序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程項目經理總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

經過一年多的努力，使自己在企業管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經驗，其中主要業績如下：文秘站網-

一、優化組織施工方案，提高科學管理水平。

20__年以來，自已在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來不斷滿足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不斷根據工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態度，加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學管理渠道。

1、如：XX住宅樓工程，建筑面積24022㎡，總高度57.25m，地下一層，地上十八層，鋼筋砼剪力墻結構。質量目標為創市優工程和質量無通病示范工程，

為了保工期，針對現場狹窄，周圍居民樓住戶多的特點，將原方案設計的基坑支護灌注樁止水帷幕，12m一根共250根，支出費用93萬元。改為圓型平面布置的密排水泥攪拌樁，即達到了支護樁又起了止水作用。縮短工期36天，節省投資近46萬余元。深得甲方滿意，

在粗鋼筋連接上，我采用了CABR變形鋼筋套管冷擠壓連接技術，比壓弧焊連接法提高工效三倍。

在模板支撐工藝上，原方案采用剪力墻支模穿墻鏍栓的支桿為塑料管不能拔出，這樣浪費太大，經研究我們把穿墻鏍栓的塑料管自行加熱，制成大小頭能拔出的塑料管，減去剔鑿設計破損率30，還節省費用1.5萬元。

2、原模板采用小鋼模支護體系，但在開發的清水砼施工技術工程上，宜采用大模板鋼木組拼體系支護，減少模板之間的縫隙，施工縫無明顯痕跡，從而取消抹灰層，經涂料裝飾后，達到高級抹灰數據標準及使用功能要求，節省抹灰材料及人工，并減輕建筑本身的自重，減少模板費用的投入，避免因質量通病造成的大量修理費用發生。

在架子搭設上，原方案采用雙排落地式外架子，大型工具使用數量太多，占用時間較長，而且租費成本高，為降低成本根據建筑物特點我采用工具式掛架子，即安全，又輕便，又節省大量資金。

二、嚴格質量管理，爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恒的主題，更是自己追求的目標。我在多年施工中，能自始至終把質量放在首位，堅持了用質量來贏得企業信譽，來滿足業主需求，來擴大企業建筑市場，為美化市容多創精品。20__以來，我所堅持的措施有：

1、落實質保措施，提高監控到位。我堅持在項目上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好各項質量文字交底和質量交接記錄。確保每項質量施工都有文字交底。以便更好地指導生產人員按標準、按要求去操作。項目上的專職質量員，我主動給其一定的相應權力，讓其主動牽好質量創優質，使他們進一步做好了質量監控預案，并協助整體基礎上搞好了本工程質量管理的分工，確保質量監控無空白點。

2、重點部位，重點監控。對于工程易出現質量事故的施工部位，我堅持設專人把關，并做好監控管理，發現問題及時解決。

3、嚴格規范，提高作業水平。在質量管理中動員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把市優的標準落實到操作面，使參建人員都知道，干出什么樣產品為市優標準，使產品一次成優，杜絕二次維修。

4、層層管理，人人把關。我始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單質量員一人的工作，其它項目管理人員也要有質量指標。也要對質量創優負責。要在層層管理上形成操作人員對自已施工面負責，分包隊要對承包區域負責。項目管理人員要對各自工程創優指標負責，項目經理要對全工程創優達標負責，從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態下。

通過自己在質量管理方面的摸索，個人掌握了一些質量管理上的招法。為自己駕馭項目上的質量管理工作充實了力量。同時也使自己在歷年施工中創出了一些名優工程。如：為保證理工學院教工住宅樓創優工程的實現，我從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，我協同器材管理人員，從材料目測、復試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場，為工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，使該項目獲得了市優，得到了建設單位的信任和滿意，他們又將后續工程計劃交給我們，由我們來施工他們覺得放心。為企業信譽和占領市場做出了一定的貢獻。

三、合理安排工序，加快施工速度

做為一名項目上的指揮員，自已在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放松。特別是在多年的施工管理中，不管遇到什么樣的困難，從未因生產計劃管理而延誤工期。在工期管理上，我一直堅持：

1、加強部位控制，落實計劃安排，自己在日常的生產管理中，對施工部位計劃比較清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有數。由此在施工管理上，我堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實。

2、加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，我時刻針對現場的料具、勞動力、材料等生產要素，做好調配，并根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作予見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工不間斷。

3、加強工程插入度，落實施工工效。針對工程多工種作業

。由其是搶竣工項目，在合理組織插入上是關鍵，多年的施工經驗告訴我，無論是立體交叉作業，還是橫向混合式作業，不管是逆施，還是正施，我堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。

4、加強責任到人，落實分片包打。按照施工布置，自己習慣作法是把項目進度指標進行分解，責任落實到每個工長身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好層層包計劃，落實項目上分片包打。

通過多年來，自己堅持和不斷充實以上四項措施，使自己在工程進度管理上，創出了項目上的施工信譽。

四、嚴細成本管理，提高工程效益

20__年，針對項目成本，自已在往常施工中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。多年來，我在抓項目成本管理上，作法有兩點：

一是抓項目成本分析制度、完善內部管理交口。自己帶頭組織項目成本員、定額員、預算員、器材員開好每月工程成本分析會。并要求成本員把當月中的列支情況進行匯報，做到計劃部位、預算收入、器材耗料、成本核算達到數字交圈、核算對口把住工程的實際成本。同時，在成本分析上，要求各大員要對下月工程成本提前預控，對易造成浪費的部位、現象，提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽。

