序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、文獻回顧

B&L（1986）[1](956-970)有限責(zé)任模型存在很多未竟領(lǐng)域，后續(xù)研究逐步拓展其假設(shè)，從區(qū)分不確定性類型、競爭類型及破產(chǎn)成本等視角進行擴展研究，產(chǎn)生很多新穎結(jié)論，代表人物有B & L（1988）、Campos（1995）、Showalter（1995）等。但這些研究的絕大多數(shù)模型均拘泥于外生性標(biāo)準(zhǔn)債務(wù)合約和一期雙寡頭壟斷的對稱信息靜態(tài)分析模式，只有少數(shù)研究（Maksimovic，1988；Glazer，1994；Spagnolo，2000等）關(guān)注了多期動態(tài)或完全信息靜態(tài)博弈情形（Wanzenried，2003）。然而，當(dāng)我們將合約設(shè)計本身作為一個內(nèi)生戰(zhàn)略變量考慮時，Maksimovic（1988）等人的結(jié)論將發(fā)生根本變化。[2](387-407)在不完全競爭市場中，企業(yè)將面臨產(chǎn)品競爭機會的非合作博弈問題，此時，一個企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)品戰(zhàn)略依賴于其競爭對手的產(chǎn)出選擇。非對稱信息原理在產(chǎn)業(yè)組織理論中的應(yīng)用發(fā)展推動了以更為貼切的非對稱信息動態(tài)博弈假設(shè)來模擬企業(yè)間競爭過程的研究走向深入。以Poitevin（1989）[3](26-40)、Bolton & Scharfstein（1990）[4](93-106)等為代表的開創(chuàng)性文獻開始關(guān)注非標(biāo)準(zhǔn)合約和信息分布差異下的負(fù)債融資與產(chǎn)品市場競爭研究。其后續(xù)研究如Faure-Grimaud（2000）[5](1823-1840)、Wanzenried（2003）[6](171-200)等日益將視角擴展到傳統(tǒng)研究均忽略的非對稱信息、內(nèi)生合約、變動成本、融資約束及制度背景等綜合因素影響之下的融資選擇問題。

Faure-Grimaud（2000）關(guān)于公司杠桿與產(chǎn)出市場戰(zhàn)略互動關(guān)系的性質(zhì)與狀態(tài)的理論模型認(rèn)為，[5]債務(wù)雙方的信息不對稱對企業(yè)融資決策與產(chǎn)品市場戰(zhàn)略互動具有關(guān)鍵性影響。Povel & Raith（2004）則認(rèn)為[7](917-949)變動生產(chǎn)成本是密切關(guān)聯(lián)企業(yè)借貸水平與產(chǎn)出投資動機的關(guān)鍵變量；相對于融資約束企業(yè)，非約束競爭對手之所以具有較高市場業(yè)績并非因掠奪所致，而是因其成本優(yōu)勢。Wanzenried（2003）[6]基于非標(biāo)準(zhǔn)合約的理論模型考察了特定供需條件下企業(yè)產(chǎn)出市場與資本結(jié)構(gòu)的互動關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)財務(wù)決策顯著依賴于其特定產(chǎn)品市場特性（如產(chǎn)品替代性、需求波動等），債務(wù)的戰(zhàn)略運用是影響融資決策的支配因素。但與早期基于需求波動視角的研究存在同樣缺陷，Wanzenried（2003）仍未考慮非對稱信息動態(tài)博弈以及由此產(chǎn)生的激勵約束問題，且上述模型均未得到實證檢驗。

沿著相似路徑，Campello（2006）[8](135-172)基于信息分布理論的簡單債務(wù)合約戰(zhàn)略承諾分析模型研究了非對稱信息序貫博弈的情形。理論和實證顯示：債務(wù)融資與企業(yè)產(chǎn)出市場戰(zhàn)略呈非單調(diào)“U”型關(guān)系，即存在最優(yōu)負(fù)債水平，只有超過該水平的債務(wù)增量才會有損企業(yè)業(yè)績；債務(wù)融資對產(chǎn)品市場競爭的推動和抑制效應(yīng)并存。其縱深檢驗還發(fā)現(xiàn)：若債務(wù)超過行業(yè)均值，處于高集中度行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并不能通過增加杠桿擴大其銷售份額，而此時低杠桿競爭對手則表現(xiàn)出一個顯著為正的“負(fù)債-業(yè)績”關(guān)系。

二、基本模型

本文考慮了一個簡單的二階段雙頭壟斷模型，通過合約雙方在不同信息分布之下的行為博弈分析，對公司債務(wù)融資選擇與產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略互動關(guān)系進行理論模擬。

（一） 產(chǎn)品市場：結(jié)構(gòu)與假設(shè)

