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篇(1)

關鍵詞：全面預算管理 成本控制 關系

1.關于全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)經(jīng)營運作的重要工具，全面預算管理也是企業(yè)的重要管理制度，全面預算包括財務預算和經(jīng)營預算兩大部分，經(jīng)營預算又是財務預算的基礎。以預算為中心,預算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控、考評為基本流程，是資金計劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預算管理對于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

1.1完善預算管理體制，嚴格全面預算考核

實施成本預算管理過程中，應根據(jù)自身的生產(chǎn)特點和實際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結(jié)合”的預算編制原則。明確量化經(jīng)營目標、規(guī)范管理控制、落實責任、明確各級責權(quán)和考核依據(jù)，合理劃分責任中心，建立責任預算系統(tǒng)，企業(yè)通過將成本預算指標層層分解落實到各責任主體，分解落實到各項目，再由各項目主管將指標分解落實到各科室、團隊．團隊繼續(xù)分解到個人，財務負責所有預算的編制和平衡。

企業(yè)應成立專門的成本預算管理委員會專設項目管理員，改善企業(yè)“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。通過實施全面預算管理，從組織機構(gòu)及人員配備上保證成本控制工作的順利實施。全面預算管理的實施．在提高公司經(jīng)營管理質(zhì)量方面和實現(xiàn)。

1.2加大全面預算執(zhí)行監(jiān)督力度，確保預算管理執(zhí)行

執(zhí)行監(jiān)督與管理進行有機結(jié)合，才能保證實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，而且只有監(jiān)督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過程進行嚴格的監(jiān)督管理，加大執(zhí)行監(jiān)督力度，可以通過必要的內(nèi)部監(jiān)督管理體制來實現(xiàn)這一目的。

預算管理執(zhí)行時，將預算目標落實到個人，覆蓋全面的使全體員工作為預算執(zhí)行者，明確個人職責和工作目標，加強生產(chǎn)、銷售、財務部門的溝通與合作，使預算管理與實際生產(chǎn)銷售緊密結(jié)合，相互促進。積極完成各自的預算目標既是對預算管理的積極執(zhí)行，在具體執(zhí)行過程中實現(xiàn)了對預算管理過程的全程跟蹤監(jiān)控，對各項實時數(shù)據(jù)的對比分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的問題和變化，對產(chǎn)生的偏差迅速有效的采取措施進行調(diào)整和糾正。所有個體都在預算管理的執(zhí)行、監(jiān)督、控制中發(fā)揮作用，使預算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過程跟蹤的系統(tǒng)管理制度，保證了預算管理的順利執(zhí)行，也有效提高成本預算管理的執(zhí)行力度。

2.成本控制體系的構(gòu)建

2.1成本控制目標

成本控制目標是要從根源上消除損失和浪費，提高資金使用效率，強化責任成本意識，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達到利潤最大化的目標。

2.2我國企業(yè)成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊

傳統(tǒng)成本管理是在規(guī)模經(jīng)濟下發(fā)展產(chǎn)生的，計算標準與產(chǎn)量高度相關，產(chǎn)量越高單位成本越低，表面現(xiàn)象就是利潤越高。原有的成本控制只注重事后綜合評價，產(chǎn)生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預測，造成一味地追求產(chǎn)量而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，甚至忽略一些不必要的資源浪費和利潤虛高的現(xiàn)象，實際控制中更是無法隨企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產(chǎn)品積壓問題，無法實現(xiàn)經(jīng)營過程與結(jié)果控制的統(tǒng)一。

2.2.2成本控制內(nèi)容片面，重點不清

傳統(tǒng)成本控制主要是對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，很難對不同的產(chǎn)品所耗用的成本資源進行細致管理，可能導致簡單產(chǎn)品成本偏高而復雜產(chǎn)品成本偏低的成本扭曲現(xiàn)象，對企業(yè)外部的客觀環(huán)境變化考慮不夠，無法適應市場競爭，最終影響產(chǎn)品決策，導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的錯誤制定。

2.2.3成本控制過程缺乏公開，公平的管理體制

實施成本管理必須要控制企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為這個過程同時也是成本的發(fā)生過程。在生產(chǎn)和經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動因，而傳統(tǒng)成本控制過程中主要是針對單項成本要素進行監(jiān)控，人為分散了各成本要素之間的關聯(lián)關系且監(jiān)控力度，缺乏對成本的動態(tài)掌握，成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動各自為營，生產(chǎn)經(jīng)營各部門僅考慮自身的利益而無視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業(yè)成本管理對企業(yè)各項活動實施全局控制。

2.3進行成本控制的辦法和要點

成本發(fā)生的基礎條件包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質(zhì)量標準、素質(zhì)、技能、產(chǎn)品的技術標準、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、分工、制度、企業(yè)文化、外部關系等。控制成本可以以下幾個方面實現(xiàn)：第一、是采購環(huán)節(jié)的成本費用的控制。第二、在原有資源和標準不變更的基礎上通過減損耗，降能耗來減少部分成本輸出，既對生產(chǎn)中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費等制造費用，這些可用貨幣量化的耗費成本為目標，將控制目標分解細化到每個員工來做到降低成本。這種成本降低方式以現(xiàn)有條件為基礎，是成本管理的基本內(nèi)容。第三、是有賴于新技術和觀念的進一步成本改進，新型產(chǎn)品設計開發(fā)、生產(chǎn)工藝改進及制造設備的更新改善，技術改革創(chuàng)新等等方面，在改變成本發(fā)生的基礎條件為進一步的成本降低提供了新的基礎。第四、是實行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續(xù)降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點。大多數(shù)情況下，企業(yè)為削減成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下爭取更多的成本改善，而不是強化責任成本意識。可以將控制目標分解到團隊。團隊再分解到個人，培養(yǎng)成本節(jié)約素養(yǎng)，消除損失和浪費，對控制結(jié)果進行目標成本和質(zhì)量成本考核，對節(jié)約和超標實行獎罰，獎罰分明，努力將企業(yè)成本降到最低。只有成本最小化才能達到企業(yè)目標利潤最大化的成果。

3.結(jié)論

為了更好的適應市場經(jīng)濟達到平穩(wěn)快速的發(fā)展，建立全面預算管理模式，運用成本控制的手段來規(guī)避經(jīng)營風險、構(gòu)建競爭優(yōu)勢，達到利潤最大化是企業(yè)管理的發(fā)展方面。對于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

