樣，但是實際過程一片空白。另外，發電廠培訓監督部門監督不足，班組培訓質量的提升需要監督人員的配合，根據時間和計劃對培訓過程進行監督并督促員工及時將培訓內容付諸實踐，有效的將理論培訓轉化為實際生產技術。

3.4培訓效果評估過于簡單

當前火力發電廠進行班組培訓后，培訓評估方式過于簡單，人力資源部門為了減輕工作量和工作壓力，對于培訓效果的檢測多采用調查問卷的形式。對于培訓后實際的應用效果有所忽視，沒有從動手實踐方面進行評估，更缺乏對發電廠收益程度的預測評估。

4火力發電廠班組培訓改進方式

4.1加強員工思想培訓

要想改進火力發電廠班組培訓的效果，首先要從加強員工的思想培訓入手，使員工樹立對崗位培訓的正確認識，不斷創造良好的培訓環境，加大培訓資金的投入，對優秀培訓者進行物質上和精神上的獎勵，只有這樣才能逐漸提升員工參加培訓的積極性，改變員工被動參加培訓的態度。

4.2注重日常培訓

火力發電廠的班組培訓還應該多注重日常培訓，在日常工作中進行經驗交流，分析操作中存在的漏洞和隱患，通過日常培訓一方面可以使員工對日常操作流程更加熟悉，另一方面能夠從整體上提升員工的工作水平。

4.3注重與實踐結合

培訓工作應該與實踐充分結合，例如在進行理論講授后，應該帶領員工進入操作車間或者模擬車間，進行具體實踐操作，避免經過培訓后成為理論上的高手，實踐上的矮人。

4.4提升培訓評估多樣性

最后火力發電廠應該注重提升班組培訓評估的多樣性，例如可以對培訓內容、培訓教師、培訓場地以及培訓方法等進行評估，并將評估結果與相應責任人的績效進行掛鉤，一方面能夠從根本上提升培訓的效果，另一方面能夠為日后更多的培訓奠定基礎、提供借鑒。

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“創建學習型班組，爭做知識型員工，打造行業排頭兵”是中國石油撫順石化公司合成洗滌劑廠BOPP二車間工藝丙班全體班組成員在開展“五型”班組，即“王海式”班組的創建活動實踐中的經驗總結。“創建學習型班組，爭做知識型員工，打造行業排頭兵”用極其精煉和非常簡單的語言，高度概括了企業現代班組的定位、方向、目標及實現定位、方向、目標所采取的有效方法、途徑和具體措施，是企業現代班組建設的本質和核心。在開展的“五型”班組，即“王海式”班組的創建活動中，工藝丙班的班組成員牢牢抓住創建活動的最核心、最本質的內容，深入研究和探索企業在新形勢下，如何才能“創建學習型班組，爭做知識型員工，打造行業排頭兵”的具體方法和有效途徑，經過不斷的實踐和歸納總結提煉，推介出一套新的方法，即“3435”班組培訓激勵法。其具體的形式和內容可概括為以下幾方面，即：

“三講、四爭、三在崗、五個一”，簡稱“3435”班組培訓激烈法。其具體內容可劃分為以下幾點：

1.“三講”的形式和內容

一講企業員工的素質意識和班組的整體意識；二講企業員工無私奉獻和愛崗敬業精神；三講企業員工求真務實和創新發展的思想理念。

2.“四爭”的形式和內容

一爭當崗位操作的技術能手；二爭當裝置設備的維護能手；三爭當節能創效的節約能手；四爭當技術創新的改革能手。

3.“三在崗”的形式和內容

一在崗是班組的成員所有的學習內容，必須在自己的崗位上完成；二在崗是班組的成員所有的技術技能培訓科目，必須在自己的崗位上展開；三在崗是班組的成員所有培訓效果，最終必須在自己的崗位上體現。

4.“五個一”的形式和內容

即一日一題，天天學；一周一講，不重樣；一月一考，見結果；一季一賽，動真格；一年一評，見成效。

這種“培訓技術不離廠、訓練技能不離崗”的班組培訓激勵法，在較短的時間內就取得明顯的成效。班組生產的產品達到了1.02噸/噸，班組生產的產品綜合能耗達到了355千克標油/噸；產品的合格率達到了100%；產品的優級品率達到了98.99%。班組的安全技術工藝、生產操作、勞動紀律等十項班組管理的考核指標一下子居于行業中同類班組之首。

