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篇(1)

[關鍵詞]豐田企業(yè)；目標管理；績效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標管理與績效考核的內(nèi)涵

1.1 關于豐田汽車的目標管理內(nèi)涵

一般認為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據(jù)經(jīng)營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經(jīng)營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環(huán)實施，以提高企業(yè)經(jīng)營成果、增強企業(yè)動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協(xié)力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰(zhàn)

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺后，又不能有效執(zhí)行、及時公正地做出業(yè)績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規(guī)則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過程管理和解決問題導向的業(yè)績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業(yè)績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執(zhí)行績效考核體系。應推動各部門共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監(jiān)管、應付了事的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業(yè)績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經(jīng)營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現(xiàn)績效考核的目的，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時使員工得到認可和激勵。

1.3 目標管理導向下績效考核的意義

為使全員齊心協(xié)力實現(xiàn)公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。

工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內(nèi)容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業(yè)績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據(jù)實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業(yè)整體目標順利達成。

2 目標管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養(yǎng)）、按規(guī)定發(fā)給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經(jīng)營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內(nèi)容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養(yǎng)）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標管理和業(yè)績考核的特點及主要方法

在制造企業(yè)，現(xiàn)場是一切工作的立足點，豐田汽車“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過程的實際出發(fā)，在實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系。“知”主要指人的道德意識和思想意念。“行”主要指人的道德踐履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系。“心學”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善。“志不立，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也。”“改過”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現(xiàn)代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業(yè)在管理實踐中，對傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當期經(jīng)營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業(yè)績考核評估的依據(jù)。

2.2.2 業(yè)績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養(yǎng)”。通過面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發(fā)展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。

2.2.3 把握目標

豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現(xiàn)，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現(xiàn)。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業(yè)績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變?yōu)槟芰Γ⒃谶^程中體現(xiàn)出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業(yè)在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經(jīng)營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經(jīng)過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內(nèi)容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業(yè)經(jīng)營指標和公司高管工作業(yè)績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業(yè)中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。

2.3.3 業(yè)績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務管理規(guī)則、薪資等級規(guī)則、獎金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”

績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內(nèi)目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現(xiàn)了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。

第一，業(yè)績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養(yǎng)。方針目標達成情況作為績效考核的依據(jù)，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發(fā)沿著公司方針目標的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當今，中國制造業(yè)在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。

3.1 關注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業(yè)務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內(nèi)在軟實力的提高程度。

3.2 從目標設定到結果考核是一個持續(xù)改進的過程

目標必須根據(jù)形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就考核什么；企業(yè)關注什么，就考核什么。但當現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴大戰(zhàn)果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業(yè)要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養(yǎng)人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。

基于目標管理的績效考核管理模式，是企業(yè)在當前國內(nèi)市場國際化的全方位市場競爭環(huán)境下，全面提升公司的運營績效，實現(xiàn)卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻

[1][日]門田安弘.新豐田生產(chǎn)方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.

[2]羅珉.目標管理的后現(xiàn)代管理思想解讀[J].外國經(jīng)濟與管理，2009（10）.

篇(2)

關鍵詞：目標管理；責任；績效考核

一、 目標管理法在績效考核中的運用不足之處

“目標管理”的概念是管理學專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。

目標管理的精髓在于通過對目標的管理，取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理。在組織目標體系建立的過程中，上級與下級就達成的目標的進行溝通，以此來提升員工在工作自我實現(xiàn)的滿意度。令人沮喪的是，在目標管理的實踐中往往發(fā)現(xiàn)，首先，目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大，這些都使得組織許多活動制定數(shù)量化的目標是很困難的，這直接影響到績效考核的有效性；其次，目標管理傾向于Y理論，對于員工的動機做了過分樂觀的假設，而在實際中往往是“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標的實現(xiàn)。

二、 基于目標責任的績效考核模式的內(nèi)涵

1． 目標責任績效考核的目的。隨著企業(yè)管理需要的發(fā)展，績效考核的目的已經(jīng)擴展到更為廣闊的領域，大致可以劃分為戰(zhàn)略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績效考核是作為現(xiàn)代企業(yè)管理活動的核心之一，其最終目的是通過對員工績效的管理來實現(xiàn)組織的目標。因此，績效管理可以說是一個載體，一種手段，一個平臺，其本身并不是目的，績效管理的最終目的都是為了保證組織目標的實現(xiàn)。

績效考核的最終目的是保證組織目標的實現(xiàn)，而績效需要員工來完成，因此可以用激勵理論來進一步解釋績效考核的目的。激勵理論認為，員工的績效與能力和動機有密切的聯(lián)系，三者之間的關系用公式表達為：

績效＝f（能力×激勵）

可以看出，績效完成好壞的兩個因素是員工能力和員工受到的激勵，因此可以這樣解釋，績效考核的目的應該是通過績效考核這個平臺，提高員工的能力和有效的激勵員工來保證組織目標的實現(xiàn)。