參考文獻：

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篇(2)

關鍵詞：酒店經(jīng)營管理；成本控制；全面預算管理；戰(zhàn)略目標

一、成本控制與預算管理概述

（一）成本控制與預算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本責任單位根據(jù)企業(yè)預先制定的成本戰(zhàn)略管理目標，在其職權(quán)范圍內(nèi)對營運過程中發(fā)生的各項成本進行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實際情況對成本預算目標進行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)的管理行為。對于勞動密集型的酒店業(yè)來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經(jīng)營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業(yè)來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經(jīng)濟效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.預算管理

預算管理，是企業(yè)為了推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對企業(yè)未來一定期間的各項經(jīng)營活動及其經(jīng)營收益進行預測和籌劃，對企業(yè)各項資源進行科學、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過程，評價和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導調(diào)整和改善經(jīng)營活動的管理活動。

（二）全面預算管理對酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰(zhàn)略目標

實施預算管理首先要編制預算，而編制預算的基本前提是先確定預算目標。酒店企業(yè)預算目標的確定要考慮的因素主要包括市場計劃、經(jīng)營計劃、更新改造計劃，在編制全面預算的過程中要對這三大計劃進行預測與制定，三大計劃中各個細化項目的成本預測構(gòu)成了酒店總體的成本管控目標，進而使得酒店的成本戰(zhàn)略目標更加明確。

2.改善酒店內(nèi)部組織的溝通與協(xié)調(diào)

酒店內(nèi)部資源主要包括人力資源和財、物資源，前者影響內(nèi)部各部門的溝通交流效率，后者則關系著成本控制。由于企業(yè)實施全面預算管理是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不開企業(yè)內(nèi)部所有部門及其員工的共同協(xié)作。通過全面預算管理可以對酒店內(nèi)部現(xiàn)有的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，減少資源浪費，從而提高資源利用效率。

3.控制與監(jiān)督成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

在全面預算編制過程中，可以將成本目標細化分解到各預算執(zhí)行部門，預算成本目標作為酒店在經(jīng)營活動中參考的標準，可以對經(jīng)營活動實施事前、事中和事后的監(jiān)督管理，管理層可以控制和監(jiān)督各預算執(zhí)行部門的業(yè)務操作及成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而實現(xiàn)酒店對于成本目標的有效控制。

二、目前酒店業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）酒店管理層對全面預算管理的重要性認識不到位

由于當前大多酒店的管理層都是從基層服務員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業(yè)、科學的管理能力，沒有認識到全面預算管理對酒店戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中的重要性；同時認為預算是財務部門的事情，對全面預算的全面性認識不正確，使得預算管理只是流于形式，最后導致預算目標與酒店長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預期相差甚遠。

（二）全面預算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對酒店全面預算管理的重要性認識不到位，沒有根據(jù)酒店自身的經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)和業(yè)務特點建立健全預算管理組織體系。認為預算管理工作就是財務部門的事情，未將酒店其他部門納入預算管理體系之中，導致其他各部門負責人和一線員工參與預算管理的積極性不高。

（三）全面預算編制方法不科學

在編制全面預算時，有些酒店由財務部根據(jù)以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)增加或減少相應的數(shù)據(jù)，然后按照一定的比例調(diào)整其他項目數(shù)據(jù)；有些酒店則重收入預算，輕成本費用預算；有些酒店是根據(jù)上級單位下達的利潤目標反推收入成本費用預算，等等。由于這樣編制的預算未遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，未充分考慮酒店自身業(yè)務特點和管理的需要，未全員參與編制，內(nèi)部責任體系劃分不明確，導致預算缺乏實際指導意義和可操作性。

（四）全面預算考核機制不到位

全面預算考核機制不到位，預算管理與業(yè)績評價嚴重脫節(jié)，體現(xiàn)在預算考核體系設計未遵循目標性原則，設計的預算考評指標及考評指標權(quán)重分配不合理，從而出現(xiàn)執(zhí)行預算的部門和個人只考慮部門和個人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長期利益的短視行為；各預算執(zhí)行部門的責、權(quán)、利不統(tǒng)一，導致各預算執(zhí)行部門工作相互推諉，甚至出現(xiàn)工作無人負責的現(xiàn)象；獎懲措施不完善，導致管理層對員工的獎懲缺乏客觀依據(jù)，員工在執(zhí)行預算的過程中積極性不高，預算管理工作的推進難度大。

三、酒店全面預算管理的改進措施

（一）健全全面預算管理組織體系

酒店要根據(jù)自身的業(yè)務特點、經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)設置相應的預算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機構(gòu)一般由股東會或董事會擔任，對酒店全面預算管理的重大事項做出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構(gòu)上報的預算管理事項進行審議批準。董事會下設預算管理辦公室作為預算工作機構(gòu)，工作機構(gòu)由負責分管財務的領導牽頭，會同酒店內(nèi)各部門負責人組成，負責預算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評等工作。預算執(zhí)行機構(gòu)由酒店各部門組成，負責在工作機構(gòu)的指導下組織開展本部門全面預算的編制工作，并嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標。在預算的管理和實施過程中，要加強預算工作的組織領導，明確各預算執(zhí)行部門的職責權(quán)限，強化責任意識，保證預算工作的有序進行。

（二）建立基于成本控制的預算管理模式

酒店要進行有效的成本控制，將預算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學的預算管理模式。首先，要了解全面預算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營預算、專門預算和財務預算，經(jīng)營預算與酒店的經(jīng)營計劃密切相關，主要包括收入預算和成本與費用預算，而成本與費用的預算是酒店經(jīng)營預算管理中的主要內(nèi)容，也是促進預算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進的紐帶。專門預算主要與酒店設施設備的更新改造計劃密切相關，經(jīng)營預算和專門預算是財務預算的基礎，三者共同構(gòu)成了酒店全面預算管理體系。其次，為了發(fā)揮預算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標的科學設定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎再建立預算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預算管理體系提供預算編制所需要的信息，預算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預算管理體系為績效評價體系提供評價依據(jù)，績效評價體系為成本控制和預算管理的實現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長效機制。最后，基于成本控制的預算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發(fā)生的最前沿，是預算管理實施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強對員工的培訓，強調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預算管理對酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預算管理的積極性。

