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全面預算管理論文:國有企業全面預算管理芻議

摘要:全面預算管理作為一種新型的企業管理模式，是現代企業管理中的重要組成部分。在國有企業全面預算管理實踐中，由于存在一些誤區和困惑，影響了其有效性的發揮。本文總結了預算管理中存在的問題，并針對問題提出了完善全面預算管理的對策。

關鍵詞:國有企業 全面預算管理 問題 對策

一、加強對開展國有企業全面預算管理意義和重要性的認識

(一)企業開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，建立國有資本經營預算體系，確保國有資產出資人取得資產收益的重要措施

國家向其出資興辦的企業收取資本收益是法律賦予的天經地義的權利；國有企業向出資人上繳資產收益也是依法行事，是義不容辭的責任。

作為行使政府出資人職責的國有資產管理部門對國家出資興辦的國有企業進行管理，并不是具體體現在參與企業經營上，而是體現在對國有企業的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產的保值增值？我認為只有靠對企業所擁有的國有資產的控制力。在企業中實行全面預算管理，就是保證對國有資產的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經濟市場化的進程，支持國有企業改制，采取了各種優惠扶持政策，包括多年未向企業收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業的經營和財務狀況，保證收益的收繳；讓企業建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。

(二)政府借助于全面預算實現對所出資企業的國有資本收益收繳，并將對企業實行預算管理作為政府宏觀調控投資方向，調整本地區產業布局，加強對國有經濟控制力的有效手段

在國有企業中，實行全面預算管理也是企業內部管理的必然需要。對企業集團來說，實行自下而上的全面預算也有利于實現對二級企業和對外投資企業的監控，防止出現所屬企業違法違紀，違反財務會計制度，發生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調節利潤的現象和草率決策造成的亂投資、高風險、資產流失等問題，保證企業的正常運營，健康發展，資產安全，合理收益。

(三)實行全面預算管理

有利于企業集團內部加強管理，提高企業財務管理水平，強化企業內部控制機制，通過預算管理將企業在經營生產過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標之內，如有預算外、超預算事項的發生，必須提出充分、合理的理由，經集團預算管理部門審查并依預算外事項的重要程度，報集團公司領導或國資委有關部門審批后方可執行。通過預算管理還有利于企業加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業創利能力和自我發展能力。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

(一)預算管理忽視了對市場的調研與預測

目前，多數企業在預算編制過程中總是脫離實際，憑空想象。忽視了對市場的調研與預測，導致企業的預算指標與統計，財務等部門的財務指標不一致，預算指標體系不能使經濟管理部門接受。無法在企業中展開實施，形同虛設。

(二)預算目標缺乏戰略導向性

企業的預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應；預算與作為預算動因的非財務指標相互脫節，從而使預算徒有虛名；由于缺乏企業整體戰略思想，企業的下屬機構易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協調現象，這一點在集團公司中表現尤為明顯。

(三)預算管理與企業的經濟活動脫節

多數國有企業在編制預算管理時以歷史經濟指標與過去的事項為基礎，卻很少對企業的經濟活動進行評估和預測分析，造成預算管理與企業的經濟活動脫節，脫離實際，缺乏科學性，合理性與客觀性，導致預算編制失效。

(四)預算管理權責不明確

預算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內，否則預算將失去控制作用。有的企業預算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產生預算松弛；有的企業對預算編制和調整的權利不進行劃分與制衡，尤其是對預算調整權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展，因此使得預算對實際行為的控制作用嚴重受損，使得預算管理效果不好。

(五)預算執行缺乏有效的考核機制

目前，多數企業的考核落實不到位，嚴重影響了企業預算目標的實現。在企業預算管理過程中，由于企業規定對被考核單位或責任人要嚴格按考核結果對其進行績效獎懲，這時被考核單位或責任人往往過多強調客觀因素對企業活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執行，嚴重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。

三、完善國有企業全面預算管理的改進措施

(一)加強預算編制市場調研與預測

企業要重視預算編制的市場調研與預測，以未來經濟活動事項的市場調研與預測為基礎編制企業的預算。提高企業的領導全面預算管理的意識，加強溝通與協調。企業領導必須做的事情有：一是決定預算水平，二是閱讀反饋報告，三是發生差異并有必要調整時采取矯正行動。

(二)的預算目標

強調財務預算指標的重要性，通過財務、顧客、內部作業、創新與學習四個各有側重又相互影響的方面的預算考評來溝通戰略目標和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(三)更新預算編制方法

我國實際工作中采用的預算編制方法是以增量預算或減量預算為主。這種預算方法最大的優點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以歷史數據與過去的事項為編制基礎，容易造成預算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預算能對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經費，確定各費用項目的預算數，進而編制費用預算。

(四)改變確定預算基礎的方法

將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業預算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業預算管理工作中還存在著“預算盈余”的問題。預算盈余是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易地完成預算以獲得獎勵的一種行為。預算盈余對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率地工作。

(五)健全績效考核機制

企業應健全績效考核機制，明確責任人的考核指標，并與績效掛鉤，責任預算的編制應貫徹可控性原則。嚴格落實考核管理機制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現。

四、總結

由于企業內外部的環境在不斷地發生變化，所以企業所面臨的問題也在不斷變化著，企業的全面預算管理要想一直發揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業所處環境的變化而變化。因此，對全面預算管理體系的研究不能停滯不前，要根據企業的情況不斷調整，進一步地研究，找出新的方法和措施，使企業的全面預算管理能夠充分發揮其作用。

全面預算管理論文:對全面預算管理應用的調查與分析

近年來，全面預算管理作為一種先進的管理方法，正日益受到理論界和實務界的重視。為了了解各類性質的企業實行全面預算管理的情況，我們對國有獨資企業、國有控股企業和民營企業進行了一次問卷調查，共發放調查問卷200份，在規定時間內收回有效問卷75份，回收率為37．50％，其中：國有獨資企業37份，占49．33％；國有控股企業34份，占45．33％；民營企業4份，占5．34％。本文試對這次問卷調查的結果作一些粗淺的分析和思考。

一、調查結果分析

（一）關于企業對全面預算管理的了解和認識程度

調查結果表明，從總體上看，有88％的企業知道什么是全面預算管理，有12％的企業不知道什么是全面預算管理；從企業性質來看，國有獨資企業仍有8．33％的企業不知道什么是全面預算管理，國有控股企業仍有17．65％的企業不知道什么是全面預算管理。調查結果表明，從總體上看，有89．33％的企業認為需要實行全面預算管理，有10．67％的企業認為不需要實行全面預算管理；從企業性質來看，國有獨資企業仍有8．11％的企業認為不需要實行全面預算管理，國有控股企業仍有14．71％的企業認為不需要實行全面預算管理。

（二）關于全面預算管理在企業中的普及和應用程度

為了調查全面預算管理在樣本企業中的普及和應用程度，共設計了10個問題，調查結果如下：

1．關于全面預算管理普及情況的調查結果表明：國有獨資企業是54．05％，國有控股企業是47．06％，民營企業是50％。

2．關于是否編制財務收支預算的調查結果表明：未實行全面預算管理的國有獨資企業都編制財務收支預算，未實行全面預算管理的國有控股企業有88．89％的企業編制財務收支預算，未實行全面預算管理的民營企業只有50％的企業編制財務收支預算。

3．關于是否設置全面預算管理工作的專門機構的調查結果表明：國有獨資企業為37．84％，國有控股企業為26．47％，民營企業為零。

4．關于從哪個月份開始編制全面預算或財務收支預算的調查結果表明：從總體上看，全面預算或財務收支預算的編制起始時間一般集中在11月份（占33．33％）和12月份（亦占33．33％）。從企業性質來看，全面預算或財務收支預算的編制起始時間為11月份和12月份的，國有獨資企業均為32．43％，國有控股企業均為34．38％，民營企業均為33．33％。

5．關于編制預算程序的調查結果表明：從總體上看，對于全面預算或財務收支預算的編制程序，樣本企業采用得最多的是“先自上而下，后自下而上，上下結合”的程序（采用率為40．28％），其余依次是“自上而下”的程序（采用率為29．17％）和“先自下而上，后自上而下，上下結合”的程序（采用率為26．39％），采用得最少的是“自下而上”的程序（采用率僅為4．17％）。從企業性質來看，國有獨資企業采用得較多的是“先自上而下，后自下而上，上下結合”和“先自下而上，后自上而下，上下結合”這兩種程序（采用率分別為35．14％和37．84％）；國有控股企業采用得較多的是“先自上而下，后自下而上，上下結合”和“自上而下”這兩種程序（采用率分別為50％和31．25％）；而民營企業則100％地采用“自上而下”的程序。

6．關于預算方法的調查結果表明：從總體上看，全面預算或財務收支預算的編制方法，樣本企業采用得最多的是“固定預算”（采用率為52．78％），其次是“彈性預算”（采用率為47．22％），再次是“零基預算”（采用率為29．17％）；采用得最少的是“滾動預算”（采用率為13．89％），其次是“概率預算”（采用率為15．28％）。從企業性質來看，不管是國有獨資企業、國有控股企業還是民營企業，采用得較多的都是“固定預算”和“彈性預算”（比率分別為：國有獨資企業51．35％和45．95％，國有控股企業50％和46．88％，民營企業100％和66．70％）；采用得較少的是“概率預算”、“零基預算”和“滾動預算”。

7．關于全面預算或財務收支預算在執行過程中是否調整的調查結果說明：大多數的國有獨資企業和國有控股企業都對預算進行了調整（比率分別為86．49％和84．38％），而民營企業卻沒有一家對預算進行調整。

8．關于預算執行過程中的監督情況的調查結果表明：國有獨資企業和國有控股企業都大約有2／3的樣本企業對全面預算或財務收支預算的執行過程進行了嚴格監督，而民營企業則有2／3的樣本企業沒有進行嚴格監督。

9．關于年度終了后是否編制年終決算報告的調查結果表明：國有獨資企業有16．22％的樣本企業、國有控股企業有18．75％的樣本企業不編制全面預算或財務收支預算的年終決算報告，而民營企業則都編制年終決算報告。

10．關于對全面預算或財務收支預算的執行結果是否進行嚴格考核的調查結果表明：從企業性質來看，對全面預算或財務收支預算的執行結果進行嚴格考核，并將考核結果與員工薪酬密切掛鉤的樣本企業，國有獨資企業最多（占樣本企業的72．97％），國有控股企業次之（占樣本企業的65．63％），民營企業最少（僅占樣本企業的33．33％）。

（三）企業實行全面預算管理取得的主要成效

這個問題設計了“公司收入增加了”、“公司成本降低了”、“公司費用下降了”、“公司效益提高了”、“公司管理水平提升了”、“公司經營目標更明確了”、“職能部門工作目標更明確了”、“員工勞動積極性更大了”、“員工業績考核更具體了”、“員工薪酬更合理了”共10個選項。調查結果從總體上看，選擇率最高的是“公司費用下降了”（61．11％），其次是“公司成本降低了”、“公司管理水平提升了”和“公司經營目標更明確了”（三者均為55．56％），再次是“公司效益提高了”（50％）和“職能部門工作目標更明確了”（45．83％）；選擇率最低的是“員工薪酬更合理了”（23．61％），其次是“員工勞動積極性更大了”（27．78％），再次是“公司收入增加了”（29．17％）。

從企業性質來看，國有獨資企業選擇率最高的是“公司費用下降了”（64．86％），其次是“公司成本降低了”（54．05％）和“公司管理水平提升了”（51．35％）；國有控股企業選擇率最高的是“公司管理水平提升了”（65．63％），其次是“公司經營目標更明確了”（62．50％）、“公司成本降低了”（59．38％）和“公司費用下降了”（59．38％）；民營企業只選擇了“公司效益提高了”、“公司經營目標更明確了”、“職能部門工作目標更明確了”和“公司成本降低了”、“公司費用下降了”（前三項選擇率均為66．67％，后兩項選擇率均為33．33％）。

