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人力資源與管理論文:試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發管理的實踐中，可以說目前國有商業銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發的將是一場“人才大戰”。四大國有商業銀行在金融業如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業銀行未來業務的創新與發展具有十分重要的意義。

一、國有商業銀行人力資源管理的現狀

現狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優勢主要體現在：財務優勢、體制優勢、網絡優勢、經營優勢和創新優勢。外資銀行在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業務、市場信息以及公關技巧的國有商業銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優勢大量吸納國內銀行的優秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優勢吸引人才。

（2）而國有商業銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業銀行面臨困境。因此，應從戰略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業的執著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發展；特別是近幾年來，國有商業銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優化用人環境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業自身發展需要出發，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現狀之四：晉升機制方面

國有商業銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

現狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創造力難以發揮，不能采取主動而積極的態度，最終影響培訓的效果。（2）培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。

（3）培訓效果評價體系不健全。目前國有商行培訓中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

現狀之七：內部控制方面

（1）國有商行內部控制是根據業務流程，確定每一個風險控制點，對商業銀行相關業務人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責分離。目前，大部分銀行的營業網點配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網點經營業務品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業務 ，各類收費業務，一卡通，現金管理，劃轉，業務咨詢服務，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網點業務工作量，也增加了網點機構風險控制點。

（2）根據內部控制的要求，國有商行基層網點要根據業務品種的不同，各個環節必須按規定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業務量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網點的人力資源配置與基層網點內部控制的關系不敏感，或重視不夠，往往出現增加了業務品種，基層網點卻沒有能按照內控制度的要求在增加的風險環節上合理配置有關人員，結果出現了混崗操作，一人多崗，監督檢查走形式等問題。

國有商業銀行人力資源管理的上述現狀，以及國有商行在經營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實力，從而導致近幾年來國有商業銀行人才流失的現象日趨嚴重，呈現出二高一低的趨勢：一是人數逐年升高；二是年紀輕、高學歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業銀行、外資銀行、三資企業等。筆者以為，國有商業銀行要加速人事制度改革的進程，與時俱進，完善用人機制，優化用人環境等相應對策，留住優秀人才，吸引優秀人才。

二、加強人力資源管理的幾點對策

對策之一：強化人力資源管理的基礎工作

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經營理念上，而是有其自身實踐性很強的管理內容，要在全行人力資源取得、開發、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設立人力資源管理部門，向國際先進的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發的重要內容，但現代商業銀行的人力資源管理有其自身特點。

（1）全員性。每位國有商業銀行員工都是人力資源開發管理的對象，通過對員工的職業設計和工作技能、工作態度的開發管理，國有商行將最大限度地擁有合格員工，并在適合的崗位上發揮工效，為人才發揮足夠的空間和機會。所有員工都服從于銀行組織目標需要，服務于銀行組織目標。

(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項職能，人力資源管理部門是負責制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負責其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓、規劃、協調的綜合部門，而其他業務管理部門才是真正的人力資源管理主體，發揮著關鍵的主導作用。這是因為各業務管理部門，最清楚本部門的工作崗位責任、崗位結構，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發、激勵方案最有發言權，所以各專業管理部門對下屬人力資源管理享有責無旁貸的責任。

(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動力耗費——勞動力生產——勞動力再次耗費——勞動力再生產的循環過程中，其知識、智力、技能，在開發、配置、使用中都有一定的時效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對貶值，需要員工在職業生涯中不斷得到開發、培訓，及時使用。

對策之二：設計人力資源配置方案

（1）人力資源管理的一個基本假設就是，國有商業銀行有義務最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。商業銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，國有商業銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。

（2）國有商業銀行的人力資源部門應該制定一個系統的、周密的人力資源開發戰略，包括：1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發展有用即為人才。2、人才缺什么？要因人而宜有針對性地進行補課培訓。3、人才缺多少？找準缺口在哪？是從大學畢業生中引進？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業培養？4、人才哪里來？要確定來源。5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動之以情，留人留心。6、人才怎樣發展？使用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經理、到各級行長都應該有一個定期的學習計劃，通過長期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為國有商行發展提供強有力的人才保證和智力支持。

（3）目前，國有商業銀行都在算效益帳，多一個人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業務量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現代商業銀行管理要求和銀行業務內部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風險。麻雀雖小，五臟齊全。國有商行的人力資源配置必須轉變觀念，對績優網點既要按業務量定崗定員，還要根據業務品種和內控要求合理配置人員，降低銀行經營風險；對績劣網點要根據實際情況堅決進行撤、并、遷。二是沒有算對效益帳。多一個人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對”，也可以說“不對”，說他“不對”是因為多一個人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。

（4）現在很多國有商行存在人力資源的高消費，一律要進本科生，這些人進行后大多數去做了會計員或儲蓄員，而會計員和儲蓄員的工作實際上只要中專生就可以了，按現行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個例子：在國外餐館洗盤子，老板不會因為你是博土生或是碩土生就多付給你一分錢，個中道理實際上大家都知道，但往往沒有在實踐中運用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源 ，處理好個體人力成本與全部業務成本的關系，滿足國有商業銀行內部控制制度要求的人力資源配置方案是會有的。

對策之三：市場經濟利益的驅動

（1）推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設,穩定人才隊伍，其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制，關鍵是盡快實現人才價值的市場化。在國有商業銀行致力于逐步縮小與國外質優銀行差距的競爭，人才價值得以市場化、得以貨幣化、得以期權化是一個總的發展趨勢，這是已經被國外成功商業銀行所證明了的客觀事實。為了做到用“適當的利益留人”：一是國有商業銀行可考慮在經營者和一定的管理層級中試行年薪制，實行年薪制，有助于激勵高層次的經營者和管理者。二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

（2）優化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實到業務第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業務費用合并使用；適當拉開內部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻，影響本行發展的關鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現掛起鉤來；設立行政崗位和專業崗位兩套薪酬標準，專業人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業人才一定數量的認股權證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關心銀行的長遠發展；為員工創造更多的發展機會，不斷提升自己的專業水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩定性，屬于保健因素，福利不當也容易引起員工不滿。目前國有商業銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調動每個人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會。

對策之四：建立開放式的激勵機制

建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創造性。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位上，發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環境和企業文化氛圍，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業心和責任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現狀基礎上，在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下，應逐步建立起一套公開、透明、連續的激勵機制。具體應注意以下三個方面：

（1）對各級管理者普及現代激勵理論的應用技能，讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準確分析、了解下屬員工的主觀職業動機、心理需求和思想狀況，因勢利導，盡可能滿足員工正當的需求，特別是自尊、自我發展的高級需求。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法，鼓舞士氣，激發斗志，迎合員工的上進心，激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下，合理引導所有員工自愿朝著現代商業銀行發展的目標而努力。本著對所有員工機會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數員工的積極性。

（2）激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環境中，要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度，合理構造員工工資、現金獎勵、期權獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結構，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。

（3）要注意研究本行、本單位的激勵機制與同系統以及所在地的其他競爭對手的激勵機制，在先進性、適用性和科學性等方面存在的各自特點。在現有財務收入分配的框架范圍內，用足政策，完善相關的激勵規章制度和管理辦法。創新人力資源管理的經營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經營管理，進而使人力資源管理更具有戰略性、整體性。

對策之五：構建以人為本的企業文化

（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業發展的基石。根據美國社會心理學家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的企業文化，給員工以物質和精神雙贏回報。

（2）建立一個員工個人發展與組織目標相協調的機制。國有商業銀行企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀，其形成和發展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商行在經營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個人的發展目標與國有商行目標相吻合、相協調，從而將自身的利益與商業銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創新，敬業盡職，國有商業銀行事業的成就感有助于留住人才。

（3）培養團隊精神，構建和諧的人際關系。國有商業銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協作；而管理者創造價值的途徑，是依靠與員工溝通協調而進行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協作和努力。由此得出，國有商業銀行中的人際關系表現出來的，是一種相互協調、相互奮斗的企業凝聚力，是一種相互信任、相互協作的團隊精神。所以，強化國有商行的團隊精神至關重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。

（4）優化群體結構尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領導班子一把手時，要堅持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領導的綿羊部隊，能打敗綿羊領導的獅子部隊”。二是防止方向相對，尤其是領導層，如果方向不一致，領導彼此之間有矛盾、有分歧、不團結，下面就有可能“站隊”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當的群體力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領導班子還是員工隊伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構成一個單位或部門和諧的人際關系。

對策之六：強化培訓，提高素質

培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。在知識經濟時代，加強國有商業銀行的培訓工作應突出三個重點：

（1）突出員工開拓創新素質培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育。創新是企業發展的不竭之源。國有商業銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創新素質的培訓。開拓創新的素質主要體現在以下兩個方面：一是具有強烈的創新意識，包括創新的意向和興趣、積極性和正確的創新動機；二是具有出眾的創造才能，包括能產生新設想的創造性思維和創造新產品的實踐能力。培養開拓創新素質的 途徑：一是滲透式的教育，把創新素質教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓教育之中；二是專門的教育，主要是開設專門的課程，如創造心理學，創造能力強化訓練等。要把開拓創新能力列入領導干部和員工考核的內容之中，著重考核創新的意識、創新的才能和創新的成果三方面。

（2）突出高級管理人員素質培訓。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務性工作較多，戰略性思考方面不夠，長此以往，將影響業務發展后勁。應根據每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應金融業激烈競爭的需要。

（3）突出員工個人的需求，注重培訓的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓增強了學習的動力，由要我學變成了我要學，針對性強，真正起到了缺什么補什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業銀行的內部網，進行在線培訓，將不同的培訓課程載入本行內部網絡，鼓勵員工在職、在崗進行自我培訓。

對策之七：建立人力資源的會計核算

（1）世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發、利用、管理已成為其發展的關鍵制約因素。因此，應盡快建立一套真正科學的國有商業銀行人力資源及勞動生產率的核算與測評體系。

（2）大家知道，人力資源是指在生產過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產，是國有商業銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業銀行中“人”的因素加以資產化處理，而視為商業銀行的一項最重要的資源或資產。在社會資源一定的前提下，商業銀行只要有了高素質、高質量的人力資源，就會取得、利用和創造其他資源。

（3）人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法。為了正確核算人力資產和勞動者權益，全面反映人力資源信息，其目標是將商業銀行的人力資源變化的相關信息，提供給國有商業銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內容：人力資產核算和勞動者權益核算。應設置以下幾個賬戶：1、“人力資產”賬戶；2、“人力資本”賬戶；3、“人力資產累計折舊”賬戶；4、“人力資產成本費用”賬戶；5、“人力資產損益”賬戶。

（4）在現代商業銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映國有商業銀行為了取得和開發人力資源而發生的成本，而且要反映出人的智慧與創新能力和產出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創新是銀行生存與發展的資本和財富，從而幫助國有商業銀行管理者確立員工在商業銀行中的地位，明確員工的權益，從根本上解決和調動作為知識載體的人的積極性和創造性。

人力資源與管理論文:企業創新發展人力資源與管理的策略解析

隨著我國市場經濟的逐漸完善和經濟改革開放的全方位、多層次的進行,我國經濟和世界聯系越來越緊密,使得現代企業面臨的市場更加復雜,競爭也更加激烈,這就對我國企業內部管理提出了更高的要求,而當今是數據化、信息化的知識經濟時代,人才的儲備是現代企業提高核心競爭力的關鍵因素。因此,現代企業的人力資源的科學管理與創新發展,不僅對組織內部的管理具有重要的作用,還能是企業在競爭激烈的市場中立于不敗之地,促進企業又好又快的可持續性的發展。

