序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇資金預算管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

全面預算包含了業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預算目標之前，首先應該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行科學的分析和預測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標的基礎上進行中長期預算，確定年度預算目標，通過制定運行完整的預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。搭建預算管理體系，應先明確三個關鍵因素：組織構架、預算科目和計劃周期。完整的預算管理體系應包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預算管理模式

（一）基于生命周期的預算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預算規(guī)劃時，應要求項目編制資金總預算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)增長期的風險主要來自于產(chǎn)品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務風險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎上，編制月度業(yè)務預算及資金預算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風險主要來自持續(xù)經(jīng)營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業(yè)應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業(yè)管理機構的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎上適當調(diào)整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構的費用。

4．衰退期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務風險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執(zhí)行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團業(yè)務關聯(lián)度較強，總部應采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預算管理模式應采用集權化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。集權預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應具有對子公司的預算控制權、投資決策權和資源規(guī)劃權。子公司只具備預算執(zhí)行權。這種預算管理模式的重點是強調(diào)預算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務與非財務預算管理的統(tǒng)一。

2．財務控制型（分權型）企業(yè)集團預算模式財務控制型企業(yè)集團的業(yè)務關聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運作，更關注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標為起點，以預算監(jiān)控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調(diào)預算指標的完成，關注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權，可根據(jù)集團的預算目標編制自身的預算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進行獨立運作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團既關注戰(zhàn)略目標導向和過程控制，又關注預算結果。集團總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標和決定資本分配權，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權和業(yè)績評估權在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結果控制相結合的特征。這種預算管理模式被大部分企業(yè)集團采用。

三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題

（一）將資金管理體系與預算管理相結合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業(yè)應收賬款的周轉速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預算管理相結合，降低采購成本

集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優(yōu)勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。

（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執(zhí)行納入績效考核目標，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

（四）將企業(yè)信息化建設與預算管理相結合，提高預算管理效率

篇(2)

論文關鍵詞：ERP，企業(yè)，預算

一、企業(yè)預算管理

從計劃經(jīng)濟時代的生產(chǎn)技術財務計劃開始，企業(yè)的預算管理模式至今已經(jīng)歷了三次重要的轉變．即：生產(chǎn)

（一）生產(chǎn)技術財務

生產(chǎn)技術財務計劃階段的核心是生產(chǎn)計劃。技術計劃是對生產(chǎn)計劃的保證，而財務計劃是主產(chǎn)計劃的附屬品，生產(chǎn)和技術計劃確定以后，產(chǎn)品、材料和人力的價格和數(shù)量也是

（二）目標利潤—目標

在這一管理階段，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部單位的經(jīng)營狀況，核定其收入、費用等指標，確定經(jīng)營目標利潤。在計劃期開始之前簽訂經(jīng)濟責任狀，到年終時，若管理責任人所負責的企業(yè)完成了責任書中明確的利潤和成本指標，企業(yè)給予適當?shù)莫剟?；反之，將針對未?/p>

（三）初步全面預算

近年來，全面預算管理開始在我國企業(yè)中得到推廣，預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，預算管理關注的重點也從經(jīng)營

二、當前預算管理中

（一）預算編制過程中信息不集成，不能方便地存儲和獲取。一方面由于預算編制的周期較長，預算涉及的內(nèi)容廣、部門多、預算指標之間的鉤稽關系復雜，致使預算編制工作往往被簡化為一種在過去基礎上的外推和追加的過程，常常要花費大量的人力、物力和時間；另一方面無法將歷史

（二）缺乏 IT 環(huán)境的支持，預算執(zhí)行和實時控制難度更大，當經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時，企業(yè)不能得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，無法按照各部門、各個崗位、乃至個人的具體預算標準進行實

（三）對于預算的事后分析，一方面是收集信息費時費力，不僅需要編制許多分析報表，而且需要進行大量計算才

（四）預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核是薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)督和考核管理手段還不先進，管理制度不完善，對預

三、預算管理與ERP系統(tǒng)的

ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)，是建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。ERP的基本思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一個緊密聯(lián)接的供應鏈

（一）以財務為核心的預算管理是ERP中重要組成部分。首先，企業(yè)的主要目標是盈利，為達到這個目標需要通過預算分門別類、有層次地表達，包括銷售、生產(chǎn)、成本、費用、收入和利潤等，這些企業(yè)的總目標，通過預算被分解成企業(yè)內(nèi)部各部門的具體目標，體現(xiàn)在ERP上就是“事先計劃”；其次，計劃一經(jīng)確定，就進入了實施階段，管理上的重心轉入控制，即設法使經(jīng)濟活

（二） ERP系統(tǒng)的基本框架與預算管理很相似。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的基本流程聯(lián)結在一起，各種資料通過會計、制造或材料管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以自動記錄、執(zhí)行計劃并產(chǎn)生報表財務管理論文，使企業(yè)能及時掌握內(nèi)部資源運轉的信息。ERP系統(tǒng)對于企業(yè)內(nèi)部的信息能有效地即時整合，通過延伸的升級系統(tǒng)，可以聯(lián)結

四、預算管理與ERP系統(tǒng)

（一）實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務、預算、會計控制與計算機的有機融合。在企業(yè)管理過程中，各項經(jīng)濟收支及資源耗費業(yè)務是企業(yè)經(jīng)營財務管理的主要對象，預算是各項經(jīng)濟業(yè)務在執(zhí)行過程中所追求的目標導向，會計通過對經(jīng)濟業(yè)務事中、事后的核算反映以及與預算目標的比較分析，發(fā)揮會計信息對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的間接監(jiān)控作用。因此，具體經(jīng)濟業(yè)務、預算、會計控制成為企業(yè)管理的三個重要環(huán)節(jié)。在目前的管理工作中，由于信息流轉的時滯、管理執(zhí)行人員觀念的分歧等原因使得各職能部門在預算控制、業(yè)務執(zhí)行和會計核算這三個環(huán)節(jié)很難協(xié)調(diào)一致。例如，預算編制嚴重滯后，在經(jīng)濟業(yè)

（二）使預算管理作為企業(yè)基本管理制度得到真正實現(xiàn)。通過預算管理與ERP系統(tǒng)的融合，使得預算管理不再簡單是企業(yè)經(jīng)營的目標，而成為整個經(jīng)營管理活動的起點，是企業(yè)所有經(jīng)營活動的導向。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，預算成為整個企業(yè)管理活動的起點。沒有充足的預算余額，相關業(yè)務在申請環(huán)節(jié)即不可以獲準通過，相應的管理行為也不會發(fā)生；其次，預算己成為引導、控制企業(yè)經(jīng)營活動全過程的標準。為了將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在具體執(zhí)行的層面上加以落實，將預算分別分為中長期、年度和月度預算，使得企業(yè)各項經(jīng)濟活動都能夠緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展

（三）企業(yè)內(nèi)部控制功能“自動”實現(xiàn)。對企業(yè)經(jīng)營活動實施有效的內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的基本要求，而日常的內(nèi)部控制工作只集中在財務部門是遠遠不夠的，這種事后控制只會加大財務部門的壓力，不僅難以實現(xiàn)業(yè)務控制的目標，而且還人為地給企業(yè)財務上作帶來很多矛盾，導致財務管理工作困難重重。企業(yè)業(yè)務目標的達成有賴于以下三個內(nèi)控層次的貫徹落實：第一，以條文形式規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務及會計處理的制度、目標、職責分工和各種行為規(guī)范，它構成對業(yè)務的制度控制層次；第二，建立操作性強的經(jīng)濟業(yè)務及會計處理的辦事程序，對業(yè)務的制度控制加以落實，形成程序控制層次；第三，會計人員對各項經(jīng)濟業(yè)務進行審核及處理，它構成了對經(jīng)濟業(yè)務的結果控制層次。實際上，如果前兩個層次的控制能夠切實有效的發(fā)揮作用，會計人員對經(jīng)濟業(yè)務進行監(jiān)控的壓力將大為減輕，內(nèi)部控制的效果也可以得到充分