（三）進行成本結(jié)構(gòu)分析，找準控制方向，確定預算指標

酒店經(jīng)營成本按其經(jīng)濟內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業(yè)租賃費、能源費、維修保養(yǎng)費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業(yè)租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養(yǎng)費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業(yè)務角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎設施設備和人力資源向客人提供服務，并在服務的過程中融入存貨成本。基于酒店的業(yè)務環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價值的，哪些作業(yè)對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業(yè)成本動因和各項作業(yè)之間的因果關系進行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價值。科學合理地制定出能促使酒店價值最大化的預算管理目標并進行層層分解，將酒店關鍵業(yè)務指標進行細化與量化，成本控制指標有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據(jù)酒店經(jīng)營的淡旺季進行適時的調(diào)整，為后期預算的執(zhí)行及績效考核提供依據(jù)。

（四）建立以成本控制為導向的預算管理考核機制

酒店為了實現(xiàn)總成本控制目標，應結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)制定合理的預算考核辦法，將成本責任與獎懲措施結(jié)合起來，建立健全獎懲分明的獎懲制度。嚴格按月度、季度、年中和年終對各預算執(zhí)行部門和個人實施考核。在考核中，要將部門和個人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預算完成情況作為部門干部任用評聘的內(nèi)容，促使各級管理人員和員工高度重視全面預算，自動自發(fā)地貫徹和執(zhí)行預算，自動自發(fā)地研究制定改進措施來控制預算。

四、結(jié)語

完善企業(yè)預算管理制度對于實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。后疫情時代給酒店企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，通過全面預算管理促使酒店及時調(diào)整相關戰(zhàn)略，并采取壓縮和剔除與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不相符、不能給酒店增加價值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續(xù)發(fā)展。同時，成功實施全面預算管理必將促進酒店管理水平的提高。

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篇(3)

預算管理是指企業(yè)在既定目標下對未來銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入與流出等有關方面的具體系統(tǒng)計劃，以有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制及考核等重要功能。但我國許多企業(yè)在實施過程中，普遍存在未取得預期效果的問題。這些問題主要包括：預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化、虛位化。[網(wǎng)--一站在手，寫作無憂！]

成本一預算管理新模式基本框架的構(gòu)建

（一）全面預算管理內(nèi)涵挖掘

全面預算包括經(jīng)營預算與財務預算兩部分，經(jīng)營預算又是財務預算的基礎。經(jīng)營預算是指與企業(yè)日常業(yè)務直接相關、具有實質(zhì)性基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、費用預算等，這些預算以實物量和價值量指標分別反映企業(yè)收入與費用的構(gòu)成情況。從而可知，成本與費用的管理是經(jīng)營預算管理中的主要內(nèi)容，是預算管理體系與成本控制體系相互聯(lián)系和促進的關鍵性紐帶。根據(jù)這種內(nèi)在的關聯(lián)，筆者認為，應建立起一種使預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營不斷循環(huán)，能夠不斷改進和優(yōu)化成本控制和預算管理指標的成本—預算科學管理體系。

（二）成本—預算管理新模式的基本框架

1.建立一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營的不斷循環(huán)能不斷優(yōu)化成本控制與預算管理指標的成本—預算科學管理體系，克服由于信息不對稱而產(chǎn)生的“預算松弛”，實現(xiàn)預算管理的控制、約束、激勵功能。為了減少“預算松弛”、提高預算指標的有效性，規(guī)避由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風險及逆向選擇問題。美國學者韋茨曼（weitzman）在前蘇聯(lián)激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后，國內(nèi)學者提出的“聯(lián)合確定基數(shù)法”具有較強的實用性。“聯(lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動把自己的實際生產(chǎn)能力和盤托出，因為只有這樣所獲得的獎勵才是最高。該方法在一些企業(yè)實施后取得了明顯的效果，應該說“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預算松弛”和“預算指標失效”方面有較強的實用性。因此，本文借鑒“聯(lián)合確定基數(shù)法”，將其應用在預算管理體系中。

2.建立不斷優(yōu)化的成本—預算科學管理體系，必須突破成本控制體系與預算管理體系相割裂的局限。通過分析預算管理的一般框架發(fā)現(xiàn)，正是由于“預算松弛”的原因，企業(yè)總部在編制預算時，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業(yè)總部通過激勵機制來激勵下級單位控制成本而對其成本管理過程本身并不特別關注。“聯(lián)合確定基數(shù)法”也體現(xiàn)了這一特點，只是“聯(lián)合確定基數(shù)法”企圖建立一種激勵機制能夠使預算逼近其真實情況。筆者認為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進而突破將成本管理體系與預算管理體系割裂開來的局限。

3.建立基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。為避免“預算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預算管理相分裂”等弊端，本文通過運用組織管理理論中的矩陣型結(jié)構(gòu)模式，建立起以總部、中層生產(chǎn)經(jīng)營單位以及基層作業(yè)單位三個縱向?qū)哟巍⒁猿杀竟芾砑耙灶A算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種具有管理創(chuàng)新特征的新模式，一方面能通過三個縱向?qū)哟蔚某杀竟芾眄椖拷M在激勵機制作用下聯(lián)合進行成本管理攻關研究并深入到作業(yè)成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環(huán)優(yōu)化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構(gòu)成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。

二級生產(chǎn)經(jīng)營單位的成本控制體系構(gòu)建

為驗證理論體系的可行性，本文首先運用了科學試驗的方法對二級生產(chǎn)經(jīng)營單位構(gòu)建科學成本控制體系進行了試點研究。第一步，選定中國石化長嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級單位油港管理處作為試點單位，其業(yè)務范疇主要包括原油購進和成品油輸出，具體作業(yè)包括：缷載、輸送、輔助材料生產(chǎn)、經(jīng)營管理等，屬于典型的生產(chǎn)經(jīng)營單位，是獨立的成本與利潤中心。因此，試點具有推廣價值。第二步，對其作業(yè)方法及成本結(jié)構(gòu)進行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關的主要方向。最后，通過科學試驗和規(guī)范分析建立和完善成本控制指標，具體包括裝缷原油的渣油單耗、煤單耗、各環(huán)節(jié)電單耗、原油剩余率等指標。再按照統(tǒng)一領導、分級歸管的原則，根據(jù)崗位責任制及下達的預算管理指標，將成本控制計劃與指標逐級、逐項分解為可操作、可控制的指標落實到責任個人。以此來加強對成本的分析與監(jiān)督，從而構(gòu)建全面科學的成本控制體系。