（四）企業實行全面預算管理遇到的難點問題

這個問題我們設計了“領導認識不足，不支持”、“職能部門認識不統一，不配合”、“人員素質不高，做不好”、“市場可變因素太多，預算難以準確”共4個選項。調查結果從總體上看，選擇率最高的是“市場可變因素太多，預算難以準確”（66．67％），其余依次為“職能部門認識不統一，不配合”（38．67％）、“人員素質不高，做不好”（26．67％）和“領導認識不足，不支持”（12％）。從企業性質來看，國有獨資企業選擇率最高的是“市場可變因素太多，預算難以準確”（64．86％），其次是“職能部門認識不統一，不配合”（37．84％）；國有控股企業選擇率最高的是“市場可變因素太多，預算難以準確”（67．65％），其次是“職能部門認識不統一，不配合”（35．29％）；民營企業中，“市場可變因素太多，預算難以準確”、“職能部門認識不統一，不配合”和“人員素質不高，做不好”三者的選擇率均為75％，“領導認識不足，不支持”的選擇率也有50％。

二、調查結果思考

（一）對全面預算管理的了解和認識是企業實行全面預算管理的首要前提

對全面預算管理的認識應該包括三個層次，即高層人員的認識、中層人員的認識和基層人員的認識。全面預算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，只有企業高層人員的重視是遠遠不夠的，它還要求企業各個職能部門的中層人員和基層人員人人都要重視、人人都要參與。在實際工作中，一些企業、一些人員往往認為全面預算管理只是財務部門和財務人員分內的工作，與其他部門和其他人員無關。這種錯誤的認識是導致全面預算管理無法在這些企業實施或實施效果不佳的最初動因。因此，提高企業內部高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預算管理的認識，是企業實行全面預算管理的首要前提。

（二）管理難度大是企業放棄實行全面預算管理的最主要的原因

全面預算管理是一種綜合管理，是一項系統工程。它的最大特點在于“全員參與、全方位參與和全程參與”。從預算管理的范圍來看，它既涉及企業各個職能部門及其人員，又涉及企業上下各個核算單位及其人員，是一種全員的管理，需要各個職能部門、核算單位及其人員的密切配合、積極參與；從預算管理內容來看，它包括營業活動預算、投資活動預算、籌資活動預算和財務活動預算，是一種全方位的管理，需要各項經營管理活動的互相協調、綜合平衡；從預算管理環節來看，它包括預算的編制、預算的執行、預算的調整、預算的監督、預算的考核和預算的獎懲，是一種全過程的管理，需要各個管理環節的緊密相扣、層層落實。因此，全面預算管理是一種管理難度較大的管理活動，只有不斷地實踐、不斷地摸索、不斷地總結，才能管出水平、管出成效。

（三）市場可變因素太多、預算難以準確是企業實行全面預算管理遇到的最大困難

從預算的具體對象來看，全面預算包括實物量預算和價值量預算兩個方面。實物量預算包括銷售量預算、采購量預算、耗用量預算、用工量預算等，價值量預算包括以權責發生制為基礎的預算（如收入預算、費用預算等）和以收付實現制為基礎的預算（如現金收支預算）。在市場經濟條件下，無論是實物量預算還是價值量預算，都會受到市場可變因素變動的直接影響。因此，如何保證預算的準確性就成了企業實行全面預算管理過程中難以解決的一道難題。我們認為，預算執行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的，但是可以在一定程度上予以實施控制。這種控制需要企業具備兩個方面的能力：一是對市場信息的獲取和利用能力，二是對企業內部經濟運行過程和預算執行過程的監控能力。只要具備了這兩方面的能力，要做到預算的相對準確也不是一件難事。

（四）編制程序和編制方法的選擇是影響全面預算管理水平的重要因素

不同的企業，有不同的經營管理特點；不同的經營管理特點，適合采用不同的全面預算編制程序和編制方法。能否找到一種最適合企業特點的編制程序和編制方法，是影響企業全面預算管理水平的重要因素。俗話說，企業只有根據自身經營管理的特點來選擇適當的全面預算編制程序和編制方法，才能有效地提高全面預算管理水平。

（五）嚴格的監督和考核是增強全面預算管理效果的有力保障

監督和考核是全面預算管理過程中必不可少的兩個環節。全面預算管理是一種全過程的管理，如果沒有嚴格的監督和考核，這個過程就會不完整，管理的效果就會大打折扣。從調查結果來看，還有約1／3的企業不重視預算的監督和考核。尤其是民營企業，有2／3的樣本企業對全面預算或財務收支預算的執行結果不進行嚴格考核，即使考核，考核結果也不與員工薪酬掛鉤。

全面預算管理論文:全面預算管理實施過程中的問題及對策

財務全面預算是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系復雜，很難用一個簡單的方法準確描述。下圖是一個簡化的例子，反映了各預算之間的主要聯系：

企業全面預算體系圖

我國部分公司在實行全面預算管理時，存在對銷售預算重視不足、預算編制方法不合理、預算評價指標不完善和全面預算管理人員素質不高等問題。本文就全面預算管理在實際操作中出現的上述問題進行分析，并在此基礎上提出了相應的解決對策和改進建議。

一、我國企業實施全面預算管理的歷史與現狀

隨著改革的深化，以及市場經濟體制的建立和完善，企業面臨日益激烈的競爭，市場需求也日新月異。企業預算管理理論與方法在西方國家企業中得到了成功應用，因而被引入我國，國內部分企業開始積極探索適合我國國情的企業預算管理。如山東華樂集團、中國新興鑄管聯合公司、上海華誼（集團）公司、浙江交聯電纜有限公司、杭州風鐵集團公司等企業都對企業預算管理進行過一些有益的探索，并積累了一定經驗，創造出較好的經濟效益。我國財政部分別于2001年4月28日及2002年4月10日頒布實施了《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理、實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和開展集團化管理的突破口。

一項對58家國有大中型企業的調查表明，被調查的企業中有三分之一左右開始實行全面預算管理。同時，調查也表明，各企業預算管理的范圍有較大差異（見下表）：

由上表可以看出，我國大部分企業的預算管理并不是真正意義上的全面預算管理。表中顯示有41%的企業未將資本性支出和生產成本列入預算管理范圍，超過50%的企業沒有把應收賬款預算、存貨預算、現金預算和應付賬款預算等內容納入本企業的預算范圍，甚至有33%的企業不做銷售預算。在調查對象中，真正實行全面預算管理的企業，采掘業不超過45%、制造業不超過28%，流通業不超過21%、建筑業和其他行業為0。通過表中的數據分析可以認為全面預算管理在我國實務界的推廣與普及尚處于起步階段。

二、全面預算管理在實際操作中面臨的問題

著名管理學教授戴維·奧利認為，全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。然而在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的實施卻困難重重，我國許多企業在實施全面預算管理的過程中還存在一些亟待克服的問題，主要表現在如下幾個方面：

（一）全面預算管理并不全面，銷售預算重視不足。如上文所述，我國大多數企業編制的預算主要是利潤預算，而對基礎性的銷售預算重視不足，甚至接近三分之一的企業不編制銷售預算，且編制銷售預算的企業還存在盲目選擇預測方法等問題，使銷售預算的編制缺乏科學性和準確性。全面預算管理的編制一般是從銷售預算開始的，銷售預算編制的準確與否直接關系著生產預算、存貨預算等專門預算的正確性，銷售預算編制不科學將會導致整個預算體系無效，資源得不到合理配置，使生產經營遭受不必要的損失。

（二）全面預算編制方法選擇單一。全面預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等，各種預算方法都有其優點和不足。我國許多企業為簡化預算，往往只選擇較簡單的編制方法草草編制了事，但由于各種預算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預算編制的方法編制預算，會致使預算編制的科學性和實用性大打折扣。

（三）全面預算管理績效評價體系不完善。績效評價是全面預算管理的重要環節，如果全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算管理績效評價需要以完善指標體系作為支撐，但現實中某些公司仍未建立起責任會計制度，責、權、利不明確，使全面預算管理的控制效用不能有效發揮；同時大部分企業對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而對非財務指標重視不足，指標設計不夠科學和完善，不能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業績。

（四）全面預算管理人員水平不高，控制力度和執行力度不強。公司實施全面預算管理，其預算編制不僅僅是財務部的責任，也需要企業各職能部門參與編制，這不可避免地會涉及到各部門之間的利益，容易出現‘堆沙袋’（sand bagging，指先制定較低的預期目標，好讓日后可以輕易地超越）現象，因此，需要專門的全面預算管理人員進行控制和協調，使預算順利執行。但現實中，由于大多數企業缺乏高水平的全面預算管理人員，使咨詢公司和會計師事務所為公司制定的全面預算方案得不到科學的管理與執行，全面預算管理的作用得不到真正發揮。

三、我國企業實施全面預算管理的建議

（一）重視銷售預算，選擇科學適宜的銷售預測方法。銷售預測是最基本的預測，是整個全面預算管理體系的基礎。要編制好企業銷售預算需做好兩方面的工作：一是要充分做好銷售預算的準備工作，二是要選擇合理的預測方法。銷售預測應堅持定量分析與定性分析相結合的方法，以定量分析為主，搜集至少5年的歷史銷售資料，考慮市場環境的變化及企業自身生產能力等限制因素，做好銷售預算的準備工作。對于銷售預測方法的選擇，公司規模及產品結構不同，適用的方法也有所不同：公司規模較小，預算人員水平不高，產品單一，采用銷售人員意見法較為簡單有效；公司規模較大，產品結構復雜，可以采用指數平滑法、回歸分析法、頭腦風暴法等。總之，公司應根據本公司實際選擇適宜的銷售預測方法，并盡量結合多種方法，使銷售預測更加科學。

（二）合理選取預算編制方法。為了避免單一預算編制方法的缺點，提高預算的可控性和準確性，可采取零基預算、滾動預算、彈性預算相結合的編制方法。零基預算要求費用開支在進行“問效”的基礎上從“零”開始編制預算；滾動預算則能使各級管理人員始終對未來12個月的生產經營活動有所考慮和規劃，保持預算的完整性、持續性，從動態預算中把握企業的未來，不斷修正預算，使預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。而彈性預算使預算與實際具有可比基礎，使預算控制和差異分析具有意義和說服力，且一經編制，只要各項消耗標準和價格等依據不變，便可連續使用，從而可大大減少工作量。筆者認為，可通過成本費用分析，對于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算，按零基預算法進行編制。在對預算期內影響預算目標的各種內外部因素進行“敏感性分析”時，應找出影響預算的關鍵因素，對關鍵因素可能出現的概率進行評價和分析，并以此為基礎確定相應的業務量范圍，按可預見的幾種業務量水平編制彈性預算，如實反映預算的不確定性并加以控制。由于滾動預算自動延伸工作比較耗時，代價太大，可以由月度調整改為季度調整，以節約預算編制時間。

（三）完善全面預算管理績效評價體系。具體而言，企業應劃分責任中心，建立責任會計制度，即應將企業業務單位劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，不同責任中心其評價指標也應有所不同。為避免財務指標的缺陷，應合理選取非財務指標作為財務指標的有效補充，從而形成一個主輔結合、詳略得當的全面預算管理指標體系。

成本中心主要以成本控制為主，當實際成本與標準成本出現差異時，可按具體量化指標分析其原因及責任歸屬。基本評價指標主要為：預算成本降低額（預算成本-實際成本）和預算成本降低率（預算成本降低額÷預算成本）。除成本降低指標外，企業還應考慮產品質量和耗用時間問題，可設立殘品率、質量等級、系統停工時間、生產小時、非生產小時等輔助指標。進行費用中心的工作質量和服務水平的預算完成情況考核時，要利用有經驗的專業人員作出有根據的判斷，客觀評價、合理獎懲，評價指標包括顧客投訴率、顧客滿意度等。

利潤中心的考核主要是通過實際利潤與該中心預算利潤相比較來進行。但僅僅用單一的利潤指標并不能完整反映利潤中心的所有經營成果，可以設立生產率、市場占有率、退貨率、缺貨數、顧客投訴率、員工技能提升、供應商滿意率等輔助指標。因為稅前利潤包含了部門經理公司總部分配的不可控制的管理費用，因此不能以部門的稅前利潤為指標進行潤考核，可以用邊際可控貢獻考核部門經理，而以部門邊際貢獻評價該部門對企業利潤和管理費用的貢獻。