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【關鍵詞】神華準格爾能源有限責任公司；班組建設；管理；五型班組；三步匯報法

1、概述

神華準格爾能源有限責任公司（以下簡稱準能公司）是集煤炭開采、循環經濟、發電及鐵路運輸為一體的大型煤炭綜合能源企業，隨著準能公司各項生產任務的逐年增加，產業鏈的逐年延伸，公司班組建設管理工作扎實推進。準能公司現有班組985個，班組職工人數13608人，班組長1136名，其中一級班組（50人以上）38個，二級班組（30-49人）83人，三級班組（10-29人）373個，四級班組（10人以下）492個，廣泛分布于公司23個直屬單位。

準能公司以安全高效完成各項生產經營任務為目標，確定班組管理工作重點，按照《神華集團公司關于加強區隊班組建設的指導意見》精神，緊緊圍繞安全有保障、現場要文明、技術要創新、成本要下降、班組要團結的“五型班組”基本要求，不斷豐富班組建設內容，深入開展“五型班組”創建活動，全面推廣班組長“三步”匯報法，公司各級班組長管理能力明顯提高，員工綜合素質明顯增強，班組管理水平明顯提升，基礎作用明顯發揮，為準能公司各項目標任務的完成奠定了堅實的基礎，提供了堅強的保障。

2、班組建設管理工作

準能公司班組建設管理工作基礎扎實，日常工作機制規范，管理制度健全，班組設置合理，班組長選拔公開、公平和公正，班組內業資料精簡，實用，班組民主管理氛圍濃厚，班組文化各具特色，班組內部人際和諧。準能公司班組建設管理工作歸納如下：

2.1加強組織領導，完善管理制度，夯實班組基礎工作

根據《神華集團公司關于加強區隊班組建設的指導意見》精神，準能公司建立和健全班組建設長效管理機制，進一步突出黨委在班組建設管理工作上的領導地位，明確相關領導和部門職責，即企業管理部牽頭具體抓，黨委工作部、安監局、工會、人力資源部等部門指導協調，密切配合。具體工作中，各直屬單位形成了適合本單位的班組管理組織結構，形成了比較成熟的班組建設管理模式。推行單位抓車間（段隊）、車間抓班組、班組抓職工的三級管理方式。

沒有完善的規章制度就沒有規范的班組管理。準能公司始終堅持通過制度創新來引領班組建設，結合每年的工作重點，定期對班組管理制度進行補充完善，為全年的班組建設管理工作指明方向。各直屬單位根據各自工作特點，完善了本單位、車間（段隊）、班組三級班組建設管理制度，如《班組考核辦法》、《班組現場管理制度》、《班組安全管理制度》、《班前、后會制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班組節能降耗制度》等制度，呈現出公司班組建設立體式的管理體系。

準能公司各級班組分布范圍廣，數量多，工作內容各不相同。各單位針對實際，從班前會，班組工作匯報，班組工作記錄方面入手，逐步完善并不斷改進班組管理制度，班組設置劃分，班組長選拔和班組信息收集等基礎工作，形成了各具特色的班組日常工作機制，班組基礎工作更加全面、扎實有深度。如矸電公司利用信息化系統管理班組，將班組制度，班組信息，班組工作標準和班組分配任務等工作內容納入到信息系統中管理，充分發揮現代信息工具的高效性，準確性。

2.2拓寬培訓渠道，注重工作實效，加強班組培訓力度

班組是企業發展的基石，是職工實現價值的基本場所，是職工學習業務技能、展示聰明才智的舞臺。準能公司把完成各項生產經營任務與促進職工的自身素質提升有效結合，實現職工與企業共同發展。公司經常性地開展班組專項培訓，拜師學藝，崗位練兵，技能比武等活動，培養了職工學習創新的能力，解決問題的能力，展示自我的能力和溝通協作的能力。

黑岱溝露天煤礦建立的涉及全礦20多個工種的理論及實際操作試題庫成為公司技能競賽的標準試題庫，還有大準鐵路的職工教育培訓基地，選煤廠建立的典型事故案例分析，設備維修中心建立的英語學習角等。

