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企業內部資金問題管理研究1

一、引言

建筑施工企業的資金管理，從招標項目的投標概算開始，經過中標合同的簽訂、項目資金投入與建設、項目竣工結算及資金收回，最后到資金的清算與退出。施工企業的資金管理，重點針對資金籌集和資金使用進行管理活動，在保證資金安全可用的情況下，滿足企業生產經營需求，提高資金的使用效益。

二、資金管理在建筑施工企業發展中的重要性

資金充足程度、資金運作能力、資金周轉速度、融資能力等因素，都可能影響企業發展，重視資金管理是企業實現可持續發展的必然要求。企業加強資金管理，主要有以下幾個方面的作用。

1.有效整合財務資源，提高資金使用效率

建筑施工企業普遍存在經營地域廣、項目分散、開立的銀行賬戶多等特征，通過資金集中化管理，有利于施工企業及時了解各項目的現金流情況，加強資金管控，優化資金配置，加快企業資金流動速度，提高資金使用效率。

2.促進企業內部協作，提升綜合管理水平

建筑施工企業內部管理工作環環相扣，通過加強資金管理，可以促進企業各部門之間的溝通與合作，優化資金配置，合理地降低企業成本。全面提升建筑施工企業的資金管理水平，對于企業穩定發展具有重要意義。

3.降低企業運營風險，增強抗風險能力

有效的資金管理，能夠為企業發展構建一道安全防火墻。建筑施工企業通過安全有效的資金管理，有利于及時發現企業經營過程中的經營風險和財務風險。通過戰略統籌有效地規避各種運營風險，從而保證各項經營和項目有序開展，增強企業抵御風險的能力，保障企業正常運行。

4.樹立良好形象，提升企業核心競爭力

資金充足的施工企業，無論在工程項目的承接、建設，還是后期運營過程中，都能夠從容地應對各種風險。通過對資金的高效管理，可以讓企業獲得更多的市場份額，既為企業樹立良好的品牌形象，也能夠提升核心競爭力，為市場拓展打下堅實基礎。

三、建筑施工企業資金管理存在的問題

面對日益嚴峻的市場環境，部分中小型建筑施工企業為了維持企業規模，承接低質甚至存在虧損風險的項目；同時，原材料價格持續上漲，用工成本大幅提高，進一步增加了交易成本，壓縮了盈利空間，加大了各類風險。

1.企業資金管理意識不足，資金管理人員的業務水平不高

部分建筑施工企業為了中標，在參與項目招投標的過程中，沒有做好盡職調查，沒有進行可行性分析。有的企業比較重視技術可行性研究，比較忽視經濟可行性論證。這種盲目的投資決策，容易造成企業薄利甚至虧損，導致墊資規模增加、資金靈活度降低。在工程項目建設過程中，由于建筑施工企業的部分管理人員缺乏全局意識，只關注施工進度、施工質量等，忽視了資金管理工作。預算編制、預算執行、預算監督、成本控制等方面的工作不到位，導致實際成本遠遠超出了預算計劃，嚴重影響了企業的經濟效益。在工程項目完工后，由于大部分人員已經退場，如果項目責任人不重視竣工結算事宜，將會拖延工程尾款的收回時間，造成資金沉淀。另外，由于部分管理人員認為資金管理對企業利潤增長沒有太大意義，在提升企業競爭力的過程中，更多地關注技術人才的引進與培養，缺乏對資金管理人員的培養，造成資金管理人員的綜合素質不高。大部分資金管理人員只是被動地應付日常財務工作，當面對復雜的資金狀況時，無法對企業資金的需求量進行深入分析、準確預測，導致資金管理工作成效不佳。

2.資金管理制度不完善，資金管理方式落后

部分建筑施工企業沒有制定資金管理制度，或者相關制度不夠健全，資金管理責任不明確，造成資金浪費和管理漏洞，從而給企業造成巨大的資金損失。常見的資金管理制度問題，主要表現在以下方面：不相容崗位的人員配備不合理；職責分工及授權范圍不明確；資金預算脫離實際；資金計劃沒有動態調整；資金支付審核流程形同虛設；資金監督機制缺失，造成管理權限不清晰；缺少資金管理獎懲制度；沒有設置資金風險預警線及應急處置辦法；沒有經過股東會決議，隨意向某些股東或關聯方企業，提供與生產經營無關的借款和借款擔保等。此外，落后的資金管理方式，使得企業資金審批流程繁雜、時間冗長，財務會計信息容易失真，建筑施工企業很難及時了解和掌握實際經營狀況和突出問題。相關問題如果得不到改善，將加大資金管理難度，影響企業發展。

3.資金缺乏有效監控，資金運行效率不高

目前，部分建筑施工企業對資金管理缺乏有效監管，即使建立了資金監管流程，也可能由于缺少正確認識及科學合理的監控手段，導致資金使用過程出現各種問題。建筑施工企業的資金運行效率不高，主要體現在以下幾個方面。第一，施工項目眾多且地域分布廣泛，為了便于施工管理，企業通常會在項目所在地開立臨時資金賬戶。由于臨時資金賬戶的收支核算較為獨立，建筑施工企業總部因資金管控手段落后，無法對各個分散賬戶的信息進行集中管理，無法對企業內部所有資金進行統籌調配，導致部分賬戶資金大量閑置，部分賬戶還在使用貸款，增加了企業的融資成本和財務風險，降低了資金使用效率。第二，建筑施工企業的建設周期普遍較長、投資金額大。建設單位一般根據工程進度分期撥付工程款，如果建設單位故意拖欠工程款，必將造成建筑施工企業的工程款回收周期變長。第三，由于建設單位往往處于優勢地位，建筑施工企業在簽署施工合同時，可能存在一些顯失公平的條款，大大增加了企業的現金流壓力。