二是提高項目核算意識，杜絕不合理開支。節約挖潛項目是大戶。我們項目多年來不斷增強和改革自己的核算意識，不斷校正自己的節約措施，在項目內部成本管理上注重節約。如小型工具制作，盡量內部加工。材料碼放，盡量一次到位，減少二倒。文明施工，不追形勢，追得是高標準。特別是在材料使用上，大家齊抓共管。形成人人算細賬，人人會賬的管理局面。

篇(2)

關鍵詞：施工企業 工程項目 質量管理質量策劃過程控制

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

一、重視項目開工前的質量策劃工作

項目的質量策劃是指項目開工前的各項準備工作，也是考慮項目具體實施方案的策劃過程，工程項目的質量策劃工作應該從以下兩個方面著手：

1、施工企業應建立完善的項目質量管理體系

施工企業要建立完善的質量保證體系，強化質量管理，爭取早日通過國家認證機構按ISO9001-2000標準建立的施工企業質量體系的認證，并且按照ISO9001-2000標準要求編制企業質量手冊、程序文件、作業指導書及各項規章制度。近年來，有許多施工企業通過了認證，通過貫標將整個施工過程納入程序化、標準化管理，經過控制各道工序的質量并建立相關質量記錄，使工程項目的質量有了很大的提高。

項目經理必須要重視項目的質量策劃，要在公司質保體系，程序文件基礎上，結合項目特點和業主要求，建立項目的質量體系和質量計劃。不僅要為項目配備質量經理或質量工程師，而且要讓項目組內每個部門、崗位和每個成員都明確項目的質量目標，以及為實現這一目標所承擔的質量職責，實施過程中的質量控制措施和要求，并保證體系的有效運行和認真實施。

2、結合項目特點，編制合理的施工組織設計

施工組織設計實質是施工企業針對具體的工程項目，采用符合項目特點的施工方案使項目的質量、投資、進度等方面滿足國家相關規范、法規以及業主和設計的要求，從而在較短工期內創建投資少、質量好的工程。

施工組織設計絕大部分內容涉及施工現場管理策劃，尤其是施工現場管理各項工作的部署與安排以及方案的確定等重要事項。國家建設主管部門對施工組織設計曾提出通用要求，但由于各施工企業門類各有特色，各施工企業遇到的工程項目又大不相同，所以只有通用要求是不全面的。按理說，每個施工企業都應該有自己的技術管理條例與規定，其中包括編制施工組織設計的條例和規定。施工組織設計作為現場施工管理的工作綱領，其作用是不容忽視的，施工企業應組織技術力量，結合項目特點，認真編寫。但是，目前一些施工企業受“以包代管”或“包而不管”的傾向影響，使施工組織設計的權威性大為削弱，一般都是東拼西湊出來的，根本就不符合自己所承建的工程項目的施工特點，甚至連自己也不曉得編寫的是什么東西。這樣的施工組織設計哪能反映出深思熟慮的施工現場管理策劃？只會把工程項目的施工現場搞得亂七八糟。選擇合適的專業技術人員，結合公司的質量體系和工程項目的特點，運用合理的技術管理條例和規定，編制出符合特定工程項目特點的施工組織設計，才能按照它對施工現場進行合理的管理策劃，施工組織設計才能真正成為現場施工管理的技術指導性文件。

二、結合項目特點，實行先進的管理模式和組建高效的項目部

1、對工程項目實行先進的管理模式

工程項目的管理模式主要有直線制、職能制、矩陣式及事業部制等幾種形式。其中矩陣式管理模式是國際工程公司通用的先進管理模式，它是以職能部門和工程項目部為結構的矩陣式管理體系（見下圖所示），加強了各職能部門之間的橫向聯系，具有較大的機動性和靈活性。它擺脫了傳統的、經驗性的、靜態的管理，既能對工程項目實行高效、嚴密的組織管理，又能發揮職能部門的作用，達到高效、優質、低消耗的目的。

2、結合項目特點，選派素質良好的技術人員組建項目部

項目經理是項目法人的現場全權委托代表，是項目實施的最高權力者和責任人，其職責是負責對所承擔的施工項目進行組織、協調、指揮和決策，對項目的施工進度、質量、投資及安全等方面全面負責。因此，選派具有一定素質的項目經理是十分重要的。項目經理能力再強，一個人也不可能管理好整個項目，所以項目部必須配備各個專業的技術人員，分別負責各自專業范圍內的現場施工管理，并對項目經理負責。各個專業的技術人員應明確并實現各自的質量目標，項目經理則對工程項目總的質量目標負責。施工企業只有根據工程項目的具體特點，選派具有良好素質的技術人員組建項目部，實行項目經理負責制，明確相關人員的權利和義務，制定并落實合理的獎懲制度，才能充分調動項目部所有成員的工作積極性和創造性，使項目經理部人員既各司其職，又互相協作，共同管理好工程項目的質量。

三、以過程控制為中心，建立施工過程質量控制體系

現場施工過程的質量控制，是保證工程項目質量的關鍵。即使擁有一流的技術人員，先進的管理模式以及詳盡的質量策劃，但如果忽視了對現場項目施工過程的質量控制，那么工程項目的質量肯定不能夠得到保證。要想做好這項工作，應該做到以下幾點：

1、堅持“誰管理誰負責”，“誰施工誰負責”的原則。在管理層簽訂質量責任書，在勞務層簽訂質量指標合同，執行優質優價，返工重罰的措施，既做到全員重視質量，又有具體人員負責質量。

