序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇部門預(yù)算論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

例如:財務(wù)部、人力資源部、審計監(jiān)察部等等。這一部門的主要工作任務(wù)為：根據(jù)自身職責(zé)任務(wù)來編制自身的預(yù)算，并負責(zé)執(zhí)行；集中與整理本部門經(jīng)濟活動資料，并負責(zé)把握、分析并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。以上就是企業(yè)全面預(yù)算管理最基本的組織架構(gòu)體系，現(xiàn)實工作過程中，各個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特征，來加強與取舍各個預(yù)算組織部門，確保各個部門之間相互促進、有效配合，力爭獲得最優(yōu)質(zhì)的全面預(yù)算管理效果。在已有的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系下，依然要明確預(yù)算管理工作流程，只有這樣才能確保亦步亦趨地開展企業(yè)全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理工作的流程大體要經(jīng)歷從“預(yù)算戰(zhàn)略計劃部署”到“預(yù)算制定執(zhí)行”再到“績效考核”這三大過程。首先，企業(yè)要確立全面預(yù)算目標計劃；其次，根據(jù)具體的目標來科學(xué)編制預(yù)算，再根據(jù)所編制的預(yù)算內(nèi)容來積極執(zhí)行。在預(yù)算控制實施過程中會有各種信息反饋出來，根據(jù)所反饋的信息和問題對預(yù)算編制進行適應(yīng)性調(diào)整，結(jié)合所反饋信息對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價，依照考核結(jié)果對應(yīng)實施獎懲、激勵制度，從而再確立出新的預(yù)算目標。全面預(yù)算管理是一個閉合的循環(huán)系統(tǒng)，起始于戰(zhàn)略計劃的制定，終止于績效考核，其中經(jīng)歷了預(yù)算制定、執(zhí)行與結(jié)果反饋、考核等過程，這一循環(huán)閉合模式終極目標是改善企業(yè)預(yù)算管理，推動各項目標的完成。

二、科學(xué)編制預(yù)算

在具備了健全完善的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系后，下一步就要做好預(yù)算編制工作，全面預(yù)算的編制要本著自上而下、從下至上、上下配合的原則，參照企業(yè)最高層的發(fā)展戰(zhàn)略與目標來編制總體預(yù)算目標，再根據(jù)各個部門的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營情況，并結(jié)合客觀市場發(fā)展態(tài)勢來編制出屬于本部門年度預(yù)算，預(yù)算的編制需要調(diào)動企業(yè)全體力量，要重點從業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及資本預(yù)算這三方面進行編制。同時，必須選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，只有科學(xué)的預(yù)算編制方法才能確保全面預(yù)算管理的高效開展，提高預(yù)算管理的成效，實踐證明效果較好的預(yù)算編制方法主要有：彈性預(yù)算、定期預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等等，企業(yè)的預(yù)算編制方法不可以一概而論，而且不同的預(yù)算編制方法都有自身的優(yōu)勢與缺點，企業(yè)需要根據(jù)自身經(jīng)營領(lǐng)域、發(fā)展特點等來選擇適合自己的預(yù)算編制方法，依靠此方法來編制出科學(xué)的預(yù)算，例如：零基預(yù)算方法適合用在企業(yè)經(jīng)營間接費用預(yù)算的編制，滾動預(yù)算編制法則適合現(xiàn)金流量預(yù)算的編制。企業(yè)無論選擇哪一種預(yù)算編制方法，最終目的就是要確保全面預(yù)算管理實施帶來顯著成效。

三、加強預(yù)算的執(zhí)行與控制

科學(xué)的預(yù)算管理制度需要強有力的執(zhí)行力度與控制監(jiān)督的有效配合，要將企業(yè)的每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)與經(jīng)營管理同預(yù)算聯(lián)系起來，將預(yù)算管理納入企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程中。第一，實行預(yù)算責(zé)任制度，確定預(yù)算責(zé)任主體，創(chuàng)建預(yù)算責(zé)任系統(tǒng)，成立成本控制責(zé)任機構(gòu)等等，確保預(yù)算執(zhí)行能夠嚴格依照預(yù)算編制進行。第二，將預(yù)算目標與任務(wù)分配至各個責(zé)任部門，同時分配到不同的經(jīng)營部門，經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)則負責(zé)將預(yù)算進一步細化，具體落實到各個職位、崗位，這樣就形成了一個覆蓋全面的預(yù)算管理執(zhí)行系統(tǒng)。第三，不同部門、經(jīng)營實體等要根據(jù)本部門的工作內(nèi)容、經(jīng)營業(yè)務(wù)制定出更加細致的預(yù)算執(zhí)行計劃，計劃可以細化到季度、月份，并在季度或月末對預(yù)算完成情況加以總結(jié)，從而優(yōu)化調(diào)整預(yù)算執(zhí)行方案，選擇最佳方案，力爭達到最優(yōu)的預(yù)算管理效果。同時，也要做好預(yù)算管理的控制工作，要根據(jù)企業(yè)董事會所制定的各種預(yù)算目標來對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、財務(wù)以及資本等進行全面的控制和監(jiān)督，要注重全員參與監(jiān)督，有目的、有側(cè)重、有規(guī)劃地展開預(yù)算控制，可以調(diào)動制度體系，啟動會計系統(tǒng)來加強預(yù)算管控，同時發(fā)揮現(xiàn)代計算機技術(shù)的優(yōu)勢功能，并做好企業(yè)內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計是加強全面預(yù)算管理控制的有效方法，也就是依托系統(tǒng)、規(guī)范的內(nèi)部審計系統(tǒng)來改革、完善企業(yè)全面預(yù)算管理財務(wù)管理角度論企業(yè)存貨管理的優(yōu)化與加強文/梅雪玲程序，以此實現(xiàn)全面預(yù)算管理的各項目標，要重點加強財務(wù)、業(yè)務(wù)與資本等方面的預(yù)算審計，同時也要對預(yù)算管理的流程與制度方案等進行審核。