4.企業經營業務范圍狹窄，資金融資渠道單一

建筑施工企業的資金來源主要有兩大類：一是企業日常經營活動獲取的收入；二是從外部渠道籌集的資金。部分建筑施工企業的經營理念比較陳舊，一般都是根據建設單位的要求提供相關服務，產品缺乏差異性，影響了建筑施工企業發展壯大。另外，由于建筑施工企業的特殊性，企業在對外籌資過程中舉步維艱。一方面，建設單位普遍要求建筑施工企業墊資建設；另一方面，建筑施工企業對供應商的付款期限相對較短，供應商的維權意識增強，建筑施工企業可能面臨被起訴的法律風險。面對建設單位與供應商的雙重擠壓，為了緩解建筑施工企業的資金缺口壓力，大部分施工企業會進行銀行融資。然而，建筑施工企業的建設期長、墊資多、應收賬款回收風險大、資產負債率居高不下，導致建筑施工企業的融資較為困難。一些建筑施工企業不重視資源整合，未建立融資渠道拓展機制，使得企業融資渠道單一，融資形勢更加嚴峻。

四、建筑施工企業資金管理的優化對策

1.增強資金管理意識，重視資金管理人員培養

在項目招投標前期，建筑施工企業需要制定完善的投標管理機制，從源頭上對可能出現的風險問題進行分析，避免決策錯誤。建筑施工企業開展的可行性研究，主要包括以下方面：建設單位的資金實力和信用狀況；項目資金來源情況；根據項目投資概算測算企業預期獲取的經濟效益；項目場址建設條件及地質條件；工程技術需要；工程建設周期；工程款支付周期；項目的特殊性約定。在項目施工階段，建筑施工企業需要加強施工項目的履約能力，根據工程履約進度持續推進項目建設，根據進度向建設單位申請撥付工程款。企業需要避免因進度過慢導致項目成本增加，甚至因進度過慢被建設單位索賠。同時，要將資金預算工作落到實處，嚴格按照審批流程支付資金。當實際使用資金超出預算使用資金時，建筑施工企業應及時找出原因并進行調整，嚴控成本超支現象。在項目完工后，為了提高結算效率，建筑施工企業可以成立專門負責工程款結算與催收的工作小組，由項目經理作為小組長推進相關結算事宜。另外，建筑施工企業應該重視資金管理人才的引進與培養，強化資金管理人才隊伍建設，不斷提升財務人員的專業技能。通過多種方式相結合的培訓方式，讓財務人員掌握相關專業知識，從而高效地處理財務工作，熟練地操作各類財務軟件。同時，建筑施工企業需要鼓勵全體員工參與資金管理工作，逐步增強大家的資金管理意識，進而提高資金管理水平。

2.完善資金管理制度，加強信息化建設

建筑施工企業需要結合自身情況和資金管理要求，完善資金管理制度，構建良好的資金管理環境。企業應當強化以下關鍵環節，并制訂完善的資金管理方案。第一，明確劃分各崗位的職責分工與授權范圍，實現不相容崗位相互分離，落實崗位輪換機制。第二，根據內外部環境變化，不斷地修正和完善預算管理工作，根據預算方案來支付資金。同時，通過設置相關的財務指標和風險預警線，保證企業資金安全。第三，嚴格遵守資金支付審批的相關制度，按資本性支出和經營性支出、預算內支出和預算外支出，分別采用不同的支付程序，嚴禁越權審批。第四，采取定期與不定期相結合的方式，對企業資金運轉情況進行審計、監督與考核，保證資金使用的合法性與合規性。第五，建筑施工企業需要嚴格限制控股股東或關聯方企業占用資金，禁止以企業名義向其提供貸款擔保。在科技快速發展的時代，信息已成為一種有價值的社會資源。建筑施工企業需要借助先進的信息技術，改變傳統的資金管理模式，實現資金信息準確、全面、及時地傳遞，為管理層決策提供參考依據。首先，充分利用信息化工具，搭建財務、預算、資金于一體的數據共享平臺，并將資金管控向業務前端延伸，從而把業務收支計劃、資金預算、資金收付、賬務處理等銜接起來。其次，對各種交互的共享數據進行細化分析。最后，根據多維度的數據分析報告，對資金的計劃、執行、監督等進行動態管理。

3.加強資金流動性管理，提高資金使用效率

為了保證企業資金安全，防范和控制資金流動性風險，應該建立以資金流量為中心、以資金監控為重點°á©的資金管理模式，將資金流量監控貫穿于企業資金管理的各個環節，事前、事中嚴格把控資金的流入和流出，事后加強資金流量分析與預測，提升企業的償債能力、盈利能力和運營能力，實現資金流量的動態平衡。建筑施工企業應該創新工作理念，通過多途徑解決資金使用效率低下的問題。第一，通過資金結算中心的資金管理模式，搭建高效的資金管理系統，從而實現資金集中管理及優化配置。通過建立資金管理信息系統，將有效地增強下屬企業之間的管理黏性，實現對企業資金流量和流向的有效監控，減少資金沉淀，從而提高資金使用效率。

第二，應收賬款過大，容易造成建筑施工企業的資金運轉效率低下，為了盤活此類債權，企業可以采取債權轉股權、以資抵債等方式的債權保全措施；也可以通過金融機構進行應收賬款保理、資產證券化等。

