序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇目標(biāo)成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

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摘 要 成本問題是現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)部管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。原輔材料價格急劇變化,人工成本上升,競爭對手的迅速崛起,以及全球金融危機(jī)的對實體經(jīng)濟(jì)的巨大影響使得我們企業(yè)外部的市場、經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步惡化,這一切都迫使我們必須目光向內(nèi),練好內(nèi)功,構(gòu)建起自身的成本優(yōu)勢。也就是說,企業(yè)要想存活,要想很好的發(fā)展,并不只是依靠采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本,企業(yè)必須有效合理地管理和控制日常運營成本。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)成本 開源節(jié)流 成本控制

一、目標(biāo)成本概念

目標(biāo)成本是企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本水平。它既是一個目標(biāo)概念,又是一個成本概念。作為目標(biāo)概念,它是企業(yè)預(yù)先確定的今后若干時期要達(dá)到的成本水平,可用以衡量企業(yè)實際支出是超支還是節(jié)約以及超支、節(jié)約的程度,一般包手目標(biāo)成本總額、單位成本目標(biāo)、成本降低目標(biāo)三個方面。作為成本概念,它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)而預(yù)先制定的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn),與會計上通常核算的實際成本不同。目標(biāo)成本具有以下特點:

1.預(yù)先性。目標(biāo)成本是在成本行為發(fā)生之前作為奮斗目標(biāo)預(yù)先確定的。

2.相對性。目標(biāo)成本總是在一定的業(yè)務(wù)量水平下制定的,業(yè)務(wù)量發(fā)生很大變化,目標(biāo)成本的水平將隨之改變。

3.確定性。對于特定的產(chǎn)品或勞務(wù)而言,其目標(biāo)成本是確定。每種目標(biāo)成本總是代表具體產(chǎn)品或勞務(wù)所要達(dá)到的耗費水平。

4.整體性。一個企業(yè)應(yīng)該有一個成本總水平的目標(biāo),以確保利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。各產(chǎn)品、勞務(wù)成本目標(biāo)必須與企業(yè)成本總體目標(biāo)保持相互制約、保證的關(guān)系。

5.可分性。目標(biāo)成本既可以一個總水平的形式存在,又可按生產(chǎn)管理責(zé)任關(guān)系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標(biāo)成本成為一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

6.約束性。目標(biāo)成本不僅代表著企業(yè)成本行為的奮斗目標(biāo),而且也是企業(yè)各責(zé)任單位和個人應(yīng)負(fù)的成本責(zé)任,是衡量企業(yè)各單位、個人在成本活動中業(yè)績大小的重要依據(jù),因而對企業(yè)各單位、個人的成本行為具有很強(qiáng)的約束力。

7.激勵性。目標(biāo)成本不僅僅是一個耗費水平面的奮斗指標(biāo),而且也是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各單位、個人經(jīng)濟(jì)利益的重要杠桿。目標(biāo)成本的實現(xiàn)程度與企業(yè)各單位的經(jīng)濟(jì)利益和職工報酬大小直接相關(guān)。

二、目標(biāo)成本管理的實施原則

1.價格引導(dǎo)的成本管理。目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo),價格通常由市場上的競爭情況決定,而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。

2.關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮,并以此引導(dǎo)成本分析。

3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計。在設(shè)計階段投入更多的時間,消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動,可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。

4.跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系下,產(chǎn)品與流程團(tuán)隊由來自各個職能部門的成員組成,包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團(tuán)隊要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé),而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本,包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與。目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與,包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。

三、目前目標(biāo)成本管理存在的一些問題

目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位,并且已為企業(yè)帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū):

第一,企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價格)強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二,成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作,缺乏主動性,呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的,從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項費用支出以外,更注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn),培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工,提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作,但還很不夠。

第四,公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進(jìn)行價值轉(zhuǎn)移到承載物――產(chǎn)品來看,運作成本已沉淀。要有這樣的思維,現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五,未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上,人為分離為二個考核單體,對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo),而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法,公司企業(yè)成本管理差距較大。

四、推行目標(biāo)成本管理的意義

推行目標(biāo)成本管理對項目成本的過程控制起指導(dǎo)作用,使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo),過程控制有依據(jù),成本分析有標(biāo)準(zhǔn);而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后,便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是,面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識,有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局,有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控,有利于提高企業(yè)的市場競爭能力,這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義。

參考文獻(xiàn):

[1]陳良華.成本會計.大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2004.

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一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場價格的預(yù)測和目標(biāo)利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個最基本的公式是：目標(biāo)成本=目標(biāo)價格-目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個月后，企業(yè)的產(chǎn)品價格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場驅(qū)動

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項目效益貢獻(xiàn)的計算基準(zhǔn)，成本改善項目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高;另外，成本改善工作重項目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計劃、原燃料使用計劃、能源介質(zhì)用量計劃、檢修計劃，維修費用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。

2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時，前期目標(biāo)成本落實過程中實現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán);在目標(biāo)成本分析和評價環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績效評價的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實過程

以市場接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實現(xiàn)了目標(biāo)成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費用等環(huán)節(jié)的成本改善項目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實現(xiàn)，實現(xiàn)了目標(biāo)成本落實的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實施，使公司認(rèn)識到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名;107項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%;寶鋼股份公司實現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121%，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

3.促進(jìn)全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

篇(3)

關(guān)鍵詞：地勘單位；項目目標(biāo)成本管理；內(nèi)部審計職能

目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統(tǒng)的事業(yè)編制體系，對于項目目標(biāo)的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場的外部環(huán)境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，就應(yīng)當(dāng)深刻探究項目成本管理過程中存在的問題，通過加強(qiáng)成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、進(jìn)行項目目標(biāo)成本管理的必要性

（一）滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，給予了地勘單位更強(qiáng)的自主性，但與此同時，地勘單位也應(yīng)當(dāng)將工作的重心入到市場經(jīng)濟(jì)中，要遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本規(guī)律，緊跟時展的腳步，結(jié)合自身的實際情況，構(gòu)建全新的成本管理體制。