投資中心的考核，可以用投資報酬率roi（部門邊際貢獻÷部門擁有資產）比較不同部門的投資效率。同時，為避免其衡量業績帶來的次優化問題，可以采用剩余收益ri（部門邊際貢獻—部門資產應計報酬）加以評價。具體為事先建立與各部門資產結構相適應的剩余收益預算，再通過其與實際結果的比較評價預算的有效性和部門業績，但ri也可能使部門經理為完成預算目標而忽視公司整體利益。為此，美國管理咨詢師stern stewart創立了eva法，即經濟增加值法（eva=稅后經營業利潤nopat-資本成本），它與股東價值緊密聯系在一起，同時使績效評價的基礎和企業戰略目標相一致，效果比會計利潤或ri更好。此外，全面預算管理績效評價體系還包括對財務報表預算的評價，主要利用財務比率和杜邦財務分析體系進行分析。財務比率包括銷售利潤率、人均利潤率、流動比率、應收賬款回收天數、存貨周轉天數等。財務報表分析不僅將其與本企業實際相比較，還可與行業標準及最佳實踐企業相比，找出差距，確定改進和實施細則。

（四）加強培訓，提高全面預算管理人員水平，保證預算控制和執行順暢。全面預算管理人員素質必須與全面預算管理的要求相適應。企業應認識到提高全面預算管理人員水平的必要性和重要性，從高校等研究機構聘請一些這個領域的專家、學者舉辦講座、研討會等形式進行培訓，或者將全面預算管理人員送交專門的咨詢機構培訓；還可以組織企業預算管理人員到行業內全面預算管理領先的企業參觀學習等。總之，企業應重視企業全面預算管理人員素質的提高，使企業全面預算管理的實施更加有效。

全面預算管理論文:全面預算管理的實踐探索

【摘要】 隨著醫療市場的逐步開放,公立醫院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫療成本,走“優質、低耗、高效”的質量效益發展道路,成為醫院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫院預算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫院預算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉中原醫院管理有限公司將全面預算管理理論引入公司及所屬醫院經營管理的實踐經驗,經過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。

【關鍵詞】 全面預算管理;公立醫院;管辦分開

全面預算管理理論作為一種先進的經營管理和內部控制手段,目前其理論和應用體系均比較完善,在國內外企業中被廣泛應用。公立醫院全面預算管理理論和應用體系經過幾十年的實踐,有了長足進步,但仍然存在一些不足。

一、目前醫院預算管理中存在的普遍問題

著名管理學教授戴維·奧利認為,全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實際工作中,全面預算管理的實施困難重重,主要表現為四個方面:

(一)預算管理的內容不全面

很多醫院僅編制業務預算,不編制資本預算和財務預算。無法合理規劃藥品、衛生材料等重要物資的采購,不能反映醫院在預算期內資本性投資的情況,也不能預測預算期內的現金流是否充足,是否需要進行對外融資。同時,以此為基礎的預算管理不能全面規劃醫院未來的經濟活動,不利于醫院經營管理水平的提高。

(二)預算編制不科學

很多醫院編制預算僅限于財務部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預算;同時,預算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫院自身情況及外部環境變化的科學預算,不利于調動全員創造財富的積極性和厲行節約的主動性,也不利于預算的落實。同時,很多醫院編制預算沿用“基數法”,既沒有預計醫院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫療市場動態,編制的預算不科學,導致超預算情況時有發生,不利于預算的執行與控制。

(三)預算執行與控制機制不完善

很多醫院沒有建立預算執行與控制機制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。

(四)預算考核與激勵機制不完善

很多醫院沒有建立預算考核與激勵機制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉率等醫教研指標作為考核主體,淡化了預算管理的目標,不利于預算管理的實施;有些僅對預算期內業務預算進行考核,而忽視了對預算期內資本性投資項目的完成情況進行考核。

醫院預算管理實施中的問題直接導致預算實際執行情況與預算目標差距較大,預算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫院的實際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導醫院具體實踐。

二、全面預算管理理論在新鄉中原醫院管理有限公司及所屬5家醫院的實踐

(一)實踐背景

從2004年4月開始,河南省新鄉市委、市政府整合新鄉市5家公立醫院(新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市婦幼保健院、新鄉市中醫院、新鄉市第三人民醫院)的資源與上海華源集團合作成立“華源中原醫院管理有限公司”,華源集團以現金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉市國有資產出資代表機構以參與改革的5家市屬醫療機構評估后的凈資產出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團由于自身原因退出,新鄉市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉中原醫院管理公司”。

成立之初,公司財務部將事業報表轉換為企業報表,按照企業會計核算方法進行會計核算,建立了企業會計核算體系。5年來,公司走企業化管理、市場化運作的道路,積極探索和實踐管辦分開的公立醫院改革模式,借鑒企業成熟的全面預算管理理論,運用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫院的發展規劃、經濟運營、資金籌措、績效考核等工作中發揮了重要作用,進行了大膽實踐。

(二)實施辦法

1.建立健全預算組織體系

公司經營管理層設全面預算管理委員會,統一組織、管理、協調全面預算工作,對董事長負責,主任委員由總經理擔任,副總經理、財務負責人及相關人員為委員會委員。主要職責是:組織實施全面預算管理,擬定公司預算目標和政策;組織審查、編制預算方案;分解和實施預算;對預算的調整提出建議,對調整方案進行審查,執行情況進行考核評價;組織編寫年度公司預算執行情況報告等。

全面預算管理委員會辦公室設在公司財務部,負責預算管理的具體事宜,在預算管理委員會的領導下,負責組織公司預算的編制、執行與控制。主要職責是:根據預算目標和政策,編制公司年度預算大綱;制定預算管理的具體實施細則,統一設定預算編制的相關表式;組織公司的預算編制工作;對公司本部、各醫院、公司各后勤中心的預算進行分析、審核、匯總; 跟蹤、監督、分析預算執行情況,對預算執行差異與重大問題進行調查和報告;根據所收集的公司各相關職能部門反饋意見,向各預算單位提出預算調整、修改意見,各預算單位據此修改預算方案。最終經預算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報預算管理委員會。

公司各相關職能部門對預算實行歸口管理,并根據公司發展戰略和相關規劃,對各預算單位的預算指標體系進行專業性審核,提出相應意見或建議:第一,醫政事務部對各醫院收入、成本預算,擬投資項目的可行性、投資收益預算及時間進度安排等進行審核。第二,綜合辦公室對各醫院年平均職工人數、工資水平、工資總額、管理費用預算及工資增長率進行審核。第三,保障事務部對各醫院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預算等進行審核,對擬投資項目的立項情況、項目資金情況、時間進度安排等資本性支出預算進行審核。第四,財務部對財務費用、營業外收支(結合醫政事務部)、利潤、籌資及現金流量預算等進行審核。

各醫院參照公司預算組織體系成立各自相應的組織,各職能科室、臨床、醫技科室承擔相應的職責,共同構成各醫院的預算組織體系。

2.預算編制的流程和方法

(1)預算編制的流程。公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預算,保證了經營方向、經營目標協調一致,使整個公司預算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預算工作,預算管理委員會辦公室下發年度預算編制工作通知,完成年度預算報表的設計工作并下達。第二, 9月底以前預算管理委員會制定預算大綱,討論和審定后下發給各單位及相關職能部門。第三,各單位結合實際經營情況編制年度分預算草案,并在10月底以前上報預算管理委員會辦公室。第四,公司各相關專業職能部門歸口審核分預算草案,提出審核意見。第五,預算管理委員會辦公室對經過歸口審核和初步調整后的分預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預算管理委員會充分協調,對發現的問題提出調整意見,并反饋給有關單位修正。第六,預算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎上,編制公司總預算草案,報預算管理委員會討論修改、確定公司年度預算草案,由總經理提交董事會審議。經批準的年度預算方案,于預算年度1月底以前,由預算管理委員會分解成一系列的指標,逐級下達給各單位和各相關專業職能部門執行。同時,公司總經理與各單位責任人簽訂包含資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標在內合并考核的目標責任書。

(2)預算編制的方法。根據不同的預算項目,分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、增量預算、零基預算、概率預算方法進行編制。

3.編制預算

(1)兩級預算體系。公司總預算為一級預算體系,公司本部、各醫院、各后勤中心為二級預算體系。一級預算體系按照合并報表口徑、對二級預算單位的預算經過匯總與綜合平衡后編制總預算,并合并上報。二級預算單位結合自身特點按照公司統一制定的全面預算表格,按照統一的預算指標口徑編制預算。在各醫院內,醫院為一級預算單位,職能科室為二級預算單位,基層科室為三級預算單位。一級預算單位按照合計口徑,經過匯總與綜合平衡后編制醫院總預算。

(2)預算編制程序。先編制業務預算、資本預算、籌資預算,然后編制財務預算。

(3)預算的具體內容及編制依據。業務預算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費用預算等;正常經營情況下,費用項目預算水平的增長低于銷售收入、經營利潤等指標的增長幅度。

資本預算主要指固定資產投資預算,投資項目必須符合公司發展戰略的需要,并根據自身實力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預算年度內資本性項目借款的還貸額,納入資本預算;預算年度內的固定資產折舊作為固定資產投資來源納入預算。

籌資預算是在預算年度內對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預算。依據有關資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。

財務預算以預計現金流簡算表、預計資產負債表和預計損益表形式反映。

4.預算調整

公司下達執行的預算,原則上不予調整;如遇特殊情況需經預算管理委員會審查,并按預算編報審批程序批準、下達。

5.預算的執行與控制

分解年度預算指標。各單位根據公司批準的年度預算編制詳細的月度預算、季度預算,并將預算指標層層分解,從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節及各崗位,形成全方位的預算執行責任體系,保證年度預算各項指標能夠順利完成。

公司建立月度預算執行報告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預算執行情況,編制預算差異報告并及時上報,內容包括本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額、月度資本性投資執行情況等;重點分析超出5%的差異因素。預算管理委員會每月召開由公司各相關職能部門及各單位參加的預算執行情況分析會,客觀分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。

公司內部審計部門定期對各單位預算執行情況組織審計,及時糾正預算執行過程中存在的問題,編寫內部審計報告,提交預算管理委員會和董事會,作為改進預算單位內部經營管理、進行預算考核的重要參考。

6.預算考核

公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經理依據預算完成和審計情況,根據簽訂的目標責任書對各單位進行考核、評價,實施獎懲措施,保證預算的順利執行。各單位根據分解的預算考核指標,結合績效考評、薪酬發放,與部門、個人收入建立聯系,使部門預算的執行落到實處。

三、實施全面預算管理的好處

(一)各單位的年度奮斗目標具體化

分解后的預算指標,使內部各部門甚至每個人都明確了自己應該完成的目標,并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動,從各方面確保完成總的年度預算指標,從而減少經營風險與財務風險。

(二)有利于各部門的溝通與協調

由于全面預算在完成資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現金流、人員配置組合等諸多預算的最佳結合,所以,通過預算的編制,可以使各部門的預算得到最好的協調,使各單位整個預算體系相互銜接、完整而切合實際。

(三)有利于控制日常經濟活動

預算執行過程中,各單位的職能部門通過計量、計算、對比和分析,尋找預算與實際執行中發生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經濟活動有效地控制在預算范圍之內。同時,有預算作依據,支出審批時就能區分預算內支出和預算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點處理預算外事項,預算內支出由財務部門監督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應復雜多變的經營環境。

(四)有利于績效考核的實施

由于建立了績效考核體系,簽訂了目標責任書,就為績效考核和業績評價提供了標準,便于對各單位及內部各部門實施量化的業績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。

四、成效

各醫院高層管理干部的經營理念和管理思想發生了轉變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報”、盲目投資、憑經驗管理、拍腦門做決定正逐步向科學化、規范化管理轉變;硬件設施顯著改善,完成新增固定資產投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫院外科大樓,改造、裝修各類房屋設施 5 000平方米,購置各類基礎性醫療設備近1億元,設備成新率有了較大提高;醫療服務水平、經營指標、財務狀況全面好轉,市場競爭力顯著提高。具體數字如表1所示。