第三，面對建設單位可能提出的各種保證金條款，建筑施工企業應主動談判，爭取使用保函置換保證金的方式盤活資金。

4.探索新模式，拓寬企業融資渠道

當前，建筑施工企業的業務越來越多元化，企業需要積極應對市場變革所帶來的新機遇、新挑戰。通過推進產業布局、加強科研實力、提高技術水平、完善技術體系等措施，走創新、綠色、高效的發展之路，建立全鏈條、全方位的運營體系，努力拓展企業新的經濟增長點。針對經營過程中的資金短缺現象，建筑施工企業應該明確籌資目的，結合經營情況及財務狀況，擇優選擇融資渠道及方案，有效控制融資風險。建筑施工企業可以通過多元化的融資模式拓寬融資渠道，促進各種金融資源的有效整合，不斷完善資本結構。建筑施工企業還應該關注相關政策，不斷拓展融資渠道，為企業發展添磚加瓦。五、結語綜上所述，資金是企業的生存之本。建筑施工企業應該認真做好資金管理工作，增強資金管理意識，重視資金管理人員的培養，完善資金管理制度，加強資金管理信息化建設，有效監管資金流動性，提升資金周轉率，挖掘新的經濟增長點，拓寬融資渠道，確保企業資金充足暢通，有效地降低企業的財務風險，促進建筑施工企業長遠發展。

作者:曾仕霞 單位:深圳市廣匯源水利建筑工程有限公司

企業內部資金問題管理研究2

一、引言

隨著中央企業資金保障防范經營風險手段的進一步加強，各中央企業積極開展資金籌劃，沉著應對宏觀形勢變化和疫情帶來的沖擊，資金保障能力不斷增強，生產經營實現平穩發展。中央企業需客觀認識資金形勢，加大資金集中管理力度，提高資金使用效率，依法合規籌集和使用資金，確保資金安全。對于建筑業中央企業，當前財務資金管理體系較為完善。中央企業的集團公司基本都已設立集團財務公司，作為集團內部資金管理平臺，為集團公司及下屬成員單位提供資金結算、存款、信貸、委托貸款、融資租賃、財務和融資顧問等多品種、專業化的金融服務。通過構建金融平臺，整合內部資源，強化資金集中管理，為集團提高資金運營效率、擴寬融資渠道、改善資本結構、節約財務成本以及防范資金風險搭建新的平臺；為集團促進產業資本與金融資本融合、做大做強各個業務板塊提供支撐。中央企業下屬各單位基本實現資金集中管理，針對集中的資金，有對應的資金管理中心行使資金管理職能。在建筑業中央企業中，工程施工項目作為其產品生產的一線組織，是其資金造血與資金使用的基本單元。前述的集團財務公司及各級資金管理中心，均以該基本單元資金為基礎開展工作，所以，如何統籌做好項目部的資金籌劃和資金集中是建筑業中央企業資金管理的關鍵一環。本文根據某建筑業中央企業、其所屬某二級工程局有限公司（以下簡稱：X工程局有限公司）和其所屬某二級工程局有限公司的下屬分子公司（以下簡稱：分子公司）的實際情況，總結經驗，為同行提供參考。

二、公司內部存貸管理現狀

某建筑業中央企業，于2013年成立了集團財務公司，以其所屬X工程局有限公司為例，X工程局有限公司2021年實現新簽合同額1539億元，營業收入890億元，利潤19.5億元，年末資金余額181億元。X工程局有限公司設兩級資金管理中心，分別為局資金管理中心及下屬分子公司資金管理中心。局資金管理中心，負責對納入該企業直接監管范圍的工程項目進行資金結算及管理工作，并對各下屬分子公司資金管理中心的業務進行指導與監管；各下屬分子公司根據需要，設立分子公司資金管理中心，負責所屬項目（含常建制單位）的資金結算及管理工作。兩級資金管理中心原則上應在集團財務公司開立賬戶，自動歸集核定備用資金之外的資金，實現資金由集團財務公司統籌管理。分子公司資金管理中心，作為局資金中心的被管理對象，同時負責管理所屬各項目部的資金，起著承上啟下的作用。實際工作中，從實現分子公司資金自平衡及上級單位各項資金考核目標方面考慮，時常需要通過收付融聯動來調節公司資金存量，而付款節奏控制、金融產品安排的舉措在項目部的推行過程中存在阻力，原因有二，一是不同項目部資金余缺情況不同，資金富余項目推行降低支付條件，安排金融產品支付方式動力不大；二是從成本角度出發，降低支付條件、使用金融產品與實行現款結算存在時間成本的價值差異，可能轉嫁增加項目部成本，或者表現為項目部購進成本單價升高。本文要解決的問題為通過市場化的手段解決各項目資金管理中的不平衡問題，即使用內部模擬計息的方式實現資金成本的正確歸集，推動分子公司資金管理平穩有序，防范資金斷裂風險。

三、模擬計息方案設計

（一）內部存款計息辦法內部存款分為活期存款和定期存款，活期存款按照基準利率執行，定期存款利率按照可補償金融產品辦理的成本執行，按季結息，每季末的20日為結息日，21日為實際計息日。分子公司鼓勵各成員單位將沉淀資金存入定期。

1.存款利息計算公式

計息公式：利息=累計計息積數*日利率。累計計息積數=計息期內每日余額合計數。日利率=年利率（%）/360

2.定期存款周期

定期存款周期分為三個月、六個月、一年期、二年期、三年期。定期存款提前支取時，該筆存款自存入之日起，按照活期存款利率計算。定期存款到期后未及時轉存的，自動轉為按照活期計息。

3.存款利率表（表1）

（二）內部貸款計息辦法

1.貸款利息計算公式

計息公式：利息=累計計息積數*日利率。累計計息積數=計息期內每日余額合計數。日利率=年利率（%）/360

2.貸款周期

貸款周期分為一年以內（含一年）、一至五年（含五年）、五年以上。貸款提前歸還時，按該筆貸款自貸出之日起計算使用周期。貸款到期后未及時歸還的，由貸款單位發起展期申請。