（四）實現(xiàn)了企業(yè)財務會計和管理會計的統(tǒng)一。如何有效地將財務會計和管理會計加以統(tǒng)一是長期以來困擾企業(yè)的棘手難題，這一問題實際上就是如何有效的實現(xiàn)“單軌制”核算的問題。長期以來，財務會計和管理會計的“雙軌制”運行帶來的巨大的核算工作量，也制約了管理會計作用的層次和范圍。通過預算管理與ERP系統(tǒng)融合這種模式的建立和實施，基本上可以實現(xiàn)“單軌制”核算。首先，預算管理是業(yè)務處理的核心和導向。一方面，企業(yè)的財務核算是以預算為前提，細化分解后的預算項目與明細的會計科目具有相互對應的關系，預算編制的深度和廣度決定了會計核算的深度和廣度。另一方面，在業(yè)務的執(zhí)行過程中，必須有相應的預算才能流轉下去，任何可能的超支必須經(jīng)過預算調(diào)整后才能進行，預算控制將深入到企業(yè)幾乎所有可能的經(jīng)濟業(yè)務，對各責任中心的考核也是依據(jù)對預算執(zhí)行的分析進行的?？傊?，以預算的編制、執(zhí)行和考核為中心，管理會計和財務會計的相關工作都圍繞著它進行，實現(xiàn)了有機的統(tǒng)一。其次，在IT環(huán)境下，原始信息一經(jīng)輸入即可充分共享，使財務會計流程與經(jīng)濟業(yè)務流程形成有機融合，即當一項經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時，由業(yè)務相關部門的員工負責錄入業(yè)務信息，當信息進入系統(tǒng)后，立即存儲在指定的數(shù)據(jù)庫，在業(yè)務流轉的過程中產(chǎn)生的各種執(zhí)行、審批信息以及流轉結束后形成的核算信息也相應地在數(shù)據(jù)庫予以記錄，滿足對外公布信息和內(nèi)部管理相關要求，從而在信息共享方面實現(xiàn)管理會計與財務會計的統(tǒng)一。

的保證。通過企業(yè)財務制度的制定，對企業(yè)的各種業(yè)務從政策法規(guī)、權限金額、標準流程、部門職責等方面進行了規(guī)范，并且將這些規(guī)定固化在軟件程序中，解決了制度控制的問題核心期刊目錄。對于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務，它們要受到預算的事前控制，在業(yè)務執(zhí)行的過程中，申請的業(yè)務若超出預算，業(yè)務就無法繼續(xù)流轉，而立即被駁回；預算的調(diào)整也決不再是領導者同意即可，而要經(jīng)歷嚴格的預算調(diào)整程序，多級審核批準后才能實施；各項業(yè)務要依據(jù)權限金額，經(jīng)主辦部門、會辦部門、總會計師或分管副經(jīng)理、經(jīng)理和財務部門的審核審批，絕對不可能跳越任何一個環(huán)節(jié)，從而可以避免越權處理情況的發(fā)生，解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經(jīng)過一段時間實施后，企業(yè)各部門的工作人員自然會樹立起嚴格的內(nèi)部控制觀念，會自覺地提高自身對企業(yè)的管理工作包括內(nèi)部控制的認識，這反過來又會促進內(nèi)部控制的有效實施。

開，此外，在具體業(yè)務執(zhí)行過程中，每一業(yè)務環(huán)節(jié)都要受到預算信息的引導和制約，它成為經(jīng)濟業(yè)務能否順利流轉的重要標準；最后，預算的編制、執(zhí)行和考評成為協(xié)調(diào)企業(yè)各方關系的重要手段。整個預算管理過程是涉及企業(yè)各部門、各項具體業(yè)務的全面管理過程，它使得企業(yè)各部門職能協(xié)調(diào)行使，企業(yè)內(nèi)部各種正式和非正式關系的有機統(tǒng)一、合理作用，減少了因各部門工作不協(xié)調(diào)給企業(yè)帶來的效益損失。綜上所述，預算己不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業(yè)管理的一項基本制度，在管理流程再造和組織關系調(diào)整等方面發(fā)揮著積極的主導作用。

務核算時預算才能編制出來，完全喪失了預算事前控制的作用；而會計核算只是經(jīng)濟業(yè)務執(zhí)行結果的反映財務管理論文，信息流轉的空間障礙削弱了會計信息的監(jiān)控作用。強化管理功能的一個重要標志，就是有效地協(xié)調(diào)這三個環(huán)節(jié)的職能活動，通過預算管理與ERP系統(tǒng)的融合不僅能有效協(xié)調(diào)業(yè)務、預算、會計三大職能，而且把這三大職能有機地整合于計算機軟件系統(tǒng)中，成為具有互相配合、協(xié)調(diào)和組織功能的新型管理模式。概而言之，兩者的融合將預算、具體經(jīng)濟業(yè)務、會計核算這三者有機地融合在了計算機系統(tǒng)中，利用計算機網(wǎng)絡技術將各職能部門整合為一體，實現(xiàn)信息的充分共享。

的融合優(yōu)勢

外部信息，使企業(yè)內(nèi)外部信息相互調(diào)節(jié)，達到資源共享、信息及時的整合效益。相比而言，ERP系統(tǒng)不僅用于預算的編制過程，同時也將每日運營資源予以及時匯總整理，使管理者可以隨時掌握企業(yè)的營運狀況，以便于擬定適應競爭發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭力。

動按計劃進行。ERP能在“事中”實時監(jiān)控整個過程?？刂七^程包括經(jīng)濟活動狀態(tài)的計量、實際狀態(tài)和標準的比較，以及兩者差異的確定和分析，采取措施調(diào)整經(jīng)濟活動等。預算是控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和衡量其合理性的標準。當實際狀態(tài)和預算有了較大差異時，要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預算執(zhí)行情況的分析結果可以作為業(yè)績考核的依據(jù)。

，它的最大特點在于充分利用現(xiàn)代的計算機技術，消除了企業(yè)原先各種的“信息孤島”，形成了一個集成企業(yè)各種信息資源的，完全以市場為驅動、以主生產(chǎn)計劃為起點的信息系統(tǒng)，其實質(zhì)就是使企業(yè)信息化。

融合基礎

算執(zhí)行情況的監(jiān)督主要是每季度或半年一次的預算執(zhí)行情況分析，預算控制基本上是事后控制。

能得出實際發(fā)生額與預算之間的差異；另一方面是由于數(shù)據(jù)收集的不足會導致分析結果出現(xiàn)較大的差異。

時控制。無法進行預算的及時分析，以便采取相應的調(diào)整措施。存在著信息難以集成與共享，不支持預算跟蹤，協(xié)調(diào)性弱等，難以有效的做到“事中控制”等問題。

資料加總、存取和及時運用，對企業(yè)現(xiàn)有資料進行整合，信息之間是孤立的，難以融合應用，不能有效的對歷史資料交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發(fā)展性，使預算失去原有的實質(zhì)內(nèi)涵。因而無法動態(tài)及時地取得需要的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“事先計劃”的思想。

存在的問題

成果延伸到經(jīng)營過程，對強化企業(yè)管理，確保主要經(jīng)營目標的實現(xiàn)，保證經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高發(fā)揮了重要作用。

管理階段

成的部分相應扣減該單位的工資總額。目標利潤—目標成本管理推動了企業(yè)效益的提高，但還是一種比較粗放的預算管理方式，在具體實施過程中，企業(yè)注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有給予足夠的重視。

成本管理階段

確定的，只要通過財務核算，成本和利潤就可以確定。由于生產(chǎn)經(jīng)營成果與職工沒有直接厲害關系，因此存在成本效益觀念淡薄、經(jīng)濟效益和經(jīng)營效率低下的問題。

計劃管理階段

技術財務計劃模式、目標利潤——目標成本管理模式和目前初具規(guī)模的全面預算管理模式。

模式的演進

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篇(3)

