序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司生產經營狀況范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、運行調度系統

生產運行調度采用無線四遙技術，可全天候對分布在市區的51個終端采集的清水池水位、機泵開停狀態、電壓、電流、電量、功率因數、機溫、水量、水壓、越限警告、故障警告等12類39個供水參量，每間隔15分鐘進行一次巡測，并對機泵進行遙開、遙關。運行調度系統設置下述功能模塊:

1.接收數據:上位機接收由分散終端采集的實測數據并以數據文件存儲;

2.顯示曲線:屏幕顯示流量、壓力、水位、電量等曲線;

3.打印報表:輸出壓力、流量、水位統計日報表、遙測參數時報表、水泵運行臺時日報表及月報表、單位電耗統計報表;

4.繪制圖形:繪圖機輸出水廠綜合曲線、水位曲線、壓力曲線、管網壓力平面圖;

5.四遙調度:通過各終端進行抽測、復測、巡測、遙開、遙關、遙調;

6.動態顯示:以列表形式顯示采集的參效，將巡測參數動態地顯示在模擬屏上。

二、經營管理系統

本系統運用環宇一160oA型分布處理多用戶機，使用DATAFLEX新型多用戶應用開發數據庫語言，基本覆蓋了供水企業的各項業務，實現了各管理業務數據的高度牌享，從而減少了差錯，提高了效率。

(l)營業管理系統

管網管理:對輸配水管線、口徑、材質、位置、走向、長度、建成期等管線資料和管線上各個閘井、消火栓、街坊進口等節點資料以及各節點所控制的供水范圍等情況進行快速查找，輸出管線資料卡、節點資料卡，節點大樣及管線圖。用水戶管理:建有用戶數據庫，分別記錄用戶地區、所屬行業、用水性質、基本水價、各月用水量、水費、附加費;并對超計劃用水按規定分檔計算加價收費額。售水管理:可以分區、分行業統計用水戶戶數、水量、水費以及計劃供水情況，輸出各式臺帳、報表。水表管理:建有水表檔案庫，記錄水表安裝位置、產權、水表生產廠家、型號、周檢記錄等。可以按多種條件，快速檢索進行輸出，并可提供水表例修計劃.

(2)生產管理系統

綜合計劃及統計管理:編制生產計劃，包括公司及各水廠年度、季度、月份生產計劃，并可根據計劃實施情況對后期計劃進行調整。按統計專業要求對公司及各水廠各項經濟技術指標進行統計輸出。建有歷史數據庫，可對近20年數據進行檢索、輸出。

(3)財務管理系統

完成資金計劃管理固定資產管理，工資核算，材料核算，現金及銀行帳管理，實現了機內轉帳和帳務處理電算化，由機器生成各種會計報表及臺帳，向公司提供經營狀況及經濟活動分析資料。

(4)物資供應系統

設有材料入庫、領料、查詢、核算等功能，完成專項物資及各種材料的三級核算，生成材料三級明細帳、材料金額匯總表、生產流動資金統計分析表等。對物資進行ABC分類管理，輸出ABC資金分類動態表。

(5)人事勞資管理系統設置職工人事檔案數據庫，設有崗位分類、勞動保護、勞動工資、勞動力調配等管理模塊，設有全員培訓、人員考核記錄、文化與技術素質統計等功能。

(6)檔案管理系統

設有文書檔案、聲像檔案、經營檔案、科技檔案、會計檔案等管理模塊。進行文件標題級的標引注錄，實現快速檢索。設有檔案開發利用管理模塊。本系統達到國家一級檔案管理要求，91年通過驗收。

(7)企業標準化管理系統

設有企業技術標準、管理標準和工作標準數據庫，登錄現有企業標準體系中的各項標準代碼、標題及標準內容。

(8)目標管理系統

設有目標制定分解、追蹤檢查、考評獎懲等功能模塊。記錄公司、科室、各基層單位年度目標及其分解情況，追蹤月度目標完成情況，輸出目標實施進度表，匯總各責任單位目標考核結果，輸出考核成績表，按目標考核成績輸出獎金分配方案等。

(9)經營決策系統

本系統是公司微機管理系統的最高層次。其主要功能是綜合生產運行和經營管理各子系統的數據，并對這些數據進行加工處理，整理成為公司生產經營綜合性信息，提供給決策者。將綜合數據匯總后分析企業的經營狀況。將公司的經濟技術指標完成情況，縱向與去年同期對比，與歷史最好水平對比;橫向與同行業先進水平對比，以便找出差距，提出企業經營存在的問題，逐層分析問題產生的原因，并為改善企業經營狀況提出多個可行方案，以便領導決策時選用。本系統應用量本利分析，ABC管理法、市場預測及決策技術等現代化管理方法的理論，對公司水源調配和生產運行制定優化調度方案，在保證安全供水的前提下，實現經濟運行。在分析企業經營管理諸因素的基礎上，為改善企業經營提出價格調整方案，計劃供水方案和發展新用戶方案，為企業制訂經營發展政策提供依據。通過對水源能力，社會需水變化等因素進行分析和預測，提出今后五年、十年供水發展趨勢，為新水源建設提供依據。微機應用于企業生產經營管理，是發展企業現代化管理的必然需要。應用微機是企業管理發展到一定層次的要求。通過幾年的實踐我們體會到:

1.將微機技術引入企業生產經營管理，起點高，可以在較短時間內，使企業經營管理從手工經驗方式，轉入現代化管理的新時代。

篇(2)

[關鍵詞] 日本大同特殊鋼；金融危機；經營狀況

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 05. 001

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0004- 03

1 引 言

全球金融危機對于各鋼鐵企業的生產經營狀況都產生了不同程度的沖擊和影響。日本作為特殊鋼生產的大國，其在特殊鋼生產技術、產品質量和特殊鋼銷售渠道上都握有重要的砝碼。選取具有代表性的日本大同特殊鋼公司，研究其在金融危機前后經營狀況的不同表現，具有一定的現實意義。

2 大同特殊鋼公司概況及發展歷程

大同特殊鋼公司為日本特殊鋼企業的龍頭企業，世界一流的特殊鋼電爐生產企業。截至2013年，公司總資產5 575.22億日元，擁有員工數10 709人。日本大同特殊鋼公司起源于1916年8月創立的株式會社電氣制鋼所，在第二次世界大戰結束后停止生產，1945年10月恢復生產，從此開始生產民用產品。1950年大同制鋼公司與大同鋼板公司分離，1953年3月更名為大同制鋼株式會社。隨后因為汽車工業、車輛生產、造船業、機械工業和化學工業等發展，導致特殊鋼需求相應增加，特殊鋼的生產也隨之得到了發展。后來，由于經濟不景氣，特殊鋼行業開始進行重組。1955年以后并入新理研工業、東京制鋼所、關東制鋼所和日本特殊鋼公司，強化企業基礎，一方面改進了各廠的煉鋼、軋鋼等設備，另一方面由于產品的異類性，株式會社還完成了和王子制鐵公司、大同發條公司等的分離。直到1976年，日本特殊鋼公司、特殊制鋼公司與大同制鋼株式會社宣布合并，從此大同特殊鋼公司成立。

3 部門概況及銷售情況分析

3.1 部門劃分

大同特殊鋼公司生產廠主要位于日本，截至2011年，公司下屬6大部分，它們分別是：特殊鋼部、電磁材料部、汽車及工業設備部件部、工程部、新材料部以及貿易服務部。2012年后，大同特殊鋼公司進行結構改組，撤銷新材料部，部門數量由原先的6大部門變更為5大部門。

3.2 部門銷售情況分析

金融危機后，因為2012年部門改組的原因，新成立的5個部門與原來的6個部門數據不具有可比性，因此選取2004-2011年的數據進行圖表分析。同理，下文中選取2011年的數據（代表金融危機后銷售狀況）與2007年的數據（代表金融危機前銷售狀況）進行對比分析。由表1和圖1可以看出，在2008年金融危機以前，大同特殊鋼的銷售總額以及各部門銷售額（除貿易服務部呈遞減趨勢外）均出現平穩的遞增趨勢，這表明大同特殊鋼公司的銷售業績狀況呈良好發展態勢。金融危機后，通過2010年和2011年的數據可以發現，部門銷售額回升狀況良好，在2012年受全球鋼鐵市場大環境需求的影響又出現下調波動。

由于2012年和2013年部門改組，指標不具有可比性，因此取金融危機前2007年和金融危機后2011年的數據作對比。2011年特殊鋼板的銷售額達到2 937.43億日元，占2011年各部門銷售總額的60.1%，較金融危機前的2007年銷售額增加了4.4%。其次銷售額排在第二位的仍然是汽車及工業設備部件部，2011年銷售額達到1 072.57億日元，占總銷售額的21.9%，較2007年比值增加2.3%。第三名的電磁材料部的銷售額為426.36億日元，僅為當年銷售額的8.7%，較2007年減少了4.7%。通過對比還發現，雖然各部門銷售額所占比例有不同程度的波動，但整體銷售結構并未發生太大變化，大同特殊鋼公司仍然保持特殊鋼部為自己的主要銷售依靠部門。

4 主要財務狀況分析

在經歷了2008年金融危機后，大同特殊鋼公司在2008和2009年的經營狀況受到很大影響，具體情況參見表2及圖2～3。

從銷售收入來看，2009年由于金融危機，大同特殊鋼銷售收入僅為3 625.07億日元，遠遠低于前期制定的中期5 300億日元的銷售目標。營業利潤也在2009年跌至歷史最低而且是唯一虧損的-140.50億日元。同時凈利潤在2008年和2009年兩個年度內都為負值，分別為-81.47億日元和-146.10億日元。可見金融危機對大同特殊鋼公司的銷售以及經營情況還是產生了較大影響。