3.貸款利率表（表2）

四、應用的成效與意義

（一）對項目部的影響

通過推行內部計息，能很好地解決項目資金成本歸屬問題。例如：向下游供應商推行一年期金融產品，當前合同談判慣例為甲方承擔貼現息的50%，如辦理銀行承兌匯票，貼現費用增加項目部成本約為1.05%，當需要項目部辦理金融產品置換現金時，可提高內部定期存款利率，則項目部置換的現金通過內部定期存款方式，完全能覆蓋票據使用所增加的成本，同時實現資金收益。截至2022年X工程局有限公司金融產品的貼現率及融資成本如表3。

（二）對分子公司資金中心的影響

分子公司資金中心職責為對資金統籌管理，強化分子公司資金風險管控、提高資金自平衡與運轉能力。通過引入內部計息機制，鼓勵項目部存入定期存款，分子公司資金中心對資金預測能力將大大提高，在吸收成員單位的定期存款后，能在可預見的未來以對沖的形式將部分資金存入上級資金管理中心或集團財務公司定期。實施內部計息后，當成員項目部定期存款較多時，由于各項目資金分布并不平衡，在吸收了成員單位存款后，需要保證公司可靈活調度資金的安全儲量，分子公司資金中心的利息費用會有一定程度增加，但相較于外部融資，該方案仍然是省錢的方案。對于分子公司整體不同的資金持有量水平，建議使用不同的利率，當資金充裕時，內部存款利率降低，當資金緊張時，內部存款利率升高。以下提供三種利率方案，如表4，以供參考。

（三）對分子公司整體層面影響

分子公司整體層面考慮內部計息機制，主要體現兩方面作用，一是正向刺激良性的資金持有量，二是以內部管理手段調節資金成本分配，將金融產品增加的融資成本由之前的項目部承擔變為集團財務公司（或上級資金中心）、分子公司資金中心及項目部共擔，且由于引入集團財務公司（或上級資金中心）存入定期的對沖，屬于為分子公司做增量的金融有利舉措。另外，內部貸款適用于資金周轉困難項目，貸款利率較存款利率及金融產品貼現率高，整體導向為資金困難的項目優先使用金融產品，在后期無力償還的情況下以內部貸款彌補資金缺口，計算資金成本，真實地反映項目實際盈虧。

五、管理啟示及結語

（一）提高資金管理質效

在引入內部模擬計息機制之前，分子公司在實施項目部的資金管理時，通常以制定辦法、宣貫宣傳、獎懲考核作為主要手段。我們假定所有項目管理者為理性的經濟人，引入內部模擬計息機制后，通過計息規則的對比，其自然會選擇有利于增加項目利益的方式安排資金。使用市場化機制而非行政手段實現分子公司整體資金安排，改變了之前的由上至下的管理方式，后期通過調節內部計息的利率，將項目部的資金支付安排意愿與企業整體目標統一起來，提高資金管理效率。

（二）促進資金集中

內部模擬計息利率的設定，如項目部想通過資金管理中心計息方式降低資金成本，其資金需存入所屬資金管理中心才能實現，存入即集中。在充分考慮市場利率的基礎上，更重要的決定因素來源于企業當前的資金保有量，其中有一點值得注意，內部活期存款利率應高于銀行活期存款利率，提升項目部資金存入內部賬戶的積極性，鼓勵項目富余資金全部集中。

（三）合理分配資金成本

當前項目部與分子公司在資金管理行動不一致的主要原因為資金收益、成本在內部不能科學分配。通過分子公司資金中心對項目部實施存款、貸款內部模擬計息，用統一的標準客觀反映各項目資金成本，既能補償資金富余項目降級資金支付條件所增加的成本，也能核算資金短缺項目的資金占用費用。

（四）補強項目績效考核

通過內部模擬計息的方式，能較為客觀地衡量各項目部資金成本與資金收益，最終成為項目績效的一部分。一方面，內部模擬計息有利于量化項目資金管理績效考核依據，另一方面，項目績效考核的實施能進一步促進項目資金管理及內部模擬計息方案的落實落地。在當今“現金為王”的時代，資金是企業的養分。建筑業作為資金密集型企業，面對激烈的市場競爭，在資金管理方面應提高能動性，提高資金管理水平，不斷完善內部管理制度，降低資金成本，切實提高自身的競爭實力。

作者:豐嘉玲 單位:中交（長沙）建設有限公司

企業內部資金問題管理研究3

1集團公司實施資金集中管理的內容與方式

1.1內容

集團公司內部開展的資金集中管理，就是將集團內部的所有資金集中于集團的總公司，由總公司統一管理、調度所有資金。集團公司對資金進行集中管理，能有效整合內部資源，顯著提升資金的使用效率，還能有效減少集團公司經營過程中的金融風險。資金集中管理有“兩條線”，即資金的收支，具體如下：所有子公司銷售回籠的資金，通過網上銀行系統，自動劃入所在財務公司的賬戶；所有子公司擁有的預算內的資金，只有在集團公司財務會計部審核批準之后，才能支出，從子公司的財務賬戶劃入商業銀行賬戶，實現即時支付[1]。1.2方式資金集中管理的方式主要有五種。

（1）統收統支。集團公司統一收入和支出所有資金，總公司負責所有的資金收入和支出活動，子公司不再設置專門的財務部門，將所有的資金收入集中在集團總公司財務部門，統一進行支付。在這一過程中，集團總公司可以明確資金的具體情況，但如果集團公司的預算水平較低，那么該管理方式的成效將大打折扣。（2）結算中心。集團總公司設置相應的結算中心，辦理集團內部不同權屬企業的資金往來業務。結算中心設置在集團公司的財務管理部門，通常為事業部門或職能部門，不具備法人資格和金融業務的經營許可。結算中心能提升集團公司的經營效益，但在資金運作、投融資等方面發揮的作用較小[2]。

（3）備用金撥付。集團公司的資金全部集中在總公司內部，然后總公司以所有權屬企業的資金預算為基礎，撥付一定額度的備用金，不同權屬企業擁有備用金的使用決策權。各權屬企業使用備用金時，如果出現超出額度的情況，必須上報至總公司等待審批。備用金能激發權屬公司的經營積極性，也可能導致部分資金在進入權屬企業后沉淀，進而出現資金閑置的問題。

