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現代企業財務預算管理探析:企業財務預算管理

摘要：隨著中國經濟市場的進一步搞活開放，企業面臨著更加復雜多變的市場環境，目前許多企業正朝著經營規模化，業務多樣化方向發展，但資源的增加并未給企業帶來效益的增加。要在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地，現代化企業制度的建立，除了要有過硬的產品外，還需要有一套適應市場機制的現代化管理系統。因此，如何更加有效地管理企業，實現企業資源的優化配置已成為企業考慮的重要問題。而財務預算的提出，為企業管理提供了一個方便的途徑。

關鍵詞：企業；財務預算管理

財務預算(以下簡稱預算)是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。財務預算是預算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預算、季度預算和月度預算。而財務預算管理則是對財務預算的編制、執行、分析、考核等各個環節實施自始至終的過程控制。財務預算管理是企業財務管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內容，是企業經濟鏈條中的首要環節，也是在市場經濟條件下，財務工作由被動的核算型向主動的管理型轉變的一項突破。預算是現代企業下一步發展戰略與經營目標的細化發展的要求，預算管理是企業發展的重要保證機制，是企業經營過程中最主要和有效的內部控制機制，是財務集中控制的重要一環。因此，我們要理順預算管理體制，劃清預算工作界面，強化管理預算基礎工作，科學測算預算定額，使預算實現對各業務計劃和規劃的歸納與綜合，確保預算貫徹企業整體經營戰略

一、工業企業財務預算管理中的不足

從預算管理的基本內容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預算編制滯后。一般編制預算按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務預算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務預算目標，并確定財務預算編制的政策，下達各預算執行單位；各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務預算方案，上報預算委員會辦公室；預算委員會辦公室對各單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調整的基礎上，預算委員會辦公室正式編制出企業財務預算草案，提交預算委員會審議批準。可在實際工作中，企業總的預算目標和預算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預算在預算年度一季度甚至二季度末才能下達，預算編制滯后，影響預算控制的效用。

(2)預算執行單位從自身的短期利益出發，對預算所需要的有關信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

(3)預算審查平衡、審議批準缺乏科學性，不泛上級領導根據硬性指標壓縮下屬單位預算指標的情況，導致預算指標不合理。

2、財務預算執行和控制方面存在的主要問題：

(1)預算指導不能貫徹執行，經營業務和財務收支隨意性大，導致預算管理虎頭蛇尾。個別預算執行單位不重視預算執行，聽之任之，經常超預算支出。

(2)對預算執行過程中出現的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目等異常情況，未能及時查明原因，提出改進經營管理的措施和建議。

3、預算的調整方面存在的主要問題：

個別預算執行單位濫用預算調整政策。這些單位(部門)日常不注重預算控制，一旦出現超預算指標情況，馬上向預算委員會提交預算指標的調整報告，甚至存在一個預算年度多次調整預算的情況，導致超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣展開，預算對實際行為的預控作用嚴重受損。結果是：預算執行單位圓滿完成年度預算指標，而上級匯總單位卻是預算超支。

4、預算分析、考核、評價和獎罰方面存在的主要問題：

(1)預算執行單位對執行預算的偏差，未能充分、客觀、詳細地分析產生偏差的原因，未能及時提出相應的解決措施和建議。

(2)考評制度未能貫徹、落實到位，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

(3)獎罰激勵機制作用不明顯。上級管理部門在年終考核預算責任單位時，一方面被考核方過多強調客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式；另一方面對預算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發生的預算內浪費嚴重或突擊花錢等問題的違規單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設，導致影響預算管理工作的深入開展。二、有效實施預算管理的措施

1、落實預算目標，加強信息溝通，解決預算滯后和預算松弛問題

預算管理是以價值形式和其他數量形式綜合反映企業未來計劃和目標等各個方面信息的預算，企業應根據企業戰略目標確定總的預算目標和預算編制政策，指導下屬預算執行單位及時編制預算。企業在編制預算時，應實現資源共享，多方及時溝通，解決預算編制過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位(部門)利益等根源性問題。