目標管理體現(xiàn)了以人為中心的管理思想，但在企業(yè)實踐過程中必須考慮企業(yè)的實際情況以權變的態(tài)度來對待目標管理。西方的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過長期嚴格科學管理形成了員工對于工作職責的默契和基本的職業(yè)道德，正是在員工內(nèi)在素質的轉變這種條件下，產(chǎn)生了目標管理思想，主張通過對目標的管理來取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理，通過上下級之間的溝通來提高員工的滿意感。而事實上，由于中國大部分的企業(yè)沒有經(jīng)過一個嚴格的科學管理時代，很多企業(yè)的效率低下恰好是因為沒有真正明確員工的責任以及業(yè)績考核的標準，所以，如果在目標管理績效考核的實踐過程中原版照抄而不加以改進，必然起不到應有的效果。由于員工內(nèi)在素質的不同，在員工沒有形成對于工作責任的默契的情況下，因此本文提出的目標責任績效考核傾向于美國管理學家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對員工責任的追究，以此來保證組織目標的實現(xiàn)。

2． 目標責任績效考核的內(nèi)涵。“責任”一詞在組織設計的概念中，與“職權”是緊密結合的。也就是一個人得到某種權力的同時，他也就承擔一種相應的“責任”。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。在基于目標責任的考核體系中，目標的完成需要在分解目標的同時賦予員工相應的權力，獲得相應的權力則需要明確與權力對等的責任。這里的責任有兩種不同形式：執(zhí)行責任與最終責任。管理者向下屬授予執(zhí)行責任，這一責任可能會進一步往下授受。最終責任不同于執(zhí)行責任：管理者應對他授予執(zhí)行責任的下屬人員的行動最終負責，最終責任是不可以下授的。

基于目標責任的績效考核模式以目標和崗位責任為出發(fā)點，以目標管理法為基礎，在組織目標分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據(jù)，實現(xiàn)目標績效考核的公平。

三、 基于目標責任的績效考核體系設計步驟

1． 依據(jù)企業(yè)的使命和長期戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的整體目標。該目標的設定是由企業(yè)的最高層領導開始，由他們組織制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標，同時制定年度目標的追求結果。幾乎所有要成為員工績效評價指標的目標項目，都須從年度目標開始，漸次向下展開、規(guī)劃而得，因此這一步驟應該由企業(yè)高層管理人員共同參與。

2． 在企業(yè)共同目標確定的情況下，通過對部門職責的梳理，確立部門工作目標。部門的績效目標主要包括兩個方面，第一，目標任務的分解；第二，各部門自行設定的目標。當部門目標不能直接由企業(yè)短期目標分解而得到時，除了可設定上述目標外，各部門還應依據(jù)部門職責和工作說明書自行設定目標。涉及到多個部門合作完成的目標，需要明確目標完成的工作流程，對相關部門的職責予以清晰界定，這是落實責任追究機制的重要環(huán)節(jié)。作為責任追究機制建立的重要內(nèi)容，部門的負責人應做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責任追究的書面證明。

3． 上級與部屬溝通明確個人的目標。即部門負責人依據(jù)部門的工作目標內(nèi)容，為下屬列示工作任務和衡量標準，員工根據(jù)本崗位工作特點和部門工作目標制定自己的工作計劃。部門負責人和下屬人員就各自的計劃展開討論，進一步明確部門目標和各崗位工作目標。從而使部門負責人與下屬達成工作任務和評價標準的一致。

4． 在工作任務完成過程中，上級對所確定的工作目標進行追蹤調整。對確因無法預期或無法掌控因素影響而不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標予以修訂或刪除，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。由于個人原因造成目標沒有如期完成的，由部門負責人負責做好責任追究記錄，作為員工考核獎懲的依據(jù)。

5． 在任務末期對部屬的目標達成度及努力和困難等因素進行評核與獎懲。評核必須以平時的責任追究記錄與員工達成或期中增刪的工作目標為據(jù)進行實事求是的評估，評估結果與調整薪資、核發(fā)獎金、決定升遷、安排培訓等員工獎懲活動掛鉤。對目標的評估以目標完成的情況為基礎，以平時的責任追究記錄為依據(jù)，以此實現(xiàn)考核的內(nèi)部公平。

6． 依據(jù)各部門目標的完成進度，檢視企業(yè)年度經(jīng)營效果，并依據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)新一年的經(jīng)營目標。從而使企業(yè)目標的制定、落實與修訂形成一個比較完整的閉路循環(huán)系統(tǒng)。

四、 基于目標責任的績效考核體系實施要求

1． 在建立績效體系建立之前，進行廣泛的培訓與研討。管理者往往希望通過對指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在績效考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。但實際上，績效考核的指標是不能夠全部量化的。因此，一個績效考核體系的設計一定要管理者對績效考核體系有深入的了解，任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀管理者的作用。因此，在建立績效考核體系之前，必須對各級管理者進行針對績效考核的培訓，加深管理者對績效考核內(nèi)涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。

2． 目標的制定一定要具體清晰。目標管理中真正對員工產(chǎn)生激勵作用并產(chǎn)生更高績效的是具體的有一定難度的績效目標，通過有難度并且通過員工努力可以實現(xiàn)的目標來激發(fā)員工的潛能。目標的設定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否必須由可衡量的標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可以達到的；Relevant，相關的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性；Timebound，以時間為基礎，計劃目標的完成必須與時間相關聯(lián)。