四、總結(jié)

篇(2)

各地實行會計集中核算以來，通過會計核算中心的努力探索，在發(fā)揮會計監(jiān)督作用方面成效顯著。因為一是會計人員能獨立于單位履行監(jiān)督職能;二是實現(xiàn)了事前監(jiān)督，從源頭扼制了財務(wù)違規(guī)行為的發(fā)生;三是體現(xiàn)了集中的優(yōu)勢，一有制度出臺，都能及時、全面實行。但是在實際工作中還有許多困難制約著會計監(jiān)督作用的充分發(fā)揮，而且新情況新問題也不斷出現(xiàn)，會計核算中心在履行會計監(jiān)督職責(zé)的同時還需兼顧公平、倡導(dǎo)服務(wù)。本文擬就如何充分發(fā)揮會計集中核算的會計監(jiān)督作用，提幾點建議。

一、統(tǒng)一標準，健全會計監(jiān)督制度

會計核算中心最能全方位、第一時間地實施會計監(jiān)督，只要有一套切實可行、統(tǒng)一的經(jīng)費支出標準作為依據(jù)。而現(xiàn)今，很多財務(wù)行為仍然沒有相應(yīng)的制度來規(guī)范;有的規(guī)定不明確;有的現(xiàn)行的標準與實際有較大差距而操作性不強。這就急需出臺一套切實可行，細化、統(tǒng)一的支出標準并經(jīng)常更新(要細化到具體費用支出，如辦公費、郵電費、公務(wù)用車運行維護費、差旅費、會議費、公務(wù)接待費、項目經(jīng)費的使用等)，再借助會計集中核算自身的優(yōu)勢，相信全面、嚴格地履行好會計監(jiān)督是沒有問題的。會計核算中心也可以通過積極收集、總結(jié)日常會計監(jiān)督中遇到的熱點、難點問題，及時向主管單位財政部門或通過財政部門向政府報告，在不違反上級有關(guān)制度、文件規(guī)定的前提下，及時制定適合本地區(qū)、本部門的經(jīng)費支出標準。

二、上下聯(lián)動，構(gòu)筑會計監(jiān)督體系

篇(3)

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理實施的基礎(chǔ)條件之一

企業(yè)實施的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理和計劃管理均是企業(yè)各個部門的管理，是子系統(tǒng)的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業(yè)全面預(yù)算管理以協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈、價值鏈與作業(yè)鏈間的諸多關(guān)系為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度明確方向，有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方正，實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標。

1.2 必要的監(jiān)督與考核平臺

企業(yè)全面預(yù)算管理提供了合理的平臺，使得企業(yè)的出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)進行有效合理的監(jiān)督，從而使得出資人和企業(yè)各自履行應(yīng)有的職責(zé)，有利于出資人和企業(yè)對相關(guān)經(jīng)營者的業(yè)績進行考核與獎懲。

1.3 促進企業(yè)加強基礎(chǔ)管理

企業(yè)全面預(yù)算管理能夠及時有效地發(fā)覺管理與執(zhí)行中的相關(guān)漏動，進而對現(xiàn)金安排、消耗標準制定等一系列基礎(chǔ)性的工作進行改進。

1.4 協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制

企業(yè)全面預(yù)算管理能夠有效的協(xié)調(diào)企業(yè)分權(quán)管理和集權(quán)控制，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中建立預(yù)警機制。這有利于明確企業(yè)的資金、利潤、業(yè)務(wù)量以及成本費用等責(zé)任，有利于企業(yè)挖掘資源潛力，有利于協(xié)同效益、精細生產(chǎn)與流程再造等目標的實現(xiàn)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題

2.1 預(yù)算的明確指導(dǎo)缺乏

目前，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導(dǎo)致企業(yè)的短期預(yù)算指標和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，預(yù)算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預(yù)算對實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標貢獻不大，預(yù)算管理的預(yù)期效果難以實現(xiàn)。

2.2 市場應(yīng)變能力弱

目前，企業(yè)全面預(yù)算管理往往不注重市場調(diào)研預(yù)測的價值，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標和外部環(huán)境相沖突，預(yù)算體系不被市場接受，又因為預(yù)算指標的彈性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的市場應(yīng)變能力較弱，難以在多變的市場中推行。

2.3 預(yù)算和實踐不符

部分企業(yè)的全面預(yù)算管理多根據(jù)以為活動或歷史指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經(jīng)營活動進行評估，導(dǎo)致預(yù)算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。

2.4 缺乏整合

企業(yè)全面預(yù)算管理存在著沒能夠?qū)⑸a(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費用以及現(xiàn)金收支預(yù)算進行有效整合的問題。組織經(jīng)營的相關(guān)階段沒有能夠聯(lián)結(jié)成一個有機整體，有些企業(yè)只重視現(xiàn)金支持或成本費用的預(yù)算控制;有些企業(yè)中重視銷售預(yù)算，缺乏成本預(yù)算意識。

2.5 缺乏考核激勵機制

在通過預(yù)算標準對責(zé)任人或責(zé)任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調(diào)客觀原因而忽視主觀原因。預(yù)算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關(guān)措施，導(dǎo)致評價考核的形式化。