2、預算編制兼顧剛性原則和彈性原則

預算編制和執行強調剛性原則，同時考慮預算環境的變化，業務流程結構的變化和外部市場環境的變化對預算指標的影響，同時考慮個別單位業務的特殊性，嚴格按規定的調整預算的程序進行審批調整。對例外事項進行管理，保證預算指標的科學性、準確性和有效性。

3、強化預算執行控制，及時反饋信息

預算管理要發揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結果考核。預算一經批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，形成全方位的財務預算執行責任體系。預算開始執行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內，收入性項目必要完成，現金流必須要滿足企業日常和長期發展的需要，預算的執行和控制是核心環節，需要企業上下各部門和全體員工的通力合作完成。財務預算委員會日常工作機構跟蹤監督財務預算的執行情況，及時向預算執行單位、財務預算管理委員會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算總目標的影響等財務信息。

4、建立預算執行情況報告制度，強化預算差異分析

企業實行預算管理各層次的經營者和部門負責人都有明確的經營責任和行政責任，所以預算執行情況便是他們首要關心的信息。這是一種常規的、制度化的分析，在建立企業局域網的條件下，一般由公司財務部直接從計算機中取數，對一些變動異常的指標加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預測年度預算完成情況，以便經營者心中有數，嚴格控制預算的執行。

財務預算委員會的日常工作機構人員要定期組織召開預算執行分析會議，通報預算指標執行情況，責成有關單位分析財務預算與實際執行的差異原因(對預算差異進行深入的、定量的分析)，提出改進管理的措施及建議。研究、落實解決財務預算執行中存在問題的政策措施，糾正財務預算執行的偏差。

5、落實預算考評和強化獎罰激勵機制的作用

在企業預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任部門和個人積極落實預算任務，及時提供相關信息以便糾正實際和偏差，幫助管理者了解企業生產經營情況，為實現企業總體目標發揮重要作用。預算提供了明確的一定期間要求達到的經營目標，是業績評價的考評標準和重要依據。

預算年度終了，預算管理委員會應報告財務預算執行情況，并依據預算的編報質量、預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行量化考核，考核單位應嚴肅預算考核紀律，對預算執行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發揮。

總之，明確以預算管理為核心，強化預算管理制度建設，規范預算管理體系，擴大預算管理范圍，確立自下而上和自上而下相結合的預算管理方式，完善預算管理基礎，建立預算實施辦法，提高預算的科學性、計劃性和全面性，加大預算監控力度，明確預算的制定、執行、監控、分析的基本規范，可以有效實現公司財務的集中控制，達到財務資源的優化整合。企業預算管理在中國的經營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

現代企業財務預算管理探析:企業財務預算管理研究

關鍵字：企業財務管理現代

摘要：隨著行為科學、戰略理論、決策理論、系統管理等新管理理論的不斷涌現，現代企業經營管理的不斷創新對作為企業管理核心的財務管理提出了新的任務和要求：確定財務管理的中心地位，推行全面預算管理，完善以財務為中心的管理體制，突出財務管理的核心地位；加強成本管理，降低投入/產出比；樹立以人為本的理財觀念；強化風險管理，以期達到現代企業所追求的目標——“企業價值最大化”或“股東財富最大化”。

關鍵詞：財務管理；全面預算管理；風險管理；理財觀念

一、突出財務管理的核心地位是建立現代企業制度的必然要求

現代企業制度是以公司制度為主體的市場經濟體制的基本成分，包括現代企業產權制度、現代企業組織制度和管理制度。它的基本特征是產權清晰、權責明確、政企分開、科學管理。無論是產權明晰還是權責明確或政企分開，最終都必須落實到管理科學上，前3個特征只是建立現代企業制度的基礎或前提，但不是全部。