一、現階段我國企業人力資源管理存在問題的分析

雖然在很多企業在經濟全球化的背景下主動謀求組織變革,并引進了發達國家的先進的人力資源管理經驗,再加上我國對人才培養的重視,在一定程度上適應了社會主義市場經濟的發展,基本滿足了現代企業人才發展的需求,但是,我們還應當看到,我國企業的人力資源創新發展與管理相比發達國家還有不小的距離,在實際實踐過程中也存在諸多問題,主要表現在以下幾個方面:

1.人力資源制度不夠完善

目前,我國很多企業沒有完善的人力資源管理制度,缺乏對應引進人才的規劃,造成企業不能及時的引進新的人才,進而導致人才斷層的現象,且分配崗位時不夠科學合理,沒有充分考察個人的能力,使得分配的職能要不超出能力之外,要不大材小用,造成人不能盡其才,物不能盡其用的局面。此外,很多企業還缺乏監督管理機制,對人力資源管理沒有有效的監督,導致其隨意性比較大,加上我國傳統文化觀念的影響,裙帶關系現象也普遍存在于用人單位中。同時,缺乏獎懲機制,以至于一方面不能有效的激勵企業人員的積極性,另一方面,對于徇私舞弊的情況也不能給予處罰。正是由于缺乏有效的人力資源管理制度,沒有監督人力管理的體系,導致企業人力資源管理混亂,阻礙了企業的發展。

2.人力資源浪費現象普遍存在

一方面,由于現階段我國經濟是由計劃經濟轉型向社會主義市場經濟的,很多企業雖然在人力資源的管理模式上進行了一定程度的創新發展,并不斷的對企業的資源配置進行了優化,從而滿足了企業的發展需求,但是,從實際來看,很多企業受限于計劃經濟思維的影響,企業雖然儲備了足夠的人員,但是機構臃腫,人員懶散辦事效率相對低下,造成人力資源浪費的現象,進而影響了企業的長期發展。另一方面,作為企業各項活動的前提之一,人力資源管理的水平也影響了企業的經濟效益,在知識經濟時代,不進則退,人力資源的浪費最終會導致在企業需要的時候人才缺乏的局面,限制了企業的發展。

3.人力資源管理人員的素質有限

從我國目前的實際情況來看,大多數企業雖然設有人力資源部門,但是,人力資源管理人員的水平有限,專業素養較低,不僅不能協調各個部門的生產活動,也對本身的人才引做出科學合理的規劃,甚至,該部門的管理人員直接是從別的崗位調任的,導致其管理缺乏專業性。此外,沒有相關的制度或領導的支持也是人力資源管理工作沒有充分發揮作用的因素之一。

二、企業創新發展人力資源和管理的策略

由于企業創新發展人力資源和管理對企業的發展具有重要作用,因此,針對我國企業現階段人力資源創新發展和管理在實踐中存在的問題,對此筆者提出了以下措施:

1.創新并完善人力資源管理制度

完善人力資源管理制度主要包括完善監督機制,完善激勵機制人力資源管理機制,三者相輔相成。首先,監督機制,就是要建立規范化的企業內控制制度,凡事按章程辦,杜絕徇私舞弊的現象;其次,完善激勵制度,隨著知識經濟時代人才競爭的加劇,要求現代企業采用科學合理的激勵制度,不但要吸引人才,還要留得住人才;最后,人力資源管理機制,在前兩者的基礎上,不斷提高管理人員的綜合專業素養,科學的合理的規劃企業所需要的人才類型,通過社會招聘和內部提升兩種渠道合理的為企業選撥人才,到達人盡其才的目的。

2.優化人力資源的組織結構

鑒于我國企業普遍存在人力資源浪費的現象,以及隨著市場經濟的發展,傳統的人力資源組織結構在一定呈上不能滿足企業的發展需求。因此,這就要求我們適應時代的變化,精簡人力資源的組織結構,引進信息自動化的先進技術,充分發揮人力資源管理在企業發展中的關鍵作用。

3.樹立以認為本的人力資源管理觀念

以人為本就是要求人力資源的管理工作要以人們的情感、工作為中心,充分重視人的情感變化,以創造和諧的工作氛圍,充分發揮人才的知識才能,這樣才能為企業的發展更好地做出貢獻。

在當今的知識經濟時代,人才是企業競爭的核心,也是企業持續發展的關鍵。因此,在人力資源管理中,樹立以人為本的觀念,不斷的完善企業的人力資源管理創新制度,引進先進的管理模式優化人力資源管理的組織結構,加強企業創新發展人力資源和管理,對企業具有重要的現實意義。

人力資源與管理論文:人力資源管理與人事管理

論文摘要:隨著現代先進的管理理念在組織中的發展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度,與國際先進水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉型對組織的生存發展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區別及轉變。

人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律,對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用,從而取得最優的效益,并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。

一、人力資源管理與人事管理的區別

人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容,但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的,這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。

(一)本質區別

人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用,他把整個組織看成一個統一的整體,當組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務,活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。

(二)管理的重點

人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測,發揮員工的特長和優勢,使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值,員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。

(三)職責重心

人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配,使各部門緊密地結合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產生“整體大于部分之和”的作用。

(四)出發點不同

人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發展需求。

二、人事管理向人力資源管理的轉變

(一)從執行到戰略的轉變

傳統的人事管理是立足在執行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作,這種人事管理只是執行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略,為組織戰略與策略管理起決定性意義。現在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。

(二)從人事管理到人力資源開發的轉變

人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發,非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前,很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進,培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。

(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變

傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行

單向的管理,其更偏重于對組織員工的監管和控制,存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下,人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層,而且為其他部門提供內部服務、咨詢,協調內部關系,改善工作環境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。

三、人力資源管理體系的顯著特點

(一)以人為本

人力資源管理把人作為第一資源加以開發,讓員工積極主動地、創造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環境對員工的影響,用動態的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。

(二)動態管理

人力資源管理屬于動態管理,重視員工的開發使用,強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況,進行員工職業生涯規劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,充分發揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。

人力資源與管理論文:企業內部客戶服務與人力資源經營管理

企業內部客戶服務與人力資源經營管理鄭之炎企業內部客戶服務與人力資源經營管理是個嶄新的話題，在國內更是一塊處女地。筆者經過一年多的探索與實踐，遂成此文，與各位讀者分享心得體會，也希冀大家不吝賜教。

何為內部客戶服務

內部客戶（INTERNAL CUSTOMER），相對于外部客戶（人們通常所謂的“客戶”）而言，是指得到你的產品或服務的公司同事。如你是設計師，工程師就是你的內部客戶；如你是工程師，廠長就是你的內部客戶。假如你是財務部經理，那么公司高層領導、其他部門經理就是你的客戶。

過去人們一直認為企業里總裁（總經理）高高在上，銷售員位于最低層，下屬是為上司服務的，即所謂傳統金字塔。這一觀念在八十年生了重大變化，產生了所謂的倒金字塔（見下圖）。即以“顧客滿意”為最高價值導向。一線員工為客戶服務，中層主管為一線員工服務，高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝”，對公司的價值越升。

瑞典斯堪的納維亞航空公司前總裁讓·卡爾松在其暢銷書《真理之時》（MOMENTS OF TRUTH）中強調外部客戶服務的重要性。并且說與其說下級服務上級，員工服務領導，不如說兩者是相互服務的(雙車道)。他極力主張把傳統的金字塔倒過來。

我為內部客戶服務，內部客戶為外部客戶服務。內部客戶滿意了，內部客戶轉而把外部客戶服務得更好。有人甚至宣稱內部服務先于外部客戶服務。

最近，國外有專家認為“內部客戶”的概念是為了使后線員工（不與顧客直接打交道的所有員工，包括高級管理人員）有服務目標而虛擬的。雖然如此，他們還是同意后線員工為前線員工服務是非常重要的。

如何服務好內部客戶

首先是要轉變觀念。服務不是服務業的專利，而是所有行業的制勝法寶。同樣，不僅外部客戶才有服務，內部客戶服務也不可或缺。中國平安保險公司董事長兼總經理馬明哲提出“管理即服務”，“領導即服務”的新理念，而且身體力行，親自與一線營銷人員共進英雄宴。安泰保險集團馬來西亞分公司總經理每周一個下午4:00-5:00去員工俱樂部為員工沖咖啡，提供服務。

其次，與外部客戶服務一樣，內部客戶服務的真諦是建立信任，即服務者與被服務者之間應確立信任互動關系。幾乎所有客戶服務技巧都同樣適用于內部客戶服務。例如一站式服務、個性化服務。內部客戶服務三要素（3Cs ）：關懷（CARE）、合作（COOPERATION）和溝通（COMMUNICATION）。

國外企業界設有專門內部客戶服務訓練課程以提高內部客服者的服務水平。《內部客戶》（DIANE BAILEY著）介紹了21項內部客戶關懷（CARE）活動和12門課程概要。強調每個人在內部客戶服務鏈上的作用，檢閱了個人、團隊和高級管理層對客戶關懷文化的貢獻。書中闡明了以下一些重要問題: 誰是你的內部客戶？什么是內部客戶關懷？內部客戶關懷的好處是什么？內部客戶服務鏈是什么？內部客戶關懷的標準是什么？每個人在內部客戶關懷中權利和義務是什么？

我們在此援引哈佛商學院MBA的一個案例來說明日本企業是多么重視內部客戶服務。

美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯百貨公司（SEARS）的供應商。最輝煌時員工達2000人，是該市的重要企業，后來因管理不善，屢屢出現質量問題，次品率達10%，陷入困境。該公司管理層邀請日本三洋公司參股并管理該工廠。日本管理人員到達該廠后，先后辦了三件事，令美國人大開眼界。首先邀請電視廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后贈送給每個工人一部半導體收音機。這時，日本經理對大家說，廠里灰塵滿地，臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環境中生產呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，還把整個工廠粉刷得煥然一新。①

內部客戶服務與人力資源經營管理

談內部客戶服務與人力資源經營管理，就不能不談企業人力資源管理的發展。人力資源管理迄今至少經歷了四個發展階段，即近代

人事管理、現代人事管理、人力資源管理、人力資源經營管理。

有沒有第五階段？答案是肯定的。內部客戶服務的理念和實踐將是第五階段的重要特征。至于叫什么名稱，這不是最重要的。

過去在中國大陸，人們認為人事部門是權力部門、是享受別人服務的部門（有的人事工作者也自認為如此），所以管、卡、壓的現象時有發生。其實，在國外，企業人力資源部門不是權力部門，而是經營部門、服務部門。美國人力資源管理學者JOHN GREER說得好：“人力資源專業人員不光是處理業務。我們將成為更多服務的提供者和信息提供者。”有人甚至進而提出人力資源部門是利潤中心。②

人力資源管理人員面對的主要是內部客戶。偶爾也有外部客戶。當地政府部門和社會團體是不是我們的外部客戶？不是的。企業的人力資源部門應是他們的客戶。

人力資源部門的內部客戶是誰呢？每位員工：上至總經理、下至業務員。在一個大企業里，各級人力資源部門都有各自的服務對象，不同的室、崗位也有各自的服務對象。當然有時會重疊。

內部客戶服務是人力資源部門的最重要工作。服務范疇具體如下：

為高層管理層提供：人力資源規劃、投入與產出最優化、處理好員工關系。

為一線部門：提供優秀人才。

為員工提供：技能提升、潛能開發、激勵關懷、人員發展。

人力資源經營管理人員如何做好內部客戶服務

首先要具備強烈的服務意識、端正的服務態度和高超的服務技巧。意識是基礎和前提。沒有服務意識，服務態度和服務技巧無從談起。服務意識的提高有助于積極主動地去了解內部客戶的需求。服務態度是服務意識的表現形式。兩者密不可分。端正服務態度，從我做起，從小事（平凡）之事做起。服務技巧是服務意識和服務態度的開華。技巧是通過行為來表現的。技能達到一定熟練程度才轉化為技巧。