在主要財務指標中，通常用流動比率來體現企業的短期償債能力。在2008年以前，大同特殊鋼公司的流動比率保持在1～1.5之間，資金流動性不是很高。而在2008年、2009年兩年中，大同特殊鋼的流動比率突然爬升，由2007年的1.24達到2009年的1.79的歷史最高值，并且2010―2013年中基本保持在這個水平。由此可見，2008年在應對金融危機的同時，大同特殊鋼也將其短期償債能力提升到一個新的水平。同時，代表長期償債能力的資產負債率則從2004年的0.64緩慢降低至2012年的0.52，走勢穩定平緩，未受2008年金融危機的影響。另外，大同特殊鋼公司的總資產周轉率在2009年內出現了一定幅度的波動，2009年達到了0.78的一個低值點。這表明金融危機對大同特殊鋼公司的營運能力造成了一些影響，不過其很快在后兩年得到了改善。

5 結 論

大同特殊鋼公司作為日本三大模具鋼材制造商之一，其強大的研發能力、產品品種多、用戶專一是其生存和發展的主要因素。在經歷了2008年全球金融危機之后，大同特殊鋼公司的經營恢復能力也是有目共睹的。鋼鐵產業供應鏈條的上下兩個環節都對日本鋼鐵產業發展起到了切實的支持作用，體現出系統性、高效性以及很高水平的戰略部署，對日本鋼鐵產業國際競爭力起到十分積極影響[1]，大同特殊鋼公司也正是抓住了這個要點。2016年將是大同特殊鋼公司創立100年的日子，它將如何以一個新的經營業績迎接這個特殊意義的時刻，日本特鋼行業乃至全球特鋼行業都將拭目以待。

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關鍵詞：財務報表；粉飾；防范措施

一、研究的背景

財務報表粉飾案的發生非常廣泛，我國許多的中小企業，甚至比較規范的上市公司，乃至全球范圍內著名的公司，其違規操作，抬高利潤，粉飾財務報表的手法令人瞠目結舌。全球著名的美國施樂公司，是全球最大的復印機的生產商，被曝連續3年虛報了營業收入，其虛報金額遠超出證監會與其和解協議上所估數額。我國天津的格林柯爾上市公司，其執行總裁顧雛軍通過不正常的現金流，相關會計數據造假，以及勾結相關審計單位等手段對其公司營業利潤進行了粉飾，蒙蔽了眾多的報表使用相關者，直至東窗事發后，當時輝煌閃耀的格林柯爾瞬間倒閉退市。諸如此類的案件還有很多。

二、財務報表粉飾定義及兩方面的識別方法

（一）若從法律的一面來看財務報表的粉飾問題，大致的可以分為2個層面：一種是符合法律規定的粉飾。另外一種則是非法律手段的粉飾，它是指企業的高層管理者采用人為操縱，即通過造假等手段來編制企業財務報表，達到粉飾企業真實財務狀況和經營成果，達到財務報表中反映的相關數據及信息是管理層所預期的效果，旨在向投資者表明其公司良好的狀態。總而言之，其實際上就是作假，一種人為的財務操縱。

（二）流動性故障粉飾的識別

由于一些企業擁有或控制的生產資產的運營能力比較低，并且市場上對產品的認可度相對較低，因此這些企業的實際資產的周轉速度是相當緩慢的，但報表使用者在資產負債表上所查看到的資產項目相關數據，其實際上并不是流動資產項目，從而使得企業的相關客戶無意識的就高估了企業資產的流動性。存在于資產負債表中的流動是指流動資產的相關項目的周轉速度沒有達到其評價的要求，而這種障礙有可能會導致對信貸人員的誤導。不可忽略的是，企業的相關客戶在一定的情況下也會誤把非流動資產當做流動資產來劃分處理，從而粉飾了其流動性，夸大了信用等級。

（三）利潤表水分粉飾的識別

利潤表中所反映的相關信息是企業各部門進行粉飾的重要手段之一，其所反映的與收益相關的指標是否含有水分，我們可以充分發揮現金流量表的作用，用其來進行相關檢測。

利潤表的編制是按照權責發生制來計算的，以權責發生制為編制基礎的企業利潤表更易被人為粉飾操縱。在現實生活中，許多企業，他們的收益很高，但是收益的質量卻是相當的差，這就凸顯了非生產經營活動所產生的收益比重大。相應地，非生產經營活動所產生的收益大多來自于對資產的處置以及對證券的相關交易，它不能夠反映企業的核心力量。某些企業正是利用這些軟肋，來人為抬高利潤，通過對證券的短期投資交易獲得收益，而對外的一些長期投資，則是用來控制其子公司，利用控制權去謀取其它的好處，但不表現在直接獲取的利益上。