（一）基于成本控制體系的預算管理運行模式設計

為實現(xiàn)預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營不斷循環(huán)，能夠不斷改進和優(yōu)化成本控制和管理指標的成本—預算科學管理體系的研究目標，本文設計了二級生產(chǎn)經(jīng)營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式（見圖1）。

從該運行模式可以看出，成本控制體系、預算管理體系及建立在這兩大體系基礎之上的績效考核評價和獎懲體系，這三大體系相互之間的結(jié)構(gòu)關系，以及運行模式特點如下：

1.從構(gòu)建程序上體現(xiàn)了成本控制體系的先期建立為預算管理體系和績效考核評價及獎懲體系的建立奠定基礎，只有依照成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅實的基礎、富有科學性。

2.三大體系之間既體現(xiàn)了雙向信息流關系，又體現(xiàn)了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預算管理體系提供必需的信息，后者又反向為前者提供控制信息并施加反饋控制力。成本控制體系與預算管理體系同時為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又同時反向為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。

3.三大體系之間體現(xiàn)了隨著生產(chǎn)經(jīng)營的循環(huán)實現(xiàn)不斷促進、逐步優(yōu)化的長效機制。前一循環(huán)的實際成本控制指標被預算管理體系與績效考核及獎懲體系所吸收，并被反映在本次循環(huán)對成本控制體系的要求之中，在績效考核及獎懲體系的激勵作用下，又促進了二級生產(chǎn)經(jīng)營單位降低成本的積極性，從而能進一步在本次循環(huán)中優(yōu)化成本控制指標。如此不斷循環(huán)優(yōu)化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預算管理模式。

由此可見，此二級生產(chǎn)經(jīng)營單位的基于成本控制體系的預算管理模式能有效建立起一種使預算管理與成本控制相互促進，隨著生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)能不斷改進和優(yōu)化兩類指標的研究目標。

（二）新預算管理模式的制度設計與實施

根據(jù)試驗結(jié)果及企業(yè)具體情況，本文科學地制訂了二級單位的成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的相關制度，并將其付諸實施。通過實踐檢驗與完善，筆者認為，基于成本控制體系的預算管理模式具有結(jié)構(gòu)嚴謹、循序漸進、激勵相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統(tǒng)。在制度設計與實施中應從如下幾個方面把握住要點：

1.預算指標的編制主要是以成本控制指標為基礎的，應避免一味地脫離實際地追求預算指標的降低。否則將會給作業(yè)基層造成過大的壓力，并使預算指標落空，反而達不到成本控制的目的。

2.預算指標的實現(xiàn)情況可作為績效評估的重要標準，但不可將此作為唯一的考評標準，否則將促使“預算松馳”現(xiàn)象的發(fā)生，造成無效成本損失。

3.績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶，充當體系良性循環(huán)發(fā)展的原動力。因此，健全績效考核評價及獎懲體系尤為重要。在實踐中，通過組建績效考評委員會、建立目標責任制及個人風險抵押機制、設定科學的指標獎懲權(quán)重系數(shù)等策略在公司內(nèi)部形成了較為完善的績效考核評價及獎懲體系。

4.該模式是成本控制體系、預算管理體系、績效考評體系三個體系相互交叉融合的系統(tǒng)。因此，企業(yè)必須對三個體系分別進行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關聯(lián)從而編制具體的實施細則。此外，基于成本控制的預算管理模式涉及企業(yè)的全方位、全過程和全體人員，應加強企業(yè)內(nèi)部的信息溝通渠道建設，強調(diào)全員參與的管理模式。

基于成本控制體系的預算管理新模式及效果評價

（一）基于成本控制體系的預算管理新模式特點

在建立和健全了二級生產(chǎn)經(jīng)營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式的基礎上，筆者進一步設計了整個企業(yè)的基于成本控制體系的預算管理模式。該模式除具有二級生產(chǎn)經(jīng)營單位基于成本控制體系的預算管理模式的特點外，還具有如下顯著特征：

1.體現(xiàn)了多層次管理體系的特點。整個企業(yè)的基于成本控制體系的預算管理模式既體現(xiàn)了對總部各專業(yè)職能部門起到成本控制和預算管理的作用，又體現(xiàn)了對下屬各二級生產(chǎn)經(jīng)營單位的成本控制體系和預算管理體系的指導與調(diào)控作用。

2.體現(xiàn)了企業(yè)對不同的下屬二級單位集權(quán)與分權(quán)程度的調(diào)控。長嶺煉油化工有限公司作為中國石化剝離出來的生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)，下屬單位數(shù)量較多。因此，根據(jù)各個二級單位的具體情況，采用了以事業(yè)部制為主的分權(quán)管理模式。為了有力地推行科學的成本管理和預算管理，在成本控制體系和預算管理體系中又采取了具有集權(quán)特點的矩陣管理模式。，

3.企業(yè)總部全面預算管理委員會在整個企業(yè)的基于成本控制體系的預算管理運行模式中既起到?jīng)Q策和全面指導預算管理的作用，又起到引導和協(xié)調(diào)成本控制體系的作用。因此，必須強化該委員會的職能和權(quán)限，而不應象以往那樣將其視為虛設的機構(gòu)。

（二）基于成本控制體系的預算管理新模式的效果評價

基于成本控制體系的預算管理模式在長嶺煉油化工有限公司進行的實踐與改善應用過程中，發(fā)揮了其獨特的優(yōu)勢和作用，獲得了較為滿意的經(jīng)濟效益及社會效益。這些效果主要體現(xiàn)在：

1.預算編制從傳統(tǒng)的從上而下的“去年數(shù)字增量法”轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿杀究刂茷橹骶€的“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的編制程序。實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效控制與管理。

2.預算執(zhí)行由著重落實預算制度向提高預算控制和約束力的轉(zhuǎn)變。單位內(nèi)部加強了生產(chǎn)職能部門與財務部門的合作，使成本控制與預算管理融為一體，相互促進。一方面增加了預算的科學性、可行性；另一方面加強了成本控制指標的激勵性與約束力。另外，還促進績效考核體系的有效實施與完善。

3.預算控制由被動控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃涌刂坪妥晕铱刂啤Ｘ攧詹块T能從日常繁瑣的收支業(yè)務中解脫出來，投入更多精力進行成本控制指標的審核與預算指標的分解，并能加強對生產(chǎn)經(jīng)營活動的全方位、全過程的控制。另外，預算考核也從原來的結(jié)果考核向按月預考核、年度考核轉(zhuǎn)變。這些都確保了成本控制及預算目標的成功實現(xiàn)。