2、堅持質量技術人員交底制度。現場施工要實行三級質量技術交底，即公司向項目部交底；項目部技術人員向現場施工管理人員交底（包括工長）；專業工長向生產班組技術交底。

3、堅持各道施工工序的檢查到位。對每一道工序實行班組自檢，下道工序小組互檢，項目經理部質量工程師復查，然后經監理工程師驗收合格后，方可進行下一道工序。

4、對進場的材料進行嚴格的質量把關。用于工程項目的材料的好壞直接影響工程項目的質量，因此施工企業對進場材料，包括自供和甲供材，都要進行嚴格把關，嚴防“三無”產品進入施工現場，對水泥、鋼材等主要建材必須進行材料進場驗收及質量復檢制度，經復檢合格后方可用于工程上。

5、對施工工藝質量進行嚴格控制。對需經配置或加工后使用的材料事先進行檢驗和試驗，確定工藝參素和配合比，并在施工中嚴格控制。施工管理員根據施工及驗收規范隨時檢查分項工程質量；對配置或加工后使用的材料按規定進行取樣、養護、送檢。

6、對重要部位，特別是容易出現質量通病的分項工程，要嚴格控制施工質量。項目經理可組織生產班組開展QC小組活動進行攻關，避免一些重要的工程部位出現質量問題。

7、項目經理部對本項目一段時間施工過程中已發生質量通病的施工部位應進行原因分析與總結，制定解決措施并向公司質檢部門作出書面匯報，由公司質檢部門組織有關技術人員制定對策，以指令形式下達到項目經理部付諸實施。如此反復跟蹤管理，達到消除質量通病的目的。

四、做好竣工驗收文件、資料整理歸檔

工程建設項目的竣工驗收是我國規定的重要建設程序，施工企業應貫徹實施ISO9001-2000國際標準，建立文件化的質量保證體系，使工程資料的收集，整理達到與施工生產同步進行的效果。因此，項目經理部要認真準備好與工程形象進度同步的工程技術資料（包括修改后的設計圖紙）以及按工程竣工驗收要求提供的其他文件資料和考核驗收資料，與業主齊心協力，保證竣工驗收的質量和竣工驗收的順利通過。

項目經理部應及時做好工程建設項目的總結工作，為公司積累施工現場管理的經驗。每一個施工項目，都有與眾不同的設計特點，也就形成了項目的不同的施工工藝；由于項目經理部經驗與技術等方面因素的影響，每一個項目的施工過程中都會碰到一些施工質量問題，項目經理部應及時分析施工中發生的質量問題，總結經驗與教訓，為自身和公司在以后的項目管理中提供有益的借鑒作用。

做好項目全部重要文件、資料的整理歸檔是一件十分重要的工作，這樣在以后進行相同或類似項目施工時，可隨時查閱，為工程項目管理及施工提供有參考價值的數據和資料。

篇(3)

1　全面落實項目經理責任制和項目成本核算制

1.1認真落實項目經理責任制

1)明確項目經理責任制的基本內容。

項目經理受企業法人的委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現企業在工程項目上的三個目標，即企業想業主的合同承諾目標、企業對項目經理下達的成本降低目標，標準化現場建設。這三大目標是項目經理責任制的基本內容。

2)落實項目經理責任制的基本條件。

一是授權。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方、總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部分等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。

二是機制。企業內部要用完事的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。

三是素質。包括項目經理的自身素質和項目部的管理素質。高素質是項目管理的基礎。

四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本)，四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理)，保證工程項目三大目標的實現的必要條件。

1.2認真落實項目成本核算制

1)充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調動企業部各方面積極性的動力，又是施工企業經濟效益的直接源泉。

2)正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目經理成本考核的目標應該是企業下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的城堡模式，依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。

3)準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要管理點有：一是知道思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，總想要分解到施工準備、主題施工、收費交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，時候審計的力度，保證項目成本控制落到實處。

2　實行工程項目的經營風險和施工風險的層次管理

經營風險是指企業在經營活動中，為占領市場所采取的經營策略而形成的風險，主要包括：(1)投標風險，即企業在投標過程是向業主做出的讓利風險和墊資風險；(2)市場風險，項目承包后，由于外部市場發生較大變化，形成材料、勞動力等價格上漲或下跌而形成的風險；(3)意外風險，即項目在實施工程中，發生不可抗力的以外風險；(4)壞賬損失風險，即項目交工決算后，企業的債權由于各種原因而形成的壞賬損失。

施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險。主要包括：(1)管理風險，即項目在施工過程中由于管理水平高低，管理是否到位而形成的費用風險；(2)質量風險，即由于質量狀況而產生的經濟獎罰和其他責任；(3)施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經濟責任；(4)施工技術風險，即能否采取先進的施工技術而引起的費用變化。

按照經營風險和施工風險相分離的原則，制定企業對項目的計劃成本。計劃成本既是企業對項目經理承包的基數，也是企業進行市場投標和經營決策報價的重要依據。

3　進一步硬化對項目經理和項目班子的激勵和約束機制

3.1要正確全面地發揮激勵機制的作用。激勵機制有多種形式，結合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環節，尤其要突出硬化以下幾個方面的激勵作用：

一是分配激勵。分配激勵是激勵的主要手段。應突出強調內部承包合同的嚴肅性，應該做到：政策明確、考核到位、賬目清楚、兌現及時。避免將內部承包合同當兒戲，影響項目班子的積極性。

二是思想激勵。即要加強對項目經理和項目班子的思想政治教育，培養他們的榮譽感，責任感和危機感，使他們認識到自己所施工的每一項工程不但是對自己、對企業、對業主負責，更重要的是對歷史負責、對人民負責。

三是評價激勵。即每一項工程完成交付后，企業都應該進行認真的總結，找出成績和不足，經驗和教訓，并在一定的范圍內對項目經理和項目班子給出一個客觀公正的評價。

3.2硬化約束機制是全面發揮激勵機制作用的重要保證。激勵機制和約束機制是辨證的統一關系，激勵是目的，約束是保證，兩者互為條件，缺一不可。在強調激勵機制的同時，必須約束激勵機制。