五、結論

新鄉中原醫院管理有限公司及所屬醫院5年改革實踐的事實,證明了全面預算管理理論在管辦分開公立醫院的運用不僅是切實可行的,而且效益顯著。

全面預算管理論文:淺析加強全面預算管理完善預算管理體制

論文關鍵詞： 預算管理; 模式; 考核; 激勵

論文摘要： 文章介紹了全面預算管理要從思想上加強組織領導,方法上創新預算模式,完善預算指標體系,從而建立預算趨準機制和考核激勵機制。

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理。“凡事預則立,不預則廢”。一個企業的預算規劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標的實現、投資項目的安排、資金的運行、企業的經營管理和長遠發展等諸多方面。它可使企業決策者比較清晰地預見未來的經營情況,對各項業務作出預見性的安排和調整,將企業的決策目標和資源配置以預算的方式加以量化,并結合自身管理的需要,從預算體系的建設,預算管理的流程等方面設計詳細的全面預算管理內容,從全方面對企業的活動進行管理,提升企業的核心競爭力。

一、加強組織領導,強化預算管理意識

全面預算管理是集團企業建立和完善現代企業制度,確保企業目標順利實現而建立的行之有效的管理制度。

首先從思想上企業應高度重視預算工作對企業發展的重要性,成立以第一責任人為首的領導組,財務、勞資、計劃、生產、機電、供應等部門緊密配合,及時協調和溝通,充分參與預算制定,提升對全面預算的認識,財務部門在這一過程中應充當引導者的角色,在思想上改變領導和員工的全面預算認識,為財務預算編報工作的順利完成提供組織保障。

二、完善預算指標體系,創新預算模式

全面預算主要包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等方面,其中財務預算管理是企業全面預算管理的核心內容。根據集團公司現有的預算管理體制,采用“自下而上,上下結合,總體平衡”的預算模式對財務預算管理進行全面管理。即預算小組根據部門詳細的工作計劃,將所有重要指標匯總,并深入研究各個指標之間的內在關系,確定合理的目標利潤,將預算初稿經領導審核,上報集團公司,集團公司經總體測算全面平衡后,確定目標預算。在預算的編制過程中應綜合考慮以下幾個方面。

(一)采用零基預算編制方法,合理預測影響利潤的各相關因素

預算的編制方法可以分為以下幾類:根據業務量基礎的數量特征不同,分為固定預算與彈性預算;按出發點的特征不同分為增量預算(調整預算法)與零基預算;按預算期的特征不同,可分為定期預算與滾動預算。通常采取的預算是以一個年度為定期,以產量為彈性,在成本費用的預測上采取基數不變因素調整而編制的增量預算。由于增量預算是指以基期成本費用水平為基礎,結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況,通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。該方法編制的前提是:現有業務活動是企業所必需的;原有的各項開支都是合理的;未來預算期的費用變動是在現有費用的基礎上調整的結果。由于增量預算受原有費用項目限制,零基預算的編制則可避免以上局限性。

零基預算的編制原則為:不考慮以往期間所發生的費用項目或費用數額,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能性出發,逐項確定預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制預算。使用零基預算可以不受現有費用項目的限制,不受現行預算的束縛,能夠調動各方面節約費用的積極性,有利于促使各基層單位精打細算,合理使用資金,真正發揮每一項目費用的效果。同時將預算與實際相銜接,有助于評價預算制定與執行的合理性。在預算編制過程中,應本著“實事求是、精打細算、合理預測,反復測算”的原則編制預算。單位各部門結合上年度預算及實際執行情況,總結上年預算編制過程中的經驗,結合本年實際,制定本部門的預算,制定適合該部門的生產經營指標。

對于公司二級生產單位的財務預算主要是:利潤、收入、費用、資金、成本工程、安全費用、關聯交易等方面的預算。目標利潤是管理過程中的一條主線,這條主線統帥著企業的全部經營活動,對銷售收入、營業成本進行的預算都是以目標利潤為導向進行編制的。對年度資金的預算按照“量入為出,量力而行,留有結余”的原則,合理安排資金總量和生產經營資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業生存和發展的關鍵因素,嚴格控制成本工程支出大項,將房屋及設備維修重點項目列入年度預算,實施中每個項目必須制定分預算。對可控費用最大限度地控制消耗,嚴格控制不合理支出,合理挖掘現有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費用的預算要分項申報支出預算,確保專款專用。對涉及關聯交易的業務,其交易方式和定價原則要詳細說明,合理預測,對交易數量、收入、成本等單獨列示,以便集團合并抵銷,避免虛增收入和成本。

(二)預算的分解下達與執行

預算確定之后,要根據基層各部門上報預算并結合確定的預算進行分解,明確各部門當年的預算目標和工作重點,明確責任單位和責任人,并納入生產經營責任制考核體系。生產單位把上級部門下達的相關目標,再逐級分解到各部門隊組,有條件的分解到崗位,真正實現“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的格局。預算一經確定,各部門就應根據預算嚴格執行。

(三)實際執行過程中的及時修正

由于很多因素的不確定性使公司的運營處在不斷的變化之中,當發生市場形勢巨大變化、有關政策性或不可抗力等重大因素影響時,有必要對企業的預算進行及時修正。確需調整的年度預算,需提前進行上報,并詳細說明調整事項和原因,按程序經批準后執行。

(四)定期分析預算執行情況,并納入審計監管體系

預算在確定、分解、執行后,還應加強跟蹤分析,建立定期的預算執行分析制度,及時掌握預算執行進度與效果,分析實際業務與預算指標之間的差異及原因,并及時采取應對措施。看實際支出的多少,主要發生在哪些項目上,預算的資金充足還是短缺,預算控制的執行率為多少,是否達到了預期的控制效果。將預算執行情況納入審計監管體系,審計部門定期審查預算執行情況,對不能完成預算目標的項目要進行專項審計。預算不應只作為單獨的一項計劃工作,而應在次年當實際利潤成本發生時,與年初預算進行比較,對差額較大的項目進行深入分析,找出預算與實際差別的原因,為下年度的預算逐步積累經驗,使預算管理真正實現其作用。定期對預算執行情況進行分析,發現不足之處并及時改進,適時調整工作安排,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益。

財務預算改變了傳統的財務會計工作以生產為中心的做法,它是依據目標利潤所進行的預測,克服和避免了傳統的財務計劃執行難、考核難的弊端,具有內容全面、方法科學,操作性強的特點。預算這一管理工作手段也把財務工作的模式從過去的重核算、輕管理轉變為以核算為基礎、核算為管理服務的模式上來,把財務工作的重點轉移到了預測、決策、控制、分析等方面來。

三、建立預算趨準機制,提高預算管理水平

企業應當對全面預算執行的效果進行深入分析,找到預算與實際的差異并深究其原因,為后期預算的制定提供參考依據,同時作為預算執行者的考評基礎,提高預算的科學性和權威性。

然而就目前的情況來看,企業能有效進行預算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡單的比較分析法,很難找出預算差異的真正原因。另外,由于國有企業固有的特點,預算執行的結果并不作為對各部門領導和員工考核的重要因素,不但削弱了預算的職能,而且可能產生其他負面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預算額度,某部門節約后則在下期減少預算額度,造成了“鞭打快牛”的現象,嚴重挫傷了員工執行預算的積極性。

預算本身是一種全方位的約束。預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制,預算執行是管理者進行的事中控制,預算的差異分析、考評是一種事后控制。通過財務預算的編制、分解、執行、分析、反饋、控制、獎懲等系統工作來規范企業的經濟行為,把企業內部各部門、生產經營各環節有機地聯系起來,從而實現企業價值的最大化。

四、建立完善的分析、考核、激勵機制

堅持以人為本,建立合理的考核激勵機制,正確評價各部門的工作效績。將預算目標完成情況與業績、薪酬管理掛鉤,強化預算約束機制。每月定期召開預算考核會議,對上月預算和重點工作完成情況進行總結分析,對預算完成情況進行評價,提出改進意見和措施,對未能完成預算指標的,要查明原因,明確責任,并結合生產經營責任制兌現獎懲,獎優罰劣。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預算的考核者做到客觀公正。全面預算考評的目的,既是為了找出差異、分析問題、肯定成績,也是為了獎優罰劣,調動員工執行全面預算的積極性。考核和獎懲是預算管理的生命線,將預算和績效管理結合起來,使集團真正擁有明確、可行的目標,促進各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,確保預算管理真正落到實處,確保公司戰略目標的最終實現。

結束語

全面預算管理工作貫穿于管理的全過程,是一種全員、全過程的控制,企業的各項管理活動都圍繞財務預算有序地展開。只有充分發揮全面預算管理的作用,才能使其成為實現企業戰略目標與提高經營績效的工具,全面提升企業的核心競爭力。

全面預算管理論文:關于企業全面預算管理和激勵與約束機制研究

[論文摘要]企業全面預算是本質上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業層面計劃與市場相互融合的產物，其最終目的就是根據璣實市場情況預測未來、指導企業行動、實現企業目標的一系列動態制度安排；委托理論是全面預算的理論基礎；激勵與約束問題是企業全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優先，兼顧公平。發揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。

[論文關鍵詞]企業全面預算管理；委托一；企業預算管理考評；預算激勵與約束機制

一、企業全面預算管理概況

在市場經濟發達的西方國家，幾乎所有的企業都在實行預算管理，很多跨國公司都以預算作為企業管理控制的工具和業績評價的依據。預算管理作為現代企業管理制度之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征，建立與完善現代企業制度就必須建立科學化的預算管理體系。全面預算管理是委托者和者之間的一種契約，從本質上來說，全面預算管理決不是數據的羅列，其涉及到企業內部各個管理層次，各個管理部門的權利和責任安排。預算從本質上看屬于計劃的范疇，但又融入了市場機制，是事前對企業資源的一種規劃，是計劃與市場兩種資源配置機制的有機結合。我們認為，企業全面預算是本質上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業層面計劃與市場相互融合的產物，其最終目的就是根據市場的現實情況預測未來、指導企業行動、實現企業目標的一系列動態制度安排。企業預算實務上的主要問題是預算與戰略、與獎懲制度、與作為預算動因的非財務指標相互脫節，預算徒有其名。在通常的概念中，全面預算管理包括編制預算、執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的數據、表格。從本質上來說，它涉及企業內部各個管理層次的權力和責任安排，通過這種權力和責任安排，以及相應的利益分配來實現的內部監督與激勵機制。因此，預算構成了企業組織結構的重要部分，是企業能夠超越市場存在、發展的主要機制。上述分析可見，目前全面預算的面臨的主要問題還是激勵與約束問題；激勵是否恰當，約束是否到位直接關系到全面預算執行的效率和效果。因而，洞察全面預算管理的激勵與約束問題無疑具有重要的現實意義。下面，我們將先探尋全面預算管理的理論基礎，在此基礎上對全面預算管理的激勵與約束問題展開專門探討。

二、企業全面預算的理論基礎：委托理論

簡單說來，委托關系可以理解為一種契約關系。契約的基本內容是規定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應相應地向人支付何種報酬。委托人與人的關系之所以成為一個問題，首先是因為人的目標并不總是和委托人相一致。因此，問題的關鍵點就表現為委托人如何通過一套激勵機制促使人采取適當的行動，最大限度地增進委托人的利益。從信息非對稱性的角度，問題可以被分為兩類。一類是所謂逆向選擇問題；另一類是所謂道德風險問題。因此，如何設計一套有效的激勵約束機制促使人采取適當的行動，實現激勵相容，最大限度地增進委托人的利益，成為擺在委托人面前的一個十分重要的問題。企業預算管理作為企業內部一種契約機制，委托人與人以完成預算(即受托目標)為基礎而訂立合同。把預算的實現與否及實現的程度作為評價人業績的標準，以此來支付人的報酬，這樣做有助于委托人對人行為的控制、協調和監督。

西方許多研究人員也認為，以完成預算為基礎而訂立的合同是最優的。從人的角度來看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的報酬。所以，當預算管理能有效地幫助人實現委托目標，并能在一定程度上證明其履行了受托責任時，人也會主動采用預算管理。