篇(4)

關鍵詞：全面預算管理；企業(yè)；成本控制；作用

一、全面預算管理的涵義

全面預算的涵義指把未來某一個時間段的工作規(guī)劃用數(shù)字的形式所體現(xiàn)出來的一種管理制度，其是由企業(yè)的管理層和各個職能部門或者是車間雙方通過協(xié)商確定。企業(yè)的全面預算包含兩大部分：業(yè)務預算和財務預算，其兼具預算計劃、控制、預算考核與激勵等職能。作為全面預算管理，其要把和企業(yè)經(jīng)營管理相關的所有預算的報表（財務報表和其它相關附表）反映出來，并通過運用這些報表中反映的相關信息，從而對企業(yè)相關的財務事務以及全部經(jīng)濟事項實行合理的規(guī)劃與控制。

二、全面預算管理和成本控制相結(jié)合的原則

1.技術和經(jīng)濟的結(jié)合原則

在對產(chǎn)品成本形成有著影響性的各個因素中，技術因素占據(jù)了很大的部分。所以，必須克服和杜絕研究技術的不考慮成本、負責成本費用控制的對技術不出謀劃策的傾向。企業(yè)各個相關職能部門的材料采購人員、設計人員以及工程技術人員都應該了解、關心成本，只有全體員工上下一起努力，才能切實搞好成本控制工作。

2.專業(yè)管理和群眾管理的結(jié)合原則

成本費用控制是一個對專業(yè)性要求比較高的工作，若是一個人不經(jīng)過專門的培訓學習對這個工作是難以勝任的。另外來說，專業(yè)的財會人員制定出來的成本費用控制方案及方法、所使用的一些可操作的縮減成本費用的辦法，若想具體的真正落實和全體的職工群眾密不可分，認真的聽聽他們的意見及建議，是成本費用控制是否取得預期效果的工作關鍵。

3.集中控制和分散控制的結(jié)合原則

集中控制是指成本費用控制工作應在企業(yè)負責經(jīng)營管理的分管領導的領導下，由成本費用控制歸口管理部門負責統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一核算。分散控制是指由企業(yè)本部各個職能部門及基層單位根據(jù)其自身的職責分工，對應負責的成本費用進行控制。企業(yè)的成本費用控制是由各個部門、各個單位和有關人員來共同完成的，應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況不斷調(diào)整確定集中與分散的合適的度，力求達到既能調(diào)動各部門在成本費用控制工作中的積極性，又能使財務部門充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)、監(jiān)控的功能的最佳狀況。

三、全面預算管理在成本控制中的作用

1.有利于企業(yè)管理理念的及時更新

通過在企業(yè)成本控制中全面預算管理的推行，一方面可以使得企業(yè)在瞬息萬變的市場經(jīng)濟中及時的強化計劃導向，另一方面也讓企業(yè)真正的意識到關于強化內(nèi)部管理的重大意義，認識到企業(yè)中單項職能管理和內(nèi)部管理資源系統(tǒng)整合的優(yōu)勢差異，這樣有利于企業(yè)極大方便的及時更新管理理念，以整體發(fā)展作為出發(fā)點，從而更有效的解決企業(yè)內(nèi)部管理問題。

2.有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實

從全面預算包含的內(nèi)容我們可以知道，全面預算管理囊括了公司經(jīng)營、融資以及投資等幾乎全部的財務活動，在掌握預算的編制、執(zhí)行、預算控制以及預算考評等一系列環(huán)節(jié)的基礎上，分析并且調(diào)節(jié)、控制實際財務活動操作中和預算間的差異，不僅對企業(yè)經(jīng)濟行為過程中非增值因素的剔除以及在市場競爭中，指導企業(yè)趨利避險有利，更快的實現(xiàn)公司財務管理與經(jīng)濟資源的科學合理配置。而且，通過全面預算管理中的事前計劃、事中控制、事后評估，確保了各項經(jīng)濟事項的有效運行，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面落實及實現(xiàn)。

3.有利于企業(yè)管理機制的完善

在全面預算的編制、執(zhí)行、激勵、控制與考評等各環(huán)節(jié)過程中，全面預算管理可以對企業(yè)的各個部門及成員的責任、義務權(quán)利關系做到全面規(guī)范，使得各個財務主體的治理得到合理的協(xié)調(diào)和控制，而且可以充分的激勵以及約束主要的財務治理行為，在對外部市場經(jīng)濟競爭及風險有所應對之下，合理的構(gòu)建及變革企業(yè)內(nèi)部管理機制，企業(yè)各項經(jīng)營活動得到有效規(guī)劃，規(guī)避由于盲目的發(fā)展而遭受到的不必要或是本可以避免的財務風險以及經(jīng)營風險，從而有利于企業(yè)管理機制的完善。

4.有利于企業(yè)各部門工作的協(xié)調(diào)

全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，通過制定全面預算可以使得公司各職能部門朝著總體戰(zhàn)略目標發(fā)展，所以它們的經(jīng)濟活動一定要密切配合、統(tǒng)籌兼顧和全面安排。實行以目標利潤為指導的企業(yè)詳細的預算管理，同時把預算作為控制各項事務和考核績效的根據(jù)，以此有利于企業(yè)各部門和各環(huán)節(jié)的業(yè)務協(xié)調(diào)，降低乃至消除它們之間有可能產(chǎn)生的各種沖突，保證企業(yè)的產(chǎn)供銷以及人財物一直保持最大化的平衡，用比較少的勞動力消耗及資金占用，盡可能取得最大的經(jīng)濟效益。

四、結(jié)論

從以上文中可知，預算管理是成本控制的重要內(nèi)容。全面預算管理是縮減實際成本，更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略成本控制的工具和手段，另一方面，預算管理的內(nèi)容又包含在戰(zhàn)略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的領域發(fā)展中，全面預算管理作為一種全新操作性強的理念被采用起來，重視成本控制中，全面預算管理的作用，同時合理的把全預算管理和成本控制相結(jié)合起來，從而有效的縮減成本，強化在市場競爭中企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

[1]郭春林:我國企業(yè)全面預算管理及其模式探析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2009(01).