4　做好兩層分離

實行管理層和勞務作業層的兩層分離，是推行項目管理的基本條件。在進行兩層分離的同時，必須切實加強兩層建設。在加強管理層綜合協調指揮功能的同時，尤其要加強勞務作業層的建設。

5　努力培養優秀的項目經理

一個工程項目最終管理和實施如何，在很大程度上取決于項目經理的素質；所以，在當前市場競爭日趨激烈的形勢下，施工企業是否有大批的優秀項目經理，不僅是進一步深化和規范項目管理的需要，更是一個企業生存和發展的基礎。

培養和早就優秀項目經理，重在培養和提高項目經理的基本素質。重點提高項目經理的一下幾方面素質：

一是思想素質。項目經理首先是一個有強烈事業心和責任感，勇于向歷史、向人民、向業主負責的建設者，其次采取愛是工程項目的管理者和組織者。

篇(4)

海上通訊系統集成是一項涉及面廣，技術難度大的綜合性系統工程，需要投入大量的人力、財力、物力、時間等資源。只有對此類系統集成項目實施科學的工程項目管理，才能規范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證工程質量，以較小的投入，取得較為理想的效果。

關鍵詞：海上通訊系統集成；工程項目管理；組織機構；管理手段；

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

概述

工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下,實現項目在投資(成本)、工期、質量以及安全上的目標,對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵等一系列的工作[1]。工程項目管理作為一門管理學科,已經在各個領域普遍應用。海上通訊系統集成工程項目除了具有一般工程項目的特點, 如一次性、臨時性、特殊性等外,還包括技術更新快、所處環境變化快、需求多變、管理的復雜性強等特點;同時在系統工程科學方法的指導下, 根據用戶需求, 優選各種計算機技術和產品, 提出系統性的解決方案,并按方案對組成系統的各個子系統進行綜合集成, 將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經濟和有效的整體, 并使之能彼此協調工作, 發揮整體效益, 達到整體優化的目的。

在信息技術飛速發展的今天, 系統集成工程項目越來越復雜, 規模也越來越龐大, 系統集成項目經常會遇到需求多變、技術更新和所處環境變化快速等情況。為了滿足不斷變化的市場需求及應對各種挑戰,為客戶提供技術創新性強、個性化程度高的信息產品和服務,海上通訊系統集成工程更加需要科學規范的項目管理, 如何改進工程項目管理、改善工程項目執行現狀, 提高企業核心競爭能力, 是此類系統集成公司所面臨的一個共同課題。

工程項目管理組織機構管理

工程項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構、衛生醫療機構、國際機構、專業協會等等。組織結構是指人員職責、權限和相互關系的安排。組織在項目管理系統、文化、風格、組織結構和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產生影響。

由于一個組織從事的行業不同, 工程項目規模、目標不同, 因此采用的項目結構形式也各不相同。項目組織的結構形式多種多樣, 如直線式、職能式、項目式、事業部式、矩陣式等。目前中海油信息科技有限責任公司海上通訊系統集成工程項目管理組織結構形式主要為矩陣式開展，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，同時項目經理對資源的影響力弱于部門經理，項目經理的角色是項目的管理者，同時更是項目實施的協調人和人。

項目經理不但要向其職能經理匯報，還要協調其他部門參與項目人員開展項目進展情況，同時其他部門成員在向其參與開展項目情況反饋給此項目經理外，仍要向其職能經理匯報。其優點有：

(1)項目經理負責制、有明確的項目目標。

(2)及時響應。

(3)獲得職能組織更多的支持。

(4)最大限度地利用公司的稀缺資源。

(5)改善了跨職能部門間的協調合作。

同時，也存在著如下缺點：每個項目有一個項目經理進行實施協調，項目經理向其工程項目管理職能經理匯報，容易造成工程項目管理職能經理管理項目多，對每個項目難以進行細致監測和控制；同時，對于項目類型、規模類似項目，由于每個項目之間項目經理溝通不夠容易造成資源分配浪費與項目優先的問題產生沖突等。

通過以上分析的現狀及問題，由于此類工程項目針對性將強、類型及規模相似，可通過實施統籌的工程項目管理模式進行工程項目管理，來實現對每個項目進行全面的監控，合理分配協調資源，統籌時間、人員安排避免資源浪費，同時對工程項目管理進行流程規范制度，提高對工程項目的管理水平。

工程項目管理手段

對于工程項目的實施應做到項目的開展以進度計劃為主線,以(投資) 成本控制為核心,以質量、安全控制為基本要求的目標管理。對于進度、質量、(投資) 成本及安全目標實現,將總的目標層層分解,變成一個個細化的可執行的目標,在項目的執行中,一切圍繞實現目標進行控制。

加強工程項目的計劃管理

首先,要編制出科學、合理的項目計劃,在廣泛收集資料的基礎上,運用科學的預測方法,通過計劃的編制,使工程項目實施計劃的各項工作得以統籌安排、綜合平衡、優化組合,在項目計劃統一指導下協調地、有節奏地進行。必須綜合考慮各方面的因素,制定出科學合理的進度計劃,使之有利于實際作業。其次,在工程項目實施過程中,嚴格的按計劃執行。在計劃控制的實施過程中,要嚴格按照進度計劃組織施工。根據項目經營目標、施工組織設計和現場情況,編制各作業單元具體執行的施工作業計劃,嚴格按施工作業計劃進行作業,做到不趕進度、不誤工期,按工藝作業,確保工程質量達到優質標準。再次,計劃的可調整性,在工程的實際執行中,計劃不可避免的與實際執行情況不完全吻合,一個好的計劃必須滿足可調整性,根據實際的執行情況,及時作出調整,以適應新的進展。