大家都領教過內地酒樓服務員的服務意識和服務態度。 如果你在深圳好世界就餐過，你就感受到什么是優質服務。那里的服務員，在你剛抽出香煙，她就會熱情地為你點燃；在你剛邁下大門的臺階，他就會為你拉開車門。享受到海爾的服務的人們就會明白海爾一定會成為百年的海爾。她的售后服務人員不僅為你免費安裝，而且為你講解、示范，更難能可貴的是為了不弄臟你家的地板，他們在進門前立即在腳上套上一個布套。

中國深圳有家大公司實行干部晉升考試制度。每次考試后，人事部門只向其所在部門負責人或本人反饋考試結果（分數）。結果引起種種誤會。其實人事部門只要稍加改進服務，就會收到事半功倍的效果。具體做法是：不僅向其本人而且向其部門長或分管領導反饋整個考試的情況（不僅僅是分數），明確未通過者可以來查閱試卷；必要時向其部門長或分管理領導出示原答卷（為題庫的安全性起見，應當場回收）。

高超的服務技巧使壞事變好事，小好事變大好事，使內部客戶由衷感激。具備強烈的服務意識、端正的服務態度和高超的服務技巧就會使我們不斷創新，想方設法為內部客戶著想。

其次要實行公開承諾制。現在政府都在改進工作作風和提高工作效率。深圳市很多政府部門都實行公開承諾制，向廣大市民公開辦事程序并承諾辦事時限。但奇怪的是我們很多企業，特別是大企業卻沒有實行公開承諾制。基層分支機構人員到（請）總部辦事很不方便。

再者，要充分利用內部網（INTRANET）和IT技術。網絡技術成本低，能提高工作效率，人人皆可用。許多公司把一些人力資源信息如職位空缺、福利信息等輸進企業內部網。人力資源部門還更進一步著手創設完善的互動式軟件，讓員工直接填表、從數據庫中獲得個人信息，甚至在網絡上掂量各種福利項目的長短。當初，ELIZABETH GROVER接手美國著名的ORACLE（甲骨文）公司的工資和福利總裁時，人力資源部誰都沒有電腦，所有業務都是手工操作。GROVER于1995年組織實施把靈活的福利項目輸進內部網，實現電腦化處理，大受歡迎。

第四，要正確對待投訴，在企業內部全面建立申訴制度 。在中國企業（特別是非公有制企業），工會不是很健全， 人事部既要代表資方又要考慮勞方的利益，容易成為矛盾的焦點。即使你服務好，被服務者還是認為你做的不夠。申訴制度有助于公司經營決策層及時了解員工的心聲，也有助于人事部門全面檢討自己的工作，處理好員工關系。當然，人事部門從事內部客戶服務應防止從一個極端走向另一個極端，即無原則遷就內部客戶。

下面這個范例也許對人力資源經營管理人員搞好內部客戶服務具有莫大的啟迪：

1990年2月，GE公司機械工程師伯涅特領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他給當時的公司總裁斯通寫信投訴。斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。

三天后，他們補發了伯涅特的工資，事情還沒有結束。他們“小題大做”。首先向伯涅特本人道歉；接著了解“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費。最后向著名《華爾街日報》披露這一事情的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。

人力資源與管理論文:與時俱進做好人力資源管理工作

人力資源是企業的第一資源，是企業的核心競爭力。如何進行有效的人力資源管理，關系到地勘單位的生存和發展，是每一個地勘單位都應該深入研究和解決的課題。筆者就新形勢下地勘單位的人力資源管理作簡單的分析和探討。一、分析現狀，找出人力資源管理工作中存在的難點

地勘單位大多經歷了長期的計劃經濟時代，舊體制、舊機制、舊觀念還沒有在市場經濟的沖擊下徹底改變，人力資源管理方面存在四大難點：

1、職工的觀念、意識難以在短時間內得到根本改變。地勘單位要參與市場競爭，要謀求生存和發展，必然要改革計劃體制遺留下來的各種制度。由于地勘單位是從長期的計劃經濟時代走過來的，“大鍋飯”、身份制、終身制等舊觀念在職工的潛意識中仍存在一定的市場，職工對改革的緊迫性認識不夠，對改革的承受力明顯不足，抗風險意識相對薄弱，人力資源改革的難度相對比較大。

2、人力資源結構性矛盾突出，人才短缺和人員富余并存。由于地勘單位的先天不足和經濟薄弱，在同地方企事業單位的人才競爭中缺乏優勢，年輕的、優秀的、高層次的管理人才、技術人才越來越短缺，技術精、懂經營、善管理的復合型人才越來越短缺。同時，由于組織機構的調整，年齡老化、技術落伍、身體狀況差的富余人員卻積累得越來越多，這種結構性的矛盾，大大限制了地勘單位在人力資源管理方面的伸展空間。

3、人員淘汰機制不能完全市場化。地勘單位對不能勝任工作崗位要求的職工難以象外資企業和私營企業那樣推向社會。這些富余職工當初進入單位可能就是行政行為，是通過國家人事勞動部門分配來的，非市場化的進入也給市場化的退出帶來了障礙。相當多的職工還懷有濃厚的“干部”、“固定工”、“國家人”的情結，強行推向社會會激化矛盾，引起職工隊伍的不穩定，穩定壓倒一切，從穩定的角度考慮問題，是地勘單位無法回避的責任。富余人員的分流安置仍以單位內部消化為主。同時，由于地勘單位工作條件艱苦，待遇偏低，人才外流比較嚴重。這樣，想留的留不住，想送的送不走，地勘單位職工隊伍的整體素質難以提高。

4、外部環境還存在一定程度的行政管制。地勘單位做為國有經濟的單位，在市場經濟中還不是一個真正的市場主體，經營管理自主權尚不徹底，例如，工資分配受國家、上級主管部門工資分配政策的制約，不能突破上級核定下達的工資總額計劃；地勘單位每年要承擔為數可觀的指令性復轉軍人安置任務，在人才吸引上的選擇權受到一定程度的限制。

二、認清形勢，明確環境變化給人力資源管理帶來的新問題

入世后，我國正在掀起新一輪改革開放的浪潮，環境的變化給人力資源管理工作帶來的新問題主要表現在：

1、人才競爭更加激烈，呈現國內競爭國際化，國際競爭國內化。地勘單位若不能在競爭中吸引和留住拔尖技術人才和高級管理人才，將會在人才競爭中處于更加被動的局面。

2、人才價值取向多元化。社會環境的變化和外部文化的進入，使人才的價值取向呈現多樣化的趨勢。激勵性的薪酬制度，競爭性的用人機制，舒適的工作環境，良好的人際關系，濃厚的文化氛圍都將成為人才追求的目標。

3、職業發展個性化。隨著社會的進步和人們生活水平的提高，人們從原來的生存需要和安全需要，上升到自我實現的需要，更加關注個人的職業生涯發展。

三、改革創新，實現人力資源管理工作的新突破

改革就要創新，地勘單位的人力資源管理工作要實現組織機構創新、隊伍結構創新、管理機制創新。

1、組織機構創新。組織機構設置，是人力資源管理的基礎工作。科學合理地設置組織機構，實現單位內部部門之間分工協作，是地勘單位事業發展的組織保證。

2、隊伍結構創新。一是建立良好的引人育人機制。制定人力資源需求規劃，按規劃所要達到的職工隊伍專業結構目標、年齡結構目標、學歷結構目標，引入市場機制，加大人才引進、培養力度，提高職工隊伍的整體素質。二是建立良好的選人用人機制。推行雙向選擇，競爭擇優，人盡其才，才盡其用的競爭上崗機制。通過競爭上崗，優化配置人力資源，形成崗位能上能下，人員能進能出的選人用人機制。

3、管理機制創新。一是薪酬激勵機制創新。具有競爭力的待遇是人才競爭的一個必備條件，薪酬是激勵職工的最主要、最有效、最直接的方式。堅持按勞分配為主，建立以崗位工資為基礎的基本工資制度，按崗定酬，拉開不同崗位的工資差距，適當向關鍵或特殊崗位傾斜，加大對高級管理人員、技術和業務骨干的激勵力度；建立績效工資，績效工資與單位經濟效益掛鉤。試行靈活多樣的薪酬分配方式，實行項目經費包干，全成本核算，對節余部分允許自主分配；允許高薪聘用特殊拔尖人才，實行一流人才，一流業績，一流報酬；允許重獎有突出貢獻的人員；允許資本、技術等生產要素參與分配；有條件的單位允許實行年薪制。二是績效考核機制創新。建立科學的、系統的、動態的績效考核體系，客觀公正地對每位職工的工作業績做出評價，并與待遇掛鉤，徹底解決“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的弊端。

4、建立職工職業發展機制。本著“不埋沒人才、不限制空間”的理念，建立職工職業發展機制，為職工提供多種發展機會，為職工提供施展才能的舞臺，幫助職工規劃職業生涯，在引導職工為單位做出貢獻的同時，實現個人的人生抱負。

地勘單位的人力資源管理工作，只有順應環境變化的要求，與時俱進，改革創新，才能使管理工作再上一個新臺階，才能促進經濟的持續、穩定發展。

人力資源與管理論文:信息化與一流的人力資源管理

試想一下，企業哪個部門通常率先使用熱門的新技術，是人力資源部門嗎？也許不是。

盡管人力資源部門的信息技術總是平平，卻能較快地采用企業內部網及相關技術。原因是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個人打交道：上至坐辦公室的行政總監，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。因為網絡功能簡單易學，而且沒有個人電腦的人也可使用公共場所的工作亭或工作站，因此網絡的使用方便了這種交流。另外，比起專為15平時從事“知識性工作”的人設計的許多較復雜的專用系統來說，網絡技術更易開發，費用更低。

因此，許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進企業內部網。人力資源部門并沒有停留在用網絡向員工單向信息上，而是著手創設完善的互動式軟件，可以讓員工填表，從數據庫中獲取個人信息、甚至在網絡上掂量各種福利項目的長短。

更為簡便快捷

在運用企業內部網來促進人力資源小組的技術組合方面，OracleCorp.（編者譯：甲骨文公司）是個很好的例子。三年前，ElizabethGrover（伊麗莎白）接手這個數據庫公司的工資與福利總裁時，人力源資部誰都沒有電腦，所有業務都是手工操作。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項目輸進企業內部網，放在程序管理員數據庫上的網絡前頁。這個項目是格羅佛牽頭實施的。

甲骨文公司的國內員工共有9,000名，其中約2,000名加入了在線網絡。主動回饋的人們都對網絡給予很高的評價。該公司軟件應用技術組的經理KentNoble（諾布爾）說，他喜歡用網絡來處理文件，因為這樣更簡單、迅捷。通過在線輸入各種福利分配的不同價值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后，他可以立即在網上申請，不必費心填表、動手計算和比較各種成本，也不必擔心申請在郵途中丟失。“網絡操作非常容易，”諾布爾說道，“我可以隨時去做，而且不需再另費事。”

這種贊譽給了格羅佛很大的鼓勵，她說：“一般來說，負責福利管理的人在公開申請方面很少得到人們的贊譽。”更重要的是，這個項目可以讓人們知道，人力資源部不只是把員工手冊輸進內部網，還有更大的計劃。