篇(5)

關鍵詞：建筑項目；成本控制；施工預算；成本管理

建筑項目成本控制能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化配置，極大程度上提高資源利用率，能夠在確保建筑施工質(zhì)量的基礎上，節(jié)約項目施工成本，進而提升建設企業(yè)的經(jīng)濟效益[1]。成本預算管理是建筑成本控制的關鍵工作，在成本控制工作內(nèi)容中占據(jù)的比例較高。在施工過程中，有效控制施工成本，則能夠?qū)崿F(xiàn)項目工程成本的有效控制。

一、成本控制中的預算管理

(一)預算管理概述

預算管理是源自企業(yè)的一種管理模式，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。應用在建筑項目中的預算管理的基本原理也同樣如此，但會根據(jù)建筑項目的特點進行適當轉(zhuǎn)變，建筑項目預算管理指的是：在建筑項目開展的過程中，對其各環(huán)節(jié)進行成本預算與管理，進而達到項目成本控制的目的。建筑項目成本預算主要內(nèi)容：建筑材料、施工設備、人員費用等，對整個工程造價與各分項工程建設成本進行管控[2]。預算管理主要對建筑設計階段、建筑施工與竣工驗收階段，進行成本預算管理，科學的成本預算管理，能夠?qū)⒐こ淘靸r控制在合理的范圍內(nèi)，達到節(jié)約成本的目的。

(二)成本預算管理與項目成本控制的關系

建筑成本預算需要對建筑成本的投入進行規(guī)劃與估計，影響著建筑項目成本控制的效率。若在建筑項目投資階段或者設計階段等，未能科學的預算施工成本，則會造成建筑投資成本分配不合理，影響建筑施工的質(zhì)量。建筑項目成本控制的主要環(huán)節(jié)是建筑項目設計階段，在此階段預算管理需要估算建筑項目的成本投入。在施工階段成本預算管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，其需要對施工圖紙、施工材料等進行全面預算管理。施工驗收環(huán)節(jié)是預算管理的最后環(huán)節(jié)，主要是估算建筑項目產(chǎn)生的全部成本，真實體現(xiàn)建筑項目成本。

二、建筑項目成本控制中預算管理措施

(一)健全建筑企業(yè)的組織架構(gòu)

建筑企業(yè)若想有效的控制建筑施工成本，首先需要加強項目成本預算管理，健全建筑企業(yè)組織架構(gòu)，確保架構(gòu)的合理性。建筑企業(yè)組織架構(gòu)主要是建設項目成本控制管理人員隊伍，積極引進先進的成本控制管理人才，提高項目成本控制人才隊伍的水平，使其能夠發(fā)揮出其專業(yè)水平，高效的完成建筑項目成本預算與管理[3]。建筑企業(yè)還需要健全企業(yè)管理制度，包括施工管理制度、施工技術管理制度等，為建筑項目施工提供技術支持，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，進而提高建筑項目成本預算管理效率，進而有效的控制項目成本。

(二)完善建筑項目預算管理體系

建筑項目成本控制管理工作，需要完善的預算管理體系支撐，但是全面實施預算管理工作的難度較大，因此需要完善項目預算管理體系，實現(xiàn)科學合理的成本控制。基于全方位的整體規(guī)劃，合理的規(guī)劃企業(yè)投資與經(jīng)營。成本預算管理涉及到建筑項目的各個環(huán)節(jié)，因此需要各個部門之間加強交流與溝通，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提高企業(yè)信息資源共享效率[4]。為了加強項目成本控制，建設企業(yè)還需要健全崗位責任制度，將項目成本預算管理的責任落實到具體，激發(fā)管理人員的責任意識，包括施工管理責任制度，避免建筑施工過程中，出現(xiàn)施工問題，造成項目成本得不到有效的控制與管理。

(三)精細化控制項目成本

1.加強設計階段的預算管理設計階段的成本控制是基礎工作，其極易受到不確定因素的影響，引發(fā)項目設計變動，進而影響項目成本控制與管理，因此需要做好全面的設計階段的預算管理工作。基于建筑工程的實際情況，采取單價法與實物量法進行成本預算編制，同時需要對加強了解建設項目中的各個因素，合理預算各項目造價。在預算建筑項目材料與設備成本時，要充分考慮市場變動情況，整理近三年的建筑材料市場價格資料，將項目造成成本預算控制在合理的范圍內(nèi)，避免后期受到市場價格影響，進而影響建筑項目成本控制。對于建筑項目施工設計，則需要借助現(xiàn)代化施工管理軟件，比如BIM，提高建筑項目設計的科學性與合理性，避免后期出現(xiàn)施工問題，給成本控制造成因香港，同時還能夠合理的控制施工進度，確保建筑項目能夠按期完工，確保建筑項目成本控制。合理計算工程量，避免后期施工中出現(xiàn)工程量變化，引發(fā)項目成本控制出現(xiàn)變動。2.加強施工階段的預算管理建筑項目施工階段的成本控制工作，主要是對項目施工成本進行管理，合理利用建筑項目資金，進而有效的控制項目成本預算。建筑項目施工階段是最容易引發(fā)成本控制變動的階段，主要包括建筑材料價格變動、施工人員費用變動、施工技術等因素[4]。為了實現(xiàn)項目成本控制，提高建筑項目預算管理效率，則需要建設企業(yè)做好施工管理工作，采取精細化管理理念，利用計算機技術與軟件管理技術等，做好施工資源合理配置。加強建筑材料質(zhì)量控制，做好材料進場前的質(zhì)量檢查工作，確保其與建筑施工要求一致，做好入庫記錄，包括材料的廠家信息、材料數(shù)量信息等，科學控制材料庫存，避免庫存堆積過多，浪費項目施工資源，基于建筑項目施工進度，及時補齊施工材料，避免影響建筑項目正常開展，施工材料是建筑成本控制的主要對象，占據(jù)項目資金的比例較大，因此需要做好全面的成本預算與管理工作，進而實現(xiàn)項目成本控制。同時定期檢查施工設備使用情況，做好設備維修與檢查工作，提高施工設備使用效率。施工單位需要加強建筑施工管理，做好施工技術交底工作，并且做好施工建設監(jiān)督與質(zhì)量檢查工作，確保施工技術人員能夠按照施工程序開展作業(yè)，避免由于技術操作失誤，引發(fā)項目成本控制變動，同時施工單位需要加強與各單位之間的合作，做好施工質(zhì)量檢查工作，確保完成一項施工檢查后，再開展下一項施工，做好隱蔽施工項目的質(zhì)量檢查工作，確保建筑施工的質(zhì)量，進而有效的控制建筑項目成本。需要注意的是：在施工過程中若采取新的施工技術，則需要做好技術培訓工作，確保技術操作的質(zhì)量，進而保證建筑施工質(zhì)量。3.加強驗收階段的預算管理建筑竣工驗收階段的預算管理工作，主要是管理結(jié)算錢款，進而控制建筑項目成本。建筑企業(yè)需要重視項目施工驗收工作，整理驗收材料，做好竣工材料核實，基于項目設計要求，認真處理業(yè)主意見，及時辦理工程階段，設計費用需要業(yè)主簽證后，再將其納入建筑工程結(jié)算中。成本預算管理人員需要將建筑全部項目的直接成本準確的計算處理，做好預算成本對比，核實是否需要業(yè)主簽認額外費用。建筑單位需要組織技術人員，做好全面核對工作，避免出現(xiàn)丟項情況。最后還需要對建筑成本進行分析，逐項分析項目成本節(jié)約或者超支情況，找出其具體原因，吸取超支教訓，做好施工經(jīng)驗總結(jié)工作，積累建筑成本控制經(jīng)驗。