（一）缺少完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。

多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。

酒店的財務人員作為企業(yè)成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。

現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務產(chǎn)品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設置機構。

采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調(diào)查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當?shù)乃健?/p>

（三）制定成本預算，明確對象和內(nèi)容。

成本預算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業(yè)的平均水平，結合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。

（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。

篇(4)

關鍵詞：事業(yè)單位；改革；財務管理。

一、引言

隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，使得部分事業(yè)單位完全推向市場，部分事業(yè)單位由國家賦予了一定的管理社會公共事務的職能。政府新公共財政體系框架的建立，政府經(jīng)濟職能的“市場化”傾向加強，作為完善政府職能的輔助部門———事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了顯著變化，它正從單純的“公益性”向“綜合性”逐漸改變，其市場性也得到進一步加強，其服務對象、服務方法以及取得資金的來源等，與以往相比都發(fā)生了較大的改變。2006年新《企業(yè)會計準則》的頒布進一步完善了與我國國情相適應并與國際慣例相協(xié)調(diào)的企業(yè)會計法規(guī)體系。而我國的事業(yè)單位財務管理，仍然沿用的是上世紀90年代的《事業(yè)單位財務規(guī)則》，財務管理滯后且明顯帶有計劃經(jīng)濟體制的遺留痕跡。財務管理相對單調(diào)與簡單的常規(guī)做法與其實際發(fā)展的復雜性之間產(chǎn)生了較大的矛盾，造成了事業(yè)單位財務管理方面的種種問題。

二、事業(yè)單位改革進程中財務管理存在的問題

1、事業(yè)單位資金來源多渠道，財務管理難度加大。

完全推向市場的事業(yè)單位財務管理，已經(jīng)脫離了事業(yè)單位財務管理的范疇。而尚未被推向市場的事業(yè)單位，仍保留計劃經(jīng)濟時期的痕跡。即，財政低層次的保障，允許事業(yè)單位開展一些收費或者經(jīng)營服務，甚至有些事業(yè)單位成立下屬企業(yè)進行經(jīng)營，以彌補經(jīng)費的不足。這樣使得事業(yè)單位的資金來源更加廣泛，財政撥入資金、事業(yè)收入、經(jīng)營收入、附屬單位上繳收入等多渠道，使得資金管理難度越來越大。

2、國家對事業(yè)單位財務管理實行的是預算績效考核，強調(diào)的是預算管理，從而使得資金使用效益低下。

在計劃經(jīng)濟下，我國的財政是一種大包大攬的財政，政府統(tǒng)攬一切，財政通過直接分配來實現(xiàn)政府目標。事業(yè)單位對于資金的來源與使用缺乏足夠的自主決策權，它只是政府目標的執(zhí)行工具，無需對資金使用產(chǎn)生的效益負責，財務管理相對簡單，主要就是預算編制、預算執(zhí)行和預算監(jiān)督。但是在市場經(jīng)濟條件下，事業(yè)單位作為獨立的法人，擁有更多的資金來源渠道、經(jīng)營收入和有權進行相應的投資，無疑也會參與到市場競爭的過程中，使得事業(yè)單位的財務管理不再局限于預算管理。但是，現(xiàn)行的財務管理體制圍繞的仍然是預算資金的使用，一方面給事業(yè)單位開了創(chuàng)收的口子，另一方面又不能真正按照企業(yè)模式運作，迫使各事業(yè)單位更加注重的是預算執(zhí)行，而非經(jīng)濟效益，很少考慮行政成本，成本核算粗放，也使其很少進行相關的財務決策，導致資金效益顯然低下。

3、財政收支兩條線的改革力度不夠。

事業(yè)單位收支兩條線是改革的必然要求。財政體制改革提出事業(yè)單位實行收支兩條線，部分事業(yè)單位由于在稅收和非稅收入定位不明確，仍有一些單位出現(xiàn)自收自支的現(xiàn)象，事業(yè)單位的部分資金尤其是經(jīng)營性收入游離于財政監(jiān)管之外，非稅收入管理制度尚待進一步完善。

4、資金來源多渠道，綜合預算編制不完善。

由于預算編制是從基層由下而上進行編制，編制上的不科學性使得一些事業(yè)單位人為地將有些經(jīng)營性資金不納入預算管理，游離預算管理之外從而可能引發(fā)小金庫。

5、事業(yè)單位人員經(jīng)費、部分業(yè)務運行。經(jīng)費不足，造成資金使用上的不規(guī)范。

在我國部分事業(yè)單位國家只從政策上給予保障，財政預算經(jīng)費如人員經(jīng)費、部分業(yè)務項目經(jīng)費等是嚴重不足的，從預算的角度上看，得先保證人員經(jīng)費的支出，經(jīng)費的不足，導致資金的濫用，有些單位因沒有或者經(jīng)營性收入不足，從維護穩(wěn)定的角度出發(fā)，用項目經(jīng)費、基本建設經(jīng)費發(fā)放人員津補貼。

6、固定資產(chǎn)管理不規(guī)范。

由于事業(yè)單位未對國有資產(chǎn)進行經(jīng)營性和非經(jīng)營性的有效劃分，事業(yè)單位的經(jīng)營創(chuàng)收正是利用了這部分資源進行科技服務，創(chuàng)造了一定的財富，彌補事業(yè)經(jīng)費的不足。從國有資產(chǎn)的構成來看是不均衡的，資產(chǎn)的購置者、使用和維護者不一致，勢必會造成國有資產(chǎn)的流失，對單位資產(chǎn)的運作以及資產(chǎn)的保值增值情況缺乏有效的監(jiān)督，同時也造成成本費用支出的不合理。HtTp://

7、財務人員的財務管理意識薄弱、財務崗位權責弱化。

計劃經(jīng)濟體制下的職能實現(xiàn)工具弱化了事業(yè)單位財務人員的主動財務管理意識，再加上財務人員素質(zhì)的參差不齊，讓事業(yè)單位的財務管理水平低下，從而使得本應發(fā)揮財務控制和監(jiān)督職能的財務機構基本上作為一個會計核算單位或報賬機構存在。其主要表現(xiàn)有：①財務人員沒有參加重大經(jīng)濟決策的過程；②財務控制流于形式，如一些財務人員僅僅從會計的角度對發(fā)票、報銷單等資金劃撥手續(xù)進行審批，而沒有按照相關合同或文件對支出金額的正確性、合理性進行核對；③財務人員沒有對會計信息進行相關的整理、提煉和加工，有些單位甚至全年都沒有編制過基本的財務報表，其直接后果就是既不能為相關的經(jīng)濟決策提供有用信息，又沒有及時掌握本單位的財務狀況和經(jīng)營情況。

三、對事業(yè)單位改革進程中財務管理的建議

市場經(jīng)濟的實質(zhì)就是在一定規(guī)則約束下的市場主體的相互獨立和產(chǎn)權清晰，在新公共財政與新公共管理主義的改革浪潮中，為了適應與促進市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，服務型政府已經(jīng)成為了政府改革的必然趨勢，這勢必要強化政府在公共事務中的“市場化”地位，讓其與市場經(jīng)濟的發(fā)展更加和諧與融洽。因而，加強自身的“市場化”地位也成為了改善作為完善政府職能而存在的事業(yè)單位的財務管理改革的一個必然趨勢，為了更好的加強事業(yè)單位的“市場化”地位，主要應該從以下幾個方面入手：

（一）繼續(xù)深化事業(yè)單位財務管理體制改革。

計劃經(jīng)濟體制下一刀切的財務管理體制已經(jīng)很難再適應市場經(jīng)濟條件下的事業(yè)單位發(fā)展，我們應該繼續(xù)深化事業(yè)單位的財務管理體制改革，增強其“市場化”地位。

1、繼續(xù)完善事業(yè)單位的分類改革，確定不同的市場主體地位。

事業(yè)單位的存在具有歷史特殊性，在市場經(jīng)濟發(fā)展的改革浪潮中，有加強“市場化”的趨勢。但是，也并不是所有的事業(yè)單位都需要關注其資金使用的經(jīng)濟效益，所以，改革的首要目標是完善事業(yè)單位的分類改革，從而確立相應的財務管理目標。