在現代企業制度下，企業的所有權和經營權分離，企業成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自主發展的市場活動主體。企業經營效益的好壞，完全取決于市場環境和自身的經營管理，企業的經營指導思想從取悅上級政府，以完成和超額完成上級下達的生產任務為重心轉變為市場為導向，滿足用戶需要為中心；企業的經營決策取向從追求產量、產值的增長及企業的行政升級變為強烈的獲利動機，謀求長遠利益，不急功近利；企業的理財活動從被動的“代管型”轉變為主動的“自覺型”；通過市場進行資源的合理配置，管理方式也由行政直接控制逐步轉向運用價值規律由市場調節的市場經濟模式發展。這種現代企業的特性說明現代企業是以盈利為目的的經濟組織，而實現企業盈利目標，必須建立在良好的財務狀況基礎上。客觀上要求企業生產經營各個環節以價值管理的方法來謀求最佳經濟效益，財務管理的觸角必然要伸向企業經營活動的各個方面。因此，確定財務管理在現代企業管理中的作用，突出財務管理的核心地位，明確財務管理的目標，制定行之有效的財務管理辦法是現代企業良好運行的重要保證，是建立現代企業制度的必然要求。

二、現代財務管理的目標

財務管理目標是企業在一定的外部環境和內部條件下進行財務管理活動所期望達到的目的。企業財務管理目標對整個企業管理活動具有根本性的影響，確立企業財務管理目標是明確現財思想、建立現財方法和措施必須重點考慮的問題。

財務管理是企業管理的重要組成部分，負責企業資金的獲得和有效使用的管理工作，企業財務管理的目標取決于企業的總目標。創辦企業的目的是為了擴大財富，企業的價值在于它能給投資者帶來未來報酬，因此，企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”。這一目標，既反映了利潤取得的時間，也反映了資本和獲利之間的關系，還反映了受風險大小的影響。在現代企業中典型的組織形式是公司制。股東作為出資者，為保證其利益目標的實現，直接或間接通過各種形式來參與管理。董事會和總經理行使直接經營權，必須全面直接地參與對公司重大財務事項的決策和管理。這在財務上就形成了最高層次的財務管理行為。經營者的財務決策和管理落實到企業內部主管財務的副總經理和財務經理頭上，他們行使的是決策事項的執行權和日常管理權，如協助總經理主持公司的生產經營管理工作，實施年度經營計劃和投資方案等，這就構成了中層財務管理行為。在基層，各管理人員的主要任務則是按照已制定的預算和計劃標準開展具體工作，保證上層決策實施到位。由此可見，各級管理層次對財務管理的目標及側重點各不相同。所有者最大的要求就是投資收益最大化，經營者的財務管理目標是在保證企業生存、發展的前提下，實現企業價值增值，也就是在保證企業償債能力的前提下，有效地用資金，實現企業價值增值。

三、現代財務管理的作用

1．從現代企業產權制度看財務管理的中心作用。現代企業制度要求產權清晰、權責明確。完整意義上的產權關系能夠清晰地表明財產所有權、實際占有權、使用權、處置權和收益權。產權清晰是產權關系與責任的清晰，它解決了國有企業普遍存在的主體虛置、配置不靈、資產實際上無人負責的問題，確立了企業的法人財產權。而作為企業制度主要形式的公司制度，使企業能集中巨額資本擴大生產經營規模，提高有機構成，聯合眾多分散的資本成為一個集中的股份資本，組織高效率的生產經營，投資者將財產交給企業經營，企業對出資者承擔資產增值的責任，投資者僅以出資額為限對企業承擔有限責任，企業經營活動的目標以資本營運效益為中心。由此可見，現代企業經營，本質上是資本的經營，而資本營運效益是現代企業財務管理的中心目標。所以說，財務管理客觀上已成為企業經營管理的主旋律。