三、結(jié)束語

建筑項目成本控制工作貫穿于建筑施工的全過程，主要包括設計階段、施工階段、工程驗收階段等。預算管理是成本控制的主要內(nèi)容，其直接影響著項目成本控制的效率，因此需要加強預算管理，文中對預算管理與成本控制之間的管理，做了簡單的論述，并且提出了建筑項目成本預算管理措施，意在為提高成本控制中預算管理效率，提供有價值的參考建議。

參考文獻：

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[2]陳占奪，韋顯婷.基于流程的房地產(chǎn)建筑項目成本預算及動態(tài)控制[J].沈陽建筑大學學報(社會科學版)，2016(02)：180-186.

[3]周莉.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].黑龍江科技信息，2012，02：206.

篇(6)

關鍵詞:醫(yī)院預算管理成本控制機制

上海作為我國市場經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，在醫(yī)院體制改革中也起到了先行先試的作用。隨著將市場機制引入到醫(yī)院資源的配置之中后，公立醫(yī)院也日益面臨著成本控制的壓力。但在醫(yī)院普遍執(zhí)行的職能型架構(gòu)下，成本控制又時常受到信息不對稱現(xiàn)象的影響。另外，在助推科室建設上因其的專業(yè)性已超出了財務人員的知識結(jié)構(gòu)范疇，所以在成本控制上也會遭遇到人為的影響。正因如此，挖掘醫(yī)院預算管理的職能優(yōu)勢，使之形成強化成本控制的作用，這樣將能改觀現(xiàn)有的成本控制問題。本文所提到的“預算管理”可以看做為全面預算管理，所以在預算管理中仍然需要遵循全員參與、全過程管理的原則。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、當前醫(yī)院成本控制所存在的問題

根據(jù)本文開篇之處所提到的問題，這里可以從兩個方面來進行分析：

(一)信息不對稱所導致的成本控制問題

在職能化結(jié)構(gòu)下，各個科室形成了事實上的利益主體，而且科室成員之間的利益具有相似和趨同性，并與其它科室之間形成了一種爭奪醫(yī)院各項資源的競爭關系。在這一現(xiàn)狀下，科室成員針對經(jīng)費申請和使用事項，具有隱藏其中機會主義行為的動機，而在現(xiàn)行的成本核算方式下財務人員將難以識別。

(二)知識專業(yè)性所導致的成本控制問題

上海市各大醫(yī)院之間的競爭日益激烈，因此，醫(yī)院在自身發(fā)展上都十分強調(diào)增強業(yè)務上的比較優(yōu)勢。因此，對于那些優(yōu)勢科室的建設，醫(yī)院管理層可謂是不遺余力。但財務部門在進行成本控制時卻發(fā)現(xiàn)，十分專業(yè)的科室建設內(nèi)容已超出他們的知識范圍，從而在資金撥付或管控上經(jīng)常處于被動地位。再者，在管理層的授意下也無法建立剛性的成本控制機制。

二、預算管理強化成本控制的職能定位

在全面預算管理推動下，其在強化成本控制上的職能可定位于以下兩個方面：

(一)建立全員參與的職能

顯而易見，這里的全員參與主要指向科室成員也要參與到成本控制中來。但科室成員在參與其中時并不因為受到績效考核的壓力，也不會是因為受到外部的輿論壓力，而是在激勵兼容條件下自覺、自愿的一種成本控制模式。可見，這就與同行在討論全員參與時的思路有所不同。筆者認為，通過將成本控制所產(chǎn)生的外部性效應內(nèi)部化，便能形成科室成員的成本控制自覺。

(二)開展全過程管控職能

不可否認，醫(yī)院財務管理在成本控制上實則執(zhí)行了全過程管理，但卻在事后管控上存在著缺失。事后管控的內(nèi)容主要指向?qū)I(yè)儀器設備的使用情況，如日常維護情況、使用頻率情況。不難理解，這些情況都直接關系到醫(yī)院的“產(chǎn)出/投入”比值，或者所都關系到醫(yī)院的資金效益。

三、定位驅(qū)動下的機制構(gòu)建

根據(jù)以上所述并在定位驅(qū)動下，預算管理的強化機制可從以下三個方面來構(gòu)建：

(一)營造資金節(jié)約使用的氛圍

若要促進全員參與到成本控制中來，則需要在醫(yī)院上下營造出資金節(jié)約使用的氛圍。作為組織文化的構(gòu)成要件，醫(yī)院管理層應將“資金節(jié)約使用與醫(yī)院發(fā)展”、“醫(yī)院發(fā)展與員工自身的福祉”作為一個邏輯遞進關系傳遞出去，并在科室中樹立成本控制的優(yōu)先典型，在全院進行經(jīng)驗推廣和表彰。

(二)科室建設中引入市場機制

在科室發(fā)展中，醫(yī)院管理層可以針對科室的資金支配進行合理授權(quán)，并與科室負責人簽訂協(xié)議，來確認雙方的權(quán)益和職責。在協(xié)議中明確規(guī)定，在科室建設達標的情況下，所結(jié)余的資金可作為科室成員的獎金發(fā)放，這樣就勢必增大科室成員實施成本控制的意愿。

(三)強化對科室設備使用檢查

公立醫(yī)院的財務部門應連同國資部門定期對科室新購設備進行使用檢查，所謂“新購設備”是指采購到目前時間不超過兩年的設備。這樣一來，在兩年時間內(nèi)科室都需要完善設備的維護和使用管理，而兩年之后也就逐漸鞏固了維護、管理制度和意識。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