（二）擴(kuò)大經(jīng)營的需求

地勘單位要想成功轉(zhuǎn)型升級，就要從根本上提高經(jīng)濟(jì)效益，就要加強(qiáng)對項目目標(biāo)的成本管理。由于以往的傳統(tǒng)管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，要想促進(jìn)單位的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，就要進(jìn)一步完善會計審計制度，從進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算控制，將工作人員的價值發(fā)揮到最大化，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)營需求。

二、地勘單位項目目標(biāo)成本管理存在的主要問題

（一）成本預(yù)算核算形式化

目前，地勘單位的項目預(yù)算工作都由專門的工作人員完成，將項目成本根據(jù)經(jīng)濟(jì)支出劃分為人工費、差旅費、水電費用等其他費用來編制地勘單位項目費用的預(yù)算表。但由于相關(guān)的技術(shù)人員不是專業(yè)的會計工作人員，在財務(wù)工作方面相對缺乏經(jīng)驗，對于項目成本預(yù)算的編制問題還存在一定的不足，單位各個部門之間缺乏溝通，導(dǎo)致成本預(yù)算與實際運營情況存在一定差異，導(dǎo)致項目成本信息失去準(zhǔn)確性，成本預(yù)算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數(shù)的地勘單位的項目管理人員都將工作的重心放在了施工質(zhì)量的管理中，在一定程度上忽略了項目目標(biāo)的成本管理，對相關(guān)的合同簽訂后的管理工作較不完善，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致了項目成本費用的增加，進(jìn)而增加了企業(yè)的運營成本。另外，地勘單位內(nèi)部缺乏完善的管理制度，相關(guān)的規(guī)章制度不明確，導(dǎo)致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強(qiáng)地勘單位項目目標(biāo)成本管理的有效措施

（一）構(gòu)建有效地勘單位項目成本核算方式

目前，大多數(shù)的地勘單位仍然延用傳統(tǒng)的財務(wù)核算方式對項目進(jìn)行成本管理的工作，忽略了實際地質(zhì)工作中的支出與地勘單位項目分配對象之間的聯(lián)系，無法真實地將實際情況反映出來。而應(yīng)用作業(yè)成本法的成本核算方式能夠?qū)⒅苯映杀九c間接成本進(jìn)行統(tǒng)一的計算，不但保證了產(chǎn)品成本的真實性、準(zhǔn)確性，還在一定程度上擴(kuò)大了成本的計算范圍。地勘單位可以有效地借助作業(yè)成本法對技術(shù)難點、經(jīng)濟(jì)支出進(jìn)行深入的分析，通過精確地數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)地勘工作中的難點，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大多數(shù)行業(yè)都普及了相關(guān)的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應(yīng)的財務(wù)核算軟件與作業(yè)成本法精細(xì)化成本核算，明確各個工作手段需要消耗的單位資源，進(jìn)而通過這些詳細(xì)的數(shù)據(jù)對地勘項目的成本管理進(jìn)行嚴(yán)格的控制。利用“雙核算”的管理模式對地勘單位的項目進(jìn)行實時監(jiān)控，從根本上提高成本核算的準(zhǔn)確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項目成本，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計職能，構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制

項目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標(biāo)，相關(guān)的管理人員就務(wù)必要構(gòu)建完善的內(nèi)控制度，加強(qiáng)成本管理工作。由于項目成本管理存在于單位的每一項生產(chǎn)活動，比如，成本預(yù)測、會計核算、發(fā)展計劃、績效考核等環(huán)節(jié)。因此，地勘單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個環(huán)節(jié)的實際要求，找到經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的工作重點并加以嚴(yán)格把控，細(xì)化項目成本責(zé)任，在單位內(nèi)部構(gòu)建單獨的監(jiān)督機(jī)制，對相關(guān)工作人員的工職能進(jìn)行明確，起到約束性的作用，在風(fēng)險發(fā)生時能夠及時找到負(fù)責(zé)任的相關(guān)人員并作出相應(yīng)的解決對策。另外，加強(qiáng)內(nèi)部審計職能，將做好監(jiān)督工作當(dāng)作工作的首要目標(biāo)，保證遵循國家的基本法律法規(guī)，加強(qiáng)對會計制度的完善，相關(guān)的審計部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)制定好的審計計劃開展工作，及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中存在的問題，將審計的結(jié)果反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)一步確保項目成本管理的執(zhí)行力度，保證成本預(yù)算管理及時的同時加強(qiáng)對項目的監(jiān)控，進(jìn)一步完善審計監(jiān)察制度。規(guī)范化成本管理的業(yè)務(wù)流程，及時從地勘單位的成本動態(tài)管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)一步提高項目成本控制的工效率，通過明確的規(guī)章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結(jié)語

綜上所述，地勘單位的項目目標(biāo)成本管理對單位的發(fā)展有至關(guān)重要的作用，因此，單位要加強(qiáng)對成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進(jìn)行改革，構(gòu)建有效的管理模式，通過加強(qiáng)項目目標(biāo)成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時代的發(fā)展腳步，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，進(jìn)而獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

［1］王丙曄.完善地勘項目成本管理的思考［J］.科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2018（8）.

篇(4)

我國當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理體制不斷深入改革，無論是建筑業(yè)的生產(chǎn)方式還是組織結(jié)構(gòu)形式都產(chǎn)生巨大的變化，建筑企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素便是項目成本管理水平的優(yōu)劣。所以，施工項目管理的核心既是建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理。本文第一部分緒論，介紹了建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理的發(fā)展背景；第二部分，介紹了目標(biāo)成本管理的基本理論；第三部分概括了建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀，建筑企業(yè)工程項目的特點和建筑企業(yè)的成本構(gòu)成；第四部分闡述了建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的主要問題；第五部分提出建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：

成本管理；目標(biāo)成本管理；成本控制體系

一、緒論

二十多年來，我國在多個時期都宣傳并應(yīng)用過目標(biāo)成本法等類似的企業(yè)管理方法，可是受到當(dāng)時宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，沒有適應(yīng)的價值規(guī)律作用必要的各項先期條件，市場價格并未能真實的對價值與供求關(guān)系的改變有相對反映，缺乏健全的市場機(jī)制，市場的競爭和推出沒有合理的方式，導(dǎo)致目標(biāo)成本法的必要作用一直沒有得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者足夠的認(rèn)識。成本問題隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展逐步顯露出來，一部分企業(yè)對成本問題的重要性有了一定的認(rèn)識，為了解決這一問題運用了目標(biāo)成本法和一些相類似的其它方法。施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的運用和邯鋼的“模擬市場核算、實施成本否決”方式是比較典型的成功案例。建筑市場具有供大于求的特點，面臨的競爭越來越激烈，只有能提供用戶滿意的產(chǎn)品，拿出成本低、質(zhì)量高并且工期短的方案，才能給在激烈的競爭中取得成績。