2．從現代企業組織生產經營的目的看財務管理的中心地位。我國《公司法》規定，“公司在國家宏觀調控下，按照市場需求自主組織生產經營，以提高經濟效益、勞動生產率和實現資產保值增值為目的”。評判經濟效益優劣的客觀標準，是盈利水平及其企業的發展，經濟效益觀念成為企業經營管理思想的主要內容，力求以盡可能少的投入，獲得盡可能多的產出。企業作為獨立的商品生產者和經營者，是盈利性經濟組織，只有自己的生產成果的實物形態和價值形態兩個方面都得到補償并獲得盈利，才能不斷增加自身的積累和求得發展。在這樣的經營思想指導下，經營者最關心的是企業的財務成果，要求財務管理運用價值形式對企業的經營活動全過程實施管理。無論企業的財務管理機構如何設置，財務主管都是由董事會依法授權的，定期向董事會提供企業財務報告，反映財務狀況及其構成，利用會計核算資料所表達的經濟含義，經分析轉化為財務信息，迅速反映企業生產經營狀況，為企業提供決策導向，從這個意義上講，財務管理是現代企業的“神經系統”；從資金的籌措、使用、增值并收回的循環過程，構成現代企業生產經營得以正常運行的“血液循環系統”，從而使財務管理在根本上駕馭企業的經營活動。

四、現代財務管理的創新

1．推行全面預算管理，完善以財務為中心的管理體制、強化財務管理，就是適應市場對企業的要求，根據企業特點和市場信息，超前提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理從被動應付和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。推行全面預算管理，通過設定的預算管理體制，發揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用，對預算期內的全部投入和產出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務狀況，逐級編制全面預算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優實現企業的經營目標。這樣使現有財務管理的事后反映變為事前預算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，在企業內部實行全員、全過程和全方位控制，在企業內部形成控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯動，使企業經營活動始終處于有效的控制狀態。

2．加強成本管理，降低投入/產出比。成本是影響企業經濟效益的關鍵，決定著企業競爭能力的強弱、盈利能力的大小。強化財務管理，應把成本管理作為提高經濟效益活動的主攻方向，建立以成本控制為手段的成本管理制度。首先，加強宣傳，強化全員成本意識。通過宣傳教育，使企業每個職工深刻認識到抓住降低成本就抓住了企業提高經濟效益、擺脫困難、求得生存發展的主要矛盾和突破口。其次，實施成本控制，加大考核力度。成本控制是根據預定的成本目標，對企業生產經營過程中的勞動耗費，進行約束和調節，發現偏差，糾正偏差，以實現預定的成本目標，促進成本不斷降低。

3．樹立以人為本的理財觀念。重視人的發展與管理是知識經濟時代的基本趨勢和客觀要求，是現代管理發展的基本趨勢。企業財務管理要把對人的激勵和約束放在首位，建立責、權、利相結合的財務運行機制，充分挖掘和發揮人的潛能，調動人的創造性、主體性和自覺性。與此同時，財務目標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化、債權者的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化，更要考慮人力資本所有者（經營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業稅后利潤分配的財務要求.應該注意到樹立以人為本的理財觀念要求做到：第一，增加人力資源投資，提高企業領導和員工質量；第二，推行財務分層管理和全員財務管理，實行民主和參與式財務管理，提高員工對財務的參與意識；第三，加大軟資源投資力度，為培育企業文化和良好人際關系創造優良環境。

4．強化風險管理，促進競爭與合作相統一。在知識經濟時代，由于信息傳播和知識增長速度的加快，媒體空間的無限擴大，產品壽命周期的不斷縮短及無形資產投入速度快等因素的影響，企業必將面臨更大的風險，加之在新的世紀中，以高新技術產業為內容的風險投資在企業投資總額中的比重日趨上升。而高新技術產業的高風險性，使企業的投資風險不斷膨脹。這些都使得風險管理在財務管理中的重要性進一步提高。因此，要求企業財務人員必須不斷更新知識，樹立正確的風險觀，善于捕捉環境變化帶來的不確定因素，提高對環境變化帶來的不確定因素進行科學預測和應對的能力，加強風險理財觀念，有預見地采取各種防范措施，把可能遭受的風險損失降到最低限度。

五、結束語

在國有企業改革向現代企業制度邁進的今天，全面落實以財務管理為中心已成為一項非常緊迫的任務。首先，企業領導和財務人員要認真學習現代企業管理知識，轉變觀念，深刻理解財務管理為中心的重要性和緊迫性；第二，要建立一套科學完整的符合現代企業制度要求的財務管理制度，為落實以財務管理為中心提供制度保證；第三，改革現有企業管理體制，分設財務與會計機構，使現有的財務人員明確自己的職責，有參與競爭適應新形勢的緊迫感，促使他們充實、調整、完善現有的知識結構。