3． 責任追究機制建立的過程中，必須由組織的高層領導參與，做好溝通工作，化解績效考核中產(chǎn)生的矛盾。企業(yè)管理者就績效目標的有關內(nèi)容和考評結果與員工進行面對面的交流，并對考評結果達成一致。在部門層面的責任追究過程中，必須由公司領導主持會議，明確承擔責任的主體，由此化解由責任追究過程中產(chǎn)生的矛盾。責任追究機制的建立是用來保證組織目標的實現(xiàn)的，但是如果沒有做好溝通工作，反而會引起部門以及員工之間的不滿，影響部門之間的工作配合和組織目標的完成。

4． 基于目標責任的績效考核體系是向前看的管理，進行績效考評的目的是提高和進步，而不是對歷史的考核和算賬。績效考評結果用于薪酬中的績效工資的確定和調整，作為晉升、降職等崗位調動，員工培訓與發(fā)展，以及用于崗位調整的依據(jù)，利于人與崗匹配等。通過這一績效管理體系的運作，將結果與過程并重，使組織和員工在發(fā)展過程中，能夠看清方向，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進步，使員工的工作滿意度不斷提高，并最終使得組織績效不斷提高。

參考文獻

1．付亞林，許玉林主編．績效管理．上海：復旦大學出版社，2003．

篇(3)

一、績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標的一種重要的管理手段

傳統(tǒng)的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價，要求組織要有規(guī)范化的運作、明確的崗位設置和職責要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會造成人際關系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目標管理的績效考核，是以目標的達成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)考核的盲點。它通過目標設置，激發(fā)人的動機；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻，使員工需要與組織目標緊密地結合起來。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，加強、完善目標管理的績效考核，提高企業(yè)整體質量，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)社會責任的要求，同時，也是企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。

下面結合作者對浙江省某房地產(chǎn)公司績效考核的管理改革，具體闡述目標管理考核機制的設計。

二、基于目標管理的績效考核機制的基本原理

1、目標管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標體系的制定；在執(zhí)行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標；工作目標完成后，嚴格考核與適當獎勵，激發(fā)為完成更高的工作目標而努力。同時注重管理效果和激勵作用。

2、基于目標管理的績效考核原則：通過目標管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標分解到企業(yè)、部門和個人的工作目標，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關系。

3、目標管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標管理制定的標準、任務進行評估。了解組織的實際情況，目標管理就能確定職責和任務，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔職責和進行革新的機會，從而完成組織的目標，以衡量員工的績效：通過分擔管理，每個員工知道需要完成什么任務和怎樣去做，及時獲得幫助和指導，并自覺改進行為。

三、目標管理考核法的層次設定

1、公司的組織結構及定位

集團公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(成長性和安全性)；

專業(yè)公司負責指定領域的經(jīng)營管理，做深做透指定領域，培育公司在這一領域的核心競爭力；

項目公司負責指定房產(chǎn)項目的經(jīng)營管理，通過做好項目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。

2、目標管理考核法的三個層次：

在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設計為三個層次：第一層次――對下屬項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實施經(jīng)濟責任制績效考核；第三層次――對員工實施績效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟利益緊密結合起來。

四、方案的設計與實施

1、對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核

為了有效地激發(fā)各子公司經(jīng)營班子的積極性，實現(xiàn)效益最大化，完善對經(jīng)營班子的激勵與監(jiān)督約束機制，對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子進行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個方面：

1)經(jīng)營班子成員的年薪構成

經(jīng)營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根據(jù)平時過程考核結果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團公司――5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司――3：7。

2)經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數(shù)值視具體情況確定)

3)考核原則

①整體考核原則。考核建立在對其所在公司整體考核的基礎上。即對公司考核的結果就是對主要經(jīng)營者的考核結果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數(shù)：總裁、總經(jīng)理―100％；副總裁、副總經(jīng)理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。

②突出重點原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經(jīng)營班子的考核重點也有所差異。

考核重點

③注重目標達成度。考核內(nèi)容著重于經(jīng)營者經(jīng)營計劃目標的完成情況。

④全面考核原則。對經(jīng)營者的考核不僅注重結果、過程監(jiān)督，而且實行定性與定量考核相結合，近期效益與長遠發(fā)展考核相結合的辦法。

因此，根據(jù)考核原則，結合董事會確定的年度經(jīng)營目標，在年終時對經(jīng)營班子進行經(jīng)營業(yè)績考核，并將考核結果提交公司董事會審定，作為決定經(jīng)營班子年薪收入和任免的依據(jù)。

2、對下屬分子公司實施經(jīng)濟責任制考核

各下屬子公司相互間的交易和合作會對經(jīng)濟責任考核產(chǎn)生很大的影響。如材料采購中心對項目公司的影響，項目公司對營銷公司的及時反饋與供應等。為了保證經(jīng)濟責任制建立的科學性和可操作性，在實際操作時，以市場為中心，理順內(nèi)部產(chǎn)品及互供料的價格體系，同時，加強內(nèi)部財務預算和測算工作。通過建立二個機制，做好指標的動態(tài)跟蹤和考核，提高考核工作的科學性和正確性。

1)考核機制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核指標和辦法，并以簽訂責任書的形式達成共識。考核指標分為兩類：主考核指標和制約指標。主考核指標是考核的重點指標，實行超額獎勵。制約指標是確保效益完成的輔助指標，在考核中一般采取只扣不獎的辦法。