二、目標(biāo)成本管理的基本理論

（一）目標(biāo)成本的含義及特點目標(biāo)成本可以說是企業(yè)一項及其重要的經(jīng)營管理目標(biāo)。它既可以說是目標(biāo)，也可是說是成本。以目標(biāo)概念來說，它是企業(yè)成本管理工作的前進(jìn)目標(biāo)，是一種目標(biāo)的具體體現(xiàn)，在一定時期內(nèi)企業(yè)首要認(rèn)定的必須達(dá)成的成本目標(biāo)，即為想要完成的成本指標(biāo)、水平或者數(shù)值。單位產(chǎn)品成本目標(biāo)、成本的降低目標(biāo)與目標(biāo)成本額是其一般涵蓋的三個緊密聯(lián)系的方面。以成本概念來說，它是一種經(jīng)營管理型成本，是為了達(dá)到預(yù)定經(jīng)濟(jì)目的消耗的資本，是成本概念在內(nèi)涵與外延上的延伸，是一種不斷努力去完成的比當(dāng)前成本更低的成本。目標(biāo)成本的特點能夠通過兩個方面闡述：第一，以目標(biāo)層面來闡述。目標(biāo)成本有自己獨特的屬性，不僅包含企業(yè)目標(biāo)、一般目標(biāo)與管理目標(biāo)三種典型屬性，還有成本屬性這個獨屬于它的屬性，就是說這種目標(biāo)的實際和內(nèi)在是成本，既可以認(rèn)為是成本為內(nèi)容，也可以認(rèn)為是利用成本的內(nèi)容作為內(nèi)容的目標(biāo)。它以貨幣、價值為表現(xiàn)形式，其展示出的體系是由成本項目構(gòu)成的體系，其展示出的指標(biāo)、水平、數(shù)值是成本的指標(biāo)、水平和數(shù)值。第二，以成本的層面來闡述。它也有自己的特征，是在一般成本特征之外的。其特征就是目標(biāo)的屬性，它附有確定性、激勵性、可行性、約束性、經(jīng)濟(jì)性、預(yù)見性等特征，是一種體現(xiàn)未來方向的對象化了的成本。綜上所述，目標(biāo)成本可以說是一種涵蓋企業(yè)目標(biāo)一般特點、管理目標(biāo)一般特性的成本。

（二）目標(biāo)成本管理的含義及特點目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理的一種基本方法，是將目標(biāo)成本作為管理對象的一種概念，體現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)管理的重點。目標(biāo)管理與成本管理相互融合即為目標(biāo)成本管理，存在以下三個特點：第一，前瞻性。目標(biāo)成本管理以企業(yè)的成本管理為基礎(chǔ)，首先要有科學(xué)的成本預(yù)測和可行性研究，成本目標(biāo)的制定必須科學(xué)合理，利用成本目標(biāo)來對成本企劃與成本決策進(jìn)行規(guī)劃，選取最優(yōu)的成本方案及其實施方法，提前對成本可能產(chǎn)生的情況和變動的趨向有一個合理預(yù)測，預(yù)先進(jìn)行一定的準(zhǔn)備，運用穩(wěn)妥的預(yù)防性方式，把可能方生的成本浪費消滅在萌芽中。第二，緊密性。在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時，“確定目標(biāo)，層層分解”，“實施目標(biāo)，監(jiān)控考績”，“評定目標(biāo)，獎懲兌現(xiàn)”，這三個部分環(huán)環(huán)相扣，組成一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系閉環(huán)，為目標(biāo)成本管理展現(xiàn)效果提供了平臺。第三，以人為本。管理的動力與核心是人，如果沒有積極向上努力工作的人，只依靠管理無論多么科學(xué)合理的管理模式也無法取得好的效果。成本管理必須堅持以人為本，這也是目標(biāo)成本管理最為重要的一個特征。

三、建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理概述

（一）建筑企業(yè)工程項目的特點建筑施工企業(yè)的工程項目與其它工業(yè)相比有自身的特點，如下所示：第一，工程項目具有單件性與一次性特點。工程項目運用的各種資源很少能有第二次機(jī)會再做一次，運用的土地資源屬于不可再生性資源，運用的人力、物力資源存在一定的機(jī)會成本，無法負(fù)擔(dān)再做一次的成本。第二，工程項目擁有確定的目標(biāo)。施工項目目標(biāo)分為約束性目標(biāo)以及成果性目標(biāo)兩種。施工項目的約束條件即為約束性目標(biāo)，例如工期3年、預(yù)算8000萬元等條件。施工項目的功能性要求即為成果性目標(biāo)，例如一座大壩的抗壓能力和相關(guān)的技術(shù)指標(biāo)。綜上所述，提高工程項目的目標(biāo)成本管理與控制水平，可以在出現(xiàn)問題時及時提供應(yīng)對措施，隨時對項目目標(biāo)完成情況有細(xì)致的了解，并且存在更加深刻的內(nèi)涵。

（二）建筑企業(yè)的成本構(gòu)成第一，直接成本。建筑企業(yè)的直接成本包含在施工時直接消耗的組成建筑的材料耗費，還包含在工程形成過程中的必要其他消費，指一下能夠直接計入成本核算對象的各種支出，有機(jī)械使用費、材料費、人工費以及一些相關(guān)的其他直接費。常見的有臨時設(shè)施攤銷費、生產(chǎn)工具使用費、施工過程中產(chǎn)生的二次材料搬運費，還有工程定位復(fù)測費、場地清理費、工程點交費、檢驗試驗費等內(nèi)容，建筑安裝工程費用項目還包括夜間施工增加費、儀器儀表使用費、特殊地區(qū)施工增加費、特殊工程培訓(xùn)費、冬雨期施工增加費。第二，間接成本。建筑企業(yè)的間接成本包括和成本核算對象有關(guān)聯(lián)的，在前期的施工準(zhǔn)備以及組織與管理施工生產(chǎn)時產(chǎn)生的，無法在成本中采用一種經(jīng)濟(jì)適合的方法找到成本核算對象的所有間接的施工費用支出。例如A建筑企業(yè)根據(jù)近期項目的成本構(gòu)成中，人工費占項目成本的17%；材料費占比最高，達(dá)到52%；機(jī)械使用費相對較低，只有10%；其他直接費9%；間接費只占了12%。依A建筑企業(yè)來看，直接成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于間接成本。