強化經濟觀念，樹立全員的經濟觀念

目前, 施工項目經理普遍存在一種現象,即多數只注重技術和質量，施工和工程進度。但項目的成本管理也是對于工程項目管理的重中之重，不但財務部門和職能經理負責，項目經理也要具有較強的經濟觀念，一定要樹立全員經濟意識， 從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置，認識到項目成本是靠大家來管理、去控制的,項目效益是靠大家來創造的。

精細勘察設計，加強施工管理，確保工程質量

目前部分工程由于前期工作不充分,工程倉促上馬,設計考慮細節不夠完善, 導致設計因素考慮不周,結構布局不合理,設計深度不夠,方案比較不充分等現象。同時，由于部分施工工作的外包現象，部分外包單位施工人員業務素質參差不齊、技術水平不同、管理不嚴格等造成施工工藝及質量嚴重下降。因此在項目管理過程中，應不斷加強設計管理, 進一步規范設計技術審查工作, 嚴把設計審批關, 并逐步規范審查設計質量控制機制, 建立提高設計質量長效機制；同時還要形成完善的質量保證體系，嚴格控制施工質量，形成有效的工程規范、技術標準及檢查機制。

篇(5)

關鍵詞：收尾管理；工程移交；合同收尾；綜合考評

Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention.

Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation

中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）

隨著經濟不斷發展，企業之間競爭不斷激烈。項目成本管理的重要性越來越為人們所重視。施工成本管理應從工程招投標報價開始，直到項目竣工結算為止，貫穿項目實施全過程。所以不僅要重視工程的開頭，工程的過程和結尾也同樣重要。

工程收尾階段在項目整個階段對工期、質量、成本都起著舉足輕重的作用。工程項目收尾工作包括竣工掃尾、工程驗收與交工、竣工結算與合同收尾、公章回收等工作，以及確定項目經理部解散后的工程結算、回訪、保修和項目綜合考評等工作的計劃和責任人等工作。

1 收尾管理職責分配

項目收尾管理職責應按照項目不具體情況進行明確的分工，繪制任務分配表，具體包括以下主要內容：收尾管理計劃、工程清理、 竣工資料整理、組織自檢、 組織竣工驗收、結算資料整理、資料上報移交、工程移交、與分包方辦理保修書、與業主辦理保修書、辦理結算、收款付款、合同收尾、創優資料整理、項目經理部解散、公章回收、項目綜合考評 、回訪與保修 、保修金回收。

2 收尾管理實施

2.1 收尾管理計劃

工程項目進入收尾階段時，項目經理部應對項目收尾進行策劃，編制收尾管理計劃，收尾管理計劃的內容應包括：

2.1.1 收尾項目與工作內容；

2.1.2 工程自檢、初驗、正式驗收、交工等工作安排；

2.1.3 合同收尾安排；

2.1.4 工程結算安排；

2.1.5 文件和資料要求和安排；

2.1.6 收尾進度計劃；

2.1.7 收尾費用估算，包括債權債務清理等工作安排；

2.1.8 確定項目部收尾人員的責任與權限；

2.1.9 項目團隊成員考核安排；

2.1.10 確定回訪和保修計劃及相關責任人。

項目收尾管理計劃應及時報公司備案，公司各職能部門應根據收尾管理計劃安排好各自的工作和相互協調工作。

2.2 工程驗收與交工

2.2.1 工程自檢：工程完工后，項目經理部應及時提請公司進行工程驗收和交工前檢查，自檢合格后項目經理部組織提交竣工報告；

2.2.2 項目經理部和公司應確保工程竣工驗收符合規定的條件和要求，一次性通過驗收；

2.2.3 項目經理部應收集和整理工程交工資料，應符合《建設工程文件歸檔整理規范》和有關標準及文件規定，符合當地備案制要求，符合當地城建檔案館或業主檔案部門要求（項目經理部應在工程開工前取得這些要求，施工過程中資料編制應符合這些要求），并編制工程使用說明書和施工總結；

2.2.4 工程移交：工程移交由項目經理部代表公司與業主辦理，應簽署工程移交證明書面資料；

2.3 工程結算與合同收尾

2.3.1 工程結算一般以合同關系為對象。項目經理部一般應在工程竣工1個月內編制完成與甲方的工程結算資料，并報公司審批后報送甲方，并應落實責任人負責在甲方審批和審計過程中的對接、督促工作；

2.3.2 項目經理部應積極及時完成對項目債權債務的清理工作，將收尾階段的費用計劃及時報公司，并落實負責辦理分承包、物資采購等結算的責任人員；項目與合作方、分承包方、材料供應商等的結算一般應在工程竣工后 1個月內辦理完畢；

