序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司績效管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

績效指在特定時間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果。績效管理是對一個部門或?qū)σ粋€員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進員工工作能力，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。因此，企業(yè)實行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平

為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動過程及結(jié)果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時完成，它使職責(zé)在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績和差距，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。

（二）發(fā)揮員工的主動性，起到激勵作用

績效管理可以注重員工的能力和個人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結(jié)合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價值判斷和預(yù)測

通過設(shè)計多維度的業(yè)績考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進水平、標(biāo)桿企業(yè)進行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測未來企業(yè)經(jīng)營活動與業(yè)績發(fā)展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。

二、當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題

當(dāng)前在企業(yè)實務(wù)中，很多企業(yè)實施的績效管理，不能達到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

（一）績效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應(yīng)績效管理，缺乏長遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）績效管理目的不明確

績效管理能提高開發(fā)能力，改進工作，增強企業(yè)的持續(xù)競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標(biāo)和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績效管理沒有重點

績效管理是一項異常復(fù)雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運用了先進的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

（四）激勵措施單一，得不到員工的支持

在企業(yè)中，各級主管都認(rèn)識到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對績效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計時，往往只注重物質(zhì)上的激勵，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。

（五）績效管理只注重結(jié)果而輕視過程

績效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調(diào)整，在現(xiàn)差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業(yè)、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優(yōu)越性。

（六）績效管理無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人三者聯(lián)動

在績效管理過程中，時常會出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人的三者聯(lián)動。

（七）績效管理指標(biāo)體系設(shè)計不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)

考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進行考核，導(dǎo)致考核者對被考核者在整個考核期間的業(yè)績做出相同結(jié)論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導(dǎo)致績效管理無效或完全失敗。

（八）績效考核結(jié)果

應(yīng)用單一績效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎金、評優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。

三、加強企業(yè)績效管理的對策措施

顯然，當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業(yè)績效管理，保證其有效實施。

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實，通過專門的設(shè)計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績目標(biāo)落實給員工個人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實現(xiàn)。

（二）加強與員工溝通，實現(xiàn)與員工互動

在績效管理實施之前，各級主管就經(jīng)營目標(biāo)、年度績效計劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業(yè)、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證

在績效管理過程中，評先進、發(fā)獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。

1．做好思想工作。

思想工作對改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個人目標(biāo)。個人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運用獎懲制度。

用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對調(diào)動員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴大化和工作豐富化。

工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結(jié)合績效管理的崗位分析與設(shè)計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4．參與企業(yè)管理。

鼓勵員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化

績效管理作為人力資源管理的一個子系統(tǒng)，須與其他各項人力資源開發(fā)緊密銜接和有機聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2．對員工的綜合評價。

在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動態(tài)特點，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

（五）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補充非財務(wù)指標(biāo)

篇(2)

1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？

80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：

著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進，共同成長。

運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。

智力資源不同：公司提倡團隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴(yán)格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆纾⒘税灾鞯匚唬钠髽I(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機結(jié)合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內(nèi)，進行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。

長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。