四、建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的主要問題

（一）目標(biāo)成本制定不夠合理目標(biāo)成本制定不合理有以下幾個原因，第一，沒有制定合理的目標(biāo)收入預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)，存在一定偏差；第二，對預(yù)算和定額過渡依賴，缺乏合理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，無法和實際情況匹配；第三，對市場狀況的了解缺乏把握，應(yīng)用的價格無法與市場價格保持一致。必須提高負(fù)責(zé)施工項目部的管理人員在成本競爭上的主體意識，因為項目的經(jīng)濟(jì)效益直接受到成本管理是否有效的影響，成本管理關(guān)系到施工企業(yè)的方方面面。受到市場競爭大的影響，一些施工項目并未對整體市場進(jìn)行深入了解和調(diào)查，缺乏同類競爭對手之間的對比，不夠了解與項目施工相關(guān)的物質(zhì)材料的具體合理市場價格，沒有對跟隨市場變化而發(fā)生變化的價格有清晰的認(rèn)識和心理準(zhǔn)備，缺乏對這種情況的處理能力，對勞務(wù)隊伍以及材料供應(yīng)商沒有進(jìn)行仔細(xì)選擇，在不知不覺中提高了一部分施工成本，這是由于項目管理人員沒有成本競爭意識所導(dǎo)致的。

（二）目標(biāo)成本分解無法到位目標(biāo)成本分解通常是從主體維、本體維以及時間維三個方面共同運用展開采取三維分解的，重點是依靠成本要素上、責(zé)任主體上以及時間上確保達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)成本。而且對目標(biāo)成本的分解極易造成幾個主要的責(zé)任主體、班組以及個人被重點關(guān)注，但對相關(guān)輔助單位則缺乏重視，成本責(zé)任無法與目標(biāo)成本相互聯(lián)系，如此目標(biāo)成本的實現(xiàn)就成為主要責(zé)任主體單獨的任務(wù)，其他相關(guān)單位被完全忽視了。所以，對目標(biāo)成本分解必須達(dá)到各相關(guān)主體與個人也存在細(xì)分的目標(biāo)成本，這樣才能使其感受到責(zé)任在身，充分發(fā)揮項目的各個組成部分的力量，共同為實現(xiàn)目標(biāo)成本而奮斗。

（三）未建立靈活的成本控制體系現(xiàn)在大部分建筑企業(yè)在運用某種控制方法或者是控制標(biāo)準(zhǔn)時，長期維持現(xiàn)狀，沒有結(jié)合市場環(huán)境的變化而改變成本控制的方法。事實上，無論是企業(yè)的不斷壯大還是企業(yè)外部環(huán)境的飛速變化，都有可能造成企業(yè)以前運用的控制方法與控制標(biāo)準(zhǔn)與實際脫節(jié)，存在需要改進(jìn)的地方。企業(yè)只有隨著整體環(huán)境的變化不斷地調(diào)整當(dāng)前運用的各種標(biāo)準(zhǔn)，提高其可行性，才能保證這些標(biāo)準(zhǔn)始終合理有效。在施工過程中僅僅對工程質(zhì)量嚴(yán)格要求，不關(guān)注同樣重要的工程成本，導(dǎo)致盡管工程質(zhì)量提高較大，但相應(yīng)的質(zhì)量成本也大大提高了，造成經(jīng)濟(jì)效益無法達(dá)到理想的效果，企業(yè)無法積累足夠資本。還有一部分僅對經(jīng)濟(jì)效益最大化重點關(guān)注，而不關(guān)心工程質(zhì)量問題。盡管對單個工程來說，獲得了極高的利潤指數(shù)，但是質(zhì)量低下可能提高未達(dá)標(biāo)風(fēng)險，從而支付額外的質(zhì)量成本，極大的影響企業(yè)信譽。

五、建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理改進(jìn)對策

（一）制定合理的成本控制目標(biāo)效益觀念是項目成本管理意識中最為關(guān)鍵的一個認(rèn)識。市場經(jīng)濟(jì)要求經(jīng)濟(jì)效益必然是企業(yè)管理追求的重點目標(biāo)，成本管理工作必須有這種成本效益觀念，從過去的“節(jié)約、節(jié)省”觀念逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代效益觀念。施工項目是建筑企業(yè)的部分之一，也必須轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代成本效益的觀念。所以成本管理需要和項目的整體經(jīng)濟(jì)效益建立直觀的聯(lián)系，從效益驅(qū)動角度來對成本管理問題進(jìn)行認(rèn)知，效益驅(qū)動將成為項目的一切成本管理活動的主要思想，利用對“投入”與“產(chǎn)出”的論證來觀察“投入”（成本）是否合理與必要，盡最大能力以更少的成本創(chuàng)造更多的使用價值，幫助建筑企業(yè)得到更大的利潤。需要重點關(guān)注的是，“盡最大能力以更少的成本創(chuàng)造”并不同于“減少支出、降低成本”。“盡最大能力以更少的成本創(chuàng)造”，一方面是降低成本支出，另一方面也是將項目總體效益最大化，同時展示出成本管理的全局觀念。