2.3.3 公司職能部門負責對工程結算工作的組織、指導、監督、督促、配合等工作，并負責在項目經理部解散后組織和督促結算、審計等工作；

2.3.4 公司負責對結算付款前的工程完工情況、質量、保修條件、施工資料完整情況、獎罰情況等進行審查，并出具意見；

2.3.5 公司財務部負責對債權債務進行核對，并根據結算書及時收取或支付工程款；

2.3.6 合同收尾即包括以上債權債務清理、審查合同完成情況、獎罰兌現、收款和付款、扣留保修金和管理費、關閉合同等過程。

2.4 資料收集和移交

項目經理部應按規定收集整理以下文件和資料，并及時移交

有關方，公司各職能部門進行配合：

2.4.1 按公司有關規定以及當地城建檔案館或業主檔案機構要求收集整理工程施工、項目管理等文件和竣工資料，按合同要求交付業主，以及留公司歸檔；

2.4.2 按合同和當地備案制要求收集整理工程驗收和備案資料，份數按備案制要求，并留一份在公司存檔；

2.4.3 簽署工程保修書。在明確項目分包方保修責任的基礎上，與業主辦理保修書；合作（分包）方負責人應作為保修負責人之一；

2.4.4 各類合同文件和協議，按主合同、聯營協議和配合協議\購 /租賃合同、勞務 /分包合同、其他合同協議等分類整理、歸檔

上報公司；

2.4.5 與工程結算和分包結算相關的各類經濟技術資料，分類整理存檔、備案；

2.4.6 各類創優資料按相關評優辦法收集整理；

2.4.7 工程總結資料；工程總結內容包括對質量、進度、安全、環境管理情況的施工總結、對項目管理、創優創新、成本管理、項目團隊考核資料、改進意見等的管理總結等；工程總結應與施工過程中上級檢查情況相結合；工程總結資料報公司存檔；

2.5 項目綜合考評

項目綜合考評由公司組織，公司相關職能參加，在結算審定后進行；考評的依據包括：合同、項目策劃及交底書、項目管理責任書、檢查情況、公司有關制度規定、合作方和業主評價等；考評指標包括質量、成本、工期、安全生產與文明施工、環境管理、價款結算、工程款回收、創優等定量指標和執行有關法規、強制性標準情況、執行企業制度情況、團隊建設、科技進步與技術創新、溝通與信息管理、風險管理、文件和資料管理等定性指標。

2.6 項目經理部的解散

2.6.1 項目經理部解散的條件：工程竣工驗收合格、工程及相關檔案已移交、結算已報送或審批、保修及結算工作責任落實、工程清理工作已完成、相關設備、材料和人員已退場、完成項目管理責任書規定的工作內容、完成其他項目經理部負責的事項。

2.6.2 項目經理部需解散前，項目經理應書面報告公司上述工作完成情況，向公司申請解散，公司相關職能部門審查后，由公司審批后方可解散，收回項目印章。

2.6.3 項目經理部解散后，由公司各職能部門對項目后續工作進行接管，主要有辦理結算與審計、回收和支付相關款項、實施項目回訪和保修等工作。

2.6.4 項目回訪由公司職能部門負責制定計劃和組織實施，回訪方式包括電話回訪和現場回訪等，

2.6.5 保修期屆滿前的回訪記錄或保修記錄由業主簽署合格意見后，公司財務部憑此記錄辦理保修金回收手續，關閉合同。

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【關鍵字】現場施工；施工項目管理；項目經理；管理體制改革

1 施工項目管理的實施

1.1 建立現代企業制度

現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。

1.1.1 建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以搞活企業，規范企業行為，使企業按市場法則運行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。

1.1.2 建立現代企業制度，確立企業法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

1.1.3 建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性。

1.2 確立項目經理的地位

1.2.1 建立施工項目經理部

項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。

項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實行矩陣制管理。項目經理部應是有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。項目經理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業國有資產流失等經濟損失。

1.2.2 選擇稱職的項目經理

項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

（1）項目經理應具有良好的政治、領導、知識素質和實踐經驗。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。

（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與企業法人代表之間的關系是委托與被委托，授權和被授權的關系，直接對企業經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業法定代表人授權的時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

1.3 項目經理責任制

隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面，由于施工企業和建設單位（業主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立由項目經理全面組織生產諸要素的、優化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業基層，三個層之間的關系為：

1.3.1 企業層次與項目層次之間的關系

企業層次與項目層次之間，應是服務與服從，監督與執行的關系。

1.3.2 項目層次與作業層次之間的關系

項目層次與作業層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系。（勞務作業層可面向企業，也可以面向社會，實行雙向服務并逐步向專業化方向發展，建立具有獨立法人地位的勞務承包企業，經營決策層應精簡機構、提高效率、保證決策、監督、協調、指導、服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。）

項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業生產要素的優化配置。作業層可面向企業，也可面向社會，實行雙向服務，并逐步向專業化、小型化企業方向發展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能力強的新型企業組織。

2 搞好企業內部改革完善項目管理體制改革

2.1 完善項目經理責任制

項目經理在企業法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業。

2.2 建立和完善項目成本核算制度

建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。

2.3 按照優化和動態的原則組建項目管理班子

企業按照優化和動態的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。

2.4 推進企業的管理層和作業層分離

加快推進企業管理層和作業層分離，建立企業勞務中心，基本形成公司和項目管理為主體的管理層、專業工地和勞務中心為主體的作業層，確保資源高效利用，降低企業勞務成本。

2.5 加強和完善企業內部生產要素配置機制建設

加強和完善企業內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場一結算中心以及技術市場等內部生產要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業資源的有序流動和優化組合。

2.6 推進企業生產要素的優化配置

減員增效，下崗分流，推進企業生產要素的優化配置可以有以下兩個方面：1、建立和完善企業的再就業服務中心，國有企業下崗職工都應進入企業再就業服務中心，中心保證下崗職工的基本生活費發放和代繳養老、醫療保險金。2、采取多種途徑分流和安置企業下崗人員。如創辦“三產”、轉崗培訓、內部退養、自謀職業、協商外調等方式分流企業多余人員，企業采取各種方式努力創造就業條件，分流和安置下崗職工。

2.7 切實提高企業的整體素質

企業應加強技術培訓；重點培訓企業經營管理人員、項目經理和關鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業的整體素質。

2.8 提高工程建設的科技含量

在項目施工過程應推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。企業要加大科技投入，提高技術裝備水平。總之，施工項目管理是建筑企業的能量和競爭實力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業，這也是我國建筑改革的出發點、立足點和著眼點。