2)分配機制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據(jù)上年的實際人工成本、對公司的貢獻、承擔責任大小等，核定各企業(yè)當年的獎金基數(shù)，鼓勵多貢獻多得。在此基礎上，各企業(yè)內(nèi)部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵機制。

3、對員工實施績效考核

對員工實施績效考核主要包括三個方面的內(nèi)容：

1)績效考核的目的：

促使各部門和員工更好地履行自己的職責，完成計劃目標；

公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據(jù)；

為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。

2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應完成的各項工作，并說明工作權重、工作標準、管理標準(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責。

3)考核結果的應用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結果掛鉤，參考公式：

員工月實際報酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結果發(fā)放。評價統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結果排名前10％的為優(yōu)秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結果作為評定突出貢獻者等各類榮譽稱號及薪酬等級調整的重要參考。

總之，基于目標管理的績效考核是目標設定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調動工作積極性，為實現(xiàn)組織目標服務。

五、方案設計與實施中應注意的問題

1、正確處理目標責任制考核與員工績效考核之間的關系

企業(yè)的績效考核激勵是一個系統(tǒng)工程，需要建立一套完整嚴密的制度來作保證。企業(yè)要利用目標責任制考核形式，逐級分解和落實各項目標，并做到目標明確、責任到位，為績效考核提供前提。同時，通過落實績效考核辦法及有效的激勵措施，確保企業(yè)、部門目標責任制目標的全面實現(xiàn)。

2、用系統(tǒng)性觀點進行績效考核的管理

在進行績效考核時，還必須與績效計劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等進行系統(tǒng)性的結合，從系統(tǒng)性的角度把握績效考核，才能更好地發(fā)揮績效考核的激勵性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會阻礙績效考核機制的良性循環(huán)，而達不到績效考核的目的。

3、做好各項配套改革工作

對于房地產(chǎn)企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營銷三個管理環(huán)節(jié)，采取不同形式的考核激勵措施是進一步完善內(nèi)部激勵機制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵力度等；另外，必須根據(jù)企業(yè)的不同情況，采取其他配套的措施，如加強員工的培訓開發(fā)、業(yè)務流程的設計與完善、提高信息流轉效率等，使企業(yè)緊隨市場的變化而迅速調整戰(zhàn)略與策略，不斷增強綜合競爭力。

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隨著社會對人才要求的變化，高職院校逐漸受到國家以及社會的重視，為了促進高職院校的發(fā)展，將目標管理應用于教學系部績效考核中，可以提高高職院校的競爭力以及辦學實力，進而促進中國高職教育健康發(fā)展。

關鍵詞：

高職院校；教學系部；目標管理；績效考核

一、引言

教學系部承載了院校的主要教學任務，因此，對系部實行科學合理的績效考核，可以提高系部的管理效率以及教學質量，進而推動院校教學競爭力以及辦學實力的提高。同時，將目標管理應用于教學系部的績效考核中，建立科學的管理模式和考核機制，對解決當前系部考核中出現(xiàn)的問題具有積極效果和作用。[1]

二、教學系部目標管理績效考核的目的

在高職院校中實行目標管理績效考核的主要目的：第一，科學、公正以及客觀的評價和考核系部工作，并且將干部任用、獎勵與考核結果掛鉤，將其作為系部獎勵和工作評價的重要依據(jù)具有激勵性和公平性；第二，促進高職院校樹立現(xiàn)代化的管理理念，為教師職業(yè)化發(fā)展奠定基礎；第三，通過反饋和評價功能，可以促進系部教學的發(fā)展和完善，進而提高管理水平和教學質量。

三、系部目標管理績效考核的主要內(nèi)容

第一，教學管理職業(yè)化以及全程化。在高職教學中，一定要遵循實踐教學的強化以及連續(xù)原則、理論教學的夠用以及適度原則，提高學生的職業(yè)能力以及綜合素質。因此，在績效考核中，一定要突出教學的職業(yè)化以及全程化特點，這是績效考核的關鍵內(nèi)容之一。第二，課程體系動態(tài)化。高職院校一定要充分明確“面向應用、面向技術、面向市場、以就業(yè)為主導的辦學理念。高職院校課程體系建設一定要遵循動態(tài)化的原則，根據(jù)社會以及企業(yè)用人需求的變化，靈活、及時地對課程體系進行動態(tài)調整，因此，課程體系動態(tài)化也是績效考核的重要內(nèi)容。第三，師資團隊建設。高職院校的辦學特點決定了教師不僅要具備深厚的理論基礎，同時還要具有較高的教學水平以及專業(yè)素養(yǎng)。因此，師資團隊建設是系部績效考核的關鍵指標。[2]高職院校要通過“請進來、送出去”的建設原則，聘請企業(yè)的專業(yè)能手，并且提供給本校青年教師到企業(yè)實訓的機會，提高教師的綜合能力，進而提高院校的教學質量。第四，企業(yè)服務指標。通過相關調查研究，教學系部與企業(yè)之間聯(lián)系很少，尤其是將學生送到企業(yè)實習這一環(huán)節(jié)存在困難，兩者之間的聯(lián)系基本停留在就業(yè)層面，缺乏深度合作。因此，將系部與企業(yè)之間的聯(lián)系以及提高企業(yè)服務指標是績效考核的重要內(nèi)容。系部一定要積極主動的與企業(yè)開展深度合作，利用和挖掘系部潛能，提高企業(yè)服務能力以及院校的社會知名度。