具體來說，準政府類型和純公益類事業(yè)單位財務管理的主要目標是追求財政資金使用效益的最大化，重點在資金使用上而非其資金盈利性；準公益性事業(yè)單位的目標是追求財政資金和社會資金使用的綜合效益最大化，關注的重點除了資金使用以外還有財政資金與社會資金的保值、增值以及盈利；純經(jīng)營類的事業(yè)單位就應當與市場中的企業(yè)定位一致，追求的財務管理目標是盈利最大化，但其前提條件是其追逐盈利的過程中不能對公共服務和公共事業(yè)產(chǎn)生負的外部效應。

2、引入權責發(fā)生制，增強事業(yè)單位會計信息的財務決策權。

對于準政府類和純公益類的事業(yè)單位，其主要定位還是在于其政府職能的實現(xiàn)，無需關注財政資金的盈利性，需要的相關信息比較少，所以可以仍然適用收付實現(xiàn)制的會計核算；對于純經(jīng)營性的事業(yè)單位而言，企業(yè)的市場地位需要更加全面和相關的會計信息來支持其財務決策的做出，因此應當引入權責發(fā)生制的會計核算體制，增強會計信息的決策有用性；準公益性事業(yè)單位的財務管理目標相對比較復雜，既要考慮財政資金的使用，又要兼顧社會資金的盈利性，單純的用某一單一的會計核算體制都難以滿足其財務要求。所以，相應的解決方法有兩種：①嚴格區(qū)分事業(yè)單位的資金使用途徑，對于公益性的資金使用，沿用收付實現(xiàn)制的會計核算體制，而對于經(jīng)營性資金使用，引入權責發(fā)生制。

②對于難以具體區(qū)分資金使用的，在用收付實現(xiàn)制核算的基礎上，再用權責發(fā)生制核算一遍，從而滿足事業(yè)單位參與市場競爭的信息需求。

（二）進一步完善事業(yè)單位財務管理制度。

事業(yè)單位財務管理應從只注重財政資金的預算編制、預算執(zhí)行和預算監(jiān)督轉到對單位全部資金的來源、使用以及所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益的全過程進行核算和監(jiān)督：

1、加強綜合預算管理。事業(yè)單位預算是根據(jù)各單位職責、工作任務和事業(yè)發(fā)展計劃，編制的年度財務收支計劃，反映單位資金收支、業(yè)務活動和事業(yè)發(fā)展的規(guī)模和方向，是部門預算編制的基礎，也是單位財務工作的基本依據(jù)，所以各單位的預算外收入、經(jīng)營收入也應全部納入預算管理，編制年度綜合預算，全面反映部門及所屬單位預算內(nèi)外資金收支狀況，不得“坐收”、“坐支”。

2、深化和完善事業(yè)單位國庫集中支付系統(tǒng)，運用國庫集中支付系統(tǒng)軟件對財政數(shù)據(jù)進行分析，加強財政與經(jīng)濟聯(lián)系的分析，同時完善和利用各部門的財務軟件系統(tǒng)對預算外、經(jīng)營性資金全面剖析、把握資金的走向，關注資金的使用效率，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，提出對策，提高預、決算分析水平，更好地為領導決策服務。

3、加強事業(yè)單位的資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失。事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門要會同有關部門做好固定資產(chǎn)產(chǎn)權登記、變動和糾紛的調(diào)處，盡可能地將經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)區(qū)分開來，對單位資產(chǎn)的運作以及資產(chǎn)保值增值情況進行有效的審計監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。

（三）加大事業(yè)單位財務信息的透明度，增強對事業(yè)單位財務決策的外部監(jiān)督事業(yè)單位雖然是作為政府職能的輔助部門存在，但是在“理性經(jīng)濟人”的假設前提下，事業(yè)單位與政府之間同樣存在“委托—”關系。事業(yè)單位目標利益函數(shù)和政府的職能目標函數(shù)是存在差異的，在市場化改革的推動下，這種目標差異矛盾就變的更為明顯與尖銳。而缺乏有效的外部監(jiān)督更助長了事業(yè)單位財務“機會主義”行為，從而阻撓了政府職能目標的實現(xiàn)。因此，適當?shù)呢攧展_就像是引入一個有效的外部監(jiān)督，一方面，加強公眾對政府的信心，另一方面也可以約束事業(yè)單位的“機會主義”行為。

（四）強化事業(yè)單位財務人員的財務管理意識，提高財務人員的基本素質(zhì)財務管理體制的完善是改觀事業(yè)單位財務管理狀況的必要前提，但是光有這個前提是遠遠不夠的，財務人員的素質(zhì)高低也起著一個決定性的作用。因而，要加強事業(yè)單位的財務管理水平的另一個重要方面就是加強事業(yè)單位的財務人員財務管理意識和專業(yè)水平。一方面，強化財務人員的財務管理意識，要讓投資風險、籌資成本、資金的時間價值、經(jīng)營收益等基本財務意思深入人心；另一方面，加強對已有財務人員的后續(xù)教育以及新進財務人員的專業(yè)水準把關，提升財務人員的專業(yè)素養(yǎng)。

參考文獻：

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[3]匡艷，淺談行政事業(yè)單位財務公開制度[J]財會通訊，2007（7）：20.

篇(5)

財務管理是現(xiàn)代醫(yī)院構建的決定性因素,是實現(xiàn)醫(yī)院管理科學化的基礎前提。隨著醫(yī)院衛(wèi)生體制改革的不斷深入,醫(yī)療市場的競爭也日趨激烈,醫(yī)院由過去的單純計劃經(jīng)濟正逐步向市場經(jīng)濟過渡,以前靠“財政吃飯”的時代一去不復返,醫(yī)院管理也由過去的“不算賬”朝著“精算賬”轉變,隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善,醫(yī)藥分開核算及醫(yī)療保險制度的實施,醫(yī)院經(jīng)濟活動和經(jīng)濟關系正在發(fā)生著根本的變化,醫(yī)院面臨著越來越激烈的競爭和挑戰(zhàn),醫(yī)院要生存和發(fā)展,必須走內(nèi)涵發(fā)展之路,在管理中找效益,在競爭中求生存,這就要求財務管理工作必須適應新形勢的需求,凸顯其在醫(yī)院管理工作中的核心地位和重要性。醫(yī)院要以優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的服務贏得醫(yī)療市場份額,建立一個標準化和全面的醫(yī)院財務管理工作計劃,具有十分重要的意義。更新理財觀念是市場經(jīng)濟形式下醫(yī)院財務管理成功與否的基礎。

一、首先要加強財務管理職能

參與醫(yī)院經(jīng)營管理,財務管理是醫(yī)院經(jīng)濟工作的核心。醫(yī)院的一切經(jīng)營決策必須以財務預測和詳細的財務分析及醫(yī)院財務會計的核算數(shù)據(jù)作為基礎和依據(jù)。任何經(jīng)營決策實施過程中都離不開合理的財務控制,因此醫(yī)院財務管理必須從核算型向管理核算型轉變,做好這種轉變不是一句空話,要切實地抓好和完善以下三種職能。

（一）財務的參與職能

醫(yī)院的財務管理不能只在辦公室算賬,而應走出去,到醫(yī)院的基層去,注意對醫(yī)院重大經(jīng)濟活動的研究和分析,提高工作的科學性、前瞻性、預測性和可操作性,促進財務工作由核算型向管理型轉變,在項目投資可行性研究階段,要為領導的決策提供效益分析和可行性科學數(shù)據(jù),及時提出建議和修改方案,總結財務管理過程中的經(jīng)驗及教訓。合理安排使用資金,建立醫(yī)院大型項目。設備購置的可行性論證和審批程序,切實保障醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的合法性、合理性和經(jīng)濟性。