三、財務報表粉飾的危害

（一）危害市場經濟秩序

被粉飾的財務報表是隱瞞了企業真實的財務狀況和經營狀況，會虛增國民經濟發展中的相關重要指標，欺騙了廣大報表使用者和投資者，干擾了國家對當前經濟的有效判斷，影響其對經濟的宏觀調控。

（二）危害企業發展

企業的管理層一般都是以出具的財務相關報表為決策依據，粉飾后的財務報表隱瞞了企業的真實情況，對決策者而言形成了錯誤的導向，不利于企業的可持續發展。

（三）危害注冊會計師行業的健康成長

目前，注會行業的競爭較為激烈，為了更好的拉攏客戶，某些會計師事務所相互壓低價格，或者與企業私下達成相關協議，根據客戶的意見出具不真實，不公允的報告，誤導報表的相關使用者與國家管理層，嚴重危害注冊會計師行業的健康與良性發展。

（四）危害會計行業工作者本身

對于會計從業人員做假賬的行為，在整個社會各界已經形成了巨大的信任危機。目前來說，社會公眾對于會計行業的誠信問題相當關注，這種表現出來的不信任，對會計行業的發展是非常不利的。

四、財務報表粉飾的防范措施

（一）完善會計準則和會計制度

國家負責制定準則的部門要清晰的制定不同的會計處理方法，完善一系列具有質量性較高的準則。且準則與制度的制定在細節方面要盡量做到全面、詳細、完善、合理，只有這樣，我們才能在造假者發生粉飾行為的時候，對其作出相應的法律懲罰。

（二）充分發揮各監管體系的監督作用

所謂的監管體系是由我國的相關財政部門以及審計單位，稅務單位等構成。在這些部門中，企業與銀行和工商稅務之間的關系是比較的緊密的，在監督體系中扮演了很重要的角色。各監管體系間的相互監管是可以有效的防范企業財務報表的造假粉飾。

（三）提高單位負責人的法律常識

作為公司的管理高層，不僅要懂得相關法律法規，還要帶頭的去遵守它，在符合法律規定的條件下經營，所以對于提高企業的內部控制制度，以及強化單位主管的責任是至關重要的。

（四）完善企業內部審計監督

單位內部的審計監督，是非常重要的一種內部監督制度。企業要充分重視內部的審計監督，及時發現問題并處理問題。企業要努力實踐出一套適合自己內部使用的獎懲制度，這樣可以在保證自身及企業利益的同時，還得到體制的制約。

（五）加強財會隊伍的建設

企業應將重點放在對會計工作者的業務和能力上面，企業的管理人員以及會計崗上的工作人員都要擁有良好的生產經營道德感，一方面要不斷加強各自的法制感，另一方面要懂得自律，加強自己的責任心與責任感，樹立自己的良好形象，維護自己的道德操守，嚴格按照國家的規定來辦事。

（六）完善績效考核的體系

需要建立更加完善的績效考核體制，徹改往日以經濟相關指標為考核方式的體系，從而引出績效考核體系。即要對企業的各項細化的財務指標進行考核評價，也要對企業在生產過程各部的協調、工作配合度、積極性、創造性等方面進行考核評價，從而建立一個更加完善的績效考核的體系。

參考文獻：

[1]田苗. 財務報表粉飾行為及其識別[J]. 企業導報. 2012（12）

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【關鍵詞】財務 管理管控 企業采購成本 作用

在現代企業經營中，財務管理管控作用的地位舉足輕重。從上游采購資源的投入，中間生產環節的管理，到產品的產出、直至產品的銷售，每一個環節都需要強化采購的管控作用。如何發揮財務管理管控作用，才能降低企業采購成本呢？筆者認為應從以下幾方面入手：

一、積極發揮財務管理部門的參謀作用

如果不重視發揮財務部門的職能作用，尤其發揮財務部門的參謀助手作用，將會使企業的生產經營產生很大的影響。那么，財務部門的參謀助手作用，不僅僅是體現在數字的累加及數量的核算。應賦予一個重要的內涵，那就是對整個生產經營環節試行全過程的管控，凡是涉及到財務管理的都要實施管控。因此，財務部門就要發揮其參謀助手作用，真正的為企業經營者當好家、理好財、出好主意。

一是要參與公司生產經營的全過程管理。作為企業的財務部門應直接參與制定公司的年度經營計劃，組織、編寫公司財務年度預算、決算，對全公司的生產經營計劃做到心中有數。只有對采購、生產、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產經營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務經營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。

二是要參與經營決策管理，為經營者提供科學的決策依據。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內采購銷售信息、生產信息以及相關行業的信息等進行全面的收集和了解。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應對，才能給領導提供科學的決策依據。

三是為領導經營決策提供科學依據。作為財務部門要定期對企業采購成本、結算、估價入賬情況、應付賬款等進行定期的分析，使企業的經營決策者對采購成本、結算、應付帳款支付做到心中有數，便于經營決策。每月對結算情況進行一次分析，總結結算中存在的問題，對已經結算的核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應商產生的質計量異議和需要降級結算的都要在會議上進行及時地處理，以免產生不必要的商務糾紛。同時也能為領導決策提供可能產生的問題提出建設性意見。