3 全面預(yù)算管理的推行措施3.1 采用合理的預(yù)算編制方法

企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)當采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的系統(tǒng)編制方法。企業(yè)管理者確定企業(yè)的總體目標與各個部門的分目標;各個部門在以一級管理一級原則來制定預(yù)算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預(yù)算方案為依據(jù)制定車間預(yù)算方案，并城堡給預(yù)算委員會;預(yù)算委員會對各個部門的預(yù)算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業(yè)預(yù)算方案;最后將預(yù)算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經(jīng)過自上而下、自下而上和上下綜合的反復(fù)調(diào)整以最終形成預(yù)算，再有企業(yè)決策層審批，形成企業(yè)全面預(yù)算管理方案，由各個部門執(zhí)行。

3.2 明確預(yù)算管理內(nèi)容

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當將成本費用與營業(yè)收入作為重點。成本費用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的重點，在營業(yè)收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素之一?？刂破陂g費用與制造成本也是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理水平進行很好地反饋。企業(yè)全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)是營業(yè)收入預(yù)算，其在市場調(diào)研預(yù)測和預(yù)算期經(jīng)營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業(yè)收入是否能夠合理的預(yù)算直接影響這全面預(yù)算的可行性與合理性。企業(yè)在全面預(yù)算管理中的一切經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)運行的保障是現(xiàn)金流量預(yù)算，其對全面預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當重視資本性支出預(yù)算管理，應(yīng)當以量力而行，量入為出為原則。

3.3 建立預(yù)算管理責(zé)任制

企業(yè)應(yīng)當建立各個部門主要責(zé)任人的責(zé)任制。企業(yè)進行全面預(yù)算管理是增強競爭力、加強經(jīng)營管理與提高經(jīng)濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務(wù)。所以，企業(yè)應(yīng)當將全面預(yù)算管理當作企業(yè)內(nèi)部加強基礎(chǔ)管理的首要工作，應(yīng)當建立相關(guān)的預(yù)算管理機構(gòu)，明確預(yù)算管理的責(zé)任人，進而加強部門管理，明確各方責(zé)任，對具體的預(yù)算工作措施進行落實。

3.4 預(yù)算管理中的四個相結(jié)合

企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施中應(yīng)當注重四個相結(jié)合：第一，預(yù)算管理與現(xiàn)金收支管理相結(jié)合。企業(yè)預(yù)算控制的基礎(chǔ)是成本控制，核心是現(xiàn)金流量控制。對現(xiàn)金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關(guān)費用;現(xiàn)金收支的兩條線管理要嚴格控制，發(fā)揮內(nèi)部財務(wù)結(jié)算的相關(guān)功能，注重集中資金的運用權(quán)利，使得資金形成合力，財務(wù)風(fēng)險降低，進而滿足企業(yè)投資、建設(shè)與生產(chǎn)等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預(yù)算管理與目標成本管理相結(jié)合。利潤作為企業(yè)的中心目標是預(yù)算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據(jù)實際情況提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當制定扭虧增效、降低成本的目標規(guī)劃與相關(guān)措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業(yè)的利潤目標。第三，預(yù)算的控制與管理制度相結(jié)合。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都以企業(yè)目標為中心而展開，在全面預(yù)算的實施過程中應(yīng)當強化企業(yè)內(nèi)部管理，貫徹經(jīng)營策略。企業(yè)的管理應(yīng)當以企業(yè)的預(yù)算為前提進行，注重發(fā)揮預(yù)算控制的約束力。經(jīng)過確定后的企業(yè)預(yù)算具有一定的法律效力，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進行約束。企業(yè)各個部門應(yīng)當嚴格執(zhí)行預(yù)算方案，一切活動都應(yīng)當圍繞著預(yù)算。各個執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)當以預(yù)算的要求為指針，按照預(yù)算的相關(guān)原則編制月、季滾動預(yù)算，建立資金調(diào)度會、預(yù)算執(zhí)行分析會等相關(guān)的例會制度。企業(yè)根據(jù)預(yù)算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監(jiān)督與反應(yīng)全面預(yù)算的執(zhí)行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業(yè)的經(jīng)營管理各項活動都納入到嚴格執(zhí)行預(yù)算的軌道中來，從而形成全方位、全員預(yù)算管理的局面。第四，預(yù)算和企業(yè)員工利益結(jié)合。企業(yè)全面預(yù)算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統(tǒng)工程，要保證全面預(yù)算的各個指標能夠全面完成就必須有相關(guān)的考核制度，各個責(zé)任人或責(zé)任部門考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和實施績效。企業(yè)可以采用年度清算、季度兌現(xiàn)和月度考核的辦法，嚴格執(zhí)行考核的獎懲措施。企業(yè)應(yīng)當把預(yù)算的執(zhí)行和企業(yè)員工經(jīng)濟利益相結(jié)合，做到獎懲分明，促進企業(yè)員工和企業(yè)之間形成權(quán)利義務(wù)相統(tǒng)一的共同體，從而最大程度地調(diào)動企業(yè)員工的積極性。

3.5 充分考慮財務(wù)指標與非財務(wù)指標

部分企業(yè)在進行預(yù)算的考核時，只把相關(guān)的財務(wù)指標納入到考核體系當中，而不把非財務(wù)指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務(wù)指標當作否決指標。然而，財務(wù)指標并不能夠全面地反應(yīng)出預(yù)算的情況，應(yīng)當將相關(guān)的非財務(wù)指標加以一定的權(quán)數(shù)納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。

3.6 嚴格執(zhí)行考核結(jié)果

篇(4)