現代企業財務預算管理探析:淺談企業財務預算管理

【摘要】本文針對許多財務預算管理不全面、控制不嚴格的現狀，提出了全面推行財務預算管理的思路：以目標利潤為導向，形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位的財務預算管理與控制體系。

【關鍵詞】企業；全面財務預算；管理

全面財務預算管理是以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道、合理地進行，為企業的提供保證。

一、全面財務預算管理的特點

全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：一是集團總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；二是采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；三是重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控；四是加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。

二、全面財務預算管理的組織設置

由于全面財務預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：一是預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，副主任由集團總師擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。二是預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業績考核委員會負責業績考核，制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

三、財務預算的編制

全面財務預算體系應包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業注意資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱，使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執行情況。

全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。其順序如下：一是首先由集團總部提出預算思想與目標；二是下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；三是由預算管理委員會進行初步協調和匯總；四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止；五是對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。

四、預算的執行與監督

預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要。預算委員會可以利用機系統對各二級單位的業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯果的評估定期審查。

五、預算執行結果的評價與考核

預算管理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評價，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出，制定和實施科學合理的獎懲制度。

六、信息反饋與預算調整

信息反饋是全面預算管理實現整合的關鍵所在。由于總經理事務繁忙，反饋給總經理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程，一般不作調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。這樣總經理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中“例外管理原則”，使總經理將主要精力用在考慮集團的整體上，以大大提高工作效率。

七、預算管理中應注意的問題

目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業集團的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。

為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。

現代企業財務預算管理探析:企業財務預算管理探究

【摘要】財務預算管理是解決公司財務正常運作的重要工具，有助于財務決策權的分配，并能為衡量企業經營業績提供標準。本文通過對財務預算管理的重要性及其誤區的分析，指出企業應樹立財務預算管理理念，從而發揮財務預算管理在企業的整體財務運作及控制方面的核心作用。

【關鍵詞】財務預算管理；誤區；觀念

一、財務預算管理的內涵及重要性

財務預算管理是企業預算管理的一個分支，也是預算管理的核心部分。企業的預算是一個綜合性的財務計劃，包括經營預算、資本預算和財務預算。經營預算是對企業收入、費用和利潤作出的預計；資本預算是對企業的資本性投資方案所進行的計劃和評價；財務預算則是在經營預算和資本預算的基礎上所作出的現金流量的安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。其重要性如下：

（一）實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要

企業為了求得生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。經驗證明，這條主線就是預算管理。

（二）實行財務預算管理是產權制度變革的必然選擇

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，逐漸趨于多元化，出現了分散的、多元化的投資者群體。企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。分散投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景；不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注企業未來的盈利能力和發展能力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃也就從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算），進而延伸到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。

（三）實行財務預算管理是現代企業財務管理適應財務活動性質變化的有效機制

企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分復雜的活動。現代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。

（四）實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要

資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，與資本經營機制的內在要求是一致的。

（五）實行財務預算管理是促進企業提高經濟效益的有效途徑

首先，以市場為導向、以銷售為龍頭、以產定銷的財務預算管理是連接市場與企業的紐帶和橋梁。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。

其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。

再次，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。

最后，企業預算管理的重心從經營結果（目標利潤）延伸到經營過程（業務預算和資金預算），進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、企業財務預算存在的問題

（一）只重視短期活動，忽視戰略目標

由于部分企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。

（二）只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。

（三）只重視靜態管理，忽視動態管理

在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：采用零基預算，不受現有項目的限制；利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且能實現與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

（四）只重視資金運用管理，忽視資金成本管理

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結構不盡合理，資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預算安排滯后而延誤生產經營。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

（五）只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進

目前，企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本（費用）性態分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算。

（六）只重視內部因素分析，忽視外部環境研究

部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，企業加強財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。三、實施財務預算管理的理念

要解決財務預算管理中存在的問題，使預算管理工作取得預期的效果，必須樹立以下新觀念：

（一）確立“以企業戰略為基礎實施財務預算管理”的新理念，使日常的財務預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石