二、多方發揮財務部門的中心組織作用

首先，重視發揮財務部門的宏觀指導作用。一個企業的采購成本控制如何，關系到企業經營管理工作的好壞。我們容易出現這樣的問題，如公司決策層領導重視生產工藝過程，而輕視生產的投入和產出兩頭環節。對企業的采購龍頭單位和銷售鳳尾這兩個環節重視不夠，而恰恰就是這龍頭鳳尾兩個直接參與市場競爭的環節對企業的經濟效益影響最大。當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產工藝過程的中間環節就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業經濟效益的主要矛盾。企業經營決策領導應讓財務部門在采購中去扮演組織者的角色。

其次，發揮好組織指導作用。要對各生產體系進行降成本的業務指導和財務管控宏觀指導，強化全體企業人員的成本意識，如果企業員工沒有成本意識，那么這個企業終究會虧損倒閉。所以，一是指導制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。讓公司下達的各項成本指標實行層層分解考核，按照考核辦法實行多勞多得，打破平均主義大鍋飯，使積極性得到有效發揮。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術改造措施，保證生產經營指標的完成。

第三，發揮好協調作用。要積極協調各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協調會議，針對當年存在的問題提出改進措施。如對庫存較高的資源現象進行及時干預，減少采購資金占用，對銷售產品質量差的及時反饋到生產廠，對消耗指標超降的原因作出分析判斷。此外，財務部門作為企業降成本的中心組織部門，發揮其積極的組織作用，定期召開經濟活動分析會，對采購及生產經營中出現的問題及時地進行分析和調整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領導決策提供科學的依據。

第四，財務管理部門要從核算統計型職能向財務管控型職能轉變。要建立健全財務管控相關制度，通過完善的管控機制，使公司的生產經營和資產運作的各個環節有章可循，有據可查。使全公司的生產經營、資產管理納入管控制中，大額資金調度、對外投資、技術改造、提供擔保、固定資產出借租賃、資產置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產流失和企業浪費漏洞。

三、全面發揮財務部門的審計監督作用

現代企業要想使生產經營管理工作做的出色，就必須依靠和發揮財務部門的審計監督作用。因為它的工作好壞是一個企業經營管理工作優劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監督管理制度，來保證企業經濟效益提高及企業生產經營活動正常有效的開展。

一是要堅持審計制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產經營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費用的比率情況，各項費用支出情況等進行全面的審計。對審計中出現的問題，要及時的予以糾正，嚴重問題要依法進行追究，絕不包庇縱容。通過審計，可以糾正生產經營活動中的偏差，約束生產經營單位負責人按照規章制度辦事，避免出現違規違紀問題，也有利于生產經營人員的廉政建設。

二是要堅持監督管理制度。財務部門要積極的參與全過程生產經營活動。如果財務部門的人員不直接參與這些活動，那么財務部門的監督只能是一句空話。因此，財務部門要從資源調查、市場信息收集、訂貨談判、合同簽訂、資源進貨、財務結算付款、生產組織、消耗成本分析、產品銷售等這一全過程實施監督。監督其是否存在虛假信息，是否有出賣本企業利益的行為，是否履行了供貨合同，結算付款是否按財務規定辦理等等。當然這種監督要求每個財務人員有較高的素質和修養，能夠站在全公司利益的全局角度，去實事求是地發現問題，敢于堅持原則。也需要企業生產經營的領導者去大力倡導并形成規范的制度，用制度去規范和約束監督生產經營行為，使之達到最佳的經濟效益。

篇(5)

杭州前進齒輪箱集團有限公司(以下簡稱“杭齒集團”)創建于1960年，2001年經國家經貿委批準，改制成國有多法人投資的有限責任公司，由計劃經濟時期的工廠制向公司制、集團化發展。隨著規模的不斷擴大，生產經營與企業改革發展中的各種不確定因素增多，企業面臨的各種風險越來越大。因此，積極探索企業管理新模式，使企業持續、健康地發展，是擺在公司決策者面前的一項重大課題。

經過多年的努力和探索，杭齒集團形成了適合企業自身發展要求的財務管理模式――財務集中管理。

一、市場經濟一財務集中管理模式產生的根本原因

1　財務集中管理是企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段

在全球經濟一體化的國際大環境中，傳統工廠制下的會計管理體系已不適應現代企業法人治理結構下的經營環境。因此，財務集中管理便成為企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段。

2　財務集中管理是企業做大、做強的必備條件

在市場經濟初期，杭齒集團經歷了一個較困難的轉型期。為了確保企業的生存和的發展，對各分廠和相關處室，采取“放水養魚”的做法，對企業的生存和發展，起到了一定的作用。但隨著企業的發展及競爭的加劇，該做法的不足之處便顯現出來，并制約了企業的發展。運用財務手段，強化財務集中管理，就成為一項十分重要的工作。