考慮在雙寡頭競爭產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，兩個風(fēng)險中性企業(yè)在連續(xù)的邊際成本MC＞0基礎(chǔ)上進行異質(zhì)產(chǎn)品古諾競爭，產(chǎn)出分別為q1和q2。產(chǎn)出將持續(xù)兩個時期；生產(chǎn)具有狀態(tài)依存性，會受到市場環(huán)境隨機影響，當(dāng)外生隨機影響（如需求波動）趨好時，對應(yīng)著更高的利潤和產(chǎn)出邊際收益。外生隨機沖擊zi∈([ZZ(Z]z[ZZ)],[AKz-D〗)且z[ZZ)]=-[AKz-D]。[AKz～D]i代表隨機沖擊實現(xiàn)值，該值只有在戰(zhàn)略選擇之后才能為企業(yè)知曉。消費者連續(xù)，且同質(zhì)，其預(yù)期效用是異質(zhì)產(chǎn)品消費量q=(q1,q2)的函數(shù)。企業(yè)i的產(chǎn)品逆需求函數(shù)具有如下形式：

本文關(guān)于債務(wù)合約的觀點及信息假設(shè)與Dewatripent（1988）[9](377-390)、Bolton & Scharfstein（1990）[4]相似：經(jīng)營收益雖可觀測，卻不能明確寫入合約，合約條款并不能嚴(yán)格依存于經(jīng)營收益而設(shè)計，收益的真實狀態(tài)是企業(yè)私有信息。競爭的債權(quán)人市場及信息不對稱引致的個人理性將約束債權(quán)人只有在其可控資產(chǎn)價值能夠嚴(yán)格滿足應(yīng)償借款時，才愿意為企業(yè)產(chǎn)出提供支持。此時，合約的精確設(shè)計就非常必要，它應(yīng)能確保債權(quán)人在企業(yè)不履約時能順利（不一定是立即）接管其控制權(quán)。由前分析及Faure-Grimaud（2000）[5]、Povel & Raith（2004）[7]、Campello（2006）[8]等相關(guān)研究可知，非標(biāo)準(zhǔn)合約將依存于舉債企業(yè)產(chǎn)出和利潤的實現(xiàn)狀態(tài)。

假設(shè)企業(yè)凈利潤為πi，利率ti是內(nèi)生決定的以滿足債權(quán)人理性約束：初始支出須等于預(yù)期收益，即下式成立：

由博弈初期zi分布、合約與技術(shù)條件等共同知識以及信息不對稱假設(shè)可知，兩企業(yè)將同步博弈，這意味著企業(yè)1并不能通過先于對手的負(fù)債產(chǎn)出選擇而獲得先發(fā)優(yōu)勢。證明如下：

定理1：負(fù)債將引致產(chǎn)出提高。負(fù)債的戰(zhàn)略價值依賴于公司產(chǎn)品特征：戰(zhàn)略替代時（γ＞0），負(fù)債將導(dǎo)致企業(yè)利潤下降；反之則會增加利潤。

這可通過比較企業(yè)i在舉債Di＞0時和完全權(quán)益融資Di=0時（最初的零負(fù)債共謀）的均衡產(chǎn)出及利潤水平得到證明。在博弈第二階段，企業(yè)i會在已有負(fù)債Di＞0上最大化其股東預(yù)期價值，結(jié)合盈虧平衡約束式（4）可得到企業(yè)i的產(chǎn)出反應(yīng)函數(shù)和產(chǎn)量水平（以下均有i=1，2，i≠j）：

比較式（5）和式（10）可見，負(fù)債只提高了產(chǎn)出反應(yīng)函數(shù)的截距14(三、研究結(jié)論與啟示

本文的擴展模型得出了企業(yè)負(fù)債與產(chǎn)出戰(zhàn)略選擇與其面臨的（行業(yè)）需求波動zi、市場規(guī)模α、產(chǎn)品異質(zhì)性γ及生產(chǎn)成本Ci等變量互動影響的內(nèi)在規(guī)律，其中尤以產(chǎn)品異質(zhì)程度的關(guān)聯(lián)最為廣泛。在γ與zi的影響之下，非單調(diào)關(guān)系成為主流：企業(yè)負(fù)債戰(zhàn)略價值與產(chǎn)品異質(zhì)性正相關(guān)（γ＞0時）；負(fù)債水平與|γ|同向變化（γ＞0時同向增加）；需求波動zi與杠桿同向（非單調(diào)）變化；破產(chǎn)概率與γ同向變化（非單調(diào)）；生產(chǎn)成本與企業(yè)均衡產(chǎn)出水方向變化（非單調(diào)）。這對我國的資本結(jié)構(gòu)理論研究和公司融資選擇實踐具有重要參考意義：