（4）內部銀行。內部銀行是集結算職能、信貸職能和監督職能于一體的企業內部資金管理機構，在集團公司內部的作用是促進經濟往來并結算、開展信貸活動并及時反饋信息。內部銀行具備信貸職能，使資金集中管理的效能更高，但內部銀行并不具備金融牌照，業務經營范圍受到一定的限制。

（5）財務公司。在集團公司內部，財務公司同樣屬于子公司，并且具備獨立法人地位，是經中國銀保監會批準成立的、非銀行性質的金融機構。財務公司提供的服務與商業銀行類似，財務公司的管理模式為“收支兩條線”，比結算中心的操作方式更便捷，而且財務公司具備更高的自由度，但設置財務公司對集團公司的要求較高[3]。

2集團公司實施資金集中管理的意義

2.1優化資金配置，促進企業健康持續發展

在集中管理資金后，集團總公司能及時掌握自身的資金存量和資金結構，統一規劃資金支出，保證資金平衡、有效流動，為企業的經營決策提供資金支持。同時，集團公司可以通過集中管理優化配置資金，確保集團公司內部落實統一的融資政策，有效控制對外籌資的規模，降低融資成本，進而促進集團公司健康發展。

2.2提升資金運營水平，降低企業融資成本

資金集中管理可以集聚集團公司內部所有分散的、小規模的資金，建設專門的內部資金池，形成整體的資金規模優勢，提高集團公司資源配置效率，使總公司真正管控所有資金并進行統一調配，保證大部分資金被運用于集團公司的重點業務，同時保證資金使用的安全性，避免集團公司內部出現資金沉淀和存貸雙高現象[4]。

2.3加強內部協同，消除溝通壁壘

以往集團公司并未集中管理資金，導致內部資金管理出現“各自為政”的現象，不同部門、各子公司之間難以第一時間協調溝通。進行集中管理資金后，集團公司內部會形成良性協同關系，打破各部門和子公司之間的溝通壁壘，加速資金流動，集團公司內部也不會出現大量的閑置資金，資金能被有效利用。

2.4加強業務管控，防范經營與財務風險

集團公司實施資金集中管理后，能加強對資金的管控，加強對子公司業務的管控，可利用結算中心或財務公司制定內部控制和資金管理相關制度，保證集團公司的資金能在規定范圍內有序運作，嚴格約束資金收支外的行為，保證資金管理工作的安全性、高效性和合規性，切實防范財務和經營層面的風險[5]。

3集團公司實施資金集中管理存在的問題

3.1盲目跟風與制度缺失導致內控監管風險

集團公司在開展集中管理資金工作時極易出現內控監管風險，主要原因有兩個：（1）部分集團公司在集中管理資金的過程中，存在盲目性較大的問題，部分集團公司會為了集中管理而“跟風”，內控監管不足，導致資金集中管理出現內控監管風險；（2）部分集團公司的領導忽視內部制度建設，沒有重視內部控制工作，導致集團公司內部出現監管“真空地帶”，出現內控監管風險[6]。

3.2實際管理效益低于預期

集團公司具有較強的綜合性，業務范圍較廣，結構復雜，導致資金集中管理工作存在一定的難度，資金管理和使用困難引發的“存貸雙高”情況時有發生。部分集團公司會下放賬戶的管理權限，權屬企業隨意開設外部銀行賬戶，資金無序、分散地存放在不同的銀行，賬戶混亂，導致無效資金沉淀。如果集團公司權屬企業的經營狀況較差，那么權屬企業就會因為可歸集資金短缺而利用外部融資獲取更高成本的債務融資，使財務成本居高不下，降低資金集中管理效益。

3.3信息化系統建設投入不足

首先，信息化系統的開發、運營、維護和更新與專業技術合作方息息相關，但很少有集團公司主動與合作方交流溝通，導致相關技術研發人員不了解情況，無法為集團公司設計完善的系統，集團公司運用系統遇到困難時也沒有及時溝通，對信息化系統建設不夠重視。其次，大數據、信息化已成為我國各行各業發展的趨勢，信息化系統對集團公司來說至關重要，無論是信息化系統的硬件還是軟件，都需要集團公司投入一定的人力、物力和財力，但部分集團公司對信息化系統建設投入不足，僅運用簡單的財務管理軟件，導致集團公司的信息化水平低下，資金集中管理成效不明顯。

3.4資金預算考核缺失

部分集團公司在開展集中管理資金工作時，資金預算管理有待完善，未針對資金預算制定相應的考核機制。集團公司內部所有子公司都需要制定預算，由集團總公司進行考核，但部分子公司對開展預算管理存在抵觸情緒，會找各種理由追加或調整預算等，導致資金預算管理無序化。同時，由于缺乏相應的預算考核機制，個別子公司不會根據實際情況制定預算，導致資金預算流于表面。

3.5資金管理人才匱乏

資金集中管理需要集團公司投入更多的專業人才，但從實際情況看，部分集團公司內部存在資金管理人才匱乏的問題，主要是因為集團公司并未及時轉變自身的資金管理理念，在吸納人才時沒有根據集團公司的實際發展情況提高門檻，導致進入集團公司的資金管理人才在工作能力、業務水平、個人素養方面存在缺陷，難以滿足工作需要。隨著時代的發展，資金集中管理應根據當前時代的發展變化不斷調整和完善，因此資金管理人才需要不斷學習新知識，但部分集團公司沒有引導資金管理人才主動學習，而且集團公司內部也沒有專門針對資金管理人才開展有效的培訓工作[7]。