三、企業全面預算的激勵與約束機制思考

激勵問題在委托理論中居核心地位，它既包括對人的激勵，也包括對委托人的激勵。在委托一契約中，如何按理論的分享原則，確立最優的風險分擔和成果分享規則，以促使委托人和人都能最大限度地為擴大經營成果而共同努力，是一個必須考慮的問題。我們認為，激勵與約束問題是企業全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優先，兼顧公平。企業預算管理體系有著豐富的內容，具體包括組織體系、內容體系、編制程序和方法體系、調控體系、考評體系。

我們發現，整個體系的十分重要的部分就是考評體系。沒有考評體系，預算就流于形式，預算也就是軟約束的。考評是否合理，直接關系到激勵與約束效應的良好發揮。因而，在企業已經設計合理可行的預算管理體系的前提下，要想充分發揮預算對經營活動預測和控制作用，發揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。只有這樣，才能獎勵先進，懲罰落后，進而提高企業效益。

我國企業預算管理考評并沒有充分發揮其考評與激勵作用，主要問題有：①預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴，預算考評僅包括考核評價制度，沒有獎懲制度，也就是預算考評結果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套措施獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。而預算考評是預算管理的最后一個環節，關系到預算管理這一龐大系統管理工具的最終成敗。②考評不能正常進行，造成預算管理的各階段不能通暢進行。③預算編制存在著典型的逆向選擇行為。④預算的執行過程中也往往存在隱藏行動的道德風險問題。

針對這些問題，設計一套科學的考評激勵機制是有效解決方法之一。科學的考評激勵機制，應該以正確反映執行人努力程度為標準。考評的合理與否直接關系到前面編制、執行、調控各階段相關問題的解決，應該給予高度重視。簡單點說，預算考評不成功，預算管理有效解決問題，節約成本的功能也就成為空談。科學的考評指標和方法至關重要，一方面可以合理激勵，獎罰分明，傳遞“公平”的信號，多勞必多得，刺激下級部門努力工作；另一方面包括財務和非財務指標的全方位指標并輔以企業內外其他相關信息做參考的考評體系，可以給執行人員以警示，有助于解決隱藏信息問題。

我認為，在財務業績考評指標主要考慮：作業層其主要考核指標是成本增減額和升降率；利潤中心層的生產經營部門，一般采用貢獻毛益、營業利潤為主要評價指標；而對于整個企業采用經濟增加值、市場增加值等作為指標。常用的非財務業績考評指標則包括，產品廢品率、返修率、顧客滿意度、生產力指標、作業標準、創新能力、成長性等。

總之，提高預算考評質量是提高預算質量的重要環節。實現考核科學，獎懲公正、激勵到位是實現預算目標的重要保證。因而，首先應確立“考核與獎懲是預算工作的生命線”的新理念，確保預算管理落到實處；其次，嚴格執行預算效果的反饋制度，及時進行差異分析，不斷改進。只有這樣，全面預算管理的激勵與約束問題才能夠得到較好解決。

全面預算管理論文:實行全面預算管理的探索

全面預算管理是利用預算對企業整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統管理工程；也是企業及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據；是企業科學運用資金、提高經濟效益、加強企業管理的有效途徑。企業實施全面預算管理可以增強全體員工的節約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理、科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發展，提高企業的綜合管理水平，增強企業的市場競爭和抗風險能力。

一、推行全面預算的做法

1．認真落實全面預算管理，并把全面預算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強生產技術、成本費用、資金、人員管理。坑口、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產量、質量指標全部分解落實到區段、班組、個人，做到人人心里有指標，在資金使用上變花完算為算著花。

2．制定完善企業內部規章制度。根據全面預算管理需要先后建立完善了經濟責任制度、經濟責任制考核辦法、差旅費管理制度、小車管理制度、招待費管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費用報銷辦法、工資管理規定、合理化建議和技術創新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預算管理提供了依據。

3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權，制定了物資比質比價采購辦法和物資收、發、存管理辦法，明確了物資采購程序，強化物資驗化物資質量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質檢員、保管員三級負責制。

4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強了外部電費收繳人員隊伍，加大了電費收繳力度，并將全礦電費總額指標與電管班的人員工資掛鉤，調動了收費人員的積極性，杜絕了關系電、人情電，一季度節約電費11萬元。

5．成立考核委員會，配備專人進行考評工作，做到公正、嚴格考核。在各月份根據各單位預算完成情況清算各單位的應得工資，成本費用超預算部分100％扣減工資、節約獎50％。激發了職工的工作積極性，增強了職工的成本意識、效率意識。

6．深化三項制度改革，建立科學高效、能者上庸者下、能進能出、充滿生機和活力的用人機制。精簡機構、實行領導競聘上崗、同工同酬、一崗一薪用工分配制度。機關處室由原來13個精簡到8個，分流17名機

關后勤工作人員充實到基層單位，大大地調動了廣大干部的工作積極性，變過去的被動工作為主動工作，增強了干部、職工危機感、責任感。

二、實施全面預算管理的效果

1．通過實施全面預算管理，企業不但消化了由于掘進工程量增加帶來的成本增加和黃金降價的影響，而目．超額完成了總部600萬元利潤預算指標，帶動企業完善建立了內部規章制度，強化了全員的成本、責任意識，管住了企業的隨意行為，提高了企業資金使用效果和經濟效益。

2．企業員工思想觀念發生了變化，責任心增強了，提高了效率。一是激發了干部、職工主動自覺學習技術、企業經營管理知識的熱情，企業員工的整體素質得到提高。內部相關單位之間過去的那種出現問題相互隱瞞保護、不反映、怕傷人的情況少了。關注指標、算成本賬的領導多了，維護企業秩序的職工多了，出主意、想辦法、提合理化建議的職工多了，職工有廠緊迫感、危機感，責任心強了。二是實施工效掛鉤，提高勞動效率，降低主材消耗。創造了日理論產金165．49兩、日處理礦量 1009．61噸（日處理能力850噸）、坑口日出礦量 1258噸（日出礦能力 850噸）的建礦以來最高紀錄。坑口通過提高采礦工班效由5噸提高到6噸，掘進由1．60米提高到1．80米；降低火工材料消耗，降低成本6．16萬元。三是實施比質比價采購管理，開展修舊利廢活動取得了顯著效果。火工器材、釬子綱、釬頭、鋼球、氰化鈉、石灰等主要材料的價格有了大幅度降低；機器設備、備品備件購進質量明顯提高，使用時間得到延長，提高了設備運轉率，減少了維修工作量，保證了安全生產。一季度因采購成本降低影響黃金制造成本下降21．15萬元。四是降低了庫存儲備資金占用，提高了資金使用效率使企業財務收支情況好轉，庫存材料198．57萬元，比年初的215．06萬元減少16．49萬元；備件為319．28萬元，比年初的349．79萬元減少30．5l萬元，營業外支出為2． 12萬元，比季度計劃的7萬元減少個88萬元。在現金流入與預算持平的情況下，期末現金余額比季度預算的期末現金余額增加 42． 89萬元。

三、實施全面預算管理應注意解決的問題

1．企業領導，特別是一把手要重視和關注全面預算管理工作，因為全面預算管理涉及到企業內部全方位、全過程、全員和外部環境，需要企業領導及時協調和作出決策；全面預算管理的作用發揮好與否離不開企業主要領導的重視和支持，領導應帶頭按全面預算管理辦法和企業規章去組織企業的生產經營活動，嚴格控制資金流出和非生產性費用支出，給實施全面預算管理樹立權威。

2．企業管理以財務管理為中心，財務管理要以全面預算管理為主線，要求企業內部各部門要顧全大局、密切配合、全力協作，把全面預算管理工作扎扎實實地深入落實到生產經營活動的各個環節中去，把各個部門、組隊、崗位目標與預算結合起來，也就是做好靜態與動態管理相結合。

3．全面預算管理工作要與反映企業經濟與技術狀況的經濟技術指標結合起來。企業的經濟技術指標完成的好壞直接影響著經濟效益，把經濟技術指標與全面頰算結合起來可以促使內部單位更加重視采礦損失率、礦石貧化率、礦石品位、磨礦細度、選冶綜合回收率、投入產出比等相對指標的完成情況，促進各單位把降低產品成本同改進生產工藝和采用先進生產技術結合起來，克服只求產品數量，忽視產品（工作）質量的做法。

4．加強力量，及時做好預算考核、總結分析和信息反饋工作。因為礦山的基礎管理工作相對薄弱而且點多、面廣、戰線長、環境艱苦，所以必須加強力量，安

排既懂經營管理又懂生產工藝，技術業務水平高、責任心強的人員成立專門組織承擔此項工作，杜絕事后算賬的做法，而且要把考核重點放在生產現場跟蹤管理上；生產現場既是人、財、物消耗場所也是產品產出的場所，企業大部分資源耗費都發生在現場，因此，全面預算管理重點也是現場。要做到落實到現場、指導到現場、驗收到現場、考核到現場。

全面預算管理論文:以全面預算管理帶動企業管理水平提升

全面預算管理是以戰略目標為導向，在預算期內利用計劃、組織、控制和領導等管理功能，對企業生產經營管理進行指導和協調，通過預算目標管理、預算編制、預算執行、預算評價等手段進行閉環管理，以求促進企業業務流程的規范和優化，確保預算期生產經營，達到提升企業管理水平的目的。

一、全面預算管理是提升提升企業管理水平的重要手段

1、全面預算管理是評價企業內控效果最好的準繩。從內部控制來說，全面預算管理可以促進企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此預算能促使企業的各級責任單位提前制訂計劃，避免企業因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制訂和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業在許多方面的計劃有了數量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業發展的準繩，便于實現對企業內部控制各單元實施量化的業績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業及其員工的日常活動也進行了量化的規范——一個活動目標的準繩，使經營活動有目標可循，從而加強了企業內部控制的有效性。

2、全面預算管理能夠把企業關鍵問題溶于一體。首先，目前，企業加強內部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業規模的不斷擴大，企業面臨的經營風險陡增，內部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續高速成長等問題不斷困擾著企業管理者。其次，全面預算管理是企業內部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協調，發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制核心地位。正如著名管理學家一戴維奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機制，全面預算管理通過對經營所涉及的銷售、生產、投資、管理、安全、質量等各種經營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監控、分析、調整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

3、全面預算管理使企業有效、高效、合理使用分配資源。首先，財務預算管理集計劃、考核、績效、評比為一體，利用全面預算管理，不僅給員工完成工作的指標，還要利用指標考核員工，這就是預算管理的職能，它能使企業資源利用率最大化、利益最大化，從而提升企業的整體經營水平。

二、全面預算管理是企業加強精細化管理的必行之路

1、嚴格控制預算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業的主流選擇，有67，8％的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉變產品結構、提高產品附加值”這樣長期的戰略性調整則較少的被企業采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業所忽視。同時，要嚴密管控各種經營數據，最大限度的節省開支，減少浪費，調整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經濟危機中對企業提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現降低成本這一目標最好的管理手段。

2、加強預算過程的控制。首先，企業追求利潤最大化是“天職”，現代企業的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結合好自身的企業特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執行控制尤其重要。因為，如果執行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業年度預算目標也不可能很好地實現。預算執行控制是企業整個內控體系的一部分，如果預算執行控制松懈，勢必影響企業整個內控體系作用的發揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執行過程，可做到按業務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業提升內控，推行全面預算管理，必須把強化預算執行控制作為整個預算管理工作的重中之重。

3、搭建預算管理平臺。預算管理平臺表現為預算組織機構的樹立和預算管理流程的樹立。預算組織機構的樹立次要是樹立預算決策機構、預算組織指點機構、預算臨時管理機構、預算施行機構和預算考核機構，這些機構可以與民營企業的現無機構交融在一同，在現無機構的根底上，添加他們在預算管理方面的職責。普通而言，關于民營企業來說，董事會就是預算決策機構，董事會下設預算管理委員會作為預算管理的最高權利機構，預算組織指點機構可以是總裁(或總經理)辦公會，作為預算管理的組織、指點和諧和機構，預算臨時管理機構可以由財務局部承擔，擔任預算管理的詳細施行和技術支撐，而預算施行機構則是企業各局部及個所屬單位，擔任本局部根本單位預算的編制，預算考核機構則可以由人力資源管理局部承擔，擔任將預算歸入績效考核體系。預算管理流程則是明白預算編制、預算施行、預算剖析和預算考核的流程，明白預算管理各個方法的順序和每一步順序中，各預算組機構所要承擔的任務。

三、結束語

總之，全面預算管理不僅是企業提高競爭能力和經濟效益，更是建立現代企業制度和實施公司治理的重要組成內容，是創新和提升企業管理水平的重要措施與途徑。因此，全面預算管理是企業加強精細化管理的必行之路，實施有效的全面預算管理必然會帶動企業管理的全面提升.