3　多法人投資法理結構的建立是實施財務集中管理的客觀要求

2001年，經國家經貿委批準，杭齒集團由原單一的國有企業改制成國有多法人投資的有限責任公司。按照《公司法》的要求，建立了規范的法人法理結構，法人法理結構包括股東大會，董事會以及以總經理為首的管理層，強調公司實行整體戰略管理，集中統一決策。因此，財務集中管理成為必然選擇。

二、財務集中管理的內涵及運作模式

杭齒集團財務集中管理的基本內涵是：會計分級核算、資金集中收付、全面預算控制、統一管理制度，財務人員統一配置，實現集中管理目標。

1　統一核算制度，實行會計分級核算

杭齒集團是一家專業生產傳動產品的公司，其產品生產的特點是小批量、多品種。為此，公司制定了統一的會計核算制度，實施了成本核算的平行結轉定額差異法，解決了在制品結存賬實相一致和半成品價值轉移與成本項目如何還原的問題，通過計算機軟件的參與，形成了科學的控制管理體系。杭齒集團在2002年通過實行企業會計制度的基礎上，2008年正式實行新企業會計準則，實現了規范化的企業財務核算管理。

2　資金集中管理

由過去單純為解決資金缺口而進行資金籌集，轉變為追求資金使用成本最低和優化資本結構為目的的資金籌集與運作管理。

3　全面預算控制

杭齒集團成立了以總經理為主任的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構。委員會由營銷，生產，采購、技術、財務，人事、內審等部門負責人組成，負責制定預算編制大綱，審定年度經營預算目標、制定動態調整預算，審批預算外費用，組織預算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預算管理制度》，每季召開預算執行分析會，以經濟責任制的嚴格考核作為預算執行的保障，使預算控制代替日常管理，成為了一種自動的管理機制。

4　統一財務管理制度

為了規范和強化公司財務管理的基礎工作，杭齒集團依照《會計法》，《企業財務通則》、《企業會計準則》及相關行業財務管理制度的要求，結合公司生產經營管理的具體特點，制定了《杭州前進齒輪箱集團有限公司財務管理制度》，并對照建立現代企業管理制度進行了完善，形成了相對應的27個大項的財務管理制度，涵蓋了財務管理的方方面面。通過這些制度的實施，實現了對會計信息全程、全方位的閉環管理，使企業會計信息有了統一的度量標準。

5　財務人員統一配置、集中管理

杭齒集團制定了《財務人員考核實施辦法》，對財務人員的從業素質、工作能力、責任心等方面作了要求并進行嚴格考核，獎罰分明，對不能勝任工作的或連續考核處于末位的財務人員實行直接淘汰制度。財務人員每個崗位均有明確的崗位職責和工作目標說明。實現了財務人員的集中統一管理。同時，實施內部財務委派制，集團公司財務部向二級單位派駐財務人員，形成鏈式財務委派機制，使集團公司財務集中管理的要求在組織體制上得到落實。

6　統一材料采購，實行比價采購、大宗物資統一招標管理

杭齒集團下屬核算單位沒有對外采購權，所有對外材料采購歸口采購配套處采購，從而實現采購過程的統一管理。采購過程嚴格實行價格比較，并由專門的計算機控制軟件進行控制。比價采購并非傳統意義上簡單或孤立的商業行為，是具有嚴格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團財務部設立有專門的價格組。凡大宗物資的采購，總經理親自參與價格的監控。同時，建立起以財務、審計、采配、企管、紀檢、質檢等部門組成的既相互關聯、又相互制約的監控機構，從管理上杜絕了漏洞。

7　充分發揮審計控制的作用

多年來，杭齒集團內部審計部門始終堅持對下屬單位開展審計工作，每年安排大的審計項目均在二十個以上。內部審計包括經濟效益常規審計、單位負責人離任審計、專項審計等審計活動，使集團各部門、各單位負責人的經營業績、執行財經紀律情況，經濟環節的各項經營活動全部納入集團公司的監督之下。

三、財務集中管理的應用成效

1　集中財務權力，實現有效監督

財務集中管理實現了集團公司集中監控、會計核算分級管理，也能夠對各級核算單位進行全方位財務監督。集團公司出臺一系列財務制度，規范了會計工作秩序，理順了業務處理流程，通過系統性地將資金調配權、收益分配權的相對集中，有效地防止了財務管理的無序和混亂。同時，財務負責人委派制的實施，也為保障母公司利益最大化發揮了重要作用。

2　真實反映企業經營狀況，保證會計信息的真實有效

杭齒集團通過制定統一的財務管理制度，以及內外部審計，會計人員績效考核等手段，有效地防止了因利益驅動，應付考核而人為調整經營業績的情況發生。同時，也便于集團對各級核算單位財務的實時監控，從而真實地反映企業的經營狀況。