班組長在班組工作中發揮著至關重要的作用。準能公司始終把班組長擺在人力資源管理的重點層面，拓寬培訓渠道，加大培訓力度，提升班組長的思想文化素質及綜合業務技能、溝通協調能力和班組管理水平。準能公司每年分期分批對班組長進行輪訓，進行有針對性的實戰培訓。為了推動“安全生產月”活動深入開展，公司組織各單位分批次觀看《金牌班長》，并以召開座談會，撰寫觀后感等形式，教育班組長結合本職工作，認真找差距，不斷提升自身素質和工作能力。各單位還購置了《白國周班組管理法》、《卓越管理》等學習書籍。

2.3加強班組考核，嚴格班組考評，促進班組規范管理

準能公司建立健全了班組建設管理辦法，主要包括班組基礎工作、班組生產、班組安全、班組培訓、班組經濟核算、班組長管理、班組民主、班組黨建和文化建設八個方面。各直屬單位同時制定了具有可操作性的考核標準，實現了車間、段隊對班組月考核，礦處級單位每季對班組建設工作綜合考核。

2.4樹立典型，積極引導，創新班組管理方法

準能公司每年組織進行班組經驗交流活動，并表彰優秀班組和班組長。各直屬單位也組織開展班組經驗交流總結會，為基層班組提供互相學習，互相交流的機會。

班組對標是準能公司班組建設管理工作的有益探索和有效途徑。通過與神東煤炭集團、寧煤集團進行對標，從班組安全、技術創新、民主管理等方面比較異同，對比差距，形成對標工作總結，指導班組建設工作。

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關鍵詞：工人先鋒號；自動自發

自主管理是物業服務企業在管理實踐中探索的一種有效的管理方法，它對提升我們企業管理水平，實現人企共同增值有著重要的意義。如何借助自主管理這個平臺，將自主式“五型”班組與“工人先鋒號”的創建有效地相結合起來，提升班組基礎管理，實現職工由“要”到“我要干”、“要我安全”到“我要安全”的逐漸轉變，使“工人先鋒號”創建實現自動自發，是我們在創建“工人先鋒號”活動中應該思考的問題。結合山東能源新礦集團泰興物業公司開展創建自主管理式工人先鋒號的經驗，筆者認為應從以下幾方面做起：

一、創建工人先鋒號的基礎——構建自主培訓體系

職工素質的高低，關系著一個企業的成敗。在開展“工人先鋒號”創建中，我們首先要從提高職工的素質入手，有效利用思想教育、親情管理等各種方式將職工的思想統一起來，通過各種培訓引導職工牢固樹立改革意識、進取意識、競爭意識和自我成才意識，通過建立健全以基層區隊自主培訓為主的培訓體系，逐步形成“學習工作化、工作學習化”的濃厚氛圍。

一是因人制宜。公司制定出臺職工“自主培訓”相關規定，在班組培訓中，要求每個班組根據每個人的具體情況制定詳細的培訓計劃。比如說，一個員工的理論水平較高，實際操作水平欠缺，那么制定培訓計劃時，就要加大實際操作、事故處理等方面的內容，使這位員工的整體素質大幅提高；在培訓計劃上要體現出具體培訓對象、培訓內容、培訓時間、培訓目標，也就是班組培訓本著缺什么補什么。這樣對于一個班組來說，每個人都可以取長補短，在提高個人素質的同時，也就提高了班組的整體水平。

二是因崗而動。公司根據班組人員和工作內容的變化 ，制定相應的培訓內容使培訓工作更有利于員工實際能力的提高，及時彌補因崗位變動而帶來的知識的不足。在現場進行一些針對性的考問講解、事故預想，使員工在工作的同時能力得到提高。同時組織一些小型技術練兵比賽，如：電梯操作、供暖運行、水電暖維修、餐飲服務等多各個工種的崗位練兵、物業服務技能大賽、安康杯勞動競賽等技術比武活動，鼓勵和激勵員工進行自主自發向上的學習，在班組內形成比學趕幫超的氛圍。