四、系部目標管理績效考核的標準設計和具體實施

第一，標準設計。為了充分了解和掌握教學系部的具體情況，高職院校一定要建立科學的量化標準，評價和測量系部的教學業(yè)績，這是教學系部與院校管理者進行溝通的關鍵活動。目標管理就是根據(jù)管理目標對教學系部的工作進行量化考核以及全面評價，實現(xiàn)數(shù)字化、操作化以及具體化的過程，因此，設計考核標準是重要環(huán)節(jié)，是開展績效考核的主要參考。高職院校要根據(jù)自身實際情況，建立科學的考核體系，其主要由評價標準、一級標準以及二級標準組成。其中，一級標準主要包括院校特色、社會聲譽、教學效果、教學質量、學生管理、教學科研以及教學環(huán)節(jié)等；二級標準包括校園文化、實訓建設、就業(yè)率師資水平等。同時，高職院校還要將教學計劃和教學目標納入考核中，進而促使目標管理更具操作性。[3]第二，具體實施。其一，制訂實施計劃、健全管理體系：目標管理要實現(xiàn)兩個目的，一是控制，二是激勵。目標管理是績效管理的前提和基礎，通過目標的持續(xù)溝通和科學設定，以教學工作為管理方向，以系部績效為管理基點，可以實現(xiàn)院校的發(fā)展目標。同時，教學團隊和教學系部要根據(jù)院校的管理體系制定科學的績效考核實行計劃，并且按照計劃執(zhí)行管理目標；其二，日常評價和集中評價充分結合：系部績效評價主要有日常評價以及集中評價這兩種形式，其中，日常評價包括：教務部門、系部以及督導室對系部日常工作、教學紀律、教學組織以及教學過程的動態(tài)檢查，保證目標管理的順利開展；集中評價包括：在開學之前，集中檢查系部教師配備情況、教材情況以及實踐教學準備情況，保證教學順利開展；在期中，集中檢查教學計劃的落實情況以及教學質量；在期末，集中檢查試卷命題質量以及考試組織和紀律情況；其三，及時溝通以及反饋：在考評小組對系部的綜合表現(xiàn)進行測評后，測評結果要以報告的形式及時通報，并且做好溝通交流。一方面，確保考核評價的公正性以及準確性，另一方面，通過溝通和反饋建立合理的績效目標，進而提高系部的管理水平；其四，推動系部工作整改：評價的目的是為了更好地改進，在評價結果出來后，系部要根據(jù)評價中顯示的問題有針對性地開展整改，并且向考核部門和院校領導提交整改報告，并且有步驟以及有計劃地落實，進而實現(xiàn)院校的健康發(fā)展。

五、結束語

總而言之，通過系部目標管理績效考核，能夠充分了解和掌握系部工作動態(tài)，進而促使院校、系部以及教師共同進步，提高教學效率、規(guī)范教學管理，提高院校的辦學水平，為社會輸送技術強、素質高的專業(yè)人才。

參考文獻：

[1]楊光明.對高職院校系部教學管理目標考核的思考[J]，恩施職業(yè)技術學院學報(綜合版)，2005(04):19-22.

[2]周榮之.民辦高職院校教師隊伍績效管理研究[D]，湖南師范大學，2014.

篇(5)

聯(lián)想集>！企業(yè)的目標層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責與分配下來的目標相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。

(一)靜態(tài)職責分解

靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以“工作流程”和“目標管理”為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構造組織結構;四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。

(二)動態(tài)目標分解

動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

(三)目標與職責相結合

為保證各項規(guī)劃的實施,各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯(lián)系,集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實施

設定職責和目標后,聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:

1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。

2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發(fā)現(xiàn)組織在工作關系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認識自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進行考核,同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務。

員工績效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績結果導向,針對員工根據(jù)直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃進行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。

二、聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)劣勢分析

(一)聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)點

整體來說,聯(lián)想集團的績效考核體系完整,是一個將目標管理和績效考核相結合的過程,其優(yōu)點如下:

1、目標管理法應用的優(yōu)點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標分派各部門完成,而各部門的目標又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線,一級一級地下達命令和執(zhí)行任務,有利于最終實現(xiàn)組織目標。(2)目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,即工作業(yè)績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標準容易確定,操作性強,節(jié)省大量的人力、財力、物力。(3)運用目標管理法,將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人,這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系,易確定各部門、崗位的考核指標。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠將員工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調動、分配的參考依據(jù),而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細化到人的考核方式,操作簡便,結果易于統(tǒng)計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足,便于及時進行績效改進。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。(

2)自我考評的方式,能充分調動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現(xiàn)”為目標的人更顯重要。 4、考核期限設置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯(lián)想集團很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài),有利于及時進行績效改進。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,結合各部門主題業(yè)務,操作簡便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結果導向和過程導向,而不只是結果導向,通過與員工相互協(xié)商就目標的背景與實現(xiàn)方式達成共識,從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。

6、績效結果處理的優(yōu)點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制,對績效考核結果有異議者可及時提出申訴,確保績效考評結果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵作用。