（二）財務的控制職能

財務控制是按照一定計劃指標對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行可行性的調(diào)節(jié)、監(jiān)督、檢查、糾正,以確保醫(yī)院財務計劃工作的實現(xiàn)。財務控制是財務管理的一個重要方面和一種手段,貫穿于醫(yī)院經(jīng)濟活動的整個過程,建立健全財務的內(nèi)部控制職能,是保證醫(yī)院資金使用的規(guī)?；?、制度化、合理化的有力保障。

（三）財務的服務職能

現(xiàn)代醫(yī)院財務管理必需改變服務模式,要建立以增強服務意識、提高服務質(zhì)量、強化管理、規(guī)范行為、改進服務、提高服務質(zhì)量為目標的內(nèi)部建設理念,這就要求財務人員主動為病人、職工、領導排憂解難,讓病人滿意、職工滿意、讓領導放心,要處理好財務與各部門的關系,用真心和熱情換取工作的和諧與舒暢,用優(yōu)良的服務做好醫(yī)院財務管理工作。

二、做好內(nèi)部財務預算

建立資金管理體系,通過全面預算,充分考慮貨幣資金的時間價值,實現(xiàn)對資金流量的嚴格控制。實現(xiàn)審批一支筆,嚴控收支兩條線,提高醫(yī)院經(jīng)濟效益,各部門、各渠道的資金收入全部納入財務預算統(tǒng)一管理,統(tǒng)一調(diào)配,統(tǒng)一使用,所有經(jīng)濟實體都要接受財務部門的監(jiān)督檢查,所有資金由財務部門集中收入,調(diào)劑使用,以確保醫(yī)療、藥劑、基建,后勤資金的需求。內(nèi)部財務預算是醫(yī)院對有計劃的經(jīng)濟往來實施財務監(jiān)督的基礎和依據(jù),單位內(nèi)部預算不僅僅是醫(yī)院財務管理工作的具體表現(xiàn)形式,而且在一定程度上也體現(xiàn)了單位對整體工作的安排。正確編制預算和財務預算管理是醫(yī)院進行各項財務活動的前提和依據(jù),是醫(yī)院在年度內(nèi)所要完成的事業(yè)計劃工作任務的貨幣表現(xiàn),是醫(yī)院組織收入和控制支出的依據(jù)。

三、正確預測各項收入

及時了解醫(yī)療市場動態(tài),正確預測各項收入。收入是支出的保證“,量入為出”是預算的基本原則。要想把預算作得科學、準確、切合實際,就要對醫(yī)療市場行情、動態(tài)進行充分的了解、預測。特別是對國家的方針、政策精神要吃透、弄清,正確估計市場形勢,除國家方針政策對醫(yī)院的影響外,市場動態(tài)、行情、過去的經(jīng)驗、醫(yī)院開展的新項目、新技術、設備增加帶來的效益等,都要記入財務預測中,進行預測、分析,盡量把各項收入算準、算細。只有可靠穩(wěn)定的收入來源,才能保證支出的落實,否則,所謂的預算將成為一紙空文,毫無價值,不切實際的預算及預算的失誤會影響醫(yī)院整個經(jīng)濟計劃的落實,因此,高質(zhì)、合理的做好預算,準確預測資金收入,對合理運用、安排有效資金的實施、運用,具有非常重要的意義。

全面了解醫(yī)院工作,盡可能把預算做到項目上,按照醫(yī)院年度工作計劃對一些大項支出做精心安排,確實無法得到落實的要向領導說明資金的籌措方式或建議不安排。非安排不可的建議減少其他項目開支。預算的制定者要對醫(yī)院需辦的事情做到心中有數(shù)。編制預算的目的是控制支出,隨著預算指標的下達,各部門必須嚴格執(zhí)行預算,改變不顧資金供給情況,隨意向財務部門伸手要錢的局面。在編制 預算前,各科室要根據(jù)年度的工作任務、人員編制的增減、開支標準,以及年度的門診、住院部預算工作量,新開展的醫(yī)療項目,根據(jù)國家政策調(diào)整因素、醫(yī)療收費標準以及藥品價格變動的情況,編制收入與支出的概算。最后由財務部門匯總測算,編制總的收入支出預算。并按兩個層次劃分:①醫(yī)院正常運行費用;即人員經(jīng)費、藥品、衛(wèi)生材料及其他材料費用、水電費、電話費、辦公費、差旅費等;②專用費用:即有關的醫(yī)療器械,設備的購置及基礎設施等公用經(jīng)費。對不合理的支出結構要進行調(diào)整,實現(xiàn)醫(yī)療資源的科學配置,促進醫(yī)院健康有序的發(fā)展。

四、加強和完善醫(yī)院內(nèi)控制度

建立完善的內(nèi)部會計管理體系,界定會計人員的職責、權限,確定會計部門與其他職能部門的關系,財會核算的組織形式等,建立內(nèi)部牽制制度。根據(jù)崗位分工,界定各崗位的職責,利用內(nèi)部分工而產(chǎn)生相互關系,相互制約,從而形成一個嚴密的內(nèi)部控制機制,內(nèi)部控制機制作為現(xiàn)代化管理的精髓,是醫(yī)院減少差錯、預防舞弊現(xiàn)象的有效手段。財務管理涉及醫(yī)院經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié),內(nèi)部控制則應貫穿于每項經(jīng)濟活動之中。通過科學、嚴密、有效的內(nèi)部控制制度建設,可大大加強會計人員之間的相互制約和監(jiān)督。提高會計核算工作的質(zhì)量,避免和防止會計事務處理中發(fā)生差錯及舞弊行為,遏制單位內(nèi)部人員的經(jīng)濟犯罪,對促進醫(yī)院經(jīng)濟的健康發(fā)展,具有十分重要的意義。

五、建立固定資產(chǎn)管理體系

針對醫(yī)院實際,制定切實可行的固定資產(chǎn)管理制度,和資產(chǎn)報廢制度。財務部門與相關部門密切配合,協(xié)助物資設備部門建立健全資產(chǎn)管理制度,定期清查,防止物資的浪費和積壓,加強驗收和入庫計量工作,確保物資出入庫的質(zhì)和數(shù)量真實,完整。建立盤點清查制度,做到賬賬相符,賬卡相符,賬實相符,保證資產(chǎn)的安全完整,堵塞漏洞,有效防止國有資產(chǎn)的流失。

六、加強醫(yī)院成本管理與控制

隨著醫(yī)療體制的改革,醫(yī)院在國家撥款補助相對下降、人員工資、管理費用和醫(yī)用材料價格不斷上漲的情況下發(fā)展,醫(yī)院的經(jīng)營面臨著資金短缺、效率平平、效益低下等問題。另外,隨著國家藥品收入機制的改革,藥品價格不斷下調(diào),也直接影響到醫(yī)院的收入。醫(yī)院的積累來自收支差額,即收支后的凈結余。因此在醫(yī)院經(jīng)營管理中,必須高度重視開源節(jié)流、增加收入,嚴格控制各項支出,不斷降低成本,以盡可能少的投入取得盡可能多的效益產(chǎn)出,以獲得最好的經(jīng)濟效益。有了資金積累,才能談醫(yī)院的建設和發(fā)展。只有醫(yī)院的不斷發(fā)展,職工的收入才能逐步增加。

有效降低醫(yī)院成本費用,是醫(yī)院發(fā)展的一個有效渠道,目前,整個社會對醫(yī)療服務質(zhì)量的要求越來越高,醫(yī)療服務質(zhì)量直接影響到醫(yī)療服務成本。建立健全醫(yī)療成本控制制度。實行全過程全方位醫(yī)療成本的管理和控制。①人員費用的控制:根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要,定崗、定編。降低人員費用。②各種衛(wèi)生材料、一次性醫(yī)療用品等耗材的控制:醫(yī)院要遵照合理用藥、合理用材料,因病施治的方法,做好收入的控制,從而降低病人費用,減輕病人負擔,吸引更多病人,提高醫(yī)院效益。③水、電、氣及日常消耗品控制:醫(yī)院各科室要加強管理,樹立節(jié)約意識,并要落實到人,責任到人,制訂細則管理辦法。④加強對管理費用的控制:管理費用是各核算科室的一種隱形支出,要有嚴格的控制比例和措施。只有強化醫(yī)院成本管理,才能在新形勢下求得生存和發(fā)展,增強醫(yī)院員工的成本意識,實現(xiàn)醫(yī)療服務成本最低,服務質(zhì)量和工作效率最高的目標,走低成本,高效率、優(yōu)質(zhì)、低耗的可持續(xù)發(fā)展道路。