四、結(jié)束語

本文認為，醫(yī)院預算管理強化成本控制的機制可以圍繞著：營造資金節(jié)約使用的氛圍、科室建設中引入市場機制、強化對科室設備使用檢查等三個方面來構(gòu)建。

參考文獻：

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[2]李麗.醫(yī)院全面預算管理流程及成本控制的關鍵點[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2010

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[4]張永珍.公立醫(yī)院全面預算管理流程及成本控制分析[J].醫(yī)院管理論壇,2013

篇(7)

【關鍵詞】全面預算管理 成本控制 路徑選擇

全面預算管理是指企業(yè)在其戰(zhàn)略目標的指導下，通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標”。近年來，各大中型煤炭企業(yè)逐步重視了全面預算管理與企業(yè)成本控制的結(jié)合。然而，企業(yè)在全面預算管理下如何實現(xiàn)成本控制，不讓其走形式，成為很多煤炭企業(yè)面臨的問題。基于這樣的背景，本文探討了全面預算管理下煤炭企業(yè)成本控制的思路與方法。

一、煤炭企業(yè)成本特點與控制要求

煤炭企業(yè)作為我國重要的基礎產(chǎn)業(yè)之一，對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了關鍵性的推動作用。然而，近年來，隨著煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境等的不斷改變，資源和技術條件的限制，再加上國家政策的干預，煤炭生產(chǎn)增量的空間已經(jīng)縮小，如何提高煤炭企業(yè)的經(jīng)濟效益，如何實現(xiàn)“產(chǎn)量不增效益增”的目標，已經(jīng)成為企業(yè)管理層迫切需要解決的問題。而煤炭作為一種不可再生的稀缺的自然資源，更低的成本意味著開采更多的煤炭資源、更好的經(jīng)濟效益。因此煤炭企業(yè)的價值主要由其產(chǎn)品的成本所決定。

煤炭企業(yè)在勘探開發(fā)生產(chǎn)全過程中，成本動因構(gòu)成復雜，例如，煤炭生產(chǎn)系統(tǒng)復雜、設備老化、不安全因素存在、有時還面臨壓煤村莊搬遷等問題，這些都會導致煤炭企業(yè)成本控制鏈條長，控制難度加大。而且煤炭資源從勘探到建成到投產(chǎn)周期長，較長的生產(chǎn)周期會導致煤炭生產(chǎn)的市場風險加大。此外，煤炭生產(chǎn)與其他機械制造等行業(yè)有所不同，原材料不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實體，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重較大。基于煤炭產(chǎn)品本身的這些特性，其與其他產(chǎn)品相比具有自己的成本特點，其價值就是取決于產(chǎn)品的成本。因此，要從煤炭自身的實際出發(fā)，綜合分析煤炭產(chǎn)量、技術水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少，通過降低成本來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標。

二、煤炭企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來實施成本管理

煤炭企業(yè)要降低成本從而獲取最佳的經(jīng)濟效益就必須抓住成本管理這個核心，重視成本管理在企業(yè)效益中所處的重要地位和作用。傳統(tǒng)的成本管理只是單純地局限于節(jié)省費用開支，以“節(jié)約”為標準片面地強調(diào)降低成本，這中做法只是顧及了局部，并沒有從企業(yè)的整體目標出發(fā)。此外，傳統(tǒng)的成本管理下，員工參與成本管理的意識淡薄。認為成本、效益都是企業(yè)領導和財務部門負責的事情，各礦廠、區(qū)隊、班組職工都只是生產(chǎn)者，廣大職工毫不過問哪些成本應該控制，怎樣控制等問題。基于傳統(tǒng)成本管理出現(xiàn)的這些問題，全面預算管理在企業(yè)成本控制中的作用正逐步被煤炭企業(yè)所關注。全面預算管理作為一種基于戰(zhàn)略和企業(yè)目標控制手段，為成本管理提供戰(zhàn)略支持，指導和控制企業(yè)對各種資源的安排和運用，通過計劃達到企業(yè)各種戰(zhàn)略資源的有效配置，從而提升企業(yè)的成本管理水平，降低成本、增加效益，也將會全面提高企業(yè)的綜合管理水平。煤炭企業(yè)要不斷地完善全面預算管理，使其精細化、科學化、規(guī)范化，通過對各層級、各部門和各人員的有機整合，在企業(yè)全員中樹立這種意識，從而使其在成本控制中發(fā)揮更大的作用。因此，現(xiàn)代煤炭企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來實施成本管理，從而使企業(yè)管理者能夠及時準確地做出決策，有效控制成本，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，提高市場競爭力。

三、煤炭企業(yè)全面預算管理下的成本控制的路徑選擇

（1）根據(jù)本企業(yè)特點有針對性地構(gòu)建適合自己的成本管控體系。生產(chǎn)管理的核心在于成本指標控制。煤炭企業(yè)在推行全面預算管理時要確定以成本預算為核心的預算管理模式。煤炭生產(chǎn)不同于其他行業(yè)，直接材料消耗不大，成本項目比較明確。可以依據(jù)成本項目針對性地實施成本控制，進行成本預算。例如：直接人工，人工成本主要以工資的形式出現(xiàn)，企業(yè)應根據(jù)生產(chǎn)合理安排人員結(jié)構(gòu)，并重視生產(chǎn)安全，加強安全管理，實現(xiàn)安全降成；對于制造費用的控制，則依賴于高效運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)設備來實現(xiàn)，因此，須優(yōu)化對企業(yè)組織資源的配置。

（2）梳理制度流程，劃分責任中心，在深化全面管理的過程中實現(xiàn)成本控制。實施全面預算管理需要有完善健全的內(nèi)部管理流程，盡量做到流程清晰，權(quán)責統(tǒng)一。對于煤炭企業(yè)這種生產(chǎn)風險性較高的行業(yè)，必須要在全公司范圍內(nèi)做好制度、流程的宣講，為實行全面預算管理提供良好支撐。接著要明確責任中心負責人的職責權(quán)限，把對部門耗費的成本管控任務作為考核和監(jiān)督負責人的重要指標之一。在全面預算管理下，要嚴格按照煤炭企業(yè)的產(chǎn)量和經(jīng)營變化規(guī)律來調(diào)節(jié)目標成本和消耗定額，以此來監(jiān)督各部門嚴格執(zhí)行成本預算的開支。