論文關(guān)鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制

目前建設(shè)工程是一個周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學(xué)技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價常常出現(xiàn)概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟建設(shè)及人們?nèi)粘；窘ㄔO(shè)投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設(shè)計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質(zhì)量不承擔(dān)風(fēng)險，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當“老好人”的角色，結(jié)果分包商對于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務(wù)的問題，也包括設(shè)計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個部門的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地強調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：

1、實施節(jié)約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設(shè)計出來的東西非常完美，但是在實際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價太高。而建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設(shè)計到施工都要互相配合。

3、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應(yīng)企業(yè)對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預(yù)算是否合理，合理的成本預(yù)算能夠增加中標的機會。

2、保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量

設(shè)計圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個重要條件，設(shè)計圖紙應(yīng)該由資質(zhì)深的單位進行設(shè)計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設(shè)計師進行設(shè)計，單位要積極采用技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的設(shè)計方案，提高投資估算和初步設(shè)計的質(zhì)量。設(shè)計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預(yù)算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現(xiàn)差錯。在設(shè)計過程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現(xiàn)象，為工程項目投資控制打下良好基礎(chǔ)。

3、編制經(jīng)濟合理的施工方案

施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。

編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。

4、實行項目經(jīng)理負責(zé)制

項目施工過程中要實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經(jīng)理進行有效的管理，需要建設(shè)單位(業(yè)主)、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財務(wù)部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責(zé)任要明確，分包單位要承擔(dān)一定的風(fēng)險和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應(yīng)抓住以下幾個方面：(1)、對建設(shè)成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應(yīng)列入基本建設(shè)支出的計劃外費用擠入建設(shè)成本。(2)、對工程決算編制依據(jù)進行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預(yù)算定額、費用定額、材料價差計算方法，設(shè)計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設(shè)計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設(shè)計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復(fù)計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應(yīng)該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經(jīng)驗及時地進行總結(jié)并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時間，減少成本支出。

參考文獻：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業(yè)出版社，2006年。

2、《施工現(xiàn)場造價管理技術(shù)》李軍江主編，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年。

篇(5)

學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(論文)開題報告

1、課題的目的及意義(含國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀分析)：

國庫集中支付制度是指政府將所有財政性資金都納入國庫單1帳戶體系管理，收入直接繳入國庫或財政專戶，支出通過國庫單1帳戶體系支付到商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位。逐步建立和完善以國庫單1帳戶體系為基礎(chǔ)，資金繳拔以國庫集中收付為主要形式的財政國庫管理制度，是整個財政管理體制改革的有機組成部分和主要內(nèi)容。

建立國庫集中支付制度，無論從微觀還是從宏觀角度上講，都具有深遠的意義。1是杜絕收入繳庫過程中的拖欠、擠占現(xiàn)象，解決財政收入不能及時、足額入庫的問題。2是有助于提高財政工作和資金使用效率。3是嚴格預(yù)算監(jiān)督機制，防止腐敗行為的滋生和蔓延，促進和加強廉政建設(shè)。

國庫集中支付制度改革的主要優(yōu)點，1、強化了政府監(jiān)督管理職能，有利于提高資金的使用效益。2、提高了財政調(diào)控能力和資金使用效率。3、規(guī)范了財務(wù)管理，提高了會計信息質(zhì)量。

國庫集中支付改革是對財政資金運行方式的根本變革，是加強財政收支管理、從源頭上防止腐敗的重大舉措。但是改革也面臨如下問題：預(yù)算單位和財務(wù)人員對國庫集中支付制度認識不到位，主動性不強，甚至有抵觸情緒;部門預(yù)算和政府采購預(yù)算不夠完善;財政直接支付比例低;預(yù)算單位財務(wù)開支標準不統(tǒng)1;財務(wù)人員對相關(guān)的會計業(yè)務(wù)處理不熟悉;財政國庫集中支付管理信息系統(tǒng)不能適應(yīng)工作的需要等問題。

如何完善國庫集中支付制度改革，是當前財政、銀行關(guān)注的熱點。因此我們必須采取以下措施完善國庫集中支付制度。(1)完善國庫集中支付制度的配套改革。 (2)構(gòu)建財、稅、庫、行1體化網(wǎng)絡(luò)。 (3) “實時”監(jiān)管國庫資金流向，確保資金安全，實現(xiàn)信息資源共享、變流和相互監(jiān)督。 (4)因地制宜，切實落實銀行代辦業(yè)務(wù)費用。 (5)加快實行財政預(yù)算制度的改革，全面推行真正意義上的部門預(yù)算。

國庫資金支付方式是國庫管理制度的重要組成部分。改變計劃經(jīng)濟條件下形成的國庫資金分散支付方式，采用市場經(jīng)濟國家普遍采用的國庫集中支付方式，已在政府高層和國庫管理部門達成共識。作為1項龐大的系統(tǒng)工程，國庫管理制度的改革涉及技術(shù)條件、法律環(huán)境、管理體制、人員素質(zhì)和各地千差萬別的財力基礎(chǔ)諸方面的因素，因此在明確總體目標和基本原則的前提下，應(yīng)當考慮有多種實現(xiàn)形式的存在，并在實踐中不斷地改進與完善，以期最終達到完全規(guī)范的制度目標。

2、課題任務(wù)、重點研究內(nèi)容、實現(xiàn)途徑、條件：

1、國庫集中支付的含義及意義;

1、1 國庫集中支付的含義

1、2 國庫集中支付的意義

1、3 為什么要實行國庫集中支付:

2、國庫集中支付的優(yōu)點;