4集團公司實施資金集中管理的策略

4.1健全內控制度，加強資金風險管控

集團公司的領導層在構建資金集中管理模式的過程中，必須充分考慮資金運轉存在的一系列風險，及時更新自身的管理理念，建設更完善的內部控制制度。集團公司必須做好內部資金的監管工作，利用信息化系統監控全部資金，根據實際情況對資金預算進行動態調整，避免貪污資金、資金閑置、資金浪費等現象發生。不僅如此，集團公司還應主動探索科學化的資金集中管理方式，結合當前市場的特點，組建專門的內部資金管理團隊，在工作中做到客觀干預，保證全部資金能有序運作。

4.2加強預算管理，提高資金運作效益

集團公司內部應針對預算管理設置一個獨立部門，專門負責開展預算管理工作，集團公司需要安排專門的工作人員實時監督各子公司的預算編制、管理和執行情況，保證所有子公司的預算管理工作能落實到位。子公司開展資金預算工作時，各子公司的負責人應及時上報至總公司，確保集團公司真正了解各子公司的實際經營情況和資金去向，明確資金使用與預算的差異，從而幫助集團公司有效規避資金風險，促進資金運作效益持續提升[8]。

4.3依托信息技術，構建數字經濟模式

集團公司需投入更多的人力、物力和財力專門建設集中管理資金的信息化系統，充分發揮信息化系統的作用，及時與相關合作方溝通，以建設更完善的信息化系統。資金分散是集團公司開展資金集中管理過程中必須解決的一個問題，集團公司需利用先進的信息技術，建設專門的財務共享中心，集中管控所有資金，消除管控過程中的“真空地帶”，財務共享中心能有效整合所有與資金相關的信息，避免數據被重復錄入，財務管理人員需分析、整合所有數據，為日常工作提供可靠依據。

4.4完善資金考核，發揮考核引導作用

集團公司需立足于所有子公司的實際業務開展情況，制定完善的資金考核制度，并確保考核制度在實際工作中發揮引導作用。如果子公司存在多元化的股東，集團公司需要積極協調，爭取非全資控股子公司至少按持股比例歸集資金。此外，要不斷優化資金考核制度，逐漸轉變各子公司對資金考核的態度，使其明確資金預算考核對自身乃至整個集團公司發展的重要性，確保所有資金預算有序進行。

4.5加強人才培養，構建企業人才梯隊

首先，對已有的資金管理人才，集團公司應重視開展內部培訓工作，保證現有人員掌握更多資金集中管理內容，提升公司人員的能力和素質。培訓工作需定期開展，階段性的培訓活動結束后，集團公司應對相關人員進行考核，考核不合格者繼續參與培訓，多次培訓考核不合格者進行“勸退”處理。其次，集團公司吸收外界資金管理人才時，應提高準入門檻，重點關注人才的管理能力和運用信息技術的能力，為集團公司的資金集中管理輸送新鮮血液[9]。

5結束語

集團公司要想在新時代發展進步，必須集中管理、統一調度和規劃內部資金，保證集團公司能在復雜的環境下穩定、有序、可持續發展。針對資金集中管理過程中存在的一系列問題，集團公司需要尋找問題產生的原因，同時針對不同層面的問題，靈活運用不同的解決策略，最終構建更完善的集中管理資金新模式，發揮集團公司在促進我國經濟發展方面的強大作用。

作者:劉思寧 單位:廈門金圓投資集團有限公司

企業內部資金問題管理研究4

一、全面預算管理的意義

（一）企業經營利潤提升的核心管理方法俗話說“凡事預則立，不預則廢”，企業的經營管理也是一樣的道理。投資者對企業的關注不僅僅局限于當前的經營狀況，還有對未來長期發展的前瞻性預測，包括但不限于企業長期營運能力，發展能力、盈利能力的綜合考量。為了適應投資者的需求，經營者對企業運營管理和戰略規劃也需要從經營結果延伸到過程管控，進而全面提升公司的經營質量。因此，推行全面預算管理是企業發展到一定階段經營管理的必然趨勢，也是投資者和經營者對企業盈利管控的必然選擇，全面預算管理的編制涵蓋利潤預算表、業務預算表、資產預算表到現金流量預算表，這一整套完整的財務預算管理體系，是企業利潤提升的有效管理機制。

（二）企業績效管理提升的有效工具

預算管理是全面管控企業日常經營活動成本、費用、收入和利潤的有效工具，是企業奮斗目標的指引，與企業績效管理掛鉤，共同推進業務高效運作。通過全面預算對企業內部各部門、各經營主體的資源進行合理分配，建立指標考核機制，輔助監督預算目標的達成，進而推動各項經營活動有序進行，協調公司整體資源配置，達成各自業績指標，從而實現預算管理的價值。企業全面預算是由銷售預算、生產預算、采購預算、投資預算、期間費用預算等單項組成的資產、利潤及現金流量的預算報表體系，是公司的整體戰略方針有效落地的方法，也是年度績效考核獎懲的標準，員工激勵和制度約束的核心。全面預算管理對上承接公司戰略，對下承接員工績效考核，縱橫打通業務和財務，作為公司管理的一桿標尺，既可以有效衡量業績發展狀態，也可以引導企業提升經營管理效率，是企業管理不可或缺的一項重要工具。