（二）切實詳盡地分解目標(biāo)成本目標(biāo)成本分解是否科學(xué)，其細(xì)化程度如何，是目標(biāo)成本管理能否達(dá)到預(yù)期效果，保證目標(biāo)成本責(zé)任體系可以涵蓋所有部門和個人以及各個環(huán)節(jié)。尤其在進(jìn)行施工項目的目標(biāo)成本分解時，需要從主體維、本體維以及時間維三個維度進(jìn)行分解落實，做到“縱向到底，橫向到邊”，將目標(biāo)成本融入到所有的責(zé)任人單位、時機(jī)以及作業(yè)環(huán)節(jié)，盡可能的科學(xué)細(xì)致做好目標(biāo)成本分解工作，做到目標(biāo)成本分解細(xì)小化、具體化，一直分解到無法繼續(xù)分解為止。而相關(guān)的職能部門以及輔助單位也同樣要進(jìn)行有關(guān)責(zé)任的目標(biāo)成本分解，達(dá)到施工項目全體對目標(biāo)成本“人人有責(zé)”。綜上所述，運用成本目標(biāo)進(jìn)行分解時，必須要達(dá)到最大化細(xì)分，大到項目經(jīng)理小到每個員工，都需要對自己負(fù)責(zé)的成本責(zé)任與成本控制目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。

（三）保證成本控制的全面性與靈活性控制的及時性要求完成目標(biāo)成本分解后還有更多的工作。日常控制是保證目標(biāo)成本管理質(zhì)量的一項長期性工作。這個部分是達(dá)到目標(biāo)成本的重要一環(huán)。目標(biāo)成本的日常控制要按照項目實際情況采取操作。按照每日或每班為節(jié)點進(jìn)行公布，使每個人都清楚自身和他人的完成情況。二是要把物料平衡與資金調(diào)度等工作做好。項目主要負(fù)責(zé)人組織好各個部門、班組相互間的配合協(xié)調(diào)，避免由于內(nèi)耗造成的損失。三是要明確降本增效的重點。這項工作是盡可能縮小成本消耗和降低定額標(biāo)準(zhǔn)的重點。抓降本增效必須著眼于關(guān)鍵部分，從深層的問題抓起，主要針對工序、工藝、技術(shù)水平的提高。

六、結(jié)論

目標(biāo)成本管理方法是將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機(jī)結(jié)合起來的全面成本管理系統(tǒng)，是一種適合市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的成本管理方法。我國推行市場經(jīng)濟(jì)以來，已經(jīng)有許多企業(yè)在使用或嘗試使用目標(biāo)成本管理模式來進(jìn)行成本管理，尤其制造業(yè)最為常用。其理論與實踐受到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注，許多企業(yè)都在努力學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗。但是目標(biāo)成本管理畢竟是一種現(xiàn)代的成本管理方法，對我國大多數(shù)企業(yè)來說是一種新型的成本管理方法，而且目標(biāo)成本管理方法是在隨著經(jīng)濟(jì)和社會的進(jìn)步不斷地完善和發(fā)展的。

參考文獻(xiàn)：

[1]王春艷.基于作業(yè)成本法的成本控制研究[J].中外企業(yè)家,2013,10.

[2]孫繼壯.作業(yè)成本法在施工企業(yè)成本管理的應(yīng)用分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2012,08.

篇(5)

目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景、實施原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較

1． 目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景

目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。

公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

2． 目標(biāo)成本管理的實施原則

（1）價格引導(dǎo)的成本管理。目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。

（2）關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。

（3）關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計。在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。

（4）跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團(tuán)隊要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。

（5）生命周期成本削減。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。

（6）價值鏈參與。目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。

在價值鏈的環(huán)節(jié)中，目標(biāo)成本管理關(guān)注于設(shè)計環(huán)節(jié)，如圖1所示。

3．目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

以上六項原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。

目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關(guān)系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。

我國的現(xiàn)狀

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。

邯鄲鋼鐵集團(tuán)的目標(biāo)成本管理模式的突出特點是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價格，并從這個價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標(biāo)成本，直至原材料采購。然后將總目標(biāo)成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、經(jīng)營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，直到每個人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責(zé)任制。如果經(jīng)營環(huán)境變化，目標(biāo)成本與實際成本之間可能會有一定的差異，公司將認(rèn)真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標(biāo)成本控制更加科學(xué)化。

寶鋼目標(biāo)成本管理模式的核心是實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本管理，即將標(biāo)準(zhǔn)成本直接作為目標(biāo)成本實施成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的美國，國外的實踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年與臺灣中鋼進(jìn)行技術(shù)交流，借鑒其較為成熟的經(jīng)驗，正式采用了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)(如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計劃值等)而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理三部分。

除此之外，目前我國其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統(tǒng)模式學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。

篇(6)

根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，在成本預(yù)算、決策、測定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、分析、考核、評價改進(jìn)等一系列成本管理工作，就是目標(biāo)成本管理。全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理是在目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)上融合了目標(biāo)成本管理和基于價值鏈的成本管理模式，加上信息化手段的應(yīng)用，從而實現(xiàn)每個項目的全過程的目標(biāo)成本控制和實時動態(tài)的成本控制，為以市場為導(dǎo)向的企業(yè)提供最優(yōu)的價值參考。日本公司制定成本的順序是：目標(biāo)成本—產(chǎn)品設(shè)計—成本預(yù)算—計劃成本。日本公司成本管理的特色就在于它們在新產(chǎn)品設(shè)計之前就制定出了目標(biāo)成本。美國企業(yè)成本控制主要是控制信息和使用方法，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式為主要內(nèi)容的分析。價值鏈分析就是把影響到產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)，包括市場調(diào)研、方案設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸、售后服務(wù)等都作為成本控制的重點，并對各環(huán)節(jié)分別做成本分析與控制，通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、各環(huán)節(jié)的成本情況都進(jìn)行管控，從而使產(chǎn)品在整個生產(chǎn)周期達(dá)到利潤最大化。

二、全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理的實施基本原則

1．全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理實現(xiàn)了由市場價格倒逼的成本管理。目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的市場價格減去該項目的目標(biāo)利潤確定的，市場價格由整個行業(yè)的市場競爭的情況來確定，目標(biāo)利潤是由公司根據(jù)行業(yè)情況及企業(yè)的未來降本潛能及設(shè)計優(yōu)化以及行業(yè)的整體情況來確定。

2．全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理必須在項目執(zhí)行全過程關(guān)注客戶需求。全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理體系由市場狀況來驅(qū)動，所以在全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理過程中必須關(guān)注客戶的需求。在進(jìn)行產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定的時候必須關(guān)注客戶對產(chǎn)品的成本、交貨期、質(zhì)量等要求，并以此為依據(jù)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化和流程設(shè)計，以此來引導(dǎo)整個的目標(biāo)成本管理。