節省的潛力

人力資源部門迅速采用企業內部網的原因除了交流的目的外，當然還有成本問題。一般說來，在開發網絡環境下的應用軟件時，企業都希望少花錢。但這種節約成本的潛力還不止在運用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數字表明企業內部網為人力資源部門節省了多少費用，但從其它自我服務技術提供的數據中便可見一斑。比如，藥品生產商Merck&amCo.Inc.（編者譯：默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語音反饋系統（能提供某些企業內部網功能的各種技術）前后的費用。結果發現，人力資源部員工親自處理一項業務要花16.96美元，讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元；相比之下，自我服務技術每項業務只需2.32美元。如果錯誤由出錯的員工自己去改，改錯的費用也可全省下來。

那么，這種節約是否表現在企業內部網上呢？很可能。蘋果公司（AleComputerInc.）的人力資源部最近推出了一個包羅萬象的企業內部網，用來接受福利公開申請。盡管該公司在1996年僅僅希望該項目能贏虧持平，但此后幾年節約的費用可達六位數。

更勝一籌的益處

盡管這種成本觀很有說服力，但降低費用還不是人力資源管理流程上網的唯一原因，另外還有其他更勝一籌的因素。

將人力資源部的員工從上傳下達角色中解脫出來，讓他們能放眼更為宏大的事情，如戰略規劃、企業組織發展，HoustonCommunityCollegeSytem（編者譯：休斯頓社區學院，簡稱HCCS）人力資源管理助理副校長JohnGreer（格里爾）這樣認為。他說：“從事人力資源工作的專業人員將不光是處理業務。我們將成為更多服務的提供者和信息提供者。”

不只是人力資源部門可以甩掉一些日常苦差，休斯頓社區學院的信息技術執行副校長James.E.Vasquez（詹姆士）說，專為人力資源部門和其它一些部門設置的上網項目也讓信息服務部門的員工騰出身來完成別的職責，因為使用網絡需要的技術支持少了。不過，如果說網絡對想減卻責任的人力資源部門和信息技術員工是個好消息，對那些資源突然輸到網上管理的人來說，他們的感受又怎樣呢？要求人們處理這么多自己的業務是不是太過份了？

一般說來，答案是否定的。據人力資源顧問公司WatsonWyattWorldwide（編者譯：華生環球）公司的高級顧問SteveHitzeman（斯蒂夫）說，大約80的員工問題可以通過網絡、互動式語音反饋系統或者一線工作站得到答復，不需要人力資源部門員工介入。他認為，員工更喜歡這樣，因為他們可以很好地控制自己的培訓、福利和投資。

誘人的界面

雖然內部網給使用者帶來了方便和實惠，并非每個人都能這樣做。網絡的最大優勢之一就是，企業內人人都能獲取信息，也許這正是網絡帶來的最大挑戰，華生環球公司負責虛擬人力資源員工自我服務業務的戰略領導人DavidLink（林克）說道。該機構負責開發內部網和員工能直接獲取信息的其它技術。他認為，員工運用網絡自 行操作人力資源職能之前，必須在微機運用方面補課。

微機培訓固然重要，但為了讓每個員工都能很好地適應網絡，創設一個富有吸引力的界面至為關鍵。甲骨文公司在公司的12人福利委員會和幾個技術部門測試了一個界面樣機。員工測試了內部網頁后，網絡開發者就著手改進網上操作指南，調整背景色和圖案，增加規則和注意事項，這樣員工在計劃福利時就不會犯錯誤。

最終的修訂尤為重要，即使網絡的界面很明了，但是網址上的一些內容可能不清楚。對一般員工來說，保健計劃和其他福利項目可能令人不明所以。但采用規則明確的系統可防止員工選擇不當，這樣公司就能避開上述問題。

當然，并非每個公司為了上網都急于丟棄舊的人力資源管理系統。比如，默克公司一直通過互動式語音反饋系統、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以，該公司的全球員工信息戰略總裁JoyceGliniwiecz（喬伊斯）這樣認為。

“我們知道自己想做什么，如何去做，”喬伊斯說，“國際互聯網就象在蛋糕上加層奶酪。”

然而，別的公司卻看到內部網這塊真正的蛋糕。UnisysCorp.（編者譯：優利公司）有一個企業系統項目技術處理部，正在網上建立一個可供其36,000名員工使用的自我服務應用軟件系統。優利公司利用的是PeopleSoft（編者譯：人事軟件）的人力資源管理系統和EdifyCorp.（編者譯：愛迪公司）的ElectronicWorkforce4.0軟件，在公司內部網上運行互動式服務應用軟件。公司企業系統項目技術處理部斯蒂瓦認為，網絡提供了互動式語音反饋系統和客戶／服務器人力資源管理系統不可比擬的機會。

“我真的更喜歡網絡，”斯蒂瓦說，“使用人事軟件，如果大家全用個人電腦，就必須了解每個人的平臺，網絡則不需要。我認為，這是技術發展的趨勢。”

人力資源與管理論文:國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰與對策

企業 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業若缺乏人的智力驅動,勢必呈現終止狀態。在 經濟 全球化不斷深入、 科技 進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業重要的戰略資源,已經超越了物質資本和貨幣資本,成為企業最重要的生產要素和創造財富的源泉。2003年,我國國有保險公司股份制改革取得重大進展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成,人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險公司應當盡快適應不斷 發展 變化的內外部形勢,充分認識加強和改進人力資源管理的必要性,運用 現代 人力資源管理理念, 分析 和解決當前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學 有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先,加強和改進人力資源管理是適應知識經濟發展潮流的必然選擇。

20世紀90年代以后,人類 社會 開始步入知識經濟 時代 。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能,是造成技術先進國家生產優勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創造力和最有價值的要素,成為未來經濟持續增長的核心資源。現代人力資本 理論 和實踐證明:隨著知識經濟的到來,員工素質和技能的提高,已成為邊際生產力增長的支撐點,高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優勢。形勢的發展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次,加強和改進人力資源管理是適應人事管理創新的客觀要求。

隨著信息技術的飛速發展, 網絡 技術的普遍 應用 ,傳統的人事管理正在發生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統的金字塔式的企業組織結構已經越來越不適應信息時代的需要,將逐漸被網絡化組織所代替。與此相適應,原來金字塔式的剛性管理,開始轉為剛性管理與柔性管理相結合的剛柔相濟的管理方式。原來的強制命令越來越難以奏效,權威越來越難以憑籍權力來維系,企業與員工雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。其次,組織結構逐漸扁平化。組織結構扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結構更加緊湊,運營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,使員工發揮才能的空間更大,更容易實現自我,發揮創造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務更加艱巨了,企業對人的管理將越來越難。尤其是在保險業,服務質量和效率很難用機械式管理來控制,所以,強調員工內在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節奏, 研究 人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿,掌握其運行 規律 ,不斷探索和創新,實現從傳統人事管理到人力資源開發與管理的飛躍。

第三,加強和改進人力資源管理是真正建立現代企業制度的重要途徑。

建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代保險企業制度,是國有控股保險公司適應保險市場國際化競爭挑戰、提升核心競爭力和加快自身發展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后,由國有獨資企業轉變為國際公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度,公司法人治理結構得以確立和運行,實現了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現代保險企業制度的第一步。如何深入推進公司治理結構的規范化、組織架構的科學化、經營機制的市場化和經營管理的精細化,如何構建科學的資源配置體系和激勵約束機制,用好、用活公司的戰略資源,如何推進創新型人才戰略,建立有效的選人用人機制,切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務,也是真正建立現代保險企業制度的重要 內容 和基本途徑。

當前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論 學習 和研究不夠,觀念僵化,制度落后。現代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上;現代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發展與企業的發展有機地結合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上;現代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現人,注重人的個性發展,用多種激勵手段激發人的潛能,而有的同志仍把人視為經濟人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結構的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結構,那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才,而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面,優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現象并存,人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優化配置,致使勞動生產率低下,企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰,人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節的良性循環,

三是人力資源開發的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經費僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓方式單一,大多只側重于短期在崗培訓,缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員,培訓質量很難保證;(3)員工培訓內容單一,絕大部分培訓都是“現用現學”的 業務培訓,忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉軌的過程中,老員工的知識需要調整、更新,新員工的業務技能需要積累、提升,熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養,員工培訓的任務十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現為:國有保險公司傳統的人事考核側重于從德能勤績四個方面對員工進行考察,主要是沿襲國家有關干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標,員工不能完全了解業績考核流程,業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事部門采取組織安排的做法,對多數員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎,薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱,責權利不統一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強,單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系,兩者一定程度上存在脫節現象。受計劃經濟條件下用工制度的限制,國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當優秀員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現象越來越嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

對策與建議

《中共中央國務院關于進一步加強人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優為導向,有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應根據這一指導原則,運用現代人力資源管理理念,真正建立起科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

(一)識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創造性勞動,為公司的改革和發展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼備原則,把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準,不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。

二是從大處著眼,適應未來的需要。管理者在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發展的潛力。選才不僅要著眼現在,更要考慮未來公司發展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據自身的戰略規劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制,實現人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創造周期”的理論,認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創造力的高峰期可維持3至5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險公司可以根據人才周期理論,實施優勝劣汰制度,將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保證公司時刻充滿活力。

人力資源與管理論文:淺析企業人事管理方式與人力資源管理方式

一、中小企業的概念及確認標準

中小企業的概念目前還沒有統一的界定標準，一般指相對大企業而言規模較小的企業，當然其中包含一部分不要求有較大規模的企業和一部分處于成長階段并向較大規模發展過程中的企業。

關于中小企業的具體確認標準和辦法，國際上一般都是選用雇員人數、營業額、資產總額中的一項或幾項來劃分中小企業。美國小企業管理局把雇員人數不超過500人及營業額不足500萬美元的企業稱為小企業；日本的中小企業是指從業人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業、從業人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業批發企業以及從業人數在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務企業；而歐盟則規定雇員在500人以下，固定凈資產在7500萬歐元以下的企業稱為中小企業。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產規模小于5000萬元、年營業收入小于5000萬元的企業稱為小型企業，資產規模在5000萬元-5億元、年營業收入小于5億元以下的企業稱為中型企業。

中小企業是創業就業的主渠道和制度創新和體制創新的主體，雖然數量眾多，但是由于其規模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關部門的政策扶持。

中小企業發展問題在我國得到了前所未有的關注和重視。但由于中國當前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業發展面臨著許多企業自身難以克服的經濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發和利用問題，成為舉國上下高度關注的一個問題。 我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，要把普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。

因此中小企業要想繼續發展壯大，要想繼續在市場經濟環境中生存，成功的完成由傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變是決定性因素。

從傳統人事管理轉向現代人力資源管理，這是中國現階段企業管理改革的重要課題。適應這一重大轉折，企業所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎上有分工有組織地開展現代人力資源管理的各項業務，從而真正做到以人為本，充分發揮人力資源在創造財富中的作用，真正實現從人事管理向人力資源管理的轉變。

二、中小企業傳統人事管理方式的弊端

傳統人事管理是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機構設置不完善。由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分不可能像大企業那樣細。有的企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業少數幾個人事干部是極不合理的。這時，企業人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃，并協助一線經理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務。以招聘為例，招聘工作有四個環節--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關鍵環節即選拔環節由一線經理把關外，其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業總體戰略相協調。在制定員工激勵機制、職位設計、薪酬管理等方面無法與企業其他部門溝通，企業高層管理人員對人力資源重要性認識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導致人力資源管理部門無法發揮它應有的巨大作用，難以統籌管理整個企業的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業自身的管理機制。由于中小企業人數少，一線經理與員工關系緊密，彼此之間的聯系多、了解也多，企業管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經理來把關。在這里，“把關”一詞應理解為由一線經理把持各核心業務的關鍵環節，而不是指大量的事務性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務。除對人力資源管理核心業務進行把關之外，一線經理還必須協助企業決策層做好人力資源戰略規劃(因為人力資源戰略是組織戰略的重要組成部分，與一線經理的業務工作是密切相關的)，同時，還必須協助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。許多企業制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實施，但一些制度的執行具有一定的強制性，無法真正調動員工積極性和創造性。而且更多的是企業在學習了先進的人力資源管理思想后，卻無法將其運用到本企業實踐中去，難以結合自身實際形成一套適合自身發展的人力資源管理系統。