（三）企業資源優化及戰略落地的方法

全面預算的核心是全過程管控，全指的是全員參與，面指的是全面覆蓋企業各個經營單位，預算管理的方法通常有自上而下層層加碼馬到功成，自下而上層層縮水水到渠成。預算編制的起點是公司戰略目標，基于戰略目標分解細化各項任務目標，落實到具體的業務單元，使總體目標可量化、可推行、可跟進落實，控制經營風險和財務風險。通常不同企業預算的設置的關鍵控制指標不一樣，關鍵指標的設置標準與控制流程直接影響著經營是否能夠實現，運用預算管理對各項指標進行事前預測、事中控制和事后考核是一種必然的管理手段。預算管理是財務管理體系的重要組成部分，也是公司經營管理的重要環節，它是一個全員參與、全過程管控、全面資源整合的管理過程，通過預算管理可使企業各項資源得到有效優化配置，企業各部門充分發揮協同效用，大大提高公司的資源利用效率。全面預算可以將公司的組織架構、現金流、資產配置以及整體經營運作方向進行全面統籌，使企業管理由各個模塊的獨立運作走向協調整合的過程管控，由粗放管理向集約管理轉型，關注重點資源的投入，從經營管理到資本運作的全過程都進行事前盤算，提前預知走向，為企業的發展掌舵，使企業的管理逐漸走向標準化、精細化管理。

二、企業全面預算管理中存在的問題

（一）缺乏全員理解性

很多人把預算看作是財務部門的事，管理層沒有引起足夠重視，預算管理編制的相關人員也沒有得到充分授權，公司內部缺乏完善的預算管理組織專門負責預算相關工作，預算職責劃分不清，業務及其他職能部門將財務部門看作是成本費用管控的“交通警”，而不是戰略伙伴，從心理上就避而遠之，因此不積極配合，參與度也不高，這種公司整體對預算理解的局限性，也跟公司管理層的認知有關。很多中小企業往往只重視業務銷售，忽視預算管理的作用，簡單認為沒有銷售，做預算也沒有用，這往往也是對預算的作用和意義缺乏深入的理解。

（二）預算管理流程體系不完善

對預算認知不深，缺乏系統、有效的預算管理體系也是預算實施不成功的因素之一。預算管理體系的缺失也是目前國內管理會計學面臨的客觀事實，沒有建立規范的預算制度，預算標準化管理流程度低，預算口徑，方法等不統一、不具體、不詳細，因人而異，導致預算執行不力，預算目標難以實現。全面預算管理組織體系是全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構，全面有效的預算管理組織體系是預算推行的重要機構，可以做到加強預算工作的全面組織領導力，明確預算職責權限，審批流程和協調機制。全面預算管理的組織體系是預算開展的基礎內部環境要求，它決定著預算是否能夠按照預計的時間進度推進，是否能夠做到及時有效上傳下達，是否能夠發揮應有領導作用，是否能夠使關鍵舉措得到有效落地推行。有了完善的組織體系，預算才不會形同虛設，做到有領導有組織，有方針有計劃，才能夠更好的發揮全面預算管理的主導作用。

（三）預算與戰略脫節

預算編制人員能力參差不齊，對公司整體戰略方針、發展目標和年度計劃的進展狀況的理解不一，導致預算目標沒有很好的與戰略目標關聯起來，并沒有達到預算管理的核心效果。預算目標執行主要采用自上而下的模式，缺乏上下級的溝通協調，沒有考慮各業務單元實際情況，使得各個預算單元負責人對預算理解有偏差，因此最終的效果也會有所偏離公司戰略方向。

（四）預算未與績效考核掛鉤

績效考核是預算推行的有力工具，光有預算，沒有工具監督執行，預算就會形同虛設，這也是很多企業預算脫軌的原因之一。人的本性里對于外部管控因素會有一定的排斥，而預算就是企業管控資金最有效的方式，將預算落實到具體的指標，將指標進一步落實到相關負責人的績效考核，成為人人關注的重點，在企業日常經營過程中及時做好預警，才能更好的推動業務健康發展，有了預算作為標準，業務在資金運作過程中綜合考慮做出決策，可以有效防范公司現金流斷裂的風險。戰略、預算和績效被稱為企業管理的三駕馬車，大型集團企業一般設有戰略委員會、預算管理委員會和績效管理委員會，全面預算和績效考核通常由財務和人資兩個平行的部門來完成，要想績效考核與預算管理完全掛鉤，就會存在橫向溝通的成本效率問題。預算如果缺乏配套的績效評價體系，將無法得到重視，執行過程可能會存在較大偏差。

（五）預算執行不力

沒有執行力，一切等于零。再完善的制度流程，再高的戰略目標，沒有執行力支撐，都是空談、幻想、空中樓閣，執行力是預算推行成功至關重要的因素。企業的執行力跟公司的組織架構就匯報層級相關，一般集權型企業執行力較強，匯報層級較簡單，預算推行起來比較快；分權型企業決策層較多，預算溝通時間較長，預算推行起來阻力也比較大。

三、全面預算難以推行的原因

（一）預算關鍵管理者缺位管理缺位是企業預算實施過程普遍存在的一種現象，企業預算的第一責任人應當是CEO，企業通過年度戰略規劃制定預算目標，承接目標的是以CEO為首的經營管理團隊，再通過一套系統方法分配給各個部門，而負責分配的工作是由財務部門來完成，因此很多人就誤以為預算就是財務部門的工作，因此在實際推進的過程中，管理者可能會認為預算是財務部門用來管控的工具，配合度不高，導致難以推進。

（二）預算編制不夠具體

預算指標體系分解不夠詳細，某些崗位和環節缺乏預算執行的具體依據，可能導致預算執行過程困難，數據準確性大打折扣，預算結果偏差較大。預算編制既要考慮總體目標，又要考慮到每一個業務單元和每一個會計科目對應的業務場景，預算編制模板建立應該充分溝通、內容足夠詳細，應做到目標從上到下層層分解，指標從下到上有理有據，這樣才能盡量縮小執行偏差。