3．全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理涉及面較廣，必須各部門跨職能高度協(xié)同。目標(biāo)成本管理的模式下面，目標(biāo)成本管理團(tuán)隊必須由各個部門協(xié)調(diào)配合，包括設(shè)計、采購、制造、銷售、財務(wù)成本控制等部門，不是各部門各司其職，而是要求各部門必須高度協(xié)同。

4．全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)整個價值鏈全部參與。目標(biāo)成本管理由于涉及產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、采購制造、運營等各個環(huán)節(jié)，必須要供應(yīng)商和分包商等參與進(jìn)來，這樣才能協(xié)同降低成本，使目標(biāo)成本的確定更具有可操作性。

5．全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理必須借助于信息化手段。全過程的目標(biāo)成本動態(tài)控制必須建立成本的分析核算及預(yù)警系統(tǒng)，通過企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)建立成本預(yù)警管理機(jī)制，可實現(xiàn)實時查看成本支出情況。

三、SG公司全過程動態(tài)項目制目標(biāo)成本管理控制模式實踐探索

某項目是公司的戰(zhàn)略性市場產(chǎn)品，為進(jìn)一步提高產(chǎn)品競爭力，進(jìn)行項目制的成本管理模式的探索，公司從去年開始針對某項目鍋爐進(jìn)行了專項的成本控制工作。由財務(wù)部牽頭成立了成本管控小組，財務(wù)部制定專門成本人員定期跟蹤測算成本發(fā)生情況，設(shè)計部門反復(fù)優(yōu)化設(shè)計方案，采購部門盡量壓縮產(chǎn)品成本，生產(chǎn)制造部門嚴(yán)控制造分包成本，使某項目成本比原測定成本下降了15%，這種模式使大家看到了該項目成本管控模式的好處，某項目鍋爐成本管控主要從以下幾個方面控制成本超支：

1.從合同簽訂執(zhí)行開始，技術(shù)人員反復(fù)測定該鍋爐項目重量，使鍋爐在重量上有所下降，以實現(xiàn)在保證性能的基礎(chǔ)上達(dá)到成本降低。要實現(xiàn)成本控制，必須從源頭入手。所以，在項目設(shè)計階段就要重視成本，在保證性能、質(zhì)量的前提下，盡可能地降低選材標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化設(shè)計方案，爭取以最小的投入完成既定的產(chǎn)品要求。項目啟動后便開始收集相關(guān)投標(biāo)資料。設(shè)計有了初步方案財務(wù)部成本控制經(jīng)理要進(jìn)行成本測算，如達(dá)不到目標(biāo)利潤要求則重新對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，以最大程度降低成本。

2.設(shè)計、工藝、采購、制造部門高度協(xié)同配合，從有利于公司降低成本的角度，做好物料選型和供應(yīng)商的確認(rèn)工作，定期召開成本控制會議，成本控制專人負(fù)責(zé)，各部門給予了高度重視，并針對各部門歸口做好降本工作，最終實現(xiàn)比原測定成本下降15.6%。該項目的成本控制由于沒有采用信息化手段，全部人工測算耗費了大量的人力資源，后期在實施的過程中必須建立相應(yīng)的目標(biāo)成本信息系統(tǒng)。

四、SG公司的全過程動態(tài)項目制成本管理模式構(gòu)建

（一）建立目標(biāo)成本決策及下達(dá)機(jī)構(gòu)及溝通協(xié)作機(jī)制

建立專門的部門或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)根據(jù)市場競爭情況和行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r確定項目的目標(biāo)利潤率，然后根據(jù)倒逼計算目標(biāo)成本，并進(jìn)行下達(dá)分解至各部門。每個項目一旦簽訂，由財務(wù)部牽頭并制定一名成本控制專員負(fù)責(zé)該項目成本控制及跟蹤分析工作，設(shè)計、工藝、采購、制造、需制定專人負(fù)責(zé)該項目成本優(yōu)化及接口工作，及時反饋成本控制人員需要的各項成本資料，配合成本控制人員完成前期成本測算工作，制定項目目標(biāo)成本工作。財務(wù)部統(tǒng)一分解下達(dá)目標(biāo)成本給各部門。

（二）建立規(guī)范化、固定化的工作流程制度

1.在設(shè)計開始之前下達(dá)目標(biāo)成本，從合同簽訂時便開始跟蹤項目情況，根據(jù)設(shè)計提供的報價資料，針對主要材料下達(dá)并測算目標(biāo)成本，分解下達(dá)給各部門執(zhí)行，如合同執(zhí)行期較晚，則根據(jù)實際市場價格及實際情況更新目標(biāo)成本，并重新分解定義。目標(biāo)成本一旦確定，非總經(jīng)理批準(zhǔn)不可更改，嚴(yán)格與考核指標(biāo)掛鉤。

2.在保證產(chǎn)品質(zhì)量和合同規(guī)定性能的前提下，要求設(shè)計人員對產(chǎn)品進(jìn)行“成本設(shè)計”，通過“設(shè)計—論證—優(yōu)化，再設(shè)計—再論證—再優(yōu)化”多次循環(huán)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)成本。

3.前期制定分解目標(biāo)成本，下達(dá)目標(biāo)重量和主要材料的成本，下達(dá)分項目標(biāo)成本給采購、制造等部門，下達(dá)材料定額利用率給工藝部門，下達(dá)材料節(jié)約指標(biāo)給倉庫和車間。

4.中期跟蹤目標(biāo)成本執(zhí)行情況，并不定期進(jìn)行成本分析專題會議，商議降本措施，以期最大化產(chǎn)品利潤。

5.后期成本分析節(jié)約超支情況，嚴(yán)格獎懲，并針對此項目執(zhí)行情況制定后續(xù)同類型爐型的標(biāo)準(zhǔn)的市場價格和目標(biāo)成本作參考。

6.跟蹤過程中加強(qiáng)作業(yè)成本法的分析工作，分項降本超支，明確成本責(zé)任，激勵與懲罰并重。

（三）加強(qiáng)信息化管理和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)工作，提高信息反應(yīng)能力