七、作好財務分析

作好財務分析,為領導決策提供真實的財務信息,各期的財務分析是一種幫助領導了解醫(yī)院當前財力狀況比較理想的上報方式。在財務分析中,財會人員不能只報喜不報憂,應實事求是地反映當期財務狀況,并根據(jù)自己的經(jīng)驗向領導提出合理建議和看法,供領導決策和參考。

篇(6)

【摘要】對產(chǎn)業(yè)集群進行供應鏈（SC） 式整合，并注重SC 的資金流管理對產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。本文基于SC 和財務管理的全面系統(tǒng)整合，探討產(chǎn)業(yè)集群的SC 式整合和SC 資金流優(yōu)化過程中的決策問題，構建產(chǎn)業(yè)集群、SC、財務活動三層次相關主體的多階段聯(lián)合定性決策模型。在此基礎上，將產(chǎn)業(yè)集群、SC 及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于集群式SC 財務決策問題，由此建立定量化的集群式SC 財務決策優(yōu)化模型，并探討集群式SC內(nèi)部協(xié)調(diào)優(yōu)化問題。

關鍵詞 供應鏈（SC） 式整合；資金流優(yōu)化；集群式SC；財務決策

【基金項目】本論文是紹興市哲社科“十二五”規(guī)劃2014 年度重點課題“產(chǎn)業(yè)集群背景下紹興紡織供應鏈財務決策研究”的研究成果（125J103）。

【作者簡介】曾麗萍，紹興職業(yè)技術學院講師，碩士，研究方向：供應鏈管理、財務管理。

一、引言

經(jīng)濟發(fā)展到不同階段，需要相應的管理技術和水平與其相匹配，產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展也不例外。我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群的形成與初級發(fā)展大多依賴于地理區(qū)位、自然資源、勞動力、市場需求等天然的要素稟賦優(yōu)勢，管理技術和水平似乎并不重要。隨著這些比較優(yōu)勢的逐步喪失和外部環(huán)境的變遷，集群中的企業(yè)意識到必須致力于提高生產(chǎn)效率、降低成本、改進整個工藝流程、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提供個性化服務等，才能獲得持續(xù)發(fā)展，而這些都需要借助各種現(xiàn)代的管理理論如JIT（即Just In Time，準時制生產(chǎn)方式）、企業(yè)再造理論、全面質(zhì)量管理、風險管理和技術，如MRP （即Material Requirement Plan?ning，物料需求計劃）、MRPⅡ （即制造資源計劃）、erp （即Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃） 等管理系統(tǒng)才能實現(xiàn)。此時，集群內(nèi)的企業(yè)注重的仍是自身業(yè)務流程的改進。如今，產(chǎn)業(yè)集群在持續(xù)發(fā)展和轉型升級的實踐中，意識到僅僅依靠業(yè)務流程的改進帶來的利潤增長空間逐步縮減，靠單個企業(yè)的力量難以突破發(fā)展困境。因此，對產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)分散的企業(yè)進行供應鏈（即SupplyChain，簡稱SC） 式整合，并注重SC的資金流管理對產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。本文將應用SC管理和財務管理理論，在對兩者進行系統(tǒng)整合的基礎上，探討在集群內(nèi)進行SC式整合并優(yōu)化SC資金流的財務決策問題。

二、SC管理與財務管理整合之文獻綜述

財務管理和SC管理基于它們共同的內(nèi)容（資金流） 和相似的目標（前者目標為相關者利益最大化，后者目標是SC整體效益最大化），具有天然的粘合性，在國內(nèi)外，不管理論研究還是實踐應用，它們都已在一定程度上交叉融合。

（一） SC管理與財務管理整合之理論研究成果

在理論研究方面，既有基于SC 的融資、投資、營運（存貨、應收款、現(xiàn)金）、分配等方面的研究，又有SC環(huán)境下的預算、決策、績效評價研究；既有定性分析，又有定量研究；既有一般性的理論闡述，又有針對特定行業(yè)或企業(yè)的實證研究。但大部分研究是基于SC視角對某一項財務活動或財務管理的某一個環(huán)節(jié)的局部研究，而關于SC和財務管理的系統(tǒng)整合研究并不多。

在國內(nèi)，陳良華①于2000年率先進行了SC管理下企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)過程重組研究，將財務會計、管理會計、預算管理從傳統(tǒng)以企業(yè)為邊界延伸至整個SC，為財務研究提供了新的視角即SC視角；馮巧根（2001） 提出了基于SC的財務管理重點；楊紹輝（2005）、賀碧云和吳先金（2006） 等探討了財務SC的流程設計；周傳麗（2008） 提出了SC財務目標為集合體收益最大化與主體利益最優(yōu)化；楊?。?009） 構建了財務SC管理模塊，包括采購與付款管理模塊、存貨與倉儲管理模塊、銷售與收款管理模塊、財務SC關系管理模塊；江其玟和胡幽研（2009） 構建了基于SC理論的營運資金管理概念模型；王娟（2010） 構建了基于SC管理的財務管理模式的基礎模型。

在國外，對財務管理和SC管理整合的研究主要集中于財務SC?；鶄惵?lián)合公司（Killen&Associ?ate，Inc，2001） 提出了財務SC （FSC） 概念：它是代表與現(xiàn)金流通有關的所有交易活動，從客戶下訂單、沖賬到買方付款，其功用與實體或物資的SC 同等重要，是SC 實物鏈條的同步支持系統(tǒng)。SAP研究院（2002） 認為，財務SC是比ERP系統(tǒng)更為高效的SC整合工具，其優(yōu)勢是能將財務鏈條沿著SC關系鋪開，更有助于企業(yè)外部業(yè)務處理。此時，財務SC還是基于信息化和自動化的財務流程。

隨著研究的深入，財務SC的概念外延被大大拓展了。C.Read，H.Scheuermann等② （2005） 提出財務SC包含著直接影響現(xiàn)金流和營運資本的流程與交易，它是從SC或購買者的選擇出發(fā)，通過支付流程、信息報告和分析以及現(xiàn)金流預測進一步向外延伸的財務（金融） 活動和資源鏈條。Killen &Associate Inc（2000） 提出財務SC的運行要素有兩個：交易關系和交易流量。交易關系不僅包括節(jié)點企業(yè)彼此之間產(chǎn)品或服務的買賣關系，還包括節(jié)點企業(yè)彼此之間的金融交易關系，例如供應商為制造商提供短期銀行信貸的擔保關系。交易流量則是指節(jié)點企業(yè)之間產(chǎn)品、服務或資金融通的數(shù)量以及相應的信息和票據(jù)流量。交易關系產(chǎn)生交易流量，交易關系和交易流量沿著SC延伸就形成了財務SC。此外， F.R.Boucher ③ （2002）、S.U.Rahmen ④（2006） 等還探討了財務SC信息架構。

（二） SC管理與財務管理整合之實踐應用現(xiàn)狀

關于財務管理與SC整合在實踐應用方面的最佳體現(xiàn)就是ERP軟件，不管是國內(nèi)面向中小企業(yè)的用友、金蝶還是國外面向大企業(yè)的SAP，它們基本都已經(jīng)融入了SC管理理念，既是財務軟件，又是SC管理工具。尤其是SAP的財務SC管理模塊提供了十分完善的財務SC整體解決方案，并且已經(jīng)在許多大型跨國公司實踐中使用。它分為以下幾個模塊：信用管理、直接賬單、爭端管理、收款管理、集團現(xiàn)金、資金和流動性管理及風險管理。SAP通過一套自動化、快速、整合的財務SC管理全新思路致力于更快地解決爭端、減少結算周期、降低賬單成本、減少壞賬損失、改善現(xiàn)金管理、優(yōu)化營運資本、提升與客戶的關系管理等。