總之，施工項目管理是建筑企業的能量和競爭實力的體現，所以搞好施工項目管理不僅對項目、對企業有良好的經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理，能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創造出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻

[1]劉小平.建筑工程項目管理.北京:高等教育出版.2000年

[2]馬純杰.建筑工程項目管理.杭州:浙江大學出版社.2000年

[3]梁世連.工程項目管理.北京街: 中國建材工業出版社.2004年

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【關鍵詞】電力工程 項目經理制 管理

一、引言

2013年9月11日 ，110千伏祿口新城南主變站送電成功，南京至高淳城際軌道南京南站至祿口機場段工程主變電所施工安裝階段圓滿結束。2013年12月15日下午，南京祿口國際機場二期110千伏變電站輸變電項目竣工告捷，標志著220千伏華科變110千伏出線間隔，長度約19.3公里線路成功送電，兩臺主變帶電成功。這兩項工程自承接伊始便受到各方的廣泛關注和上級主管部門的高度重視，是蘇逸公司2013年度的重點工程項目。這兩項工程被列入公司重大項目試點工程，在管理模式上，打破了公司原有的工程管理模式，實行新的項目經理負責制。

二、項目經理制實施的必要性

與國際同行相比，電力工程項目管理在我國起步較晚。直到上個世紀80年代中期，我國才開始變革國內電力工程項目的管理模式，吸收和借鑒國際上一些先進的工程項目管理方式。因而，長期以來，我國電力工程企業在工程項目上的管理普遍較為粗放，部分電力工程企業甚至還停留在那種原始的施工隊狀態，不論是企業日常行政管理，還是物料采購、施工現場管理等等都處于較為無序的狀態。通常認為電力工程項目管理就是把工程任務在相關各部門和人員之間進行簡單分配，設想他們在各自任務范圍內能按部就班的實施并且取得預期效果。這種管理方式缺乏統一的規劃和合理的部署，不利于各部門之間的溝通和協作，結果勢必造成工期拖延、物料浪費或質量不過關等等問題。

項目經理制實施前，蘇逸公司的電力工程項目管理模式是：公司各部門根據其職能承擔職能范圍內的項目任務，項目組成員（如項目經理、施工管理員、安全管理員等）在任務指派和分配上直接聽從于公司各職能部室，對職能部室領導負責，項目在各部門間按照設定好的流程逐步推進。這一工程項目管理模式具有它的優勢，如每個成員的上級唯一、指令單一、部門內溝通快速方便等。在工程能按預期順利推進時，這種計劃式管理方式似乎并沒有什么不妥。但是，遇到困難時，它的弱點就會顯現――缺乏有效的溝通和協作。一個小問題往往會因溝通協調不夠而難以得到及時有效的解決，客戶也會因公司職能的劃分而不得不和多個公司部室交涉，程序繁瑣。

這個缺陷對現代化的工程管理模式和管理效益來說幾乎是致命的。對蘇逸公司現在以及長遠發展來說也是不合時宜的。因為，隨著時代的發展和電力體制的改革，公司面臨的形勢更加嚴峻，競爭更加激勵，迫切需要公司調整經營戰略和經營理念，提升企業項目管理能力和服務意識，增強企業綜合競爭力。因此，公司從現實出發和長遠考慮，對公司項目管理提出了新的要求，項目經理制應運而生。

三、蘇逸項目經理制

蘇逸公司項目經理制，就是針對公司重點工程，成立重點工程項目部，組建以項目經理為首的項目管理團隊，項目管理團隊在有限的資源約束下，通過項目經理和項目組成員的通力協作，運用系統的理念和方法，對涉及工程安全、進度、質量、成本和效益的事項整體把握、統籌管理，最終按時、按質、按量完成工程的項目管理制度安排。這種制度安排相比以往的工程管理模式，具有如下特點：

1.項目組的組成具有臨時性和廣泛性。項目組自工程承接時成立，隨工程竣工驗收而解散；成員由各個職能部門調派組成，各具相關專業技能，具有廣泛性。

2.該團隊以項目經理為首，團隊中項目經理具有絕對權威，在工程項目進行過程中，項目組成員對項目經理負責；由項目經理負責調配人員、安排工作、分派任務和管理各種工程資源。

3.項目經理需具備一定的業務技能和領導才能。項目經理在分析風險、安排預算、控制質量的同時，還需能夠準確把握工程的進展狀況，根據工程的進展狀況確定工作的中心和重點，調配資源，滿足工程需求；在團隊中樹立一定威望，有效領導項目團隊成員團結協作。

4.溝通和協作的內部化。原本不同部門之間的溝通和協作被內化為項目團隊成員之間的溝通和協作，打破了以往模式下部門之間溝通的壁壘，溝通更加及時有效，體現出效率原則。

5.服務意識更強。由以前不同部門的“多頭對外”演變成為由以項目經理為首的項目組一方負責的外聯管理模式，避免了客戶與公司多部門溝通協商的繁瑣，體現了更強的服務意識。

四、項目經理制在工程項目中的應用

一般的工程項目通常都會涉及工期、成本和質量三個要素，電力工程項目自然也不例外。然而，由于電力施工行業屬于高危行業，電力工程項目有它的特殊性一面，又更加需要強調安全。因此，項目經理制在尋求工期計算、成本控制和質量保證平衡協調的同時，還應格外注重完全考量。

（一）電力工程項目的安全管理

電力工程項目的安全管理，是指在項目施工過程中，項目組通過對施工項目的安全狀態控制，使不安全的行為和狀態降到最低或最終根除，從而保證項目工期、成本和質量等目標順利得到實現的一種安全管理活動。安全管理的核心是保障項目實施過程中的人員和財產安全。安全管理要和工期進度互保、與成本控制結合、和質量保證兼顧。安全管理要堅持與項目實施同步的原則，堅持預防為主、防控結合的原則。