(二)聯(lián)想集團績效考核體系的缺點

整體來說,聯(lián)想集團的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

1、目標管理法應用的局限性。(1)在實行目標管理中,關鍵要準確找出組織的目標,并清晰地加以剖晰,準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關系到目標的實現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門的分目標往往難以一致,使得相同層次的部門承擔不同的任務,因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn),以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問題的情況,最終導致員工個人目標偏離組織目標。(2)量化考核、細化到人的考核方式,適合于那些目標周期短,易實現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團員工數(shù)量多,部門多樣化,細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結果易于觀察的崗位,對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務,部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結果的不準確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價值和意義。

4、考核期限設置的缺點。考核期限應該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務的特點聯(lián)系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務部門、文化創(chuàng)意部門、公關宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結果導向和過程導向,并沒有根據(jù)員工的業(yè)務性質來決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團的績效考核體系改進方案

(一)目標管理法應用的改進

將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導入KPI績效考核方法,形成以目標管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進

定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標偏離組織目標時可做及時調整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導。對目標周期短,結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人,如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進

任何形式的考核都應與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結果的影響。

(四)考核期限設置的改進

員工績效考核和部門績效考核應該根據(jù)其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定,如市場部的員工應該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務同目標管理聯(lián)系起來,為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎。

篇(6)

關鍵詞：績效管理；預研；目標管理；平衡記分卡

績效管理(PerformanceManagement)是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。由于許多企業(yè)不同，考核的對象及目的都不盡相同。但是，目前績效管理的主要工具為目標管理MBO(Managementbyobjective)、關鍵績效指標KPI（Keyperformanceindicatior）和平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)。預研即為預先研究的簡稱，預研可分為基礎研究、應用研究和先期技術發(fā)展三個階段。基礎研究是為解決裝備研制的技術問題而進行探索的新思想、新概念和新原理而進行的研究活動，其研究成果形式一般為論文、著作或技術報告。應用研究是應用基礎研究或其他科學研究成果，探索新思想、新概念和新原理應用于裝備的可行性和實用性，確定其主要參數(shù)的研究活動，其研究成果形式一般為可行性分析報告、試驗報告、樣品、原理樣機等。先期技術發(fā)展是應用基礎研究、應用研究的成果和實際經(jīng)驗，通過部件和分系統(tǒng)原型的研制、試驗、測試或計算機仿真，驗證其可行性和實用性的技術開發(fā)活動,其研究成果形式一般為部件和分系統(tǒng)的原型機、示范性工藝流程、驗證或鑒定試驗報告等。基于以上特點，不難看出預研項目的不確定性是預研項目最大的特點。這種不確定性具體體現(xiàn)在預研結果的不確定性、預研過程的不確定性，有可能經(jīng)過若干年的努力和付出，預研項目又回到剛開始研究的起點。但是作為項目，預研項目的開展過程中，也需要利用合適的管理工具來開展績效管理。下面就結合預研項目的特點提出針對預研項目管理的績效管理工具。首先是“目標管理”這一績效管理工具。提出“目標管理”這一概念的管理大師彼得﹒德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，是因為有了目標才能確定每個人的工作。”

如果一個領域沒有目標，那么這個領域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒有意義的。因此，我們的領導者必須通過目標對下級進行管理，在確定組織目標后，通過一系列的設計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標實現(xiàn)和控制員工績效的過程。這就是所謂的目標管理。目標管理相對于其他績效管理工具來說，具有重視員工、自主授權、員工工作空間大、嚴謹?shù)哪繕梭w系、結果導向等優(yōu)點。關鍵績效指標KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比較多的績效考核方法。該種績效管理方法也就是將目標進行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核辦法，所以直觀是此種工具最大的特點。但是，采用此種方法的企業(yè)要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、計劃精確。平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比較流行的績效管理工具，羅伯特﹒卡普蘭和戴維﹒諾頓先生撰寫的《平衡記分卡》被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企業(yè)未來驅動發(fā)展的因素（即客戶因素、內(nèi)部運營因素、學習成長因素），即站在企業(yè)整個發(fā)展周期上進行考核，避免殺雞取卵的錯誤引導。以保證企業(yè)良好的財務現(xiàn)狀、良性的客戶關系和簡單高效的管理流程以及優(yōu)秀的人才隊伍。預研項目主要多為探索性研究項目，許多過程很難用量化的指標考核，所以，采用重結果，輕過程的目標管理工具為進行績效管理的首選。采用目標管理的方法時，我們的績效考核過程可以分為考核計劃制定、考核方案確定、過程考核以及績效結果應用。考核計劃為目標管理的基礎。預研項目的實施過程可以分解為：預研項目前期策劃、預研項目申報和批復、預研項目實施、預研項目計劃推進、預研項目總結、驗收及預研成果的鑒定和應用。考核計劃可以按照預研項目的實施過程將預研項目的目標進行分解，從而推進項目目標的實現(xiàn)。體現(xiàn)預研項目前期策劃的目標有技術體系的形成、項目規(guī)劃及指南編制以及最后的專家評審結論；預研項目申報和批復可以按照申報書編制、評審、上報及批復來進行分解；預研項目實施可以按照項目重要的里程碑的節(jié)點來進行分解；預研項目總結及驗收可以按照歸檔清單形成、單位驗收評審、驗收申請遞交等進行分解；預研成果的鑒定和應用可以按照成果申報書的遞交、成果鑒定、獎項申報等進行分解。