項目制成本管理的過程中需要逐步建立起各種數(shù)據(jù)庫，設(shè)計重量的數(shù)據(jù)庫，材料定額的數(shù)據(jù)庫，產(chǎn)品歷史成本的數(shù)據(jù)庫，材料價格數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫要及時更新，以保證數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)確性。全過程動態(tài)目標(biāo)成本控制必須建立相應(yīng)的目標(biāo)成本控制及預(yù)警管理系統(tǒng)，實現(xiàn)實時查看成本支出情況及測算情況，提升事前成本的測算及下達(dá)效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可實現(xiàn)數(shù)據(jù)積累，為后期市場決策提供依據(jù)。

五、總結(jié)

篇(7)

關(guān)鍵詞：BT模式 成本管理風(fēng)險 目標(biāo)成本管理 建筑企業(yè)

中圖分類號：X820.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

前言：

根據(jù)中華人民共和國建設(shè)部[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》第四章第七條“鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)，對具備條件的工程項目，根據(jù)業(yè)主的要求按照建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(BT) 、建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓(BOT) 、建設(shè)-擁有-經(jīng)營(BOO)、建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓(BOOT)等方式組織實施，” 該意見的，給中國建筑市場承包管理模式注入了新的血液，一些建筑企業(yè)往往為了提高競爭力而采用BT模式，但由于對BT模式認(rèn)識不清，目標(biāo)成本管理制度不夠完善，造成過程成本控制往往不到位，使企業(yè)承擔(dān)了很高的成本管理風(fēng)險，為此，BT工程目標(biāo)成本管理方法急需明確，本文將通過對BT模式的解讀，從建筑企業(yè)的角度，對目標(biāo)成本的組成及控制做詳盡分析。

1、BT模式含義

1.1. BT是英文Build和Transfer縮寫形式，意即“建設(shè)--移交”，是政府利用非政府資金來進(jìn)行基礎(chǔ)非經(jīng)營性設(shè)施建設(shè)項目的一種融資模式。

1.2. BT模式是BOT模式的一種變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設(shè)驗收合格后移交給業(yè)主，業(yè)主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。

1.3. 目前采用BT模式籌集建設(shè)資金成了項目融資的一種新模式。

2、BT模式的運作過程

2.1. 項目的確定階段：政府對項目立項,完成項目建設(shè)書、可行性研究、籌劃報批等工作；

2.2. 項目的前期準(zhǔn)備階段：政府確定融資模式、貸款金額的時間及數(shù)量上的要求、償還資金的計劃安排等工作；

2.3. 項目的合同確定階段：政府確定投資方，談判商定雙方的權(quán)利與義務(wù)等工作；

2.4. 項目的建設(shè)階段：參與各方按BT合同要求，行使權(quán)利，履行義務(wù)；

2.5. 項目的移交階段：竣工驗收合格、合同期滿，投資方有償移交給政府，政府按約定總價，按比例分期償還投資方的融資和建設(shè)費用。

3、BT模式的特點及風(fēng)險

3.1. BT模式一般適用于政府基礎(chǔ)設(shè)施非經(jīng)營性項目建設(shè)；

3.2. BT模式是一種新的投資融資模式，通過建筑企業(yè)融資得到項目運轉(zhuǎn)資金，對建筑企業(yè)融資能力及過程現(xiàn)金流控制有很高的要求，并且由于BT項目往往初步設(shè)計不完善，過程中難以提前準(zhǔn)確的測算現(xiàn)金流量，過程融資及資金鏈斷裂的風(fēng)險很大；

3.3. BT模式是BOT模式的一種變換形式，但沒有了“O”的階段，工程移交之前，建筑企業(yè)無法通過項目收益進(jìn)行項目融資，工程價款(回購價格)實際上還是由政府最終確定，依靠政府的按比例分期支付，政府債務(wù)能否按合同約定償還，直接影響到建筑企業(yè)的投資效果，如果不能按期回收資金，可能會造成建筑企業(yè)融資信譽損失、資金成本加大，甚至可能因資金鏈斷裂而造成企業(yè)破產(chǎn)；

3.4. 項目合理利潤的確定比較困難，由于目前并沒有政府規(guī)范指導(dǎo)，對于BT項目的投資回報都是通過雙方協(xié)商確定，對于利潤率的確定有很大的不確定性；

3.5業(yè)主提交的往往是概念性初步設(shè)計，有可能因設(shè)計滯后延誤工期，有時候需要建筑企業(yè)提出建設(shè)性的深化設(shè)計方案供業(yè)主選擇，對建筑企業(yè)的統(tǒng)籌及設(shè)計能力要求很高；

3.6變更索賠風(fēng)險，由于有關(guān)BT模式承包的立法工作還處于探索階段，造成過程中很多問題難以核定雙方責(zé)任，使建筑企業(yè)承擔(dān)了更多的責(zé)任和風(fēng)險；

3.7業(yè)主方責(zé)任不完善帶來風(fēng)險：由于有關(guān)BT模式承包的立法工作還處于探索階段，致使諸多問題無據(jù)可依，有的僅有招標(biāo)單位自身出具的還款承諾而無任何實質(zhì)性擔(dān)保，有的在用地、立項、規(guī)劃等方面明顯違反基本建設(shè)程序，此類的不規(guī)范之處給介入BT項目的建筑企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險。

4、目標(biāo)成本管理的起源

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企劃。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理，目前在建筑領(lǐng)域的目標(biāo)成本管理還處于摸索階段。

5、BT工程目標(biāo)成本的內(nèi)容及編制的意義

目標(biāo)成本管理，是一種事前預(yù)測，過程審計，然后糾正偏差的成本控制方法，主要包括：施工前對目標(biāo)成本進(jìn)行預(yù)測，編制目標(biāo)成本計劃和現(xiàn)金流量表，明確責(zé)任成本控制主體，建立內(nèi)部審計制度；施工過程中采用各種措施降低施工成本，利用過程審計，分析實際成本與目標(biāo)成本的差距，對出現(xiàn)偏差進(jìn)行分析和糾正，根據(jù)實際成本修訂現(xiàn)金流量表來預(yù)測下一階段資金使用情況，完工后及時辦理竣工結(jié)算，確定項目總投資，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系，和業(yè)主簽訂詳細(xì)的資金回收協(xié)議。

目標(biāo)成本的制定，是過程成本控制分析偏差的依據(jù)，使各項具體的生產(chǎn)耗費控制在規(guī)定范圍內(nèi)，對過程成本控制起到了方向性指導(dǎo)作用。