綜上所述，關于財務管理與SC管理的整合，現(xiàn)有研究主要集中于理念的提出、模塊的構建、基礎模型的構建、模式的研究等，尚缺全面、系統(tǒng)的定量研究。而關于財務SC，并不能算真正意義上的財務管理與SC的整合。首先，其只是SC管理和財務管理的局部整合（僅涉及籌資和營運，而未涉及投資和分配）。其次，由于兩者的結合點只體現(xiàn)在日常的營運活動中，尚未上升到戰(zhàn)略的高度從而實現(xiàn)全過程的資金流的優(yōu)化管理，未能實現(xiàn)資源在整個SC中的優(yōu)化配置。最后，現(xiàn)有的大部分ERP軟件未能實現(xiàn)財務SC 的全部功能，在系統(tǒng)設計上，一是局限于營運資金管理；二是只是管理信息系統(tǒng)而非決策支持系統(tǒng)，即其主要提高企業(yè)的信息化水平，而非為決策提供支持；三是在實踐應用中遠未達到理論研究水平，僅僅被應用于提高企業(yè)內(nèi)部財務管理的自動化程度。

本文應用現(xiàn)有的關于SC和財務管理整合的研究成果，構建產(chǎn)業(yè)集群、SC、財務活動三層次相關主體的多階段聯(lián)合定性決策模型，在此基礎上，探討集群式SC財務決策問題，建立定量的集群式SC財務決策優(yōu)化模型。

三、產(chǎn)業(yè)集群背景下SC 管理與財務管理整合之定性決策模型

根據(jù)產(chǎn)業(yè)集群、SC、財務活動的發(fā)展和決策路徑，建立三層次相關主體的多階段聯(lián)合定性決策模型（圖1）。

該模型包含產(chǎn)業(yè)集群、SC、財務活動三個層次相關主體的決策。產(chǎn)業(yè)集群、SC、財務活動之間的關系如下：產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展有賴于對集群進行SC式整合，把集群內(nèi)松散、無序的企業(yè)打造成許多具有競爭優(yōu)勢的SC；SC的運作過程表現(xiàn)為各種業(yè)務活動，由于業(yè)務活動將會直接或間接地在當前或未來引起資金運動，可以假設業(yè)務活動就是財務活動，SC 的運作最終表現(xiàn)為各種財務活動。因此，產(chǎn)業(yè)集群決策體現(xiàn)為集群內(nèi)SC的決策，并且SC的業(yè)務決策與其財務決策高度統(tǒng)一。

模型將決策過程分為五個階段，每個階段都按照各層次主體的發(fā)展和決策路徑循序漸進，并且與其他主體同階段決策無縫銜接。

各層次各階段決策內(nèi)容分析如下。

（一） 模塊一：確定目標

確定產(chǎn)業(yè)集群、SC與財務活動三層次的總體目標和具體目標，并確保三層次的目標高度統(tǒng)一，總體目標與特定時期的具體目標無縫銜接。

總體目標一般保持長期不變，并已達成共識。產(chǎn)業(yè)集群的總體目標為持續(xù)發(fā)展，轉型升級；SC的總體目標為SC長期穩(wěn)定發(fā)展；財務活動總體目標為相關者利益最大化。

具體目標反映了特定時期、特定環(huán)境下相關主體的目標，它是總體目標的具體化，為總體目標服務，使其更具有可執(zhí)行性。特定時期、特定環(huán)境是指相關主體的發(fā)展階段、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政府政策等。產(chǎn)業(yè)集群具體目標有品牌建設、技術創(chuàng)新、物流園區(qū)建設等；SC具體目標有打造核心競爭力、創(chuàng)建綠色SC、提高客戶滿意度、提高快速反應能力等；財務活動的目標有收益最大化、成本最小化、風險最小化等。

三層次目標之間的關系是產(chǎn)業(yè)集群目標的實現(xiàn)

依賴于集群內(nèi)眾多SC目標的實現(xiàn)，SC目標的實現(xiàn)依賴于SC的每一項業(yè)務活動（也即財務活動）。

（二） 模塊二：方案設計

1.產(chǎn)業(yè)集群層次：基于產(chǎn)業(yè)集群目標，提出可能的發(fā)展路徑。常見產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展路徑有工藝流程改進、產(chǎn)品創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、鏈條轉換等。

2.SC層次：基于SC目標，進行SC設計，設計內(nèi)容包括SC類型、合作伙伴選擇。

3.財務活動層次：基于財務活動目標，提出各種備選方案。

（三） 模塊三：方案選擇

1.產(chǎn)業(yè)集群層次：選擇最有效的發(fā)展路徑。

2.SC層次：選擇最優(yōu)的類型和合作伙伴。

3.財務活動層次：選擇最優(yōu)的方案，即進行財務決策。

三者之間的關系是產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展路徑影響且依賴SC設計，SC設計影響且依賴財務決策。在進行SC設計時，需要遵循預期的發(fā)展路徑，在進行財務決策時，需要考慮預期的SC設計；產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展路徑的實現(xiàn)需要依賴集群內(nèi)眾多SC 的有效設計；SC 的有效設計依賴于SC 內(nèi)多層次的財務決策。

綜上所述，前三個模塊集中于財務決策，因此第四部分將對財務決策進行定量化研究。

（四） 模塊四：方案實施

此階段主要是對產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展、SC 的運作、財務活動的實施進行監(jiān)督和控制，確保決策方案的有效執(zhí)行。決策內(nèi)容包括確定實際與預期是否存在顯著偏差、偏差的原因及影響、是否對偏差進行糾正及如何糾正、是否修訂目標。

（五） 模塊五：方案評價

此階段主要是對產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展狀況、SC運作狀況、財務活動實施結果進行評價，具體決策內(nèi)容有確定評價指標和方法、進行績效評價（效率和效果）、分析總結經(jīng)驗和教訓、對相關目標進行修訂。

四、集群式SC 財務決策

（一） 集群式SC財務決策思路及特點

基于前文分析，產(chǎn)業(yè)集群、SC及財務活動具有天然的耦合性，產(chǎn)業(yè)集群、SC及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于財務決策問題，產(chǎn)業(yè)集群和SC進行耦合形成集群式SC。因此，產(chǎn)業(yè)集群的路徑選擇、SC的設計、財務活動方案的選擇最終可轉化為集群式SC財務決策問題。集群式SC財務決策以財務決策作為切入點，通過管理財務活動，確保SC整體最優(yōu)化。

集群式SC財務決策可分為外部決策和內(nèi)部決策。外部決策將集群式SC作為一個整體，不考慮內(nèi)部節(jié)點企業(yè)間的交易和活動，僅考慮與外部的交易活動，決策目標是實現(xiàn)集群式SC整體價值最大化；內(nèi)部決策需要充分考慮內(nèi)部節(jié)點企業(yè)間的交易活動，決策目標是確保SC整體收益、成本、風險在內(nèi)部節(jié)點企業(yè)間的有效分配，真正實現(xiàn)SC節(jié)點企業(yè)間的利益同享、風險共擔。

核心企業(yè)是集群式SC決策的主導者。集群式SC財務決策主體是集群式SC，包括SC中的核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)，因此，決策過程是相關主體的動態(tài)博弈過程，為了實現(xiàn)整體最優(yōu)化和利益的合理分配，核心企業(yè)應成為決策（至少是外部決策） 的主導者。

集群式SC財務決策是多階段、多目標決策。

集群式SC財務決策的主要目標是實現(xiàn)SC整體價值最大化，在每一次決策時，不能僅僅考慮某單一財務活動效益最大化，而是要考慮與其相關的前后財務活動狀況，例如在進行投資項目方案選擇時，需要考慮項目整個生命周期內(nèi)所有的財務活動。集群式SC財務決策涉及多個主體、多項財務活動，因此，在不同發(fā)展階段，針對不同的主體、不同的財務活動，應有不同的具體決策目標。