三是因效而動。在職工中可以實行“以考促培、考培結合”的制度，將“培訓——鍛煉——考核——使用”實行一體化管理，形成了一個有利于激勵企業職工參加培訓學習的動力機制，使培訓達到制度化、規范化。我們可以將班組自主管理中成效評估運用到其中，對員工每季度進行理論知識和業務技能測試，拿本季度的成績與上季度相比，看有沒有明顯提高。對班組培訓的效果評價，由單位通過各班組對接受培訓前后的工作態度、熟練程度、工作成果、考核經濟指標完成的情況進行間接評估。對各單位培訓的效果評價，由自主培訓領導小組進行評估。并將實施培訓的效果與職工工資相掛鉤，對完成自主培訓任務較好、素質提升較快的職工，給予適當的獎勵，自主培訓效果不好的職工，進行相應的收入減值。

二、創建工人先鋒號的保障——構建自主考核體系

企業要快速健康和諧的發展，必須有系統、科學的管理體系和評價考核體系，考核體系是否公平、公正，又直接決定著職工的切身利益。將日常工作責任落實到每一個崗位、每一個人，各個環節的責任都清晰明確、各個制度都公平合理的做法，使“責任”與“利益”得到了統一，可以有效提高班組職工的責任意識和風險意識。

一是建立幫扶體系。公司在各服務單位建立以班組長為主導的班組監督管理檢查考核幫扶主體。檢查幫扶成員由有業務技術能力的人員擔任，對每個崗位的操作過程和維護檢修、崗位的質量標準和服務水平、崗位的業務保安履行狀況，及時進行動態的檢查督導幫扶，并將檢查結果與工資直接掛鉤。

二是建立考核體系。為確保考核的公平、公正，在班組內部可建立了三級閉環考核體系，即班組長每天考核各包片責任人，各包片責任人每天監督員工，員工季度評議班組長的閉環考核。在班組內部形成一個公平、公正的閉環管理體系。

三是建立整改體系。公司工會不定期及時進行檢查和指導，了解存在的問題和困難，對查出的問題要相應的總結不足，制訂措施，并及時進行整改。對于考核結果，通過會議及文件形式進行通報，并兌現獎懲。

三、創建工人先鋒號的動力——構建自主激勵體系

為充分調動職工的積極性和創造性，使員工對企業產生認同感，自覺與企業形成同甘苦、共命運的共同體，從而凝聚人心，推動每一個員工產生良好的自我約束、自我激勵行為，公司結合物業服務實際，構建出比較完善的班組激勵機制體系。

一是目標激勵。公司實施了全員考核，從經理層到班組員工制定切合實際的工作目標，通過目標的制定，按項目分解，責任到人。同時，可根據工種的不同，制定出各工種的考核標準，將標準量化到人。這種方法不僅使職工認識形勢，明確各自責任，而且能夠看到班組奮斗的方向和完成目標后獲得的自身利益。這樣既增強職工的集體意識，又能增強班組職工工作的責任感。

二是待遇激勵。利益引領是實現職工自動自發的關鍵機制。為了激發職工的工作積極性，每月可從工資總額中提取定量基金對評選出的“金牌班組”、優秀班組長進行獎勵，各班組對班組成員實行動態標準化考核獎勵機制，職工在工作過程中，行為達標、質量達標與當天的工分分配直接掛鉤，進行獎罰。

三是競爭激勵。對于職工每進言一次有助于安全生產經營等的合理化建議，以及工作過程中有創新、能節約的職工，根據貢獻大小給予不同標準的獎勵。在材料節約方面，可將指標落實到了各單位、各班組，節獎超罰。只有將指標和個人利益掛鉤，職工們在材料的領取和使用過程中就會自覺的嚴格把關。

四是典型激勵。在創建活動中，泰興物業公司以開展創先爭優活動為依托，對涌現出來的優秀區隊、優秀班組、優秀員工進行獎勵。通過選樹典型，使大家感到先進就在身邊，學有榜樣，趕有方向，使職工在心理上產生認同感，激勵大家不斷進取，從我做起。

四、創建工人先鋒號的核心——構建自主和諧體系

在工作管理上，泰興物業公司通過更多地體現以人為本的思想，不斷增強班組的凝聚力和和諧力。

一是構建人事關系和諧。在創建工人先鋒號過程中，泰興物業始終注重班子成員和職工之間的和諧。職工家里辦婚喪事，班子成員親自上門關心；職工生病住院，班子成員去看望；職工家庭生活方面的困難，積極幫助解決。同時，建立健全職工家庭檔案，組織青年志愿者進行“一助一”服務，開展“每日互送一句暖心話”等活動，每天班組成員之間互相說一句關心問候的話語，如：“祝你今天工作愉快”、“注意安全”等，簡單的問候，讓職工感受到企業大家庭的溫暖。