為此，南京110千伏祿口新城南主變站項目組和祿口國際機場二期110千伏變電站輸變電項目組，為保障工程的順利進行，根據以往施工現場的管理經驗，采取如下措施：1、將危險點明確在防火、禁止亂搭接電線、戴安全帽、腳手架搭設和安全帶等方面。2、成立專門的安全生產督查小組。以項目經理為第一責任人，安全管理員、施工管理員、施工隊長為主要成員，定期和不定期的對主要危險點和其他危險源進行檢查，消除隱患，加強控制。3、編制安全管理計劃。安全管理計劃與施工組織設計同步進行。根據項目特點，確定安全作業目標和具體實施計劃，并根據施工情形的變化不斷改進和完善。4、加強培訓。項目安全生產督查小組根據項目實施情況組織加強對項目組和施工人員的安全學習和安全培訓，提升其安全素質和安全防范技能，防患于未然。5、嚴格考核和懲治力度。嚴格考核現場施工人員遵守操作規程、按章辦事的等事項；同時，加大現場安全監督力度，對違規違紀行為實施經濟處罰，對造成事故者，嚴懲不貸。

項目組通過采取上述措施，兩項重點試點工程在安全管理方面均取得零失誤、零事故的管理成效，有力保證了項目的順利實施。

（二）電力工程項目的進度管理

電力工程項目的進度管理是指根據項目確定的總體目標和工期，按照資源優化配置的原則，編制項目進程計劃，確定項目實施各階段的工作內容、任務、時限以及各階段任務之間的銜接關系并組織實施的管理活動。進度管理需根據工程的實際進展情況進行不斷的檢查補漏，對出現偏差的情況進行分析，查找確定原因后，對原計劃在進行調整和修改，再付諸實施，直至工程結束。

蘇逸公司項目管理組在110千伏祿口新城南主變站項目和祿口國際機場二期110千伏變電站輸變電項目進度管理過程中：1、仔細收集和研究項目材料，研究施工方案，編制項目進度計劃。2、估算工期，對項目進行嚴格時間控制，工期估算中預留一定冗余時間以應付項目風險；同時，細分項目，將工程細分為更小、更易管理的施工項目或施工工序。3、對施工現場進度嚴格控制，通過完善項目階段進度計劃，審查施工單位的施工進度計劃，跟蹤工程施工進展，做好各項動態控制工作。4、協調各單位關系，以求實際施工進度達到計劃施工進度的要求。5、項目組每周組織一次進度分析會，對進度存在問題進行分析，找出解決辦法，并對整體工程進展進行分析、評價，并落實解決問題的負責人。

（三）電力工程項目的成本管理

電力工程成本管理是指在保證項目工期、質量和安全以及其他項目要求的前提下，通過科學的成本管理來達到以最小的成本完成項目任務的目的。即通過項目成本管理來實現成本最小化和利潤最大化，確保項目的經濟效益。

在110千伏祿口新城南主變站項目和祿口國際機場二期110千伏變電站輸變電項目中，蘇逸公司項目組：1、據項目物料計劃以及各種物料的市場價格或預期價格等信息，結合項目總體目標、施工進度計劃和施工質量要求，通過分析工程項目所需投入的物料種類和人力資源來對項目成本做出估算和成本管理計劃編制。2、根據項目的技術特征和特點，制定各項成本項目的成本控制基線。3、工程實施過程中，通過成本管理計劃，努力將項目實際成本控制在項目預算范圍內。4、增強項目組成員和施工人員降低成本的意識，形成一種人人講成本、人人講效益的的成本觀念。

（四）電力工程項目的質量管理

質量關系到企業的生命。電力工程項目質量管理是指項目在設計、施工、驗收和使用階段的質量控制體系，通過質量控制來確保項目及其交付結果符合相關質量標準要求的過程。根據項目進行階段的先后，可以將項目質量控制分為事前控制、事中控制、事后控制。

蘇逸公司項目組在兩項重點工程實施過程中，嚴把質量關：1、建立項目質量管理體系。確保施工前的各項技術準備、材料設備的檢驗，到施工全過程的質量控制、工程質量的檢驗、質量記錄控制等全過程均嚴格遵守國家工程項目管理標準和規定。2、事前控制。在各工程項目對象正式開展前，對各項準備工作及影響質量的各種相關因素進行質量控制。3、事中控制。對項目過程中所有與施工過程有關的各方面進行的質量控制。加強原材料和工序質量管理，杜絕不合格工序延續到下一工序中；嚴格項目現場的監督、檢驗和評價制度。4、事后控制。對項目所完成的具有獨立的功能和使用價值的最終產品進行的質量檢驗和控制。5、特別注重做好施工現場的質量檢測工作，加強現場信息管理，建立現場信息反饋制度，隨時掌握現場質量現狀，使整個施工過程的工序質量處于嚴格的控制狀態。

五、結語

電力工程企業的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業的信譽和效益。當前電力體制正在發生深刻變革，市場競爭壓力加大，機遇與挑戰并存。電力工程企業若想在激烈的市場競爭中贏得機遇，開拓發展，就必須不斷的在公司管理，尤其是項目管理制度上總結經驗，吸取教訓，推陳出新。蘇逸公司兩項重點試點工程高標準、嚴要求、高質量的順利完成標志著公司項目經理制的成功推行，使公司項目團隊的團結協作能力得到明顯提升，為公司的經營管理提供了寶貴經驗。

參考文獻：

【1】楊旭中、張政治 ：《電力工程項目管理》，中國電力出版社2007年版