三、改革中小企業傳統人事管理方式的意義

一般來說，企業可以有兩種競爭優勢：其一是成本領先；其二是標新立異。成本領先和標新立異這兩種優勢的獲取和發揮涉及企業內外許多因素，但是歸根結底要依靠人，依靠企業組織全體成員的共同努力。但 是，一個企業光有人沒有管理是不行的。傳統意義上的人力資源并不能自動變成企業現實的市場競爭力。企業如果缺乏一種能使人力資源轉換成人力財富的管理機制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負擔和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業獲取和發揮競爭優勢的基礎。美國學者休茲利德在考察了個行業567個公司的人力資源管理與生產率之間的關系后得出結論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個標準差就被轉化為的生產率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產率，從而直接增強企業的競爭優勢。因此，我們必須改革中小企業傳統人事管理方式。其意義有以下方面：

1、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于充分調動員工的積極性

據調查研究發現，在自然狀態下，員工只能發揮20%～30%的能力，如果充分調動員工的積極性，其潛力可發揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發人力資源，調動員工的積極性就成了實現企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響，企業應盡力對這些因素進行調整，使之有利于充分調動員工的積極性，實現企業目標。

2、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于擴展企業的人力資本

企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源。其中，物質資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現的，實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。擴展企業人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標。如：江都亞威機床有限責任公司有一套專門負責培訓，增加企業的人力資本形成初級班人才開發、高級班人才開發等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業的技術開發、營銷管理奠定了堅實的人才基礎。

3、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于實現企業利潤最大化

在企業的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。

4、改革中小企業傳統人事管理方式有利于企業走出去，主動全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數個國家的經濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業而言，就好像參加全運會和奧運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。與此同時，競爭對手也在改變。以前企業在開展經營時，只需關注眼前的對手就行了。而現在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標，對自己的地位和經營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。進入wto后，傳統企業要一邊完成工業化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎上的，信息化是建立在高度工業化基礎上的，信息化帶動工業化，全球化推動市場化，可我們在工業化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網絡化來調整自己的戰略。即從觀念網絡化到與全球化、信息化相聯的對管理、生產等內部網絡化，再到企業外部如銷售網絡化等。

四、現代人力資源管理方式的特點

現代人力資源管理是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，它的職責重心是為企業未來發展的人員配置作儲備。現代人力資源管理強調以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態的、心理的調節和開發，它并不僅僅關注如何根據組織目標來使用人，它是把組織的整體目標與組織成員的個人目標結合起來，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益。

1、管理方式科學。人力資源管理結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，站在企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關信息，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行以確保企業實現經營戰略目標。

2、具體職能卓越。人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現企業整體績效的不斷上升；結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強調人在企業整體經營中的重要地位，在充分發揮人自身重要作用的同時，體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門和全體員工的執行、配合是不可能實現的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的，是一個企業為實現企業目標，提高效率，運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理，對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。現代人力資源管理是以傳統勞動人事管理為基礎發展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對人的認識不同

傳統的勞動人事管理將人視為成本，視為生產過程的支出和消耗，同物質資源一樣，生產過程中盡量降低人力成本，以提高產出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業生產率。

人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經費屢次超過國防經費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業也不再一味削減有關部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓計劃。這些企業看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統的勞動人事管理在企業中被當作事務性的管理，與企業的高層規劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調動等執行性的工作。在現代企業中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰略決策的高度，人力資源規劃成為企業的戰略性規劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業的決策層，人力資源的管理人員在企業中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統的勞動人事管理是被動、靜態、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。有關部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環節的工作被人為地分開，由各部門孤立地進行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發，人力資源的浪費、閑置現象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發和合理有效的利用，違背了以市場實現對資源合理配置的市場經濟法則。

現代人力資源管理是建立在市場經濟基礎之上，按照市場經濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發展等進行全過程的、主動的、動態的管理，其各個環節緊密結合，主動地對人力資源的各個方面進行開發利用。人力資源各個時期的管理規劃、培訓開發總是與企業各個階段的人力資源狀況和目標緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態的、主動的人力資源管理符合市場經濟以市場實現對資源進行有效配置的原則。

4、基本職能不同

眾所周知，傳統的勞動人事管理是行政事務性的管理，強調具體操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調動、工資獎金發放等。現代人力資源管理在傳統勞動人事管理的基礎上增加了人力資源規劃、人力資源開發、崗位與組織設計、行為管理和員工終身教育培訓等內容，使現代人力資源的管理更具計劃性、戰略性、整體性和未來性。這是現代人力資源管理的精髓，也是現代人力資源管理與傳統勞動人事管理的最大區別。

總之，人力資源管理是企業非常重要的一項工作，它是企業戰略管理、企業文化等各個方面密切相關，它不僅決定著企業的現在，也決定著企業的未來。中小企業要根據企業自身的特點，建立適合自己的人力資源管理模式，由傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變。

人力資源與管理論文:服務氛圍與服務導向的人力資源管理策略

摘要:服務氛圍是影響員工服務行為和顧客感知的服務質量的重要因素。服務性企業管理人員可采用服務導向的人力資源管理策略,在企業內部營造良好的服務氛圍,從而引導和激勵員工為顧客提供優質服務。文章簡要地介紹了服務氛圍的定義和作用,并在此基礎上提出服務導向的人力資源管理策略,為我國服務性企業管理人員做好人力資源管理工作提供一些參考。

關鍵詞:服務氛圍;服務導向;營銷導向;人力資源管理

一、 引言

員工的服務態度和服務行為是影響服務質量的重要因素。因此,許多服務性企業管理人員都十分重視員工的作用,并采取一系列員工管理措施,加強員工服務行為管理工作,以便提高顧客感知的服務質量。然而,服務過程與消費過程同時發生,管理人員無法實時監控員工與顧客的交往,控制員工的服務行為。服務導向的組織氛圍則可在一定程度上取代管理人員對員工服務行為的監控。美國著名服務管理學者施奈德(Benjamin Schneider)和鮑恩(David E.Bowen)指出,服務性企業管理人員可采用服務導向的人力資源管理策略,在企業內部營造良好的服務氛圍,以便指導員工的服務行為,激勵員工為顧客提供優質服務。

二、 服務氛圍的定義

根據施奈德和懷特(Susan S.White)的觀點,服務氛圍指員工對組織要求、獎勵、支持服務工作和服務行為的政策、管理措施和程序的共同看法(Schneider & White,2004)。服務氛圍實質上是員工感知的組織對服務工作和服務質量的重視程度。員工會根據組織的政策、管理措施和程序,以及他們的服務工作經歷,理解組織對服務質量的重視程度。員工發現管理人員在服務質量管理工作中投入大量的時間、精力和資源,會獎勵那些為顧客提供優質服務的員工,并會通過員工培訓工作,提高他們為各類顧客服務的能力,才會相信組織非常重視服務質量,認為組織內部存在良好的服務氛圍。

三、 服務氛圍的作用

不少歐美學者的研究結果表明,服務氛圍會影響員工的工作態度和行為,增強員工的服務導向意識,激勵員工努力地做好服務工作,為顧客提供優質的服務。施奈德等人指出,管理人員高度重視服務質量,在企業內部營造服務氛圍,為員工提供優質服務必需的各種資源,提高員工的服務能力,支持員工盡力滿足顧客的需要,可提高顧客感知的服務質量(Schneider,White & Paul,1998)。

在服務性企業中,服務氛圍尤為重要。據統計,90%的服務工作是在缺乏管理部門和管理人員監控的情況下完成的。由于服務具有無形性、顧客參與服務過程、服務與消費同時發生等特點,管理人員很難明確規定企業對員工工作的一切要求,也無法實時監控員工的服務行為,因此,與工業企業相比較,服務性企業管理人員更應營造良好的服務氛圍,以便指導員工的服務行為,引導員工為顧客提供優質服務。服務氛圍較強的企業會提供服務人員需要的各種資源,支持員工為顧客提供優質服務,獎勵員工的優質服務行為。因此,企業的服務氛圍越強,員工就越可能樂于為顧客提供優質服務。

四、 服務導向的人力資源管理策略

服務導向指企業和員工把顧客的利益放在首位,通過優質服務來滿足顧客的需要,發展顧客與企業之間的合作關系(吳清津,2002)。施奈德和懷特認為,企業管理人員在招聘、培訓、考核、獎勵等人力資源管理工作的各個環節中堅持服務導向的原則,企業員工才會感受到濃厚的服務氛圍,并會在這種氛圍中積極、主動地為顧客提供優質服務。因此,企業管理人員應采用服務導向的人力資源管理策略,例如,根據優質服務的需要選聘服務導向的應聘人員,根據服務工作的需要和顧客的需要確定員工培訓的內容,根據員工的服務行為和顧客的滿意程度考核員工的服務工作績效,向員工傳達企業重視服務質量的信息,使員工感受到良好的服務氛圍,并引導員工為顧客提供優質服務。

1. 招聘服務導向的員工。員工招聘是企業一項重要的人力資源管理工作。員工招聘過程既是企業識別、選擇應聘人員的過程,也是應聘人員初步了解企業的過程(汪純孝和凌茜,2004)。應聘人員往往會可以根據企業的招聘信息、招聘測試方法、錄用標準以及自己在應聘過程中的各種經歷來判斷企業對服務工作和服務質量的重視程度,評估企業的服務氛圍。如果企業在招聘測試中重視對應聘人員服務態度、服務知識、服務技能等方面的考察,并將服務意識和服務態度作為最終的錄用標準,應聘人員會認為企業非常重視服務質量。

施奈德和懷特認為,服務性企業管理人員應在招聘過程中考察應聘人員的服務導向意識,向應聘人員表明企業對服務工作和服務質量的重視,使應聘人員初步感受企業良好的服務氛圍。企業可以通過個性測試評估應聘人員的服務導向意識。美國學者赫克(Leaetta M. Hough)和施奈德(R. J. Schneider)指出,服務導向的員工應具備活潑、頭腦冷靜;謹慎、有計劃性、深思熟慮;愿意與他人合作、服從他人;愿意遵守嚴格的行為準則;樂于幫助他人、為他人服務等個性特點。企業在招聘過程中測試應聘者的服務導向意識,可使應聘者了解他們的服務導向意識是企業選聘新員工的一個主要標準,并感受到企業對服務的重視。此外,企業還可通過角色扮演、接聽電話等情景模擬的方式,進一步考察應聘者的服務意識、服務態度和服務行為傾向。在情景模擬中,考評者可通過點評應聘者的表現和解釋錄用或拒絕錄用的理由向應聘者表明企業的選聘標準和企業對服務工作的重視程度。

2. 根據服務工作的需要確定培訓內容。員工培訓不僅是企業的一項重要的人力資源開發措施,也是員工了解企業的商業任務、服務概念、總體目標等信息的重要途徑。員工會根據培訓內容,判斷企業對服務工作和服務質量的重視程度。如果企業管理人員主要根據服務工作的需要確定培訓內容,并通過培訓工作,幫助員工提高服務技能、改進服務態度,員工就會認為企業十分重視和支持服務工作,并會在這種良好的服務氛圍中積極參加培訓、努力提高服務能力。