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關鍵詞：班組管理 問題 應對方案

班組是企業組織生產經營活動的基本單位，企業的各種生產全部要靠班組來執行，是一個企業生存、發展的基礎環節。經過日常工作的接觸，筆者發現班組管理有以下幾方面亟待解決的共性問題。

一、工作有計劃而無檢查、落實

有一些領導或班組長，工作中制定的計劃非常詳盡，但工作計劃制定（布置工作）后就了事，不管工作有沒有完成、完成的情況如何都不去檢查落實。對此，可根據企業管理的基本方式“PDCA”進行控制，一個工作一旦策劃好后要嚴格按照計劃、執行、檢查、處理（PDCA）的步驟進行，必要時可借助一些管理軟件進行管理。

二、班組安全活動流于形式，可操作性差

企業的生產發生在班組，如果班組不能正常開展安全活動，或安全活動只是一味地學習文件，班組的安全就得不到保障，企業的安全就無從談起。對此，可采取如下解決方式：

1.有選擇性地學習安全文件。安全文件學習要把握好尺度，盡量學習一些上級下發的實際案例。不要一味地用宣讀方式學習，可通過視頻等方式播放一些案例。學習后可讓學習人員結合自己的工作崗位談談體會及應吸取的教訓，這樣效果會更好。

2.要讓員工參與其中發現問題。企業每年都要進行若干次安全大檢查，可讓每位員工針對管轄設備制定自己的安全大檢查計劃書，然后自己找搭檔進行安全大檢查，這樣發現的問題會更加全面，對檢查的結果進行匯總、分析，共同制定解決方案。這樣會調動每位員工的參與熱情，同時也能對每位員工專業技術方面起到促進作用。

3.安全活動多進行可操作性強的內容。有條件的情況下可進行如緊急救護、安全防護用品的使用方法、安全工器具的使用、消防等實際操作安全活動，這樣就能夠提高人員參與的積極性。

三、班組培訓工作與實際脫節

1.培訓層次不分。一個班組人員結構復雜，學歷參差不齊，工作經驗不同，已掌握技術的人員就不愿在統一培訓中認真地接受培訓，同時還影響到其他員工的培訓情緒，培訓效果大大降低。所以在培訓中要根據員工的實際情況制定分層次的培訓計劃，使不同的員工在培訓中各取所需。

2.講課內容陳舊。一些班組制定的培訓內容陳舊，與實際工作相差較遠，適用性差，員工學習熱情不高。因此，在制定培訓計劃時要切合工作實際，緊密聯系現場設備，同時制訂好培訓計劃后要經過部門技術專工審核。

3.技術人員保守，技術封鎖嚴重。一些技術人員對掌握的技術及技術資料不輕易傳授給其他員工，其他員工對設備的相關技術及資料掌握甚少，工作起無從下手。針對這一情況，應定期進行技術資料更新及移交，對技術資料進行統一管理，尤其是新設備安裝調試的原始資料及設備的隨機資料，更要建立詳細的移交目錄，防止資料被一人壟斷，造成技術封鎖，給工作帶來不便，同時統一管理也便于其他員工借閱。

4.員工自主學習熱情不足。目前一線班組80后、90后占據一大部分，這些員工缺乏自主學習的熱情，要人逼著學，造成班組日常管理及維護工作非常被動。這就要求管理人員建立一套員工培訓激勵和考核機制，視員工的培訓結果進行相應的獎勵、考核，一般以獎勵為主，考核為輔，以循序漸進的方式逐步提高專業技術水平。

四、人員配置問題

班組管理人員安排工作時要考慮以下幾方面的問題，以求合理搭配人員。

1.一項工作需要幾個人同時參與時要考慮人員搭配問題。要分工作能力強、弱，技術水平高低以及勞動強度大小等，依據不同的工作進行不同的搭配，以達到效率最高、效益最大化，盡量避免窩工、有勁使不上等現象。

2.設備維護班組宜采用設備專職制方式進行日常的設備維護工作。這就要求管理人員安排設備專職人員時要考慮個人能力的問題，有的人安排給專職設備即使以前沒有維護過也能通過學習將設備維護好；有的人能力有限，而管理人員器重他，安排給他專職設備，但他也維護不了，對他自己也是受累，不如給他一些其他力所能及的工作。