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1煤炭資源整合，需要對資源整合礦井進行探礦權、采礦權的變更，需要進行礦區勘查和礦井的擴能技改。這就必然形成大量的地質勘測資料和煤炭基本建設資料，如何管理好這些檔案資料，是我們當前檔案管理工作的新課題。

2引進外資及對外投資合作建設新項目，企業的資產結構逐漸形成了多元化格局。企業資產結構的多元化格局，帶來了企業檔案管理工作的多元化。企業檔案工作內容、檔案管理體系均發生了新的變化。檔案工作如何適應新形勢、新任務的要求，成為目前檔案工作者的當務之急。

面對新形勢，我認為應從以下幾方面予以關注和重點解決。

3煤炭資源整合后礦井的檔案管理問題

由于煤炭資源整合的需要，*集團要向新整合礦井委派大批礦井管理人員和技術人員，對整合礦井辦理探礦權、采礦權變更手續，對礦井進行改擴建。由于煤炭地下作業的特殊性以及五大自然災害隱患（瓦斯、煤塵、頂板、水、火），決定了煤炭檔案對煤炭生產安全有著特別的重要性。所以，整合礦井檔案管理工作應當做在其他工作的前面，即從雙方開始簽定合作協議之日起，就應指定專門領導負責此項工作，設立檔案室，配備檔案管理人員負責對檔案資料的收集整理。這樣，才能保證資料的齊全完整，科學規范，為今后礦井順利通過竣工驗收打好基礎，為礦井投產后的安全生產和可持續發展提供有效的參考依據。

4外國投資企業、出資參股企業的檔案管理問題

*（集團）公司引進外資、對外投資，合作項目不斷擴大，范圍涉及文化事業、煤炭資源、電力、建材、醫療衛生、高科技產品開發等多個領域，形成了跨地區、跨行業的以煤炭為主業、多種產業并存的大企業集團。隨之而來，集團公司的檔案管理門類、檔案全宗，也將體現多載體、多專業行業。如與美國合資建設的2×135MW綜合利用熱電廠，檔案分類就要按照電力行業的分類方案進行整理。檔案門類的新構成，檔案分類規則的不同，事實上已形成了煤礦企業檔案管理的“一企兩制”。即：按照國家電力行業分類大綱整理電廠檔案。這就要求我們學習、掌握電力行業的分類方案，使檔案管理工作更加適應電廠的生產建設。又如*四礦與泰國萬浦集團合資組建的中泰公司，在組建過程中，簽定了一系列的中、英、泰三種文字對照的合同、協議、章程等，檔案工作者應及時收集整理好這些資料。中泰公司成立后，泰方委派專人入駐公司，公司的生產經營狀況均受泰方監管，在今后的生產經營過程中，這些資料都是雙方友好合作的前提和基礎。再如，出資參股豫鶴同力水泥有限公司日產5000噸水泥熟料工程項目，由于*不是控股方，檔案管理就以合作方為主要管理部門，作為參股方面的檔案管理人員應積極與對方溝通，及時收集有關生產經營方面的檔案資料，確保集團公司投資的根本利益。以往國有企業占主導地位，現在煤炭企業實施戰略重組，與外資企業、其他行業企業合作，建立了控股參股、投資主體多元化的股份公司，其結果必將決定著公司的檔案所有制（檔案的有形資產和無形資產）形式的多元化，即從以往獨有的國有企業檔案，逐步新增了國有企業與其他行業企業、外國企業合資的聯營經濟檔案、國有控股經濟檔案、參股經濟檔案等門類。檔案所有制發生的改變，客觀上決定著檔案工作性質發生的變化。比如：檔案部門在改制后的隸屬關系、檔案的形成和歸檔、檔案的科學管理、檔案信息資源開發、改制前后企業檔案管理的新舊銜接、檔案人員專業素質的再培訓等。

二、新時期*（集團）公司生產經營格局的顯著變化

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一、實行全面預算管理的重要意義。

第一，以全面預算管理推動企業戰略目標的實現。

全面預算管理通過業務、資金、信息、人才的整合，來實現企業的資源合理有效配置，并進一步對作業協同、戰略貫徹、價值增長等方面的最終決策提供有力支持。全面預算的編制以企業戰略目標為導向，是公司戰略目標的具體實施規劃，戰略目標又通過全面預算加以固化和量化，預算的有效執行與企業戰略目標的實現成為一個同步的過程。企業又可以通過每個階段的預算完成情況來監控戰略目標的施進實度，確保最大程度地實現企業戰略目標。全面預算管理自從上個世紀20年代產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序，實踐證明，這是一種綜合性的企業實施戰略目標管理的現代化管理模式。

再者，通過對預算系統的監控，決策機構甚至可以發現未能預知的機遇與挑戰，結合相關信息資料，并對預算管理體系數據進行對比分析，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