2、1傳統(tǒng)財務(wù)支付體系的弊端

2、2國庫集中支付的優(yōu)點

2、3 實行國庫集中支付制度帶來的顯著成效

3、國庫集中支付存在的問題和不足

3、1 國庫資金風(fēng)險加大。

3、2 與銀行賬戶管理制度相悖。

3、3資金清算速度較慢。

3、4憑證傳遞手續(xù)繁雜，清算環(huán)節(jié)多。

3、5易誘發(fā)金融機構(gòu)之間的“賬戶之戰(zhàn)”。

4、完善我國國庫集中支付制度的建議。

4、1 完善國庫集中支付制度的配套改革。

4、2 構(gòu)建財、稅、庫、行1體化網(wǎng)絡(luò)。

4、3 “實時”監(jiān)管國庫資金流向，確保資金安全，實現(xiàn)信息資源共享、變流和相互監(jiān)督。

4、4 因地制宜，切實落實銀行代辦業(yè)務(wù)費用。

4、5 加快實行財政預(yù)算制度的改革，全推行真正意義上的部門預(yù)算。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面預(yù)算；管理

一、全面預(yù)算管理的定義及重要性

全面預(yù)算管理指的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指引，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評以及激勵等一系活動來促進企業(yè)的管理水平及經(jīng)營效率的全面提高，與此同時，它還是促進企業(yè)價值最大化能夠得以順利實現(xiàn)的管理方法。有效的全面預(yù)算管理對企業(yè)的健康發(fā)展發(fā)揮著重要作用，它不僅以其綜合管理水平的提高來增加企業(yè)的競爭力，還能進一步促進企業(yè)管理制度得以完善，企業(yè)的日常經(jīng)營活動都將被納入全面預(yù)算管理之中，大大增加了企業(yè)的監(jiān)管力度。另外，實施全面預(yù)算管理還能幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的最佳狀態(tài)能夠被一直維持下去。

二、全面預(yù)算管理中所存在的問題

（1）未能充分理解全面預(yù)算管理體制。在我國，總會有來自各方面的原因阻礙著企業(yè)從真正意義上建立起預(yù)算管理體制。雖然當前已經(jīng)有許多企業(yè)將全面預(yù)算管理機制引入其中，但是卻未能深入理解全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，從而妨礙到企業(yè)對自身是否適合全面預(yù)算管理體制這一方面未能有個充分認識。全面預(yù)算管理在實際操作中，往往缺乏的正是“全面”二字。企業(yè)雖然在預(yù)算編制方面加大力度，但卻將預(yù)算的執(zhí)行、控制以及調(diào)整都忽略掉了。另外，在許多企業(yè)都是由其高層來決定企業(yè)預(yù)算，員工通常都不能參與其中。這樣一來便使員工缺乏實現(xiàn)自我價值的動力，繼而不易于企業(yè)目標的實現(xiàn)。員工的自身價值不能得以實現(xiàn)將會影響其才能最大程度的發(fā)揮，企業(yè)目標的實現(xiàn)也會就此放慢腳步，如若放任此種惡行循環(huán)繼續(xù)將十分不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，全面預(yù)算管理也就此失去了實行的初衷與意義。（2）未能充分完善全面預(yù)算管理組織構(gòu)建。在我國，大部分企業(yè)都未設(shè)有專業(yè)且完整的預(yù)算管理機構(gòu)，就算有的企業(yè)對預(yù)算管理組織進行了設(shè)置卻也未能充分發(fā)揮其實際效用，即此組織沒有起到應(yīng)有的作用。例如，有的企業(yè)將日常預(yù)算交由財務(wù)部負責(zé)，由財務(wù)部來進行預(yù)算的編制與執(zhí)行，負責(zé)整個預(yù)算過程，且不會有其他部門的參與。此種形式的預(yù)算管理勢必會影響預(yù)算結(jié)果，預(yù)算管理組織的存在也就沒有多大的意義。預(yù)算管理的工作不是財務(wù)部能夠完全勝任的，它在需要財務(wù)部的同時更需要預(yù)算管理委員會以及董事會的組織與領(lǐng)導(dǎo)，亦離不開企業(yè)各個部門的積極配合。（3）未能靈活科學(xué)地處理預(yù)算編制。有很多企業(yè)在進行預(yù)算編制前都沒有對市場進行充分的調(diào)研并給予客觀的分析，而是由管理層主管臆斷，這樣一來所編制的預(yù)算就會缺乏實際的指導(dǎo)意義。也有的企業(yè)充分考慮的市場因素，但是在取數(shù)過程上不夠仔細具有很強的隨意性，且數(shù)據(jù)分析技術(shù)缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致所編出來的預(yù)算往往同實際有著很大的差距。還有一些企業(yè)視預(yù)算編制為純財務(wù)性質(zhì)的工作，將預(yù)算編制交給財務(wù)部門全權(quán)負責(zé)，其他部門的人員基本上沒有參與到編制的過程中來。然而，財務(wù)對具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動缺乏足夠準確的了解，所編制出來的預(yù)算不符合實際從而加大了風(fēng)險性，且沒有什么可操作性。另外，因為預(yù)算編制不夠靈活從而使得其難以同市場變化相適應(yīng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也因此缺乏有效地知道依據(jù)。（4）未能建立合理的預(yù)算管理考評體系。在當前的預(yù)算管理考評體系中通常缺乏有一個科學(xué)合理的考評指標，過于注重定量指標考核與財務(wù)業(yè)績指標，卻將能夠展現(xiàn)企業(yè)目標的定性指標考核與非財務(wù)業(yè)績指標給忽略掉。在考核內(nèi)容上也只是關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況卻會忽略預(yù)算編制準確性同及時性的考核。早財務(wù)業(yè)績指標考核方面往往也只是重視盈利的實現(xiàn)及費用的節(jié)省，這樣一來就方便了某些部門達到削弱必要開支以節(jié)約費用的目的，長此以往將不利于企業(yè)總體價值的實現(xiàn)。并且，還有許多部門為了獲取個人利益對數(shù)字進行操縱，至企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展于不顧。另外，還有許多企業(yè)沒有將預(yù)算考核結(jié)果同工資有效結(jié)合起來?？傊?，缺乏合理性并有待完善的預(yù)算管理考核評價經(jīng)十分不利于員工積極性與主動性的培養(yǎng)。