施奈德和懷特認為,要確定員工培訓工作的內容,管理人員應廣泛征求和聽取員工和顧客的意見。根據鮑恩的觀點,在員工與顧客相互交往的過程中,員工可從顧客那里獲得大量信息,了解顧客對服務的具體要求和自己在服務工作中存在的問題。因此,管理人員可通過員工調查,了解員工急需哪些知識和技能,以便確定培訓內容,幫助員工改進服務工作。此外,管理人員還可通過顧客調查,直接了解顧客對服務的需要和期望,以確定培訓的重點。

3. 根據顧客的滿意程度考核與獎勵員工。長期以來,許多服務性企業管理人員主要根據

勞動生產率和銷售額等經營實績對員工進行考核和獎勵(汪純孝和蔡浩然,1996)。這種基于經營實績的考核與獎勵制度能有效地激勵員工努力提高生產率、增加銷售額,卻無法促使員工重視顧客的需要、改進服務質量。施奈德和懷特認為,在員工考核和獎勵工作中,管理人員重視顧客的意見,邀請顧客參與管理人員和服務人員工作業績的評估,并依據顧客的評估結果獎勵員工,可增強員工感知的服務氛圍,激勵員工努力做好服務工作。

管理人員可通過顧客滿意感調查,了解顧客對員工服務行為和服務質量的評價。在顧客滿意感調查工作中,管理人員既應調查新顧客的看法,也應調查老顧客的看法,以便提高調查結果的準確性。管理人員還應掌握好調查的頻率,過于頻繁的調查會使顧客產生厭煩情緒。企業管理人員可采取問卷調查或電話調查的方式,直接計量顧客滿意感。如果企業因顧客拒絕接受調查等原因無法直接計量顧客滿意感,企業還可通過以下三種措施間接計量顧客滿意感:(1)通過顧客投訴,間接了解顧客滿意感;(2)根據顧客需要確定服務標準,并對照服務標準考核員工的服務行為;(3)測量企業留住的顧客比例、顧客再購率,間接計量顧客滿意感。此外,企業也可委托咨詢機構調查,以便比較客觀地計量顧客的滿意感。

4. 堅持營銷導向原則。營銷導向指企業和員工從顧客的角度理解顧客面臨的問題,滿足顧客的需要(吳清津,汪純孝和胡石凡,2004)。營銷導向是服務導向的一個重要組成成分,也是營銷學中的一個重要概念,國內外許多營銷學者都非常強調營銷導向的重要性。然而,人力資源管理學者卻往往忽視目標市場顧客的需要以及營銷導向對人力資源管理工作的啟示。

長期以來,各類服務性企業管理人員都傾向于采用普遍適用的人力資源管理措施來指導員工為顧客提供優質服務。然而,施奈德認為,不同的顧客對優質服務有不同的理解,對各類服務質量屬性也有一些不同的期望(見表1)(Schneider,1994;Schneider,Holcombe和White,1997)。例如,麥當勞、肯德雞等快餐店的顧客希望得到快捷的服務,對服務可靠度和敏感性有較高的要求;豪華餐館的顧客則希望體驗卓越的服務,對各類服務質量屬性都有較高的要求。因此,服務性企業管理人員應根據目標市場顧客的需要和期望,明確本企業應為顧客提供哪類服務以及強調哪些服務質量屬性,以便確定本企業的服務質量管理措施,進而確定相應的人力資源管理措施。

注:有效指服務人員為顧客提供可靠和敏感的服務。可靠指服務人員為顧客提供正確、安全、可靠的服務。敏感指服務人員愿意幫助顧客,及時地為顧客服務。

親切指服務人員為顧客提供可信和移情的服務。可信指服務人員的知識、技能和禮節能使顧客產生信任感。移情指服務人員設身處地為顧客著想,關心顧客。

定制化指服務人員根據顧客的具體需要,提供個性化服務。

“0”表示顧客對某類服務質量屬性的期望達到一般水平。

“+”表示顧客對某類服務質量屬性的期望超過一般水平。

美國學者陳貝絲(Betty G.Chung)的實(下轉第27頁)證研究結果表明,根據目標細分市場的需要確定人力資源管理措施,員工就更可能為顧客提供優質服務。她指出,管理人員在員工培訓、考核和獎勵工作中應充分考慮目標市場顧客的特點和期望。例如,快餐店應通過培訓工作,提高員工為顧客提供快速服務的能力,根據員工的服務速度,考核員工的工作績效,確定員工的報酬。而豪華餐館不能在員工培訓工作中片面強調服務速度,而應提高員工滿足顧客需要的能力,根據員工的可信和移情程度,考核他們的工作績效,并主要根據他們與顧客的交往質量,確定他們的報酬。此外,管理人員應根據目標市場顧客的需要,確定本企業的授權措施。鮑恩和勞勒(Edward E. Lawler)認為,如果顧客需要高度定制化服務,服務性企業應授予員工必要的服務工作自主決策權;如果顧客需要價格低廉、迅速的服務,服務性企業可采用哈佛大學教授萊維特(Theodore Levitt)提出的服務工業化措施,提高服務工作效率,而不必對員工授權。

五、 結語

綜上所述,服務性企業管理人員應深入了解目標市場顧客的需要和期望,并根據他們的需要和期望,制定相應的人力資源管理策略,從而在企業內部營造一種符合目標市場顧客需要的服務氛圍,指導員工提供顧客期望的服務。

人力資源與管理論文:對人力資源管理的問題與對策研究

本文以提高民族地區民辦高校的競爭力為目的,探討從研究人力資源管理特色、轉變人力資源管理觀念、轉換人力資源管理機制和提升校園文化建設水平等方面改進民族地區的民辦高校的人力資源管理水平,具有一定的理論和現實意義。

在社會經濟水平迅速發展的條件下,我國民辦教育在曲折中發展,并取得了一系列的成果。在現今高等教育大眾化的階段,民辦教育與公辦教育互補的同時又相互競爭,民辦高校在這種背景下其傳統的管理模式弊端逐漸顯現出來。民族地區經濟水平和文化有其自身特點,經濟比較落后,文化環境獨特,在這種環境中,民辦高校如何在激烈的競爭中求生存,求發展,是我國高等教育發展所面臨的重要課題。我國民族地區民辦高等教育的特色決定了其人力資源呈現其自身獨有的特點,該地區的教師數量、結構、質量等都相對落后,因此,探討該類地區民辦高等教育的人力資源管理的改進策略,調動教師的教學和科研工作的積極性,對促進該類地區民辦高等教育的教育質量,提升辦學水平具有一定的理論和現實意義。

一、民族地區民辦高校人力資源管理特殊性分析

少數民族地區一般地處偏遠,少數民族地區高校在擁有區域劣勢的同時,肩負為民族地區培養區域高素質創新人才的培養任務。民辦高校屬于少數民族地區高校的一部分,作為另一部分的民族地區公辦高校一般是地方性的本科或專科類院校,這就為該地區的民辦高等教育提供了一個比較寬松的競爭環境,在相對寬松的競爭環境下,該地區的民辦高等教育有了一個比較好的發展環境,民族地區民辦高校既要服務于地方,又要在經營中面臨無政策扶持的生存競爭和市場競爭,再加上民族地區一般具有地處偏遠,交通不便,文化環境復雜等因素,這些綜合因素在影響著該地民辦高等教育的發展,影響著民族地區民辦高校人力資源的管理和開發。

在這種獨特的環境下,民族地區民辦高校人力資源具有相應的特色,如人力資源管理理念相對落后、教師隊伍流動性大等。對于目前邊區高校人力資源管理所面臨的現實問題,我們必須不斷創新人才工作體制和完善人力資源激勵機制,加強對現有教師隊伍的整合,從而實施人才強校戰略,更好地提升自身的核心競爭力,以人力資源管理的發展促進學校的發展。

二、民族地區民辦高校人力資源管理存在的問題

改革開放三十多年以來,改革開放的成果惠及了廣大的民族地區的少數民族人民,該類地區區域經濟快速增長,在不斷發展的總體環境下,該類地區民辦高等教育迅速發展,其人力資源管理也取得了長足進步,但是相對弱勢的人力資源管理要向現代真正意義上的人力資源管理轉變,仍然存在著幾個突出的問題。

(一)該地區高校現階段的功能與地位特色對人力資源管理的制約

社會需求和高校自身條件決定了高校發展的規模與速度,以及功能和地位,高校發展的規模與速度決定了高校人力資源發展水平。在民族地區少數民族聚居區,民辦高校在現階段以面向本地區,服務地方為主,該類地區的經濟發展水平雖然獲得了長足的進步,但是總體依然落后,民辦高校的發展脫離不了當地高等教育發展的土壤,該地區的經濟發展水平對民辦高校的發展起到一定的限制作用,人力資源管理方面也相應的存在諸多現實的問題,如師資的數量不足、質量不高、結構不良、分布不均等問題。

在師資數量方面,在這些地區,為了保證教師待遇,提高經營效益,盡量擴大師生比,隨著招生生源數量的不斷擴大,師生比例失衡成主要問題,有的大班上課一個班學生人數超過130人,教學質量受到影響,學生和老師之間的互動關系構成一個惡性循環,學生抱怨教學質量差,而教師需承擔很大的工作量。

在師資質量上,相對于一些發達地區的民辦高校和的公辦高校而言,在民族地區民辦高校師資內部質量不高,一個方面是新教師、年輕教師所占比重過大,缺乏教學經驗,一些民辦高校新辦社會需求大的熱門專業,但由于民族地區一般區域經濟不發達,地處偏遠,引進社會急需專業類有豐富教學經驗的教師比較困難,只有招聘一些新畢業的本科生或者是碩士研究生到崗,或者讓原有教師去跨專業進行教學。

在教師結構方面,教師的學歷總體偏低,只有少數的民辦高校能引進博士學歷教師,有些民辦高校的碩士研究生比例不足百分之三十,專任教師的職稱也偏低,大部分民辦高校辦學時間短,從校外聘請高職稱教師比較困難,由于民辦高校一般發展歷史較短,民族地區的民辦高校發展歷史更為短暫,因而本校培養的高職稱教師幾乎為零。

在教師的專業分布上,民辦高校內部師資力量分布不均,一些傳統型強勢專業教師隊伍力量相對比較雄厚,職稱、學歷相對較高,而一些新開辦的專業或者應用型專業的高水平教師比較少,在一些新領域的教師則是鮮有,不少水平較高的教師跳槽遠走大城市,去待遇更好的行業工作,使得本來就人才稀缺的民族地區民辦高校教師隊伍更為脆弱,專業分布不合理的現象更明顯。

(二)管理觀念上的相對滯后對人力資源管理發展的束縛

民族地區民辦高校,受傳統觀念的影響很大,重視傳統的人力資源管理工作,但對其進行開發方面缺乏足夠的重視。人才資源是人力資源的關鍵因素,在該類地區民辦高校中,大部分的學校領導都認同人才是學校發展的重要因素,但是人才資源主要注重單純的人才引進,對引進人才進行培訓、開發等方面做得不夠。一些學校的人事部門主要從事的是招聘學校工作人員和教師,學校職員的工資計算等方面的工作,未能從資源的開發與利用的高度去對待人力資源開發,人 力資源開發與學校發展之間的良性互動尚未形成。

(三)學校精神的缺失對人力資源管理的影響

少數民族地區民辦高校的辦學理念各異且不穩定,民辦學校的領導者對學校文化的開發不重視,學校缺乏應有的個性精神,在缺乏學校精神的情況下,教師的工作沒有崇高的精神奮斗的目標,缺乏動力,導致教師的工作潛力沒有充分挖掘出來,在教學過程中,動力不足,激情不夠,是教學的實效性受到了很大影響,學生和教師之間的缺乏共同的精神引導,而在精神價值追求趨同的情況的情況下,能激發學生和教師之間的創造性的能動性。