全面預算管理論文:全面預算管理要素框架及其基本目標

【摘要】 本文從程序角度提出全面預算管理的五要素框架：目標、組織、編制、執行與控制、分析與考核，以期深化全面預算管理的理論研究和實踐應用。指出預算管理實踐中的一系列“動作變形”在根源上與其目標定位欠妥有關（如成本費用控制觀），全面預算管理可以作為聯結戰略與計劃、聯結戰略與執行的工具。

【關鍵詞】 全面預算管理；要素；基本目標；企業戰略；作業管理

一、全面預算管理的五要素框架

管理有要素說，會計有要素說，內部控制有要素說，平衡計分卡的四維度指標似也可理解為四要素，我國現行《企業財務通則》似亦有財務管理要素之說。在相關理論認識以及實踐感受的基礎上，本文嘗試提出全面預算管理的五要素框架：目標，組織，編制，執行與控制，分析與考核。上述要素不是從預算內容而是從預算管理的程序角度進行界定。對于其它的重要預算作業環節則做如下處理：一是預算審核、預算批準兩個環節并入編制要素；二是預算控制與預算執行兩者密不可分，合并為一個要素；三是預算調整并入預算執行要素；四是預算分析與預算考核合并為一個要素，預算分析某種意義上說也是一種考核和評價，只是人們通常理解的考核是與分配、與錢有關的事；五是預算管理中通常要涉及的分級授權機制，并入預算執行與控制；六是預算管理特別是大型企業的預算管理離不開信息系統的支持。信息管理非常重要，例如，現行企業財務通則將“信息管理”作為財務管理要素之一，但筆者覺得信息管理可以考慮并入預算分析要素。因此，要素不合適太多——什么都重要，往往變成什么都不重要。

關于預算內容的分類，好象不存在一致的標準說法，類似“經營預算（業務預算）、資本預算、財務預算”的劃分都可以接受。但不管采用何種方式劃分預算的實體內容，預算內容都可與上述從程序角度界定的預算五要素構成“經”和“緯”的縱橫二維關系。

法律上有實體和程序之分，我國法律體系在過去有重實體輕程序的傾向，任何組織，不論大小，制度規范都宜實體、程序并重，有時甚至是程序重于實體，微觀企業的制度規范亦是如此。縱觀企業預算管理的理論研究和實踐應用，明顯也存在重實體輕程序之嫌，因此，希望上述的要素框架能在一定程度上彌補預算管理程序研究的不足，但愿不會矯枉過正。

全面預算管理從來不缺乏批評的聲音，預算管理作為自然的管理工具，正如一把刀，可以用來砍柴，也可以用來砍人，關鍵在于是基于什么目的使用它以及如何使用它。上述從程序角度提出預算管理的五要素框架，是希望預算管理的理論研究能更系統、更深入、更具體一些，從而更好、更有針對性地指導預算管理實踐。

二、預算管理的目標定位：成本費用控制vs支持企業戰略

預算審核會成為爭“糧票”的“分錢會”，是預算管理實踐中并不鮮見的情形。出現類似的狀況，不管是何原因，對預算管理的目標定位欠清晰是重要根源。

那么，究竟什么是預算管理的目標？是通常理解的成本費用控制嗎？不妨看看實踐的情形。在成本費用控制觀指導下的預算管理實踐，預算管理往往成了片面的、狹隘的控制手段，并且經常是“嚴格控制”的手段——不做則已，要做就做到極致，搞不清楚我國的企業從什么時候開始養成了這種良好習慣。于是，在“嚴格控制”的指導思想下，預算管理開始了它一系列的“動作變形”，如編制環節：搞點“預算松弛”的事肯定是必要的，誰教你審核預算時一定要砍一兩刀呢；預算審核：“蒙你一點是應該的”，否則對不住“信息不對稱”那樣的偉大發現，有時預算審核過程就成了有關各方斗智斗勇的博弈過程，成了“砍一刀，而后加一點，其實誰也不知道該花多少”的數字游戲；預算執行：所有預算內的項目都是該花的，只有應該沒有不該，當然花錢其實也是挺辛苦的，因為花錢就要做事，可如果不把預算內的錢辛苦地花完，來年的預算就不好辦了；預算控制：財務部門痛苦不堪，因為“嚴格控制成本費用”的主要職責經常莫名其妙地落在了財務部門的頭上，財務部門有時要戰斗在第一線去充當“討價還價”、“干毛巾擰出水”的不恰當角色；預算分析：預算符合率成了不自欺但欺人的沒有意義的數字；預算考核：獎懲與預算執行差異直接掛鉤的機制往往導致“為撒謊者買單”，同時不經意地強化了預算松弛傾向……

筆者無意要把所有這些都歸咎于預算管理的成本控制觀，但片面的成本費用控制觀無疑是這些現象的一個重要根源。并且，在成本費用控制觀下，預算管理有時演化成了剛性的控制體系，而企業不同于外部環境相對穩定的事業和政府部門，企業所處的市場環境在不斷變化，斷無可能適應缺乏柔性的預算控制機制，于是，出現上述一系列“動作變形”并不足為奇。從實踐觀察看，在成本費用控制觀指導下的預算管理實踐，要么是流于形式或自然地壽終正寢，要么是給作繭自縛這樣的古話增加一個生動的實踐注解。

因此，預算管理的目標不僅在于控制成本費用——還可以幫助企業實現其它具體目標，但預算管理的基本目標是支持企業實現其戰略。這些年來，戰略的問題似乎被搞得過于高深莫測，神乎其神，什么藍海戰略，或許還有什么紅海、黃海的，不一而足，以至于很多人難以理解什么是戰略，更難理解預算管理支持戰略實現。于是，有必要先談對戰略的理解。戰略其實就是解決一個核心問題——盈利模式！也就是做什么去賺錢，即帶來現金流增量的經營業務。戰略、盈利模式不在藍海上，不在紅海中，也不在等身齊高的戰略教科書上，而在市場中，在企業家的腦子里——發現、創造、維持、發展盈利模式是企業家才能的核心。因此，全面預算管理不可能去替代企業的戰略，但可以也應當支持企業實現其盈利模式。

預算管理如何支持企業的盈利模式呢？從作業管理的角度看，企業是一系列作業的集合，進一步從性質上看，企業的作業大體可以分為兩類：盈利作業（例如技術、營銷、采購、制造作業）與輔助作業（例如人力資源管理、財務管理與會計服務、行政辦公服務）。企業實現盈利模式，獲取現金流增量，離不開盈利作業，也離不開必要的輔助作業。作業有主次之分，有重要和不重要之分，有增值和不增值之分，但毫無疑問，任何作業都需要消耗資源，都需要管理。預算管理要實現財務資源對作業活動的配置，要為作業活動配置資源，就必須進行作業計劃、作業規劃——這是作業管理的源頭，于是，預算管理便聯結了戰略與作業計劃。另一方面，預算的執行與控制聯結了戰略與作業的執行。可見，預算管理盡管具有管理控制職能，但重心在管理，而不是控制，更不是片面、狹隘的控制，其本質是經營、管理作業活動的計劃。計劃是管理的首要職能，計劃趕不上變化不等于不可以計劃，作了計劃不等于不可以改變——計劃趕不上環境變化，并不能成為預算無用論的論據。預算管理與戰略、作業的關系大致可簡單表達如下：戰略——盈利模式——作業計劃、作業規劃及其資源配置（預算編制）——執行、控制作業活動（預算執行與控制）——評估、改進作業（預算分析與考核）。

有人說，平衡計分卡是聯結戰略與執行的橋梁，筆者認為，全面預算管理同樣可以作為聯結戰略與計劃和執行的工具。管理工具本身并無高低優劣之分，真正用好是根本——用劍的未必就一定搞定用刀的，用刀的未必就搞不定用劍的！并且，刀劍之間、管理工具之間有時還可能具備兼容性。把全面預算管理與廣受推崇的平衡計分卡相提并論，一定有很多人不會同意，這或許與不少人狹隘理解、不太恰當地應用預算管理有關，也或許與不時喜新厭舊的人性弱點有關。其實，新的未必都好，也未必一定就比舊的先進，舊的、老的未必不好，也未必就比新的落后，中國企業大可不必追趕管理工具的時髦風尚。

在上述戰略預算觀的指導下，全面預算管理的任務有：聯結企業戰略與計劃和執行；合理規劃企業的經營、管理作業活動；優化企業資源配置；強化作業活動執行的過程管理；實現資源使用的過程監督；提供有效預算管理會計信息，支持企業經營管理決策；完善企業績效管理機制。控制成本費用是水到渠成的事，是自然的事，不是全面預算管理的直接目標和任務。因此，只要恰當地應用，全面預算管理將不辱使命！

全面預算管理論文:淺析全面預算管理對企業實現經營目標的重要意義

論文關鍵詞：全面預算管理　企業　經營目標

論文摘要：全面預算管理作為現代企業管理機制的一種，全面預算管理對于提高企業的管理水平和效率有著很大的作用。全面預算管理通過編制全面預算、有計劃、有步驟的將企業長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化和有機結合。

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是指按照企業既定的戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套科學的、完整的數據處理系統，自始至終將各個經濟單位的經營目標同企業的戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動的全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價的內部控制管理系統。

二、全面預算管理以目標管理為導向

目標管理是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執行導向，最后以目標完成程度作為業績評價的依據。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。

如果說戰略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

三、企業全面預算管理的特征

（一）全面預算管理是企業“公司治理結構”下的預算管理

預算管理體現了財務控制權在企業范圍內的配置，是企業董事會、監事會、經理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結構理順了董事會、監事會和經理層的預算管理關系：企業董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經理層的日常經營行為，但是要對經理層的行為進行監督。子公司經理層負責單位預算的編制工作，企業在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經批準，就需嚴格執行，不得隨意變更。

（二）全面預算管理是“全過程監控”的預算管理

對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：

1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業務流程的始終企業預算管理以現金流量為主線，涉及營業活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規劃和測算，并對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經營預算、財務預算和資本預算于一身。

2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程

由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規劃，從而與戰略有天然的聯系；由于預算與企業各成員單位的業務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現集團范圍內資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業績與預期目標的比較，因而預算是一種業績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現組織的目標。在預算執行過程中，通過這種全過程的監控，企業對子公司的財務監督轉化為對預算執行的監督，使財務監督經常化、制度化和規范化。實行預算管理后，經營者任免、年薪和職工工資都將與預算執行掛鉤，預算完成的好，經營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。

四、全面預算管理對企業實現經營目標的方法

以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經營目標，根據市場預測，倒擠出內部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現。它的理論依據是平均利潤率理論，根據馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:

投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率

其具體編制程序為：（1）由出資人根據預算編制方針及對企業的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內企業各部門的具體目標；（2）由經營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協調各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。

以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式較符合市場經濟的客觀要求，與企業戰略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調動員工的積極性。

五、結論

實施全面預算管理有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業發展目標和明確責任，可以調動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業內部潛力和改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業長期的、穩定的持續經營能力。

全面預算管理論文:企業戰略的全面預算管理研究

一、全面預算管理與企業戰略的關系

一般來說,企業戰略是涉及企業長遠發展的、宏觀層面的方案設計,而企業預算一般只針對企業下一年的財務收支情況和營利狀況進行描述和規劃。企業預算是企業戰略目標的實施載體,戰略目標具有宏觀性、方向性的特點,而預算具有具體性、可實施性的特點。預算管理與企業戰略存在必然的聯系。