三、促進企業(yè)全面預(yù)算管理改善的對策分析

（1）促進企業(yè)文化的構(gòu)建。探究企業(yè)全面預(yù)算管理難以充分理解的主要根源在于未能建立起一個良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化代表著企業(yè)的思想與靈魂，是企業(yè)員工認同企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)。企業(yè)的文化應(yīng)該充分展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念以及工作作風(fēng)，其中包括企業(yè)的道德規(guī)范、行為準則、管理制度以及價值觀等內(nèi)容。建立良好的企業(yè)文化需要企業(yè)管理者同員工的共同努力從能夠得以順利實現(xiàn)。首先，預(yù)算從編制到實行都離不開企業(yè)高層管理則的引導(dǎo)，這樣才能確保預(yù)算具有權(quán)威性，同時也為下級員工的恪盡職守提供了重要保證。其次，企業(yè)的全體員工都應(yīng)該參與的預(yù)算之中。全面預(yù)算管理的制度安排關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部上下各個部門的職責(zé)，若要確保預(yù)算能夠得以順利施行必須要在思想同認識上達成統(tǒng)一。如果有員工欠缺對全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的理解，則需要對員工進行培訓(xùn)以增進其對全面預(yù)算管理的理解。這樣一來將會使企業(yè)上下都有了一個共同的奮斗目標，并為了這一目標的實現(xiàn)而恪盡職守。上文中有提到過，全面預(yù)算管理并不是一種純財務(wù)工作，財務(wù)部門并不能為之承擔(dān)全部責(zé)任，因此企業(yè)的各個部門都應(yīng)該加強溝通并共同參與到預(yù)算中來。只有企業(yè)員工上下一心、盡忠職守，才能確保企業(yè)的全面預(yù)算管理從編制到執(zhí)行這整個過程能夠一帆風(fēng)順。（2）保障良好的全面預(yù)算管理組織構(gòu)建。預(yù)算同企業(yè)的未來發(fā)展有著十分密切的關(guān)系，因此，企業(yè)要采取措施來完善預(yù)算組織的構(gòu)建，從而確保全面預(yù)算管理工作能夠得有效的施展開來。在通常情況下，企業(yè)的預(yù)算管理組織主要包括財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位、財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)及預(yù)算委員會。全面的預(yù)算管理所需要的是企業(yè)各個部門的參與，而非又財政部門“獨攬大權(quán)”。因此，財政部門以外的各個部門都要充分認清自身職責(zé)、明確分工從而為企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實現(xiàn)貢獻出自己的力量。企業(yè)的全面預(yù)算管理組織應(yīng)該為其配備相應(yīng)的工作人員，且充分認識到各自的職責(zé)與權(quán)限，繼而促使預(yù)算的整個過程都有著堅固的組織保障。（3）增強預(yù)算編制的科學(xué)性。為了確保預(yù)算編制的科學(xué)性，首先要做的便是對市場進行充分的調(diào)研與預(yù)測。主要的分析角度是企業(yè)當前所處的社會環(huán)境與行業(yè)環(huán)境。其次要確保企業(yè)全員都能參與到預(yù)算編制。只有財務(wù)部或公司高層介入的預(yù)算編制是缺乏準確性的，因此，唯有企業(yè)全員參與到預(yù)算的全過程之中才能使預(yù)算編制的科學(xué)性得以保障。在此，所選取的預(yù)算編制方法應(yīng)該與企業(yè)的具體情況相結(jié)合。在一般情況下，企業(yè)所制定的預(yù)算方法在很大程度上影響著企業(yè)預(yù)算的可操作性與先進性。所以企業(yè)必須要結(jié)合自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來制定與自己相稱的預(yù)算編制，從而保證其可操作性與先進性。這樣一來就大大增加了預(yù)算所反映的企業(yè)信息的準確性，促使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對市場的各種變化。最后，結(jié)合企業(yè)具體情況制定一套可靠的信息生成與傳遞系統(tǒng)，從而確保決策的準確性以達到提高企業(yè)預(yù)算編制效率的目的。（4）加強合理預(yù)算考核體系的構(gòu)建。在企業(yè)預(yù)算管理中，考核同獎懲是其不可或缺的部分。企業(yè)所制定的考核指標應(yīng)該根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，與此同時所設(shè)立的考核既要重視財務(wù)指標與定量指標，也不可忽略非財務(wù)指標同定性指標，當然，在任何時候都不可以忘記與實際情況相結(jié)合。財務(wù)的考核的指標中也要規(guī)定其他側(cè)重點以避免一味的為了節(jié)省與盈利而妨礙到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生。有效的預(yù)算實施要結(jié)合員工工資，從而對員工起到激勵的作用。

參 考 文 獻

[1]汪瑾．關(guān)于后經(jīng)濟危機時代的全面預(yù)算管理模式的思考[期刊論文]—商情．2012（3）

[2]王蕾．全面預(yù)算管理[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（12）

篇(7)

Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.