考核方案的確定是目標管理的關鍵。考核方案的確定一定需要預研團隊對績效考核的目標認可的前提下開展工作。考核的方案中需要明確預研項目實施過程中的責、權、利，需要明確考核計劃的實施、考核績效的確定及后續(xù)的績效的應用等。所以考核方案主要包括的內(nèi)容有考核團隊的組成及職責、考核的主要依據(jù)、內(nèi)容及指標的確定、考核結果的應用及反饋等。預研項目的績效考核為目標管理的核心環(huán)節(jié)，需要按照績效方案對項目團隊的完成工作進行記錄和績效評價。績效考核必須公開、公正。這其中包括了考核內(nèi)容的一致確定和確認、考核結果的一致確定和確認以及最終指標計算的一致確定和確認。只有這樣才能引導員工正確的工作態(tài)度和方法，才能最終提高預研項目的管理效率。預研項目績效結果應用最終落實到對項目團隊成員的評價，是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)。績效結果應用主要包括團隊成員的薪酬、職級晉升、職業(yè)發(fā)展、崗位輪換、培訓交流以及職級榮譽等，無論何種應用，但一定要公開，只有這樣才能最大的體現(xiàn)績效管理對項目的引導和推動作用。由于各個企業(yè)的文化背景、財政實力、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，績效結果的應用也不盡相同，有的企業(yè)偏精神，有的企業(yè)偏物質。但最終的目的是一樣的，就是引導員工的行動與企業(yè)意愿的一致與匹配。預研項目作為項目的一種，績效評估必不可少。但是，預研項目成果的不確定性和不易量化的特點，使得目標管理為預研項目績效管理的主要實現(xiàn)工具，將預研項目的目標和計劃按照預研項目的開展流程逐級分解，并據(jù)此形成考核方案，最終開展績效考核以及績效結果的應用。

參考文獻：

篇(7)

 

作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理體系中的基層機構，如何把總分公司甚至集團公司所有的經(jīng)營管理要求高效地推動落實到一線四級機構等生產(chǎn)業(yè)務單位？面對各種紛繁復雜、名目繁多的經(jīng)營指標、管理指標乃至風控指標，基層機構如何通過目標管理與績效考核這個“牛鼻子”上的這根主線來組織、指揮、協(xié)調、控制轄屬四級機構實現(xiàn)各項經(jīng)營管理目標？總分公司在這方面已經(jīng)設定了非常全面的制度來推動實施，但相對于基層機構來說，上級公司下發(fā)的績效考核制度是針對全省的較為廣泛的共性問題、一般性的問題，部分績效考核的要求相較宏觀、發(fā)散與抽象，主觀測評的因素大于客觀測評，實際操作時難以具體量化，一些階段性的臨時目標難以同長效的績效考核機制相結合，基層機構如不對此加以分解細化、解剖延伸、客觀牽引，則極容易引發(fā)新的組織管理矛盾，難以帶領機構實現(xiàn)組織管理的效率、效能、效益三者的高效優(yōu)化及統(tǒng)一。

那么，基層機構如何實現(xiàn)合理設定并分解目標，運用績效考核的管理手段，從而實際目標統(tǒng)一、績效優(yōu)異的組織管理意圖和價值就顯得尤為至關重要。本人在近五年的基層總經(jīng)理室管理崗位上試圖不斷研究探索、總結實踐的一些思路、措施及體會，在此拋磚引玉，提出討論，以期得到更高一級的管理層領導進行指導和斧正。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

目標管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認為：如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理層級應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，在一定程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那么這個目標可能永遠不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為后盾。

相對于壽險公司的基層機構而言，依據(jù)上級公司下達的目標或任務，應用目標管理與績效考核的一般理論原理，結合基層機構的產(chǎn)能現(xiàn)狀，制定出具體的符合實際的、可操作性強的績效目標考核管理方案具有非常現(xiàn)實的意義，主要包括了目標設定、操作原則、實施步驟、制度制定、目標分解、目標檢查、績效考核、績效反饋、目標修正、調整制度等。具體細化的績效目標考核方案如下：

一、基本原則

（一）客觀公正原則。堅持以崗位職責為基礎，以員工工作表現(xiàn)和工作結果為依據(jù)，嚴格按照考評標準，實事求是、公平、公正、公開地開展績效考核工作。

（二）責任落實原則。實行分級分條線管理、逐級考核，將條線的責任與目標逐級落實到崗到人，形成“目標層層分解、責任層層落實，壓力層層傳遞、動力層層激發(fā)”的管理機制。

（三）組織和個人績效管理相結合原則。積極引導員工既關注個人績效，又關注組織績效，打造高績效團隊。

（四）持續(xù)改進原則。通過績效管理的閉環(huán)過程，實現(xiàn)員工個人績效的持續(xù)改進，進而實現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升。

（五）績效優(yōu)先原則。績效考核的目的在于體現(xiàn)工作業(yè)績優(yōu)先的導向，激發(fā)員工的使命感、責任感，提升員工持續(xù)改進績效的內(nèi)生動力。

（六）全員參與原則。為使全體干部員工均參與到目標績效考核方案的制定中，先由人力資源部按照基層機構經(jīng)營班子的總體要求和意圖完成初稿后，分三個層面進行意見征求，分別在基層經(jīng)營班子、中層以上干部、全體員工等三個層面征求意見，通過認真討論完善后形成《目標績效考核方案》終稿，在此基礎上再由人力資源部修訂完善后下發(fā)基層機構全轄執(zhí)行。