6、BT工程目標(biāo)成本組成特征

由于BT工程先天帶有融資的特征，目標(biāo)成本不僅包括建筑安裝工程費、設(shè)備及工器具購置費、準(zhǔn)備金等常規(guī)內(nèi)容還增加了融資費用，并承擔(dān)了過程中由于資金問題可能出現(xiàn)的工期延誤等造成的費用。

7、BT模式目標(biāo)成本管理方法

7.1重視合同的簽訂工作，一個良好的合同，是工程健康持續(xù)進(jìn)行的保證。首先，合同價款最好采用可調(diào)價格方式，并明確追加調(diào)整合同價款及索賠的政策、依據(jù)和方法，為竣工結(jié)算時調(diào)整工程造價和索賠提供合同依據(jù)和法律保障；其次，在BT項目合同中一定要約定足額、有效的第三方支付擔(dān)保。由于BT項目回購款的主要來源是當(dāng)?shù)卣呢斦杖耄坏┱斄Σ蛔慊蛘咭蛘庞?如政府換屆)引起對項目的不同定位、判斷等，均有可能導(dǎo)致政府支付出現(xiàn)問題。在這種情況下，如果BT合同中沒有約定支付擔(dān)保，投資者就不能或者需要很長的時間獲取全額回購款，無法回收的欠款或者欠款拖期增加的融資成本都全額轉(zhuǎn)化成了不良成本。

7.2建立目標(biāo)成本管理中心，目標(biāo)成本管理中心是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。由施工企業(yè)經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師，以及各個職能部門負(fù)責(zé)人組成，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效果負(fù)完全責(zé)任。組織中要設(shè)立或上級安排專門審計人員，對施工過程成本發(fā)生情況分節(jié)點審計。

按照不同的成本環(huán)節(jié)將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。

7.3確定目標(biāo)責(zé)任成本，合同簽訂以后，盡快按照現(xiàn)有承包合同、施工圖紙、施工條件、市場因素等編制施工圖預(yù)算，依據(jù)合同和施工圖預(yù)算編制項目標(biāo)價分離表，通過標(biāo)價分離剝離出完成項目實際需要消耗的成本，實際需要消耗成本與融資費用一起構(gòu)成了BT工程目標(biāo)成本。

7.4編制計劃成本：工程目標(biāo)成本制定后，項目部要根據(jù)實際情況，進(jìn)一步制定節(jié)約成本的措施編制計劃成本，作為項目成本控制的目標(biāo)。

7.5施工過程目標(biāo)成本管理

7.5.1重視融資成本，提前做好融資計劃，控制好融資步驟，既要保證施工現(xiàn)金流的需要，又要避免資金積壓造成的時間價值浪費。

7.5.2施工過程中需要按節(jié)點對現(xiàn)金流量表進(jìn)行修訂，對已完工程實際成本與目標(biāo)成本的偏離程度，及時采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)，同時按照實際情況修訂后期資金需求計劃，為過程融資控制提供依據(jù)。

7.5.3過程分節(jié)點審計，有些工程業(yè)主直接約定工程結(jié)束后由政府審計局進(jìn)行審計確定最終造價，對此，施工過程中按計劃分節(jié)點進(jìn)行成本審計，及時發(fā)現(xiàn)偏差是十分必要的，是實現(xiàn)目標(biāo)成本的保障。

7.5.4控制成本支出，做好分包成本控制，分包單位的選定必須按招標(biāo)競價，合同的簽訂應(yīng)本著“量入為出”的原則，合理的前提下盡量降低過程付款比例，讓分包商分擔(dān)一部分資金壓力。

7.5.5重視新工藝、新技術(shù)的引進(jìn)，由于BT工程是由建筑企業(yè)融資建設(shè)，往往前期合同條件及清單價格相對不會苛刻，對新技術(shù)和工藝要求不嚴(yán)格，在施工過程中引進(jìn)新工藝新技術(shù)能夠大幅降低工程成本，節(jié)約材料，縮短施工工期，減輕資金流壓力，盡早回收投資。

7.5.6嚴(yán)格材料管理制度，在建安造價中材料費大約占到60%，材料管理是否到位是實現(xiàn)目標(biāo)成本的關(guān)鍵。不同時期材料市場變動很大，需要根據(jù)市場形勢安排采購計劃，施工過程中要采取措施，制定嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度，避免材料浪費。

7.5.7重視合同條件變更的索賠，由于大多BT項目初期設(shè)計不完善，后期往往會發(fā)生大量變更，對此建筑企業(yè)要及時確認(rèn)相關(guān)索賠資料，將索賠工作做到平時，避免過程不索賠完工出現(xiàn)大量未確認(rèn)工作量而得不到補(bǔ)償。

7.5.8向工程工期、質(zhì)量、安全要效益，工期管理對BT項目目標(biāo)成本管理有重要意義，縮短工期會增加成本，但同時減少了融資成本，通過比較分析，尋求最佳工期點成本，是保證目標(biāo)成本實現(xiàn)的重要手段。同時，質(zhì)量和安全的保證，也是實現(xiàn)目標(biāo)成本的必要條件，要在保證安全的前提下，找到質(zhì)量成本最低的理想點，既保證施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。

7.6回購期管理：首先要及時辦理竣工結(jié)算，確定項目總投資，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系，與業(yè)主簽訂詳細(xì)的資金回收計劃，明確還款時間、違約責(zé)任等，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力，避免回購款在項目交付后出現(xiàn)爭議。

8結(jié)束語

由于BT模式自身的優(yōu)越性，可以預(yù)測BT模式在我國未來城市建設(shè)中會占有越來越大的份額，未來競爭也必然越來越激烈，從而對施工企業(yè)的成本管理提出了更高的要求，目標(biāo)成本管理作為一種有效的成本管理方法，希望通過對它的探討，能夠幫助施工企業(yè)更加深入的認(rèn)識BT模式目標(biāo)成本管理方法，完善自身成本管理體系，增加企業(yè)競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]童琳 公共基礎(chǔ)設(shè)施的BT模式應(yīng)用研究【D】.同濟(jì)大學(xué)博士學(xué)位論文，2007.19-20.