關(guān)鍵詞： 證券公司；“集中+行政”模式；資金管理

Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0161-02

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作者簡介：陳勝軍（1966-），男，湖北武穴人，江蘇省會計學(xué)會，高級會計師，研究方向為財務(wù)理論與實務(wù)。

0 引言

隨著我國市場化導(dǎo)向的經(jīng)濟改革的逐步深化，證券公司規(guī)模和業(yè)務(wù)日趨龐大，截止至2011年12月31日，全國共有證券公司109家，與1995年相比，增加了十幾倍，其中80%的證券公司為中小區(qū)域性證券公司。我們知道，區(qū)域性證券公司屬于資金密集型的公司，財務(wù)管理尤其是資金管理是公司內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。要實現(xiàn)長久穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，研究區(qū)域性證券公司資金管理模式有利于提升整體管理水平，就必須將資金管理控制放在首要位置，必須高度重視資金管理控制方面的問題。論文針對區(qū)域性證券公司的特點，設(shè)計一套適應(yīng)符合其特征的“集中+行政”資金管理模式。

1 資金管理模式設(shè)計原則與各類匹配關(guān)系

區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計應(yīng)遵循原則：①整體性原則。證券公司的資金管理制度必須充分涉及到對公司各部門各營業(yè)部的控制，既要符合公司的長期規(guī)劃，又要注重公司的短期目標，還要與公司的其他管理制度相協(xié)調(diào)；②成本效益原則。對實行資金管理時要考慮成本和效益相配比的因素，在進行模式設(shè)計時，不能一味追求模式的先進性，力求以較少的成本；③管理規(guī)模合適性原則。區(qū)域性證券公司實行資金集中管理是為了企業(yè)更加良好運行而服務(wù)，制定集中度適中的方案，從而達到資金集中管理應(yīng)有的效果；④與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)匹配原則。區(qū)域性證券公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)與全國性證券公司不同，資金管理存在的問題也各不相同，另外，還要針對資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，針對容易出錯得細節(jié)，提出針對公司切實有效的對策和方案；⑤可操作性原則。證券公司選擇的資金集中管理模式必須結(jié)合各公司的實際情況，其中的方法、手段必須是具體的、可操作性強的。

區(qū)域性證券公司資金管理模式需要與戰(zhàn)略、運營、內(nèi)部控制和全面預(yù)算進行匹配。資金管理模式與各類匹配的總體關(guān)系如何呢？①資金管理模式與戰(zhàn)略是一種目標導(dǎo)向關(guān)系，公司的戰(zhàn)略目標決定公司的資金管理模式。區(qū)域性證券公司強調(diào)中央集權(quán)，采用一級法人治理結(jié)構(gòu)下的控制模式；②資金管理模式與運營是一種主體支持關(guān)系，資金管理模式為公司的業(yè)務(wù)運營服務(wù)，運營管理是主體，資金管理模式是輔體；區(qū)域性證券公司運營管理不同于制造企業(yè)，其特點是顯性機器流程少而隱性人腦流程多，因此，資金流程實時管理十分重要；③資金管理模式與內(nèi)部控制是一種保障條件關(guān)系，資金管理模式中需要構(gòu)建資金管理的內(nèi)部系統(tǒng)作為安全保障。區(qū)域性證券公司十分強調(diào)資金管理的內(nèi)部控制建設(shè)和保障，可以理解資金管理的內(nèi)部控制是區(qū)域性證券公司最重要內(nèi)部控制系統(tǒng)；④資金管理模式與全面預(yù)算是一種工具功能關(guān)系，資金管理模式需要借助于全面預(yù)算工具實施，因此可以說全面預(yù)算是資金管理的一種工具。區(qū)域性證券公司由于層級不多和規(guī)模有限，因此，區(qū)域性證券公司全面預(yù)算多采用準利潤中心或成本中心方式授權(quán)編制、修訂和考核。

2 “集中+行政”資金管理模式的選擇理由

根據(jù)區(qū)域性證券公司資金管理模式的選擇原則和與各類管理匹配要求，我們認為區(qū)域證券資金管理模式合理的選擇――“集中+行政”模式。論證理由如下：①集中模式是證券公司資金管理的唯一選擇。證券行業(yè)有別于其他非金融行業(yè)，資金管理在財務(wù)管理中處核心地位。因此，集中式資金管理模式是所有證券公司的首選，甚至于其他所有金融類企業(yè)（如商業(yè)銀行、保險公司、信托公司、租賃公司、公共基金公司等）的首選。證券行業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)，有著自己的一些經(jīng)營特征，比如高風(fēng)險、高資金量等，這些都會對其資金管理模式的選擇產(chǎn)生影響。②行政模式是區(qū)域性證券公司有別于全國綜合性證券公司資金管理模式的特點。不同類型的證券公司需要選擇不同類型的資金管理模式。與區(qū)域性證券公司概念相對的是全國性證券公司，這類證券公司（例如中信證券）網(wǎng)點地域分布十分廣，管理空間跨度較大，因此這類公司比較適合使用寬松的資金管理模式。相反，區(qū)域性證券公司除了具有證券公司的一般特點外，還具有網(wǎng)點分布區(qū)域化、規(guī)模中小化、業(yè)務(wù)較為單一這樣的特點，導(dǎo)致其資本效率低、創(chuàng)新力不強、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理控制存在不足等缺陷。針對區(qū)域性證券公司的這些特點，此類公司可以選擇較緊的“集中+行政”的模式進行資金管理。③“集中+行政”的模式是區(qū)域性證券公司考慮“原則”和“匹配要求”的合理選擇?；谏鲜鲈瓌t和匹配要求，區(qū)域性證券公司就要選擇小快靈的特色，就要選擇安全性和快速性的要求，就要選擇既考慮分部的積極性又考慮總部的權(quán)威性兩者關(guān)系的要求。