（三）預算編制缺乏靈活性

“做預算就是為了控制費用”“有預算就給錢花，沒有預算就不給花”，很多人對預算的認知還停留在這個層面。在這種認知下，負責預算組織的財務部和預算使用部門始終處于一種僵持局面，預算使用部門擔心預算太少，錢不夠花，就拼命做大預算，而財務部門根據預算報表機械的做費用控制和削減，為了完成預算指標而缺乏必要的靈活變通。預算僵化在很大程度上是導致預算無法有效推進的原因，最終可能導致預算無法在安排時間內完成或未達成應有的管理效果。（四）預算推行不符合時間邏輯推行全面預算推行是一項較大的工程，一般企業全面預算的建立到推行需要3-5年時間，千萬不可急于求成，將企業利潤提升完全寄希望于財務預算，這樣可能導致過度管控而讓企業無法正常運轉下去，這不是預算本身的問題，而是預算方法出了問題。預算的建立到實施到發揮有效作用需要遵循一定的時間邏輯，各個業務單元對預算的認知也需要一個循序漸進的過程，如果一味推行過猛，可能起到相反的作用。

四、提升企業全面預算管理水平的對策

（一）樹立全員意識

健全組織機構，推行全員預算管理意識。根據預算全員參與理念，建立健全的預算管理組織，包括成立預算管理委員會，各部門預算責任人與對接人。預算管理委員會應由企業一把手擔任主任，各部門負責人為委員，預算管理委員會負責審批預算管理制度，并上報董事會或類似機構，樹立預算管理的權威，引起管理層足夠重視。通過預算培訓，加強對預算的理解。預算啟動前召開啟動大會，將預算的意義、整體目標與安排告知各個責任部門，樹立全員參與的意識，加強各個部門對預算的理解，從而提高配合度。

（二）建立完善的預算體系

預算管理體系包括預算組織體系、預算管理制度體系和預算執行程序體系。預算管理委員會是預算的組織體系，預算管理制度文件是預算制度體系，預算執行流程是執行程序體系。組織體系是基礎，制度體系是保證，流程體系是工作順利開展的步驟，三者相輔相成，共同構成全面預算管理體系。組織體系上面已經作出相關說明，下面重點對預算制度體系和流程體系作出解析。預算管理必須有一整套完整的操作流程保證預算的實施有序進行，否則很難達成應有的效果。一些中小企業或者初創期企業，本身還沒有形成完整的管理流程閉環，因此預算管理也比較隨意，各自都站在自己的角度，預算目標難以確定下來，也沒有辦法形成獎懲激勵閉環，出現有預算，但是實際執行偏差太大，沒有起到應有的作用。建立完善的預算制度文件，明確預算相關編制事項。一般包括：預算編制崗位及審批權責、預算調整與執行偏差、預算考核說明、執行關鍵時間截點、預算獎懲等。建立完整的預算執行流程標準，保證推行進度。一般而言，預算編制的流程包括：公司戰略目標制定、預算總體目標制定、預算目標分解、預算編制、預算溝通調整、預算審批、預算執行、KPI確認、KPI考核、預算激勵。每一步需制定詳細的時間節湊并告知預算對接人，讓相關責任人做到步步心中有數，積極配合執行。

（三）與企業戰略目標相結合

企業戰略沒有預算作為支撐就會變得高高在上，無法落地執行；預算沒有戰略作為指引，就會偏離公司發展方向，無法起到有效管理的目的，因此預算必須與戰略相結合，兩者相輔相成，才能更好的完成使命。企業預算應當以戰略目標為導向，基于公司發展現狀，承接戰略發展的使命和精細化管理的要求。
（四）完善預算考核管理制度

企業預算管理水平的高低很大程度上取決于預算評審機制及方法是否科學。為了建立科學的預算評審機制，必須要建立合理的預算管理考核機制，同時加強預算進度的及時準確性、嚴肅性和權威性。預算考核的內容包括：預算編制考核、預算執行考核、預算調整考核和預算分析考核，對預算的考核內容設置對應的分值，根據執行結果進行評價打分，定期根據經營情況對考核做出調整。

（五）結合企業現狀，循序漸進推行跟進

企業的預算一般需要經過幾個時間段，第一是起步階段，一般需要一年左右時間，該階段開始建立損益預算、考核機制、預算分析與監控、預算調整、滾動預測等流程體系；第二是規范執行階段，該階段的重點工作是戰略承接、業務計劃、設計整體實施思路、預算深入分析等；第三是深化完善階段，該階段重點是探討彈性預算、精細管理；最后進入全面預算管理階段，實現企業戰略落地。企業所處的時期不同，預算管理的方法應當不一樣。企業應當結合自身所處的生命周期和預算建立階段實施對應的預算管理方案，發揮全面預算管理在企業經營管理中作用最大化。

（六）科學開展預算編制工作，加大監督力度

企業要根據自身情況實施預算編制工作，選擇合理的預算編制方式。企業要根據戰略目標、經營模式和行業特征選擇，綜合多種預算方式選擇合適的預算方法。在制定預算目標過程中，要考慮企業目標以及客觀環境，樹立正確的理念，使用科學分析和預算，保證預算指標能夠符合檢驗要求，增加編制預算的正確性和準確性，使編制預算工作有著可操作性。企業要根據預算編制流程開展全面雨傘，使經營部門、財務部門和業務部門間加強溝通，明確制定指標的思路，比如常見的收入指標應明確銷售量。成本指標要明確劃分預期材料成本、制造費用和人工成本，費用指標也要明確劃分支出事項，防止制定的預算指標和落實內容相脫離，將指標落實在部門中，明確劃分各工作人員的職責。預算執行工作的情況決定著企業目標實現情況，企業要構建預算執行預警制度和監控制度，并且將企業哨兵作用發揮出來，及時找到預算執行出現的問題，發出預警實施有效的措施。企業要構建預算調整制度，根據企業環境變化作出正確調整。外部市場變化推動企業發展時，需要企業制定更多緊縮措施，收緊成本費用和投資。科學的預算考核機制，可以使預算發揮出激勵作用，企業要根據部門預算目標制定獎懲機制，從而突出預算管理的公正性和客觀性。

作者:方巧 單位:深圳順豐泰森控股（集團）有限公司