財務預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施財務預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

（二）確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗

企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。

（三）確立“面向未來和基于活動分解搞預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業的員工接受

企業的活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業未來的活動則是企業預算數值大小的直接決定因素。只有以企業未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業的預算指標接近實際狀況，使財務預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障企業各項增值活動的順利實施。

（四）確立“基于企業價值鏈分析搞預算”的新理念，使財務預算管理進一步成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段

價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值的產品或勞務的一整套不可缺少的作業和資源。如同自行車的鏈條缺少一環就變得毫無用處一樣，企業通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。制定預算的過程就是企業各部門之間的利益調整和分享過程。如果基于價值鏈分析作預算，那么企業的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協調，有助于企業自身的價值創造，也有利于企業為顧客傳遞價值活動的順利完成。

（五）確立“恰當的假定是預算的基點”的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上，以利于企業財務預算的編制和預算管理工作的開展

財務預算管理中最令人頭痛的問題是預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計確定一些預算指標之間的關系。比如，我們在確定采購預算的現金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的；在確定利息費用時，又得假定未來的借款余額和利率水平。可見，沒有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作就無法開展。

（六）確立“考核與獎懲是預算工作生命線”的新理念，確保預算管理落實到位

西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監督工作的重要性是十分恰當的。沒有考核，預算工作無法執行，財務預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在企業管理實踐中，考核與獎懲確實是財務預算管理工作的生命線。

（七）確立“以人為本，關注預算道德”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果

人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作就無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的財務預算管理必然影響預算工作的質量。“以人為本，關注預算道德”的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性，注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。

現代企業財務預算管理探析:淺議企業財務預算管理

【摘要】隨著我國加入WTO時各項承諾的兌現，我國企業既面臨著國外企業激烈的競爭，又面臨著走出國門的大好機遇。財務預算管理作為現代企業的重要管理工具之一發揮著越來越重要的作用。本文從財務預算管理的重要作用出發，通過分析目前企業財務預算管理中存在的問題，提出了企業加強財務預算管理的幾點看法。

【關鍵詞】財務預算管理控制考核

企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。企業財務預算與其業務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業的全面預算。由于財務預算能從價值量方面總括地反映經營期內決策預算與業務預算的結果，因此也被稱為總預算，其余預算則相應稱為輔助預算或分預算。我國加入WTO后，隨著時間的推移，我國企業既面臨著國外企業激烈的競爭，又面臨著走出國門的大好機遇。財務預算管理作為現代企業的重要管理工具之一發揮著越來越重要的作用。本文從財務預算管理的重要作用出發，通過分析目前企業財務預算管理中存在的問題，提出了建立有效的財務預算管理的幾點看法。

一、財務預算在企業管理和經營中的作用

1、財務預算是現代企業的重要管理工具。企業管理以財務管理為中心，財務管理又以資金管理為中心。因此，財務預算管理內容表現為資金及其流轉，又可直接表現為現金及其流轉。現金流量信息可以用來評估和預測企業的償債能力、變現能力、收益質量和財務彈性。這四個方面對企業的生存和發展顯然是極其重要的。

2、財務預算具有幫助決策的作用。財務預算將企業的現有資源與企業未來發展目標聯系起來，在預算體系中，知識和信息被重新分類總結，并通過向擁有決策權的管理人員傳遞這些知識和信息的方式來協助決策的制定。

3、財務預算具有控制的作用。企業的日常經營活動都要圍繞預算目標展開，在企業預算管理的全過程中，控制始終貫穿于其中。預算目標一經確定，即成為企業、部門以及員工的行動目標，執行過程必須以預算為標準實行嚴格的控制。