3 “集中+行政”模式邏輯框架與特點

3.1 “集中+行政”模式邏輯框架 區(qū)域性證券公司“集中+行政”的資金管理模式邏輯框架主要體現(xiàn)為：

①資金管理內(nèi)容由六部分組成：客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務(wù)計劃與預(yù)算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理。②公司的組織模式選擇一種半職能半事業(yè)部的組織形式。何為半職能半事業(yè)部的組織形式呢？就是區(qū)域性證券公司的各業(yè)務(wù)部屬于類事業(yè)部組織，但是又不同于全國綜合性證券公司的業(yè)務(wù)部，具有完整的事業(yè)部的功能。③區(qū)域性證券公司責(zé)任中心控制模式是一種類利潤中心的管理模式，即總部對各業(yè)務(wù)部按利潤中心考核，但是考核的利潤不是完整意義上的利潤，有的時候僅僅是成本中心或費用中心。④區(qū)域性證券公司資金使用管理方式選擇比較行政化的收支兩條線和結(jié)算中心模式，相對全國性證券公司的資金使用管理模式更“行政化”。⑤區(qū)域性證券公司“集中”表現(xiàn)形式主要為：資金集中管理；信息集中核算；人員集中委派；預(yù)算集中統(tǒng)御；核算科目集中設(shè)置；重點業(yè)務(wù)總部集中管理。⑥區(qū)域性證券公司“行政”表現(xiàn)形式主要為：資金管理的“行政化”；人員管理的“行政化”；計劃預(yù)算管理“行政化”；重點業(yè)務(wù)管理“行政化”。（見圖1）

3.2 “集中+行政”模式特點 區(qū)域性證券公司已形成清晰明確的“集中+行政”的資金管理模式，總部對各營業(yè)部實行嚴格的收支兩條線管理?！凹?行政”的資金管理模式具有以下特點：

①屬于偏緊的資金管理方式。區(qū)域性證券公司由于規(guī)模較小，網(wǎng)點區(qū)域分布較為集中，所以總部有能力對各營業(yè)部、子公司的資金收支的全面管理。因此區(qū)域性證券公司實行的是一種偏緊的資金管理方式。

②收支兩條線的管理方式，資金集中在總部統(tǒng)一管理。區(qū)域性證券公司中，營業(yè)部獲得的資金收入直接匯入總部賬戶，同時在營業(yè)部財務(wù)部門記賬，營業(yè)部需要定期上報利潤表便于進行績效考核。資金的支出按管理特點分類分為固定費用和專項費用。固定費用主要通過預(yù)算撥付，在費用未發(fā)生時，營業(yè)部一年預(yù)算的總數(shù)存放在總部賬戶，待費用項目實際發(fā)生時，核準撥付。專項費用需要提前報總部審批，通過之后才可撥款。所以說“集中+行政”的資金管理模式實行收支兩條線的管理方式，并且將資金完全集中于總部統(tǒng)一管理配置。

③部分重點業(yè)務(wù)由總部直接管理和經(jīng)營。區(qū)域性證券公司的營業(yè)部只能經(jīng)營經(jīng)紀業(yè)務(wù)這項傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，公司的投資銀行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等均由總部直接經(jīng)營。全國綜合性證券公司業(yè)務(wù)的組織管理則與此完全不同，綜合性證券公司的營業(yè)部除了經(jīng)營經(jīng)紀業(yè)務(wù)以外，也可以經(jīng)營投資銀行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)，總部將營業(yè)部作為純利潤中心進行考核。另外，區(qū)域性證券公司總部考慮分部上報的專項資金項目是否批準時，需要對各個項目的風(fēng)險和收益權(quán)衡配比，做出有利于全公司整體的方案。

④業(yè)務(wù)部門的資金部分屬于“自有資金”，而部分屬于“專項資金”。區(qū)域性證券公司的業(yè)務(wù)部門并不像全國綜合性證券公司的業(yè)務(wù)部門有完全的責(zé)權(quán)利，不屬于純粹的利潤中心。全國性證券公司的業(yè)務(wù)部門對資金的使用有更大的權(quán)力，資金可以通過結(jié)算中心投放或者借貸，自有資金包括經(jīng)營預(yù)算資金和專項預(yù)算的資金，而區(qū)域性證券公司的業(yè)務(wù)部門對資金的使用權(quán)限受很大限制?？偛拷o業(yè)務(wù)部門的資金（即自有資金）僅為“吃飯資金”，而業(yè)務(wù)部門新增業(yè)務(wù)項目所需要的追加資金則為“專項資金”（任務(wù)一旦完成總部要收回）。

4 結(jié)束語

本論文首先論述了區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計原則和選擇影響因素。在此基礎(chǔ)上，論文提出區(qū)域性證券公司資金管理模式應(yīng)該選擇“集中+行政”模式，這種模式具有重點業(yè)務(wù)由總部直接管理經(jīng)營、充分給予分部權(quán)限來調(diào)動積極性和市場與行政結(jié)合等特點，符合中小區(qū)域性證券公司規(guī)模不大、業(yè)務(wù)較簡單要求。論文從區(qū)域性證券公司資金管理的客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務(wù)計劃與預(yù)算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理等六個方面刻畫了資金管理模式邏輯結(jié)構(gòu)。

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