二、適用范圍

基層公司全體勞動合同制內(nèi)勤員工（各條線可參照細化并延伸至勞動合同制外勤員工；試用期員工參與考核，但無需參與排名）。

三、組織架構

（一）員工績效管理領導小組及職責

員工績效管理領導小組是實施績效管理的組織領導和決策機構,負責監(jiān)督、維護績效體系的公正與公平性。其主要職責是：

1．負責協(xié)調公司員工績效管理工作。

2．負責審議員工績效管理質量提升的相關方案、規(guī)定。

3．領導并組織實施員工績效管理工作。

4．協(xié)調解決績效評價過程中出現(xiàn)的問題，受理調解員工績效管理中發(fā)生的爭議。

（二） 員工績效管理辦公室及職責

員工績效管理領導小組下設辦公室，由人力資源部負責，是員工績效管理的日常辦事機構。

1．起草有關員工績效管理的方案、規(guī)定。

2．組織開展公司員工績效管理的日常工作。

3．收集、匯總各部門及基層機構員工績效管理工作的意見。

4．匯總分析績效評價結果,提交改進建議，不斷改進和提高員工績效管理的有效性。

5．將員工績效管理過程中出現(xiàn)的問題、爭議提交員工績效管理領導小組裁定。

6．負責評估考核結果運行的效率和效果。

四、績效管理考核目標及原則

（一）考核與基層機構業(yè)務工作目標達成進度和經(jīng)營管理指標掛鉤，結合崗位職責進行履職考核。

（二）量化考核與主觀測評相結合，重點考核事項力求量化考核，降低主觀測評占比。

（三）考核結果強制排序。對考核結果強制排序，根據(jù)排序結果順序確定基層全轄在編在職的勞動合同制員工的績效考核排名。

五、考核周期

按每季度考核一次，分別于每年的1月、4月、7月、10月進行考核。其中1月考核的是上年第四季度及上一年全年的目標績效指標。

六、考核內(nèi)容

從五個維度對各層級的干部員工進行評分考核，即：基礎管理、合規(guī)風險、能力素質、管理目標、經(jīng)營目標考核。其中基礎管理方面包括八項內(nèi)容：工作紀律、會議管理、培訓管理、活動管理、工作通暢、公司形象、安全責任、過程管理，重點測評分值分布于過程管理與工作紀律；合規(guī)風險方面包括三項內(nèi)容：風險防控、基礎內(nèi)控、合規(guī)問責，測評分值分布相較平均；能力素質方面包括四項內(nèi)容：政治素質、協(xié)作能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力，重點測評分值分布于政治素質與執(zhí)行能力；管理目標與經(jīng)營目標方面均包括兩項內(nèi)容：季度達成及年度達成，測評分值分布相較平均，主要牽引的目的在于季度目標的達成在很大程度上決定了年度目標的達成。

七、考核方法

（一）根據(jù)崗位及職務的不同，由相應層級考核人對被考核的干部員工都對應一份《目標績效管理考核表》進行考核評分。

（二）根據(jù)考核項目內(nèi)容的不同，考核人主要有總經(jīng)理、分管總、部門及基層機構負責人（含副職）和一般員工。

（三）考核采用百分制。

1.部門及基層機構負責人（含副職）考核：總經(jīng)理評價占40%、分管總評價占30%、部門及基層機構負責人（含副職）互評占20%，下級員工評價占10%（其中：部門或機構中無一般員工的，其下級員工評價取分管總評分）。

2.一般員工考核：總經(jīng)理評價占10%、分管總評價占40%、直接領導評價40%，員工互評占10%（其中：部門或機構中一般員工僅有1人的，其員工互評取其直接領導評分）。

八、考核結果運用

（一）作為年終績效考核的主要參考依據(jù)（個人績效方面），提請各崗位人員檢視自身的崗位履職情況，從而總結自身不足、揚長避短，完善自我。

（二）體現(xiàn)本人的職位勝任能力水平，作為本人職位晉升或降級的主要參考依據(jù)之一。

（三）作為每季度、年度分公司績效考核、績效回算以及結構化獎勵、利潤分享和各階段臨時性、一次性等相關獎勵的主要分配參考依據(jù)。

（四）人力資源部對每次考核的結果進行公布，公布時管理序列和技術序列分開公布。

1.中層、一般員工考核結果得分排名在最后1位的，將分別給予紅燈警告。

2.中層考核結果得分排名倒數(shù)第2位的，給予黃燈警示。

3.一般員工考核結果得分排名在倒數(shù)第2、3位的，給予黃燈警示。

4.全年四個季度考核中累計出現(xiàn)三次及以上紅燈的人員，基層機構將考慮對其作降級或調崗等相應處理。

九、考核要求

（一）為使目標績效管理考核工作得到有效實施、客觀公正，不流于形式，要求分管領導、各部門及基層機構負責人務必予以高度重視，應加強平時的基礎管理并做好必要的工作記錄，以保證考核打分有理可依、有據(jù)可循。若相關責任人所提供的內(nèi)容缺失或無法提供必要的管理工作記錄或依據(jù)，視同管理失職，將在總分中被扣罰40分。