4、財務預算具有激勵的作用。企業通過預算管理，可將預算目標分層次、分部門地分解到企業各個職能部門，并進而細化到每個員工。每個部門將本部門的預算指標作為在預算期間的奮斗目標。而預算目標又與經濟鼓勵掛鉤，經濟鼓勵也在預算體系中體現出來，使企業每個部門、每個員工都了解本部門的經濟活動與企業整個預算目標之間的關系，激勵每個部門、每個員工努力為實現預算目標而工作。由于企業預算須經過自上而下、自下而上的編制過程，企業預算所要達到的意圖以及為之應采取的方法、激勵措施在編制過程中得到充分討論，因此，預算目標是可以經過一定的努力而達到的，具有一定的激勵作用。

二、我國企業財務預算中存在的問題

1、預算應該與企業的戰略相結合，企業進行預算的目的就是要努力實現企業的戰略目標。企業編制預算的目的就是為了防范風險，更好地實現公司的經營目標。可是現實中很多企業卻沒有明確的戰略指導，企業的預算往往與企業的長期發展目標不一致。企業編制預算沒有與企業集團的發展目標相一致，就容易導致預算的“近視”，重視眼前的利益而使公司的長期利益受損。公司的經營者為了自己的利益，如在效益與個人掛鉤的企業中，經營者為了在當年得到更多的收入而寅吃卯糧將以后年度的收入提前到當年確認，將相關的費用推遲到以后年度確認；忽視對科研的投入，使公司的技術得不到提高，使公司的發展潛力受到損害；忽視對員工的培訓，不提拔和選聘新員工，使員工對公司的發展漠不關心，直至跳槽。

2、預算的編制寬余，使預算輕松地實現，從而使預算失去它應有的激勵作用。預算的執行者利用信息不對稱或參與權力，蓄意將預算的標準放松。在有些公司中，董事還兼職子公司的董事長或總經理，這樣在編制預算時就會將自己公司的指標定得低一點。有的公司銷售人員故意將銷售額低估，以便獲得更多的提成收入；在國有企業中，預算的松弛現象很普遍，預算成了“數字游戲”。預算的寬余使員工的積極性受到壓抑，由于較少的努力便可獲得較多的收入，也直接損害了公司的利益，員工的積極性得不到發揮。使得公司的短期目標脫離了長期目標，將短期目標扭曲，進而影響企業的長期發展。而且預算的寬余也會扭曲公司內部的資源配置，使資源向預算寬余的部門流動；預算的寬余還會影響公司的業績評價，不合理的預算指標使得考核缺乏客觀性和公正性。

3、預算的執行過程中缺少監督，費用預算的超支時有發生，使預算的嚴肅性受到損害。我國企業大部分都實行領導人的一支筆。領導人的一支筆應該是在預算范圍內支出的一支筆，對于超出預算的部分應該有公司領導集體討論決定如何處理，而不再是主要領導一人說了算。而且領導缺乏一種帶頭執行的意識，沒有樹立向預算要效益，通過預算加強企業管理的意識。企業在預算的執行過程中公司各部門之間缺少協調，大部分人都認為預算只是財務部門的事情，缺乏一種主人翁的思想。有的部門還有可能在年底預算寬裕的情況下，突擊花錢，使預算失去它控制費用的作用。

4、預算的反饋不及時，很多企業只是按期報送預算的執行分析。由于企業在編制預算時不可能預測到所有可能發生的事情，當市場狀況發生重大變化或其他原因使得預算不能實現時還不及時做出調整，就會使預算脫離實際，變成空洞的數據游戲，而且預算編制的越細越全面，實際執行中要求調整的地方就越多。

5、財務預算不和考核掛鉤，或者預算的考核流于形式。對預算執行結果的考核缺乏應有的措施，如考核指標不具體，考核標準不公示獎懲措施不落實，使得預算成為軟約束，失去了權威性和嚴肅性，影響了預算管理的激勵機制作用的發揮。

三、加強公司財務預算管理的對策

1、公司領導要高度重視。對員工進行廣泛宣傳，使企業上下都明白實施預算管理的重要性和意義，營造一個有利于開展預算管理的環境。全面預算設計企業管理和生產經營的各個方面、各個環節，而這些環節都是由企業的不同部門和員工分擔執行的，因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程，員工對于他們所要負擔的部分的實際情況是最了解最有發言權的。在編制所級財務預算過程中，財務部門通過積極協調、控制、配合各部門做好財務預算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作，保證企業全面財務預算的實現。企業領導應帶頭遵守預算管理制度，在對預算外項目審批時要嚴格履行預算審批程序，不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目，給預算指標的完成制造障礙。