(四)人力資源規劃的不足對人力資源管理的限制

少數民族地區大部分民辦高校內部的組織架構不健全,而科學的組織架構事關組織的工作效率,人事部門組織關乎人力資源管理的效率,科學的人力資源規劃對民辦高校的發展有利。大部分在該類落后地區的民辦高校沒有從民辦教育的發展的戰略角度去設計人力資源規劃,沒有把人力資源的開發、培訓作為人力資源規劃的重要目標和內容。在少數民族地區,由于經濟實力和學校經營模式的原因,教師隊伍組成成份比較復雜,流動性大、兼職和全職共存是其重要特點,甚至有些高校以退休的公辦教師為主,學校教師隊伍結構存在老化現象等,這些對少數民族地區民辦高校的發展不利,人力資源管理的規劃限制了少數民族地區民辦高校的人力資源的發展。

(五)績效考評模糊,制度建設不完善

在少數民族地區的民辦高校中,由于招聘的特殊性,往往在考核的時候因人設考核條件,這種現象就使得在進行績效考核時很難做到公正公平的進行比較,同時,在實際考核中,有很多指標比如德育貢獻、教師的教學質量等難以量化,所以模糊績效考核一定程度上存在。績效考核是人力資源管理制度中的一個重要部分,在人力資源管理制度中,還存在人員管理的手段落后、人力資本投資渠道單一等問題。少數民族地區的許多高校在人力資源管理上的核心在于“管”,管理教職員工的日常工作中,沒有視教師為具有無窮開發潛力的資源,不能適應學科發展和創新型人才培養的需要。此外,人力資源開發的渠道主要通過崗位培訓和外地引入,對大多數教職員工崗位工作的目標激勵機制還很不完善。

三、民族地區少民辦高校人力資源管理的問題對策與措施

同非少數民族地區民辦高校一樣,少數民族地區民辦高校需大力加強教師隊伍建設,但是少數民族地區,加強民辦高校教師隊伍建設還需注意一些特殊問題,采取特殊的應對辦法。

(一)結合少數民族地區經濟發展實際,創新少數民族地區民辦高校人力資源管理機制

民辦高校的出現和成長,會經歷生存、發展和提高三個階段,然后才會是脫穎而出的持續繁榮。在少數民族地區的民辦高校,相對落后,要在這種環境下生存并獲得發展,民辦高校必須結合地區發展實際,創新少數民族地區民辦高校發展路徑,積極面向市場,根據市場需求提高競爭力,最終創立具有自身特色的品牌。但是,目前,少數民族地區的民辦高校層次較低,其扮演的是公辦高校的補充的角色,僅能維持生存和基本發展,針對這個實際,少數民族地區民辦高校的人力資源管理,必須依托于少數民族地區經濟相對落后的實際,依托于該地區民辦高校發展的實際,創新人力資源管理機制。

少數民族地區民辦高校的人力資源管理機制需從以下幾個方面著手:一是建立教師的合理流動機制。少數民族地區的民辦高校由于地處偏遠,很難留住人才,且目前很難和少數民族地區公辦高校競爭,社會在不斷發展,以前的一紙合同留住人才的時代已經過去,要建立符合該地區民辦高校發展相對應的人力資源管理機制,需在教師能自由流動情況下能使教師為學校所用。二是建立優勝劣汰的激勵機制。建立科學的績效考核模式,把教師的工作待遇與其貢獻掛鉤起來,建立起以人為本的人力資源管理體制。避免出現“逆向淘汰”,置學術權力于行政權力之上,避免出現行政權力對優勝劣汰機制的干擾。

(二)轉變人力資源管理觀念,樹立符合地區文化特色的先進管理觀念

封閉的環境會導致思想的相對落后。工作的創新首先是觀念的創新,人力資源管理觀念的創新是少數民族地區民辦高校人力資源管理工作創新的前提。第一,要實現從“事”到“人”的轉變,堅持以人為本,以“人才資源是第一資源”的觀念指導人力資源管理工作,走科學發展道路,建立以人為本的人力資源管理體制,一切以人才為中心,招聘人才,培養人才。第二,要在高校與教師之間尋找雙贏的契合點,使高校經營理念與教師追求的價值雙贏,使學校未來的發展與教師的職業生涯規劃相統一,充分調動高校每個成員的積極性,激發教師隊伍對教書育人的無窮智力。

(三)提高行政管理人員的整體素質,打造學校校園文化

行政管理者的水平對人力資源的開發有決定性的影響,在少數民族地區,學校管理者很多由股東指派的親屬或者其他股東信任的人擔任,不能稱之為真正的人力資源管理者,管理隊伍總體素質偏低,管理隊伍的水平很難應對信息時代人力資源開發的挑戰。學校要招聘高素質的管理者,突破傳統的管理模式,對現有隊伍進行培育,提高管理者的總體素質,使學校的行政文化氛圍得到提高。進而在此基礎上,打造學校校園精神文化。使學校的精神文化與教師隊伍的價值追求相統一。把學校文化精神融入辦學、教學等工作中,使教師在教學中找到實現人生價值的精神滿足感和自豪感,在學校發展和教師自身發展中形成一種良性互動,使學校文化滲入學校的各個方面,形成積極向上的顯性文化和隱性文化,使文化形成一種合力,促進學校的發展,促進學校教師隊伍建設,提高民辦高校人力資源管理水平。

(四)加強人力資源發展規劃,建立完善科學合理的績效考評激勵機制

針對民辦高校的教師隊伍組成的特色,少數民族地區民辦高校要從學校發展的實際出發,制定科學合力的教師隊伍發展規劃,對學校人力資源進行合理開發,提高人力資源管理的水平。在開發學校教師資源的同時,也要加強對學校教師的管理,建立科學合理的績效考評機制,如建立完善的考評指標,通過一定的量化措施拉開表現突出的教師待遇與其他教師待遇之間的差距,激勵教師進行創造,促進學校的人力資源資本增值。

人力資源與管理論文:企業文化與人力資源管理戰略的協同匹配

摘 要:企業文化和人力資源管理戰略之間的關系越來越受到重視,但這種關系尚缺少理論支撐。通過構建企業人力資源管理戰略和企業文化協同的理論框架,可以使得企業管理者通過診斷企業文化制定和實施相應的人力資源管理戰略以實現二者的協同匹配,從而成為企業獲取競爭優勢的基礎。

關鍵詞:企業文化;人力資源管理戰略;協同

自20世紀80年代以來,作為企業“軟因素”(無形因素)的文化和人力資源管理在企業戰略實施中的作用受到越來越多的關注。哈佛大學商學研究院教授Michael E. Porter的《競爭優勢》(1985)強調了企業戰略和文化匹配的重要性,并指出企業文化本身無好壞,企業競爭優勢的獲取在于戰略與文化的匹配。因此,企業文化與人力資源管理這兩個“軟因素”之間的協同匹配就成為企業競爭力的關鍵問題。需要構建一個反映這種協同匹配的理論框架,以便于企業管理者在管理實踐中的實施。

一、“企業文化”釋義

20世紀80年代William.Ouchi《Z理論》一書的問世掀起了研究企業文化的高潮,學術界對這一主題的研究成果頗豐。但對于“什么是企業文化”這一基本問題,尚未達成共識。在對企業文化眾多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定義,認為企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價值觀念、職業道德、行為規范和準則。企業文化是一個企業所具備的特質,可以用來區分不同的企業;就如個人具有不同的品質特征一樣,企業之間的文化特性也千差萬別。[1]

關于企業文化的分類也是眾說不一,都試圖從不同角度揭示出不同企業之間文化的差異以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企業文化是外部指向還是內部指向及其企業文化的靈活性與穩定性兩個維度把企業文化分為四類,即發展式企業文化、市場式企業文化、官僚式企業文化和家族式企業文化。[2]美國學者Jesperson等人從另一個角度將企業文化分為變革型企業文化和執行型企業文化。在變革型文化中,員工一般會有目標感、家庭感,滿意是長期的,領導和員工分享快樂,共同承擔命運并相互依靠。執行型文化體現為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯系。各種工作都明確標有員工的條件、懲罰標準和利益結構。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)將企業文化放在“個人——任務”以及“平等——等級制”兩個維度上加以區分,將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業文化。保育器型文化是一種既以人為導向,又強調平等的文化。導彈型文化是一種平等的、以任務為導向的文化,組織的目標就是要完成團隊的任務。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩定的、可預測的、安全的、例行的、可靠的企業文化。組織內部是層級式的組織結構,各級員工具有清晰的權利和職責界定,使得他們可以精準地完成例行工作。在家族型文化中,企業所有者相當于“父母”,員工相當于“兒女”,老人理所應當受到尊敬。家族型文化也是以人為導向的文化,強調“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好,團隊的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統和全面,可以成為構建企業文化與人力資源管理戰略關系的基礎。

二、人力資源管理戰略及其分類

企業的財務戰略、營銷戰略、人力資源管理戰略等是企業競爭戰略的派生戰略,用于支持和保證總競爭戰略的有效實施。由于企業競爭的本質是人才的競爭,所以人力資源管理策略愈來愈受到管理者的重視。一般而言,人力資源管理戰略的內容涉及員工的招募、激勵、培訓和績效測評等內容。如同企業文化一樣,不同企業的人力資源管理戰略也不盡相同。

美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種。第一是誘引戰略,企業通過高薪和豐厚的報酬因素去吸引高素質的人才,而不是通過自己培養的方式。在這種戰略下,吸引員工的是高薪酬、高福利,使企業的人工成本較高。第二是投資戰略,這種戰略主要是通過培養的方式來獲取高素質的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發,把員工看成企業最好的投資對象,給予員工個性化的關懷,為員工創造公平和諧的成長環境。第三是參與戰略,這種戰略注重員工的主人翁意識,賦予員工較多的權力,重視激發員工的積極性和主動性。在這種戰略下,管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助,員工在工作中享有較大的自主權。

另外一種人力資源戰略的分類是Schuler于1989年給出的。從時間緯度上將人力資源戰略分成三種類型。第一是累積型戰略,從長遠觀點看待人力資源管理,注重人才的培訓和開發,通過嚴格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓的目標是最大化員工的參與技能,挖掘員工的最大潛能。第二是效用型戰略,用短期的觀點來看待人力資源管理,較少或不提供員工培訓。企業雇傭員工的依據是員工可以利用的適合特定崗位的高技能,而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協助型戰略,這是一種介于累積型和效用型戰略之間的戰略。

無論采用什么樣的人力資源戰略,都需要企業管理者以及員工的共同認同。這種認同的基礎來源于文化與戰略的協同匹配。

三、企業文化與人力資源管理戰略的協同

關于企業文化和人力資源管理戰略的關系,就其因果性西方學術界存有三種不同的觀點。[4]第一是企業文化影響人力資源管理;第二是人力資源管理影響企業文化;第三是二者之間是相互影響的關系。其中任何一種觀點都可以找到大量的實證證據來支持。盡管對于二者之間的因果關系存在爭議,但幾乎所有學者都贊同二者之間要實現匹配,才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實企業文化的一些維度與人力資源管理實踐相互作用,可以影響公司績效;McAfee等認為保持企業文化與人力資源管理政策一致是供應鏈戰略成功的前提。[5]為了更加全面系統地屢清企業文化與人力資源管理戰略的關系,可以利用現有對企業文化和人力資源戰略的分類方法,構建一個二者協同匹配的理論模型(見圖1)。