（二） 集群式SC模型構建思路

1.以項目對相關系列財務活動進行歸集。基于前文分析，集群式SC財務決策對象是系列相關的財務活動，為了便于模型的建立，將這系列相關的財務活動作為一個項目，將項目生命周期內(nèi)所有的財務活動作為一個整體進行決策。對制造企業(yè)，常見的財務活動可以歸集為以下項目：籌資項目、投資項目、存貨項目、分配項目。

2.將所有決策目標統(tǒng)一為項目現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大化。針對某一項財務決策，往往涉及多個決策目標，既有貨幣化、可計量的經(jīng)濟指標，又有非貨幣化、不可計量的非經(jīng)濟指標，這些目標雖然相互作用和矛盾，增加了決策的難度和復雜性，但它們都指向價值最大化這一終極目標，即決策所選方案會帶來最大的現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值。為簡化決策過程，將所有決策目標都統(tǒng)一為項目現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大化。

所謂項目現(xiàn)金凈流量，通過以下幾步來表述：首先，項目現(xiàn)金凈流量指項目實施當前或未來所帶來的現(xiàn)金凈流量，現(xiàn)金凈流量=現(xiàn)金流入量-現(xiàn)金流出量。項目現(xiàn)金凈流量指此項目引起的增量現(xiàn)金凈流量，需將此項目引起的現(xiàn)金流量與其他活動引起的現(xiàn)金流量分離，前者是決策相關因素，后者是決策無關因素。其次，現(xiàn)值表明這一指標考慮了資金時間價值，它指應用一定的折現(xiàn)率將不同時點發(fā)生的現(xiàn)金流量折算到?jīng)Q策當前時點的金額，如果項目產(chǎn)生的現(xiàn)金流量延續(xù)時間不長（一般不超過1年），則不需要折現(xiàn)，將各時點金額直接相加即可。再次，由于決策肯定發(fā)生在項目實施之前，項目引起的現(xiàn)金流量金額、時點需要預測獲得，預測結果存在不確定性。因此，在對指標的計算時需要考慮風險因素。

（三） 集群式SC財務決策模型構建

集群式SC財務決策包括兩個層次，第一個層次是外部決策，第二個層次是內(nèi)部決策。

1.外部決策。建立如下集群式SC整體優(yōu)化模型。

目標函數(shù)：項目現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大化。

約束函數(shù)：資金約束、收益約束、風險約束、其他約束。

決策變量：所有影響項目現(xiàn)金流量的變量。

（1） 函數(shù)及變量說明。①項目現(xiàn)金凈流量。項目現(xiàn)金凈流量=項目現(xiàn)金流入量-項目現(xiàn)金流出量。項目現(xiàn)金流入量指項目生命周期內(nèi)各節(jié)點企業(yè)的現(xiàn)金流入量，不包括節(jié)點企業(yè)之間的現(xiàn)金流入量。一般指此項目向市場提供最終產(chǎn)品所取得的銷售收入。項目現(xiàn)金流出量指項目生命周期內(nèi)各節(jié)點企業(yè)的現(xiàn)金流出量，不包括節(jié)點企業(yè)之間的現(xiàn)金流出量。一般指各個節(jié)點企業(yè)為此項目在相應時期的現(xiàn)金流出。②約束函數(shù)。資金約束：各節(jié)點企業(yè)對項目的投入不超過該節(jié)點企業(yè)的預期投入；項目總投入不超過總的預期投入。收益約束：期望收益率不小于SC要求的最低期望收益率；期望風險凈收益不小于0。風險約束：預期項目風險水平不大于SC可以承受的或可接受的水平，可以用標準差表示項目風險水平。其他約束：利于SC的長期穩(wěn)定發(fā)展。例如，客戶滿意度達到SC 要求的最低標準；研發(fā)投入不能低于一定的標準。

（2） 模型應用及求解。①確定備選項目方案。以核心企業(yè)為主導，在所有成員充分協(xié)商的基礎上，確定各種可能的備選方案。②預測備選方案的增量現(xiàn)金流入量與流出量，并計算出增量現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值。③評價備選方案是否滿足各約束函數(shù)，所有滿足約束函數(shù)的方案都為可行方案。④所有可行方案中，增量現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大的即為最優(yōu)方案。

（3） 模型輸出結果。項目總成本及各節(jié)點企業(yè)付出的成本、項目總收益、各節(jié)點企業(yè)間的內(nèi)部交易量。

2.集群式SC內(nèi)部協(xié)調(diào)優(yōu)化。

（1） 確定集群式SC中相關節(jié)點企業(yè)應享有的項目收益。將項目凈收益在集群式SC相關節(jié)點企業(yè)間進行合理分配，是集群式SC內(nèi)部的協(xié)調(diào)優(yōu)化過程，也是集群式SC穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。在進行收益分配時，需考慮相關節(jié)點企業(yè)為此項目付出的成本、承擔的風險、對項目的貢獻程度，還需考慮一些間接因素如相關節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)效率、技術狀況、在集群式SC中的地位、核心競爭力、產(chǎn)品的獨特性及不可替代性等。

（2） 確定項目內(nèi)部交易價格。項目內(nèi)部交易價格指項目涉及到的集群式SC相關節(jié)點企業(yè)間的交易價格。通過集群式SC整體優(yōu)化模型，可以獲得相應節(jié)點企業(yè)的成本；上面（1） 確定了相應節(jié)點企業(yè)應得的項目收益。因此，根據(jù)以下公式：各節(jié)點企業(yè)享有的項目收益＝節(jié)點企業(yè)現(xiàn)金流入量現(xiàn)值－節(jié)點企業(yè)現(xiàn)金流出量現(xiàn)值，即可求出相關節(jié)點企業(yè)間的交易總額，進而求出交易價格。

在具體求解過程中，往往不可能是一步到位的，需要集群式SC相關節(jié)點企業(yè)間不斷協(xié)調(diào)，調(diào)整各個參數(shù)或函數(shù)關系式，并代入模型計算，直到求得最優(yōu)的解或使各方都滿意的解為止。對于比較復雜的項目，求解需要借助計算機及相關軟件才能完成。

五、小結

本文將SC管理與財務管理進行整合，以產(chǎn)業(yè)集群、SC、財務活動三層次主體的發(fā)展和決策為路徑，構建定性決策模型，使三層次的決策實現(xiàn)無縫銜接。在此基礎上，認為產(chǎn)業(yè)集群、SC及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于財務決策問題，建立了定量化的集群式SC財務決策優(yōu)化模型和內(nèi)部協(xié)調(diào)優(yōu)化思路。

本文的研究首先為產(chǎn)業(yè)集群的持續(xù)發(fā)展和轉型升級提供了思路和對策，同時也拓展了SC管理和財務管理的視野，使SC研究視角從過去主要關注物流、信息流轉到關注資金流，以優(yōu)化資金流為出發(fā)點來優(yōu)化物流和信息流；其次使財務管理由過去主要關注企業(yè)內(nèi)部的財務問題轉到關注整個SC的財務問題，并站在SC的角度來組織財務活動、優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)財務管理和SC管理的共同目標。

本文關于集群式SC財務決策優(yōu)化模型只是提供了思路和一般性的模型，對于模型在具體項目中的應用，受篇幅限制，沒有一一列舉。關于一些復雜項目的模型求解以及涉及非經(jīng)濟指標的約束函數(shù)如何量化，有待進一步研究。

注釋

①陳良華2000 年率先進行了供應鏈管理下企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)過程重組研究（國家自然科學基金項目79970095），參見《供應鏈管理下企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)過程重組研究》，《審計與經(jīng)濟研究》，2008 年第6 期，第111 頁。

②③④轉引自Ferguson．Renee．Boucher.SAP closes billing cycleeWeek 15306283[EB/OL].10／21／2002.

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