(一)預算直接支持企業戰略的實現。企業戰略是要通過其他各項措施來得以實施的,而資金上的支持是實現企業戰略的關鍵性要素。企業戰略決定預算目標,預算是對企業戰略重點與管理方針的基本描述。企業戰略雖然明確了未來的具體目標,但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。

(二)企業戰略指導預算的編制。企業戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的差異,所以不同類型的企業和同一企業不同發展階段的預算管理目標與重點是不一樣的,因此預算的編制必須適應和體現企業戰略的變化。不同的戰略對預算的要求不同,從這個意義上說,預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持。

(三)預算管理具有戰略性。企業戰略是企業長期經營的總括方針,應該體現在年度預算中,而預算作為一種行動的安排,使得日常的經營活動和企業的戰略部署得以溝通,形成具有良好循環的預算系統。企業戰略如果沒有預算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰略做引導的企業預算將是沒有目標的預算,難以提升企業價值。以企業戰略為基礎的全面預算管理將推動企業提升核心競爭力,使企業在一個更高的水平上發展。從這個角度來看,預算管理也可看作是企業戰略的一個重要構成部分。

二、全面預算管理的預算起點

預算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現金流量為起點的模式等。隨著產權主體的明晰化,以及出資者對經營者約束的強化,出現了以利潤(或出資者權益)為起點的預算模式。現在又出現了以經濟增加值為核心的全面預算管理模式,等等。預算起點的不同會形成不同的企業預算管理模式。

(一)以銷售為起點的預算管理模式。以銷售為起點的預算管理模式是以銷售預測為基礎,根據銷售預算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產,保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為起點的預算管理模式的優點主要有:實現以銷定產,符合市場發展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場占有率,使企業快速成長。缺點主要有:可能會造成產品過度開發,忽略成本的降低,出現過度賒銷,可能增加企業壞賬損失,不利于提高企業利潤和企業長遠發展。

(二)以利潤為起點的預算管理模式。這里是指會計利潤,宗旨是實現企業價值最大化。這種模式下,預算編制的起點是利潤,這促使企業千方百計增加收入、降低成本,以保證目標利潤能順利實現。該模式優點主要有:有助于使企業管理方式由直接管理轉向間接管理;激發員工積極性,明確工作目標;有利于增強企業集團的綜合盈利能力。缺點主要有:可能使企業只顧預算年度利潤,而忽略企業的長遠發展;可能導致企業只顧追求高額利潤,增加企業的財務和經營風險;可能促使企業采取一系列手段虛降成本,利潤虛增。

(三)以成本為起點的預算管理模式。此種模式下,預算編制以成本預算為起點,預算控制以成本為主軸,預算考評以成本為主要指標。在明確企業當前實際情況的前提下,通過市場調查,形成一套系統完善的成本預算指標,進而將之分解到各級責任單位和個人,并設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據的獎懲制度,使責任單位和個人的權責利緊密相關。其優點主要有:促使企業采取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利于企業采取低成本擴張戰略,擴大市場占有率。缺點主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產品開發或產品質量。

(四)以現金流為起點的預算管理模式。此種模式下,企業主要以現金流量為主要依據進行預算管理。資金管理部門根據企業的財務狀況和各單位的現實需要,按照“量入為出”的原則進行統籌安排,設定現金流量預算數。其優點有:有利于增加現金流入,控制現金流出,能夠實現資金收支平衡。缺點有:預算資金投入較少,不利于企業高速發展;預算政策比較保守,可能會促使企業錯過發展的良機。

(五)以經濟增加值(eva)為起點的預算管理模式。經濟增加值指企業利潤減去資本成本總額后的余額,是衡量經濟組織價值和財富創造的標準。eva是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一個企業在經濟意義上而不是會計意義上是否盈利。

三、全面預算管理的預算內容

一般企業全面預算的內容包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。經營預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動的預算,一般包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等,企業可根據實際情況具體編制。資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算,主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。現金預算是按照現金流量表主要項目內容編制的反映企業預算期內一切現金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經營預算、資本預算和籌資預算為基礎,是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映企業期末財務狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執行單位在預算期內利潤目標的預算報表。

四、全面預算管理的預算方法

(一)彈性預算。彈性預算法又稱變動預算法、滑動預算法,是在變動成本法的基礎上,以未來不同業務水平為基礎編制預算的方法。彈性預算擴大了預算的范圍,能更好地發揮預算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎上對預算的實際執行情況進行評價與考核。

(二)零基預算。零基預算是指在編制成本費用預算時,不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能出發,逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。

(三)概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算項目,估計影響某一預算指標的有關因素發生各種變化的概率,通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值而編制的預算。

五、全面預算管理的程序

企業編制全面預算,一般應按照“自上而下,自下而上,上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則,并遵循“三下兩上”的流程進行:

(一)一下:董事會下達目標。董事會根據企業經營戰略和預算期經濟形勢的初步預測,一般于每年9月底前提出下一年度企業財務預算目標,包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標,并確定全面預算編制政策,由預算管理委員會下達各預算執行單位。

(二)一上:預算執行部門編制上報。各預算執行單位按照預算管理委員會下達的預算目標和政策,結合自身特點及預測的執行條件,編制本部門預算方案,于10月底前上報企業財務管理部門。

(三)二下:審查平衡。企業財務管理部門對各預算執行部門上報的預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預算管理委員會應進行充分協調,對發現的問題提出初步調整意見,并反饋給有關預算執行部門修正。

(四)二上:審議批準。企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上編制出企業財務預算方案,上報預算委員會討論。對于不符合企業發展戰略或財務預算目標的事項,企業財務預算管理委員會應責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上,企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案,提交董事會審議批準。

(五)三下:下達執行。企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標體系,由預算管理委員會逐級下達各預算執行單位執行。

六、總結

綜上所述,基于企業戰略的全面預算管理在預算管理的起點、預算內容、預算方法以及預算程序上都更全面、更科學、更有效。從國內外知名企業實踐經驗看,全面預算管理的推行能積極配合企業戰略的實施,有效推動企業經營和企業管理的改善。

全面預算管理論文:對企業推行全面預算管理的再認識

[摘要]全面預算管理是企業進行資源優化配置,實現企業戰略目標的有效管理方法和支撐工具,服務于企業的戰略規劃和發展目標。當前我國經濟正處于一個重要的戰略機遇期,在這一階段,企業規模不斷擴大,業務復雜程度不斷增加,許多企業開始或已經制定出了雄心勃勃的戰略規劃,但戰略執行始終是一個難題。

[關鍵詞]企業 全面預算管理

一、制定及執行預算的主體

1.預算委員會

企業應設立預算委員會,預算委員會應由各重要職能部門負責人組成,由企業主要負責人擔任委員會主任。預算委員會協調各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。

2.各職能部門

各職能部門是預算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理,這些內容并非財務部門所能決定的。在實務中,認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的,必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。

3.各責任中心

各預算執行單位可根據自身管理需要,劃分責任中心。責任中心是預算的具體實施單位,各責任中心要配備專職或者兼職預算管理員,跟蹤預算的執行情況,并及時向相關的職能部門反映情況,保證預算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎信息。

二、預算的編制方法

預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。

企業應怎樣有效運用和理解預算

1.企業首先應具備明確的戰略規劃,即企業發展戰略與年度計劃

預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃,據此決定企業應該采取的行動和措施,從而明確達到這些目標需要的資源。可以說,全面預算管理的過程就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。依據企業發展階段和業務性質的不同,企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同,但戰略目標一經確定,將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。目前國內許多企業以目標利潤為導向進行預算編制,這是企業預算管理與目標管理的有機結合,是通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點,直觀地反映企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程。以目標利潤為導向的預算編制對企業實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

2.預算目標應該多層面,除了收益還應考核子公司資產管理質量和運營效率

企業和部門根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容,這有助于生成企業關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時,主要是根據上年的預算執行情況而定,未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設立的指標往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標的實現。同時,這方面的考核指標應重點突出,根據不同戰略業務單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時,子公司一般會出現“討價還價”的現象,企業應將此視作一個溝通的過程,及時了解內、外部環境的變化,并根據實際情況及時調整預算。

3.管理者可借助管理報告監控經營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施

全面經營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務部門的負擔。在完成預算分析后,再開始預算的考核與評估。以往很多企業未將相關預算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預算的合理性及必要性,對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施,預算“編一套,做一套”的情況自然會出現。

實行全面預算管理的幾個關注點。

1.預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點

營業收入預算是全面預算管理的中樞環節,它上承市場調查與預測,下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。

2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合

全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤,因此,必須深化企業目標成本管理,從實際情況出發,找出影響企業經濟效益的關鍵問題,瞄準國內外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施,并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。

3.全面預算管理要避免過繁過細

有些企業認為,預算作為管理和控制的手段,應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定,實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業運營效率,所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度,必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定,過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

4.全面預算管理要避免一成不變

預算制定出來以后,預算執行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經發生重大的變化,就應當調整預算或重新制定預算,以達到預期目標。

全面預算管理論文:全面預算管理的有效執行分析

摘 要 分析了全面預算管理形成的內容和程序，闡述了全面預算管理在企業實踐中的現實障礙，并提出了深化預算管理的前提條件，最后提出如何使全面預算管理的幾個環節相互配合，使全面預算管理更加科學、有效的觀點。

關鍵詞 全面預算管理 預算執行 市場導向

全面預算管理是企業管理的核心內容之一，也是被各種組織證明行之有效的管理方法。微觀上，它有助于組織管理效率及效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化資源配置的重要手段。在社會經濟活動中，預算管理及預算機制已經深入到社會的各個層面，包括政府及非營利性組織，企業及家庭。然而，往往在各種組織的全面預算管理過程中，存在諸多問題，例如編制出的預算被束之高閣，資金支出嚴重超支等等。如何搞好全面預算管理，并由此產生預期的管理效益，本文就圍繞全面預算管理的執行環節進行深入的探討。

1 全面預算管理的基本內容

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，它是企業實施戰略目標管理的重要手段。這一管理體系以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方面。完整的全面預算包括業務預算、財務預算、資本支出預算等。

全面預算管理的環節主要包括：一是預算編制，是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節；二是預算執行，是調動各級預算責任人積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標，是預算的具體實施，是預算控制的核心環節；三是預算調控，是預算執行過程中的日常控制職能，包括各項預算目標、各經濟資源、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁；四是預算考評，通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整，加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

2 影響全面預算管理有效執行的相關因素

2．1 前提條件

2.1.1 預算制度要剛柔兼并

預算制度是保證全面預算管理的順利實施而由企業管理當局制定的，要求全體成員共同遵守的規則。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身的要求，又是將制度從文字落實到行動的前提。一個完善的預算管理體制必須是剛柔兼并的。

一方面，預算制度必須是剛性的。預算制度確定后，便不得隨意更改或變動，而必須嚴格執行。全面預算管理是企業上下全方位的管理，涉及到企業各個職能部門，甚至每個員工。由于各方利益，具體目標可能不完全相同，這就加大了全面預算管理的執行難度。部門之間相互扯皮，突破預算的情況時有發生。這樣就容易造成許多企業的預算管理體系形同虛設，并沒有發揮原來的計劃與控制職能。因此，在這種情況下，必須強調預算制度的剛性。制度的權威性和約束力能夠保證全面預算管理的順利實施。

另一方面，預算制度也是柔性的。全面預算管理作為企業的一種管理手段，它介于市場和企業之間。不同的市場環境，不同的企業規模，不同的企業組織形式，甚至同一企業在不同的生命周期，全面預算管理的模式和側重點都有所不同，預算制度也要做出相應的調整。例如，在業務的開發期，企業實行的是資本預算模式，這一時期主要是抵御較高的經營風險；在市場增長期，企業實行的是以銷售為起點的預算管理模式，這一時期重點是通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率。另者，全面預算管理的目標之一就是要有效的抵御市場風險。因此，在瞬息萬變的市場經濟中，要及時調整預算制度，而不能死守制度，要以動制動。從這一角度看，預算制度又是柔性的。