在第一象限中,保育器型的企業文化適宜采用投資式的人力資源戰略。“保育器”比喻孕育生機、孕育創新的意思,這一文化類型的突出特點就是重視人才,鼓勵創新。投資式的人力資源戰略重視對員工的投入、培養和開發,是一種長期導向的策略,可以與保育器型的企業文化實現契合。具體而言,企業可以采用嚴格的招聘程序從企業外部招募合適的人選,選人的原則應當是重能力、發展潛力和創造性而不是經驗和技能。保證每位新員工具有相同的起點,為每位新員工提供公平的競爭環境。為員工 設計個性化的培養方案,注重員工潛力的挖掘和創造力的發揮。對于員工的激勵更多使用的是精神激勵,給予員工足夠的信任和充分授權來激發員工的積極性和創造性,通過向員工勾勒出企業未來的美好愿景來激勵員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關注工作結果,更應注重完成工作任務的過程。

第二象限的導彈型文化是一種任務導向型文化,不注重對員工的長期投資和培養,與“召之即來,來之能戰”的效用型人力資源戰略相匹配。企業通常從企業內外部招聘那些有經驗的、能夠勝任特定工作的專業人才。培訓通常是針對特定的任務進行,旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據是完成工作配額的情況,并據此進行相應的物質獎勵。

第三象限的埃菲爾鐵塔是一種等級森嚴的“官僚主義”企業文化,強調命令的服從和對權威的尊重,與之相匹配的是引誘式的人力資源戰略。奉行這種人力資源戰略的企業在通過內外部的渠道招聘員工時,更看重員工的經驗技能和對權威的態度。較少針對員工的工作技能進行培訓,但可能會對員工的溝通能力和人際關系處理能力進行相應的培訓。對員工績效考評主要是依據完成特定工作要求的程度,并據此進行相應的物質獎懲。

第四象限的家族式企業文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業文化。這種企業文化注重人文關懷,相互信任與幫助,適用于參與式的人力資源戰略。企業傾向于從企業內部招募員工,尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權,企業的管理層在員工的培訓和開發過程中扮演著“咨詢師”的角色,員工在工作中遇到的問題可以隨時向他們咨詢。對于企業員工績效的考核主要是采用人格特質類考核方法,這類方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質,如品德、工作積極性、團隊意識等。對員工的激勵方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環境,增加員工的歸屬感和對企業的認同感。此外,企業通過授權的方式給予員工足夠的信任,鼓勵員工積極參與企業重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。轉 以上“四象限模型”應當說較全面系統地反映出了企業文化與人力資源管理戰略的協同匹配關系。[6]其具體操作內容可以通過如下表格體現出來。

一個企業應當采用什么樣的人力資源管理戰略,一個選擇和判斷的依據就是這個企業具有什么樣的文化。管理者在選擇和判斷管理戰略之處,首先可以分析考察企業文化屬于何種類型,據此采用相應的人力資源戰略來與之匹配;反過來,也可以通過考察企業現有的人力資源戰略來改善企業文化以實現二者的協通匹配。

人力資源與管理論文:知識經濟下人力資源開發與管理的十大趨勢

[摘要]知識經濟條件下，人力資源管理將出現與傳統管理方式不同的發展趨勢，本文概述了該問題發展的十大趨勢。

導言

知識經濟是建立在高科技和信息化基礎上的經濟，它不僅在經濟關系和經濟結構上發生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革，人力資源管理將出現以下十大趨勢：

1、人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型

人力資源管理理念是在管理活動過程中，管理者持有的思想觀念和價值判斷。作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的。知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念——基礎型、理性型和發展型，是各不相同的。基礎型管理理念扎根于古典經濟學，從政治經濟學吸收營養，導致經濟的個人化；理性型管理的理念扎根于現代科學技術的基礎上，從行政學和行為學中吸收營養，成長結果是企業的相互組化；發展型管理的理念扎根于人文思想的基礎上，從生物學和生態學中吸取營養，成長的結果是人、企業和社會都獲得自然實現和自我發展。因此，發展型理念不再表現為個人對財富、成就的追求，也不完全是以自然科學為基礎，強調科學和理性、硬性和數量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的協調統一、共同發展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導人與企業、企業與社會之間的交易行為，促進企業與社會的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統意義上的個人、資本、設備，而是行動、思想和感情。

2、人力資源管理方式轉向集成管理

信息網絡化和全球經濟一體化，使企業面對一個全新的競爭環境和經營形勢。傳統企業依靠自身資源建立的競爭管理模式，將束縛企業的視野、限制創新思維，從而影響企業的市場應變能力和活力。1973年美國約瑟夫，哈林頓博士提出了計算機集成制造的概念，為知識經濟時代的人力資源管理奠定了基礎。集成管理實際上就是集成的思想和概念創造性地運用于管理的實踐過程(包括人力資源的管理)，它以企業內外軟硬資源要素為基礎，以實現社會責任為條件，以整體優化、優勢互補、聚變放大為手段兼容各種管理手段和文化，在集成對象中互連互動，共同受益，協同推進中實現企業可持續發展的一種管理方式。

3、人力資源管理對象以無形生產要素為主

傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本的價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以知識為對象的管理：(1)企業要有能力并善于運用全球信息網絡，不斷獲取全球的新知識、新信息，對它們進行知識的自我積累，知識的優化組合和創新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業的發展；(2)企業需要高度重視員工知識素質的提高和潛能的發掘。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力；(3)充分利用領導集體和專家隊伍的知識和智慧，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。

4、人力資源目標，從注重經濟目標轉向注重經濟目標、社會目標的統一

知識的信息化，科技的進步促進了生產力的進步。特別是80—90年以來，已經有越來越多的企業家反思企業和社會的關系，不斷調整自己的價值觀念、行為準則，從而調整自己的目標取向。一批優秀的企業家脫穎而出，把自己的目標定位超越了經濟范疇，進入了倫理世界，更多的意識到了社會的責任，把自己當作社會的一員，認為自己存在的價值就是對社會有所貢獻。IBM公司把企業目標提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎上，人們形成一種共識，未來的企業管理目標是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會滿意”的“四滿意”目標。這一種目標體系，是企業經濟利益與社會責任相統一，是把企業的經濟目標與社會利益目標相用(系的體系，是通過社會效益的實現企業的經濟效益的目標體系，是知識經濟時代企業家境界的追求。人力資源管理從來就服務于服從于企業目標的實現去展開工作的。隨著企業目標由追求最大利潤為唯一目標轉移到對顧客、對員工、對股東、對社會負責，一心為他人，一心為社會思想觀念的轉移。對職．工的政治思想教育的內容和形式都要取向到位才能與企業目標相一致，取到企業目標服務的效果，在注重社會目標的同時，實現雙重目標的統一，即自我價值與社會價值的統一。

5、人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構

企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。傳統的組織模式，一般是根據物流過程而設計的，分工越細，專業化程度強，組織結構呈現“金字塔”的特點，這樣組織協調監督困難，管理成本高，效率卻很低，官僚主義問題突出。顯然，這種管理組織結構與知識經濟時代的信息開放和企業快速應變的要求不相適應。信息具有開放性特點。對于標準化的信息可以通過計算機進行適時處理并提供共享。因此，企業管理中屬于標準化的信息如生產、技術、財務、勞動工資等都有條件實行電腦操作；非標準化信息，主要是市場信息和環境信息，則可以通過信息網絡提供給人腦進行 分析決策，這樣，企業人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業“流程再造”成為可能。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡型組織結構。原來承擔上下級層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內部分工及由分工歷帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流，這種組織結構意味著員工素質已有極大的提高，具有獨立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權趨勢，組織成員可以在自己職責范圍內直接處理事務；也意味著領導觀念的轉變，員工可以直接面對社會和顧客，承擔為顧客服務的責任，企業領導者起著指導、支持、激發員工智慧的作用。企業人力資源管理才真正地發揮了管理的效力。

6、人力資源管理的效益模式，從規模質量型轉向速度型效益

工業經濟時代，以規模求效益、以質量求效益，不能不說是歷史過程中的一個創新，當時的人力資源管理為適應這種要求，都在規模、質量兩個方面進行人力資本的投入。規模和質量型效益模式雖都是成功的管理創新，但它們畢竟是工業經濟時代以企業為主體的管理模式，還不能解決在科技迅速發展和信息網絡化條件下的市場需求的個性化和對市場迅速反應問題。伴隨知識經濟的崛起，美國企業從90年代開始創造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本質就是降低時間成本。在減少單位產品生產成本核算和質量成本的已有技術基礎上，重組程序，減少環節，杜絕一切浪費，滿足個性化所決定的多品種，少批量，靈活生產的需求，速度型效益模式的要求：(1)把效益作為衡量企業組織功能的首要標準；(2)提高企業的預測力，健全應變機制；(3)企業應在利潤增長，市場份額，企業成長及社會責任三者之間實現動態平衡，在技術和市場雙重驅動下實現效益的增長。

7、分配模式，從按資分配轉向接貢獻分配

分配關系是由資源的占有關系決定的。在資本主義經濟關系中，誰擁有資本，誰就取得了社會財富的支配權，于是按資分配是主體分配形式。在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生廣深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。第一，資本的概念由內涵和外延上發生了變化。資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知。知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。第二，知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。第三，企業的參與者不再是看你投入了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。第四，由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投入的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式，嚴防強盜出來搶劫。

8、人力資源管理的核心，轉向人力資源價值鏈管理

知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增殖。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

9、管理模式，從區域文化管理轉向跨區文化管理

管理是人類有意識的實踐活動，它受人們的價值觀念，倫理道德，傳統習慣等影響。因此，管理也是文化。管理文化既淵源于一定的民族文化和社會，同時又是再創新的文化。企業文化就是在長期的生產經營活動中，在民族和社會文化基礎上所形成的共同價值觀念，行為準則，傳統作風等，是具有企業個性特色的信念和行為方式。這種管理文化雖然是豐富多彩的，但是屬于民族的、國家的，具有地方特色。在工業經濟時代管理文化的地域性較強，有時由于民族的偏見和歧視，使不同特色的企業文化搞得水火不融。

在知識經濟時代，由于經濟全球化和信息化，各國經濟相互滲透，相互依存，無國境，無國籍的世界企業越來越多，這就使管理文化的交流融合，取長補短更有可能和必要；跨文化管理將是一種必然的趨勢。跨文化管理，就保持本土優秀文化的基礎上，兼收并蓄，博采眾長，不斷創新，自成一家。跨文化管理不是管理文化的同—化，恰恰是學習、借鑒、包融的基礎上發展個性化和多元化，人們可以在管理的實踐中自主創新，建設有各具特色的個性企業管理文化。

10、戰略模式，從區域戰略轉向全球戰略

企業的戰略管理，是對企業全局所作的思考和規劃，關系到企業自身的成敗和存亡。在知識經濟時代，企業的經營環境將發生更加深刻的變化。如果說現在還允許存在只考慮有限區域環境的區域性戰略的話，在經濟全球化時代，面對開放的世界，全球化的競爭壓力和機遇，沒有一個企業可以不直接或間接受到全球化競爭的沖擊，因而幾乎沒有企業可以不考慮國際市場和全球經濟、技術發展的趨勢來決定自己的發展方向、目標和重點。未來的企業戰略是全球觀念指導下的，在全球范圍內捕捉機遇和回避風險的全球戰略，這種戰略模式的發展趨勢，是對企業管理能力的一種挑戰。它要求企業具有全球戰略環境，企業自身條件與目標的分析判斷能力；具有抓住機遇，回避風險的速度，機警和創新精神；具有適應全球競爭的獨特能力和技巧，全球戰略模式將把企業經營管理水平提升到一個全新的更高的境界。人力資源管理和開發就是要培養一批高境界的企業家隊伍。