第二，實行全面預算管理是促進企業降成本增效益的重要渠道。

全面預算管理是實現企業經營目標和提高經濟效益的重要管理工具，它體現在企業經營活動的全過程中。例如，供應過程中的成本管理需要采購成本預算；生產過程中，為降低產品成本、優化產品結構、合理確定最佳生產規模，就需要生產成本預算；銷售過程中，為加強銷售成本管理，綜合考慮銷售批量、區域、服務、運輸等影響因素，就需要銷售預算。因此，開展全面預算管理的重要作用之一就是全面實現銷售收入，科學控制成本開支，使各項生產經營活動按計劃完成既定任務，實現企業財務控制與業務管理一體化，從而保證經濟效益的最大化和企業經營目標順利實現。

第三，實行全面預算管理是企業規避經營風險的有效手段。

全面預算是企業管理的手段，其預算業務中就涉及到風險管理，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，積極應對內外部各種可控和不可控的風險，最終實現全面預算管理的落實和推進。相對的，科學合理的全面預算是風險評估的重要依據，可以幫助企業在目標完成期間內對相關風險進行識別、預測，及時采取有效的規避措施，確保企業安全、穩健的運行。

二、基于全面預算管理的財務控制策略

隨著全面預算管理的不斷發展，從最初的計劃、協調，到現在兼具控制、分析、評價等多項綜合性的管理功能，其管控職能得到有效發揮，現就基于全面預算管理的財務控制策略做以下幾點研究。

第一，以全面預算為抓手，推進企業內部控制的實施。

根據財政部等五部委的文件要求，自2012年1月1日起國內上市公司應全部實施企業內控規范體系管理，上市公司要向證監會提交《企業內部控制自評估報告》和《企業內部控制外部審計報告》，這就給部分企業提出了一個新課題。內部控制涉及到生產經營的方方面面，在企業管理中，要想達到有效的控制，需要各部門的密切配合，因此，推行全員全過程的預算管理是必不可少的，以全面預算為手段，促進企業內部控制的協調整合，確保內部控制的細節落到實處。

以全面預算為抓手，促進內部控制的實施，不僅因為二者有著相同的管理目標，而且預算與內控作為企業管理的兩大系統手段，相輔相成。全面預算是內部控制的重要內容，它作為企業整個財務管理體系的核心內容，對內部控制有一定的推動作用。全面預算的流程可分為六個步驟，即確定目標、編制預算、匯總審核、執行監控、分析調整、考核評價，整個流程的有效執行將企業的各項管理工作聯系起來，實現了資金流、業務流、信息流的集成，因此，實施全面預算可以確保內部控制的有效落實，推動內部控制的進程，在企業經營管理過程中，全面預算已成為內部控制的重要手段和依據。

第二，全面預算與ERP相結合，實現企業全過程的控制。

ERP，即企業資源計劃，是以市場和客戶為導向的、以計劃和控制為主線，以網絡和信息技術為平臺的現代企業管理思想和方法。全面預算管理與ERP系統的有機結合具有堅實的基礎和可行性，因為二者都體現了相同的核心理念，都是通過對業務、資金、信息的整合，來實現資源的合理配置，從而為企業創造價值。在實際操作中，以財務為核心的全面預算管理也可以看作是ERP系統的一部分，而ERP在預算領域提供的不僅是一種管理工具，也是一種新的思路，比如引入標準成本、策劃市場細分等，因此，兩者的結合是相得益彰的。在預算編制過程中，面對財務、業務等涉及到不同領域的指標之間復雜的勾稽關系，ERP可以通過數據擴展建立預測模型，滿足企業管理的需求。在預算執行過程中，迅速有效地應用ERP系統，可以按照各級別制定的具體預算指標進行實時控制，對于預算差異進行及時的分析并采取相應的調整措施，從而確保預算執行的剛性和預算控制的有效發揮。在預算評價過程中，借助ERP這個高度集成的管理信息系統，可以綜合市場、銷售、采購、生產、財務、質量等各方面的信息，形成客觀合理的評價方案。綜合以上幾個方面，全面預算管理與ERP系統既不斷調整，又有機結合，成為具有互相配合、協調的新型組合，最終實現企業全過程控制的管理目標。

第三，全面預算與績效考核相結合，提高其控制力和約束力。

預算管理工作離不開監督與考核，為提升全面預算的執行力，實現“全過程、全方位、全員參與”的全面預算管理目標，保證各項預算目標的順利實現，在績效考核機制下，要按照經營指標“層層分解，逐級落實，逐級管理，激勵與約束并重”的基本原則，實施全員業績考核。建立健全“橫向到邊、縱向到底、無縫連接”的業績考核體系，實行績效管理過程控制、績效考核定期分析、逐級匯報制度。通過對預算執行單位在預算期各項指標的實際完成情況與目標比較，計算各單位考核期的績效完成情況，并與職工薪酬掛鉤，做到獎懲分明，才能充分發揮各層級預算執行單元的積極性和主動性，確保預算管理落到實處。

第四，健全預算分析制度，為公司經營決策做有力支撐。