2.1.2 全面預算管理目標要符合實際

全面預算一方面與市場銜接，另一方面與企業緊密相連，這就必然要求全面預算管理目標的確定要立足于本企業，并且以市場為導向。

全面預算管理的目標必須符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質等客觀因素相適應，不能過高或過低。目標的制定，從長遠角度看，必須與企業的發展戰略相協調，使企業各個時期的預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便全面預算的執行與調控。

強調市場經濟體制，強調預算管理的市場導向，表明一切預算都要以市場銷售為預算編制前提。如果預算管理的目標與市場脫節，那預算風險是極其高的，很可能會帶來滅頂之災。同時，市場又是瞬息萬變的，這就要求全面預算管理的目標必須考慮市場的多樣性，增強預算的彈性即所謂的彈性預算。

2．2 各環節的有力配合

2.2.1 預算編制

預算編制必須以預算目標為依據，而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化。

首先，確定企業預算目標，編制企業預算。如前所述，企業預算目標與企業外部環境及企業內部資源狀況相對接，那么不同企業，同一企業的各個不同時期的預算目標都不同，企業預算編制的側重點也就不同。所以，企業管理者在實施預算管理時首先應該明確預算總目標，用以指導和約束預算編制。

其次，要細化預算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細化預算，即設計各類表格時應考慮周詳、全面、完整，體現出可控性原則；二是對于各個人要細化預算。就各級責任部門、責任人和每個員工而言，最具直接激勵和約束作用的是其相關的責任目標。所以，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，并分解到管理的各個人，使他們具有明確的目標和過程監控，可以減少不必要的麻煩，提高預算的執行效率。

2.2.2 預算執行

預算執行即是預算目標的具體實施，它是預算目標實現與否的關鍵。

在全面預算管理過程中，最容易進入的一個誤區是，認為全面預算管理就是預算執行過程。這雖然強調了預算執行的核心作用，但忽略了其他的環節。在執行環節中，編制、調控、考評環節是滲透其中的，時刻需要對編制進行修改以適應市場的需要，時刻需要有關部門的監控，時刻需要對執行過程和結果進行考評。

另一個需要強調的是，預算的有效實施，必須充分調動每個人的積極性，強化其責任意識。所以，在全面預算的執行過程中，不僅要充分調動企業的各種財力、物力資源，更要充分調動人力資源。在執行過程中尊重員工，充分發揮員工的主觀能動性，在員工中塑造"這是我們的預算"的氛圍，而不是"這是你強加給我的預算"的感覺。

2.2.3 預算調控

預算調控是指預算協調職能以及在預算執行過程中的日常控制職能，它是預算目標順利實現的有力保證。根據企業內外環境變化的影響力大小，企業的預算調控過程一般有兩種情況，即預算協調和預算調整。

在企業內外環境未發生重大變化時，為了保證預算的順利執行，仍需要不斷地對人力、物力、財力、時間等各項資源在各個預算責任單位之間進行協調。這種協調是一種"微調"，主要作用是維持全面平衡。

如果當企業內外環境變化，預算出現較大偏差，原有預算不再適宜時，就要對預算進行調整了。它是在"微調"失效的情況下所進行的較大調整。由于預算是一項預先的規劃，市場變化有可能與預算情況發生偏差，所以預算指標的調整是一種客觀需要，但不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理。預算的調整也必須經過規定的程序和法定的授權，而不能自行隨意更改，否則將會前功盡棄。

2.2.4 預算考評

考核與獎懲是預算工作生命線，沒有考核，預算工作無法執行，預算管理就會變得毫無意義。預算的考評，就是要把預算執行情況與責任人和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動每個員工的積極性和創造性。

在預算的考評環節中，要堅持動態考評和綜合考評。動態考評是在生產經營活動的現場進行的，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態考評強調及時反饋，及時處理，實行的是即時考評。

綜合考評則是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主，實行的是事后考評。

對于充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使得過程與結果并重，真正發揮了系統控制的作用。

全面預算管理這種在國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法，適應了市場經濟發展的要求，在促進企業強化內部管理、開拓市場、提高效益等方面發揮了顯著作用。但由于我國企業實施時間還不長，還需要在實踐的過程中總結經驗，進一步改進和完善這種管理體系。

全面預算管理論文:如何做好集團公司全面預算管理與控制

【摘要】筆者根據企業內部控制理論，結合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預算管理提供參考。

近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。

一、推行全面預算管理的目的和意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：

（一）規劃未來活動

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。

（二）落實目標責任

實行全面預算管理的首要任務之一就是要劃分企業的經濟目標責任主體，明確他們的責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為分企業年度經營目標，并將年度經營目標層層分解到各部門、各單位和各責任人，通過預算指標的分解和對預算執行過程、完成結果的全面追蹤和問效，實現責權利相結合，使企業年度經營目標的實現有了堅實、可行的基礎，也為企業出資者提供了一種強有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業的目標無限，資源有限，財務資源是企業最基本的資源。實行全面預算管理，可將企業的財務資源和非財務資源與業務活動有機結合起來，進行資源的有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分挖掘企業的內部潛力，節約支出，實現投入產出比的最大化。

（四）提供管理標準

全面預算管理不僅是企業經營決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。一方面，全面預算管理通過整合企業財務信息和非財務信息，可對企業的各項作業提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，對企業各部門及其員工的行動方案進行規范與控制，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預算是企業業績評價的基礎，可以通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。

二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題

自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，實現集團公司對分子公司的內部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在預算執行過程中，暴露出不少問題。

（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。

（二）預算管理導向不明確

國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。

（四）與業績評價、激勵機制相脫節

預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國集團公司全面預算管理與控制的對策

（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

（二）實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。5.建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

（三）完善預算的考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。完善全面預算管理的考核與獎懲機制必須建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的市場機制。建立關鍵業績考核體系，就是根據集團公司全面預算目標，結合各級部門各崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部門出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：一是設置考核指標要遵循財務指標與非財務指標的結合、績效管理與薪酬激勵指標的結合、短期考核指標與長期考核指標的結合，要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容。同時，目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

全面預算管理論文:推行全面預算管理之我見

一、推行全面預算管理的必要性、重要性

1、全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件。企業實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度 整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。

2、全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據。全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。

3、全面預算管理能促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。

4、全面預算管理的推行有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益，也有利于企業實施精細生產、流程再造、mrpⅱ等現代管理模式。

二、穩定、積極地推進全面預算管理

西安航空發動機集團公司（以下簡稱“西航集團公司”）是國家一五建設期間156項重點工程之一，擁有資產總額50多億元，在職職工13 000多人，下轄3個全資子公司、3個中外合資公司、14個專業化分廠，企業規模大，管理幅度寬，并從2003年開始嘗試全面預算管理。

（一）構建全面預算管理的組織體系

西航集團公司根據全面預算管理要求成立了組織機構，從上到下設立了預算管理委員會、預算管理辦公室及預算控制小組。

1、預算管理委員會是非常設專門委員會，向董事會負責，是公司經營層領導全面預算管理工作的最高管理機構，公司總經理擔任預算管理委員會主任委員，公司總經濟師、總會計師擔任副主任委員，生產、供應、技術、技改等部門的副總經理擔任委員。

2、預算管理辦公室是預算管理委員會領導下的專門機構，負責全面預算管理的日常工作，預算管理委員會副主任委員兼任預算管理辦公室主任，財務處處長、計劃處處長兼任副主任，辦公室其他成員主要由財務處、計劃處、外貿處、生產處、物資供應處等部門領導及相關業務人員組成。

3、預算控制小組是各二級預算單位具體履行預算管理職責的非常設機構，各二級預算單位（分公司、分廠、處、所等）行政正職擔任預算控制小組組長，小組其他成員由預算員、計劃員、會計員及相關業務人員構成；廠設專職預算員，職能管理部門設兼職預算員。

（二）分步驟實施全面預算管理

在實施全面預算管理過程中，西航集團公司采取與高校聯合的方式，成立了課題研究小組，作為全面預算管理的技術支持系統，并分階段、分步驟實施這一系統工程。

1、考察調研階段：公司預算課題小組認真研究了寶鋼集團公司全面預算管理的案例，同時實地考察了江南造船廠推行全面預算管理的工作情況，起草了考察大綱，并組織有關業務負責人討論學習，從而拓寬了工作思路。

2、方案設計階段：公司結合實際情況，起草完成了《全面預算管理設計方案》和《全面預算管理工作實施步驟》，并通過可行性論證，出臺了《全面預算管理實施方案》，設計完成了《全面預算管理體系》以及說明書等。

3、培訓宣傳階段：要實施全面預算管理，提高認識、統一思想是前提。公司總經理可親自做動員講話，分層級對公司高層管理者、中層管理者、預算員進行培訓， 讓其了解全面預算管理實施的現實意義、應發揮的作用以及全面預算的基本內容和各部門的職責，讓預算員掌握全面預算的內容、編制方法、執行監控及考核等，并 通過報紙、廣播、電視、園區網等宣傳媒體進行普及性宣傳，營造推行全面預算管理的有利環境和氛圍，使全體員工理解、支持并參與全面預算管理工作。

4、試運行階段：為了進一步完善全面預算管理體系，理順工作流程，以實際執行結果檢驗工作的水平和質量，公司利用兩個月時間試編制2003年預算，并通過預算模擬考核有關單位，發現了現行管理中存在的許多問題，為進一步完善全面預算管理體系奠定了基礎。

5、完善實施階段：公司從體系試運行暴露的問題入手，以保證體系科學性、先進性、實用性為原則，設計完成了《全面預算組織機構設置方案》、《全面預算管理 辦法》、《全面預算實施細則》、《全面預算管理分析控制體系》、《全面預算管理預算標準》等，其中預算管理表格113種，預算分析控制表格19種，在各種 條件趨于成熟的情況下可予以實施。

（三）協調處理好各方面關系

1、加強基礎管理工作，最大限度發揮出全面預算管理的作用，具體從以下幾個方面入手：

（1）結合自身實際情況，研究開發出一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理系統，實現財務信息網絡化、標準化、規范化管理。建立編碼系統，且編碼系統至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。

（2）保證各部門各種原始資料的準確和完整，如在以材料消耗定額、工時定額、費用定額作為編制預算的基礎時，如果定額制定不科學、不合理，不僅會造成資源浪費，而且也不利于做出科學、公正的考核評價。

（3）完善財務管理、會計核算、價格管理等規章制度，為全面預算管理的編制提供制度保證。

（4）明確劃分各部門管理職能的權限。

全面預算管理的順利實施需要一個良好的管理環境，公司必須在管理方面練好內功，同時建立起一整套符合現代企業制度、滿足全面預算管理要求的經營管理模式。

2、正確認識預算與計劃的關系，保持預算與公司各項計劃相統一。計劃管理與全面預算管理統一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理，是對計劃管理的量 化，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與，它能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、 權、利的有機結合，使業務管理更好地實現制度化和標準化，使得計劃管理和財務管理形成合力。西航集團公司全面預算的編制以公司各項計劃為依據，將公司所有 計劃內容納入了全面預算，涉及計劃、生產、供應等諸多部門，是物流和價值流的高度統一。

3、逐步理順全面預算考核評價體系與公司內部經營責任考核體系的關系。內部經營責任考核體系包括公司經營方針目標、經營責任書、廠長模擬年薪制等。在目前的管理模式下，二者雙軌并行，但公司最終要把內部經營責任考核統一到全面預算管理的要求上來。

三、實施全面預算管理應注意的幾個問題

1、全面預算管理是一項復雜的系統工程，公司必須從自身實際出發，取長補短，不斷完善與提高。換句話說，只有靠自身不斷摸索總結，才能找到一個理想的“藥方”，那種照搬照抄的“拿來主義”是行不通的。同時，在推行過程中應分步驟實施，注重實際，不能急于求全與求成。

2、必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，同時體現可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業發展的要求。

3、全面預算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。公司應依托園區網不斷完善財務信息系統，同時應開發全面預算管理相關軟件，這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。

4、全面預算管理應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。全面預算管理是一個動態的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，因此在公司流程再 造過程中，全面預算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企 業不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。?