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（一）以完備適用為原則加強班組制度建設

1.推行制度清單，規范基本制度和自選制度。

為兼顧制度建設的統一性和靈活性，推行班組制度清單制，區分“必選項”和“可選項”。將班務分工管理細則、班組臺帳分工管理、班組經濟責任制考核細則、班組文明生產考評規定、班組獎金分配方案、班組設備責任劃分、班組學習培訓管理細則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設為班組自選制度。

2.強化重點突破，構建優績優效的動力機制。

班組制度體系的核心是調動人員積極性、提升班組執行力，因此要把建設“績效考評－獎金分配－評優評先”掛鉤的“動力”機制作為重點，發揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點、逐步推開的方式，著力探索和建設班員議事、評優評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關系班組建設和員工利益的重點事項決策執行方面應充分發揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發揮班組“二次分配”調節職能，對班員崗位績效每月進行量化，如檢修工時制，運行職工績效要量化到操作任務完成量、缺陷發現數量、小指標完成情況等，把班員在班組管理中承擔的工作也量化到績效考評中，切實實現按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設計上減少員工職業倦怠，發揮工作潛能；在評先評優方面，要建立與績效考評、經濟責任掛鉤的評先評優機制，規避以往部分班組先進輪流當等弊端，改進民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據、獎有實據”，切實讓責任心強、績效突出、作風優良的員工評為先進，讓先進實至名歸，評先評優不流于形式。

3.狠抓制度執行，推進制度文化建設。

好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關鍵是看執行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應將班組制度執行情況納入班組升級考評體系，同時還要對班組制度是否體現安全、節能、環保、文明、創新、崇學、和諧、人本、民主等文化理念進行評定。

（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳

基層班組認為當前企業各類檢查學習的臺帳太多太繁瑣。班組安全學習、政治學習等還通過傳統的中心發言形式，已不能被身處互聯網自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實效性、真實性是體現管理功能有效性的關鍵。組織職能部門應當梳理臺帳、分清責任主次，各類計劃、總結要盡可能合并，對一些形式大于內容的文件要堅決取消，為班組管理減負。

（三）以分層培訓為抓手，推進班組培訓工作

人是企業第一資源，人才是企業核心競爭力。只有把班組培訓抓細抓實，班組學習力不斷增強，班組人員素質才能持續提升，企業培訓工作也才能真正落實到崗、落實到人。對班組人員技能水平、能勝任業務的范圍進行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤；將導師帶徒、內訓授課、技術比武成績計入個人績效、工作量。培訓工作要充分調動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內部培訓資源潛力，形成人人事事、時時處處的團隊學習氛圍，將班組學習力轉化成班組生產力。

二、抓龍頭：推進班組長隊伍建設

“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個班組要建設好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強將手下無弱兵”，班組長自身的素質和能力對班組建設水平、班組文化氛圍、隊伍生機活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強班組長隊伍建設。

（一）豐富激勵手段，完善“爭優評先”機制

有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業發展上講，班組長的職業晉升渠道主要是向專工、部門管理人員、中層干部發展。為保持和提高班組長管班組、帶隊伍的長期積極性，提高班組長的責任感和班組長崗位的吸引力，要進一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機制，特別是在建立多元化、常態化、長效化的激勵手段上下功夫。

1.優化班組長選拔。

要細化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區別于其他崗位，適當放寬學歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實效、重能力”作為主要導向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。

2.開展“好班長”評選。

推行“好班長”常態化評選獎勵機制。工會已建立“好班長”考評標準和實施細則，通過實事求是、好中選優推選出群眾公認、業績優秀的“好”班長，豐富班組長的激勵方式，從而有效增強班組長的責任感、激發班組長的工作熱情和創造力，以持續加強班組長隊伍建設、提升班組長綜合素質、增強企業創新發展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機制

班組長不僅要具備較強的職業技術能力，還要具備良好的職業道德素養、管理能力。對班組長的培訓要強化針對性，以學促干、以干促培。

1.開展班組長崗前培訓。

嘉興發電公司有關制度有條款要求進行班組長培訓，但對具體培訓內容、培訓時間、培訓方式沒有詳盡規定，應盡早完善并執行，最好是班組長上崗前進行專業培訓，或者在一定時間內進行培訓，或是對潛在班組長進行提前培訓。