2、財務預算的數據要切合實際。編制財務預算，一般應遵循“統籌兼顧、量入為出”的原則。財務預算需要各部門對其在預算期內的各項經濟活動做出全面的預計，并進行盡可能準確的測算；同時要克服預測過程中的片面性，避免個別部門為了擴大資金使用的自由度而不負責任地夸大，造成財務數據失真，導致資金浪費，使財務預算成為空中樓閣；同時防止財務預算管理失去控制，把財務預算變成一組過時的表格數據。

3、要嚴格界定企業的基本支出與項目支出。合理調整基本支出定額核定方法，使預算資金的分配更加公正、公平、透明。在對項目支出進行適當分類、排序和嚴格審核的同時，切實增強項目預算編制的計劃性和前瞻性，實現項目預算安排與部門事業發展規劃的緊密結合。各業務歸口管理部門應負責組織編制并執行本部門相關預算，在預算內業務事項發生時負責審批，對預算執行情況進行動態監控并及時反饋、評價；對業務預算的執行偏差進行分析，并以此為基礎實施日常管理控制。例如，控制工程研究所把運輸費、資料費、辦公用品、會議費、招待費列為各部門的基本支出預算來考核，而把各部門的專項業務費和作為全所整體歸口部門的各項費用作為專項業務預算來考核。

4、經批準的財務預算不能隨意調整、修改。隨意調整、修改預算便失去了預算的意義和初衷。只有各部門嚴格執行財務預算，財務部門依據預算指標嚴格履行經費開支審批手續；對各類業務事項切實做到全過程控制，盡量杜絕預算外開支，使企業的各項經濟活動向預算目標靠近，最終才能達到財務預算對本單位全部經濟活動進行控制的作用。預算并非決算，并非不能修改，但不能隨意修改，只有在編制預算時所考慮的市場、業務、內部資源、外部環境等因素發生重大變動時，才可根據實際調整或修改財務預算。調整和修改預算指標必須按規定程序申請、審議、審批，否則，財務預算的有效性和嚴肅性就成為一句空話。

5、及時反饋預算執行信息。財務部門應及時向預算執行部門反饋預算執行信息，以便各部門領導及時了解本部門的財務開支狀況，發現問題，分析原因及時解決，從而確保其經濟活動不偏離本部門的財務預算目標。

6、企業應不斷完善財務預算考核體系。在財務預算期末，對各部門預算執行情況進行考核。為此，應成立一個具有權威性的考核組，研究并建立一組適于本企業實際的、易操作的考核指標，并制定一個可操作的考核獎懲辦法。考核獎懲的指導思想是：有助于鼓勵各部門在積極、主動、優質完成所承擔任務的過程中精打細算、增收節支，防止弄虛作假、浪費資源。考核的原則是：以預算為基礎，從嚴從細、量化到人。考核內容不僅包括即定質量、數量條件下的收入、成本、利潤和安全等因素,還要注重原料及產品結構的考核、市場供求是否協調的考核，因為結構的改變和市場的需求能對效益產生較大的影響。至于業績考核的評價標準應以先進的預算為標準，將實際發生數與預算數進行比較，對于實際發生額與預算數之間的各種差異，不論是對實現目標利潤有利還是不利都必須進行認真的分析，找出原因，以便于改進。如果差異是由于預算的準確性不足造成的則應該努力提高預算的編制能力；如果差異是由于預算執行方面引起的，則應該尋求改進執行的途徑。在確定考核獎懲時，為了避免編制先進預算的單位完不成預算受懲罰，編制保守預算單位完成預算受獎勵的現象，可以在考慮實績與預算的差異方向及大小的同時，根據各部門預算的先進性決定獎勵方案的系數。對于預算難度大的部門獎勵系數大一些，對于預算難度小的部門獎勵系數小一些，以此鼓勵員工盡可能編制科學準確的預算方案。