2.加強班組長動態培訓。

隨著時代的變化、管理理念的創新、技術的進步，要為班組長提供適當的外出參觀、交流、培訓的機會，不斷更新、豐富自身能力，優化管理水平。

3.開展班組長崗位交流。

由于專業的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業特長而強調管理能力。要實行班組長定期“輪崗”機制，促進班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養方面的積極性，避免班組對班組長業務能力的依賴性，規避班組“后繼乏人”的情況；同時也帶動對副班長、班組技術員的培養，通過“壓任務”促提高。

（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機制

提高班組長的職業成就感和崗位價值，關鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”。考慮讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓工作、安全監督工作，包括做班組建設考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業發展的“后顧之憂”，明確班組長的職業前景，讓班組長在職業生涯后期實現平穩“轉型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽感；二是充分發揮班組長的經驗優勢，讓班組長的隱性知識為企業所用，這也是企業知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發揮才干的機會，讓班組長隊伍年輕化，提高班組長隊伍的生機活力。通過以上做法讓優秀班組長政治上受優待、經濟上得實惠、精神上有奔頭。

三、抓內化：推進班組文化建設

推進班組管理提升，必須進一步發揮班組文化建設“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進一步提高班員對班組集體的認同感、歸屬感，全面發揮班員的創造力和積極性，推進“閃光”企業文化落地，深化文化強企，促進班組軟硬實力的同步發展。

（一）理念提煉，讓班組文化符號化

班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進行再提煉、再完善，突出“個性”，體現班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵班組成員自覺地向著所認同的目標奮進，這將是班組健康發展、和諧發展的力量源泉，促進班組各項工作的開展。

（二）硬件入手，讓班組文化可視化

1.提升班組形象。

對班組休息室、更衣室等進行形象布置，統一班組定置，優化辦公家具、“職工小家”布置，結合企業VIS視覺形象系統開展設計和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環境。

2.推進文化上墻。

經過不斷的探索和實踐，相當部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設上墻工作采用更加先進的工藝、創意，進一步細化、美化、優化，達到強化班組職工的學習認知，通過入眼入腦入心，發揮班組文化的潛移默化作用。

（三）典型引領，讓班組文化人格化

先進典型是企業和班組文化的具體體現，通過選樹典型，強化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚平凡、激勵進取的精神激勵意義。各級工會組織要主導在部門和班組設立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進事跡，做好先進“亮化”工作，提高先進員工的榮譽感、自豪感，促進員工比學趕超，在業績考評的基礎上，定期對績效優秀、表現突出的員工事跡進行展示，讓明星“亮”起來，強化精神激勵。

（四）豐富活動，讓班組文化親和化

開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業精神文明建設的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創新、點面結合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結合，促進團隊協助，強化人文關愛，緩釋員工壓力，促進員工身心健康。

四、抓創新：完善班組建設管理模式

（一）完善班組建設領導體系，從上至下落實責任

管理工作最重要的是落實任務和責任，最終都要落實到基層班組。因此認識上要到位，班組建設不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設領導小組和工作組，專業部門協同配合，形成整體合力，建立起“公司領導、工會牽頭、部門負責、班組參與”的班組建設格局；明確科室職能部門、生產專業部門、分場、班組在班組建設中的職責。針對以往對班組建設的評價側重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責。有針對性地修訂標準，把部門班組建設成績和部門業績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設領導體系的同時，要設置班組建設專業工作組，制定工作組的工作細則、標準。讓考評組更有針對性的指導班組建設，切實把班組建設融入專業管理和日常工作，形成整體合力。

（二）建立科學的考評體系

篇(7)

(一) 、知識管理

2015年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

(1)、2015年集團知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團職能部門)，黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、2015年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

2015年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

(1)、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號(全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”(KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發現很多員工對6S推進有抵觸情緒，認為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴重。”這種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產部門員工認為與優秀無緣，索性放棄。針對這種情況，2015年公司調整考核思路，引導員工“有做必有果”，班組培訓、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結果作為考核依據的形式，讓員工正真認識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查;

按照2015年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作;生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”;班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗(藍旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2010年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2015年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進一步完善審批流程。

(4)、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

(1)、持續開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

(1)、員工照片維護;