（1）債務(wù)融資是公司基于產(chǎn)品市場競爭和自身財務(wù)狀況的綜合戰(zhàn)略決策，決策應(yīng)充分考慮到公司產(chǎn)品差異、外生隨機沖擊、行業(yè)差異以及自身生產(chǎn)成本等因素綜合影響。這對逐步推動和提升我國上市公司資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理水平具有重要參考價值。

（2）產(chǎn)品異質(zhì)程度與公司間競爭強度及杠桿選擇的非單調(diào)關(guān)系的分析結(jié)論，為公司理性競爭理念和融資戰(zhàn)略選擇提供重要啟示：公司間市場份額的競爭取決于其產(chǎn)品的品質(zhì)競爭，應(yīng)倡導(dǎo)基于產(chǎn)品品質(zhì)創(chuàng)新的理性競爭理念，這不但可為公司創(chuàng)造更多有利增長機會，也可遏制公司間同質(zhì)產(chǎn)品盲目、惡性競爭導(dǎo)致的我國上市公司壽命期普遍較短的現(xiàn)狀。

（3）新近很多理論與實證研究（Guney,et.al,200716; Acharya,et.al,2006）表明，在為公司投資提供融資支持方面，負(fù)債與現(xiàn)金持有量之間存在替代或非線性（替代與警示效應(yīng)并存）關(guān)系，基于上述綜合影響的科學(xué)負(fù)債選擇與科學(xué)的現(xiàn)金流政策間的縱深互動可為公司投融資戰(zhàn)略選擇提供更趨精確的參考依據(jù)。

主要參考文獻：

［1]Brander, J., Lewis, T., 1986. Oligopoly and financial structure. American Economic Review 76.

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［10]Pandey, I., 2002. Capital Structure and the Firm Characteristics: Evidence from an Emerging Market. IIMA Working Paper.

Product Market Competitive Strategy and Corporate Debt-Financing Choices

Wu Haoyu1 Yang Xingquan2Abstract: Following the path of Wanzenried (2003), Povel and Raith (2004) and Campello et al (2006), and taking the recent results of capital structure theory, the paper constructs an extended theoretic model on product characteristics, product market competition and financing selection, based on a two stage simple duopoly model, asymmetric information static game, endogenous debt-financing contract, different information structure among players and production costs.Key words: debt-financing choices; product market competitive strategy; extended model

［ 收稿日期： 2008．1．10 責(zé)任編輯：張友樹 ][中圖分類號]F830．46 ［文獻標(biāo)識碼]A ［文章編號]1000-

篇(2)

【關(guān)鍵詞】 市場滲透戰(zhàn)略;市場開發(fā)戰(zhàn)略;產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;寶潔公司;法國歐萊雅公司

密集型戰(zhàn)略是一種充分利用了產(chǎn)品和企業(yè)的能力在一定的市場范圍內(nèi)進行企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要分為市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

一、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是一項試圖通過增強市場效能來給現(xiàn)有市場中的現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)增加市場占有率的策略。包括增加營業(yè)員人數(shù),增大廣告開支及加強宣傳力度或提出大量的促銷項目。市場滲透戰(zhàn)略具有很多優(yōu)勢:風(fēng)險低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業(yè)價值最大化的最直接的路徑。管理人員不應(yīng)忽視產(chǎn)品市場中公司里所存在的產(chǎn)品組合,應(yīng)該提升和維護現(xiàn)有產(chǎn)品和市場投資組合的競爭能力以此去盡全力探究它的潛力,設(shè)法擴展它的生長和利潤率。

以在中國生產(chǎn)的寶潔公司系列產(chǎn)品為例,進軍中國市場以后,寶潔公司采取以昂貴價格賣出的策略,到了20世紀(jì)90年代后期,供不應(yīng)求的局面轉(zhuǎn)而變?yōu)楣┻^于求的狀態(tài),寶潔公司的高價策略給市場遺留了一個巨大的漏洞,使市場缺少中等價格和低價的商品。1998年,寶潔公司產(chǎn)品的銷售額開始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷售額持續(xù)下降,它的市場占有率已經(jīng)從40%下降到60%,其余與它競爭的公司則正在發(fā)展,如聯(lián)合利華和武漢的絲寶集團等公司。寶潔公司決心實施市場滲透戰(zhàn)略,決定從以前被忽視的低端市場入口來壓制地方日化企業(yè)。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產(chǎn)品,零售價僅為9.9元,同品種飄柔產(chǎn)品的正常價格是13.5元。

寶潔集團中國分公司的總裁稱降價是寶潔公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一步,飄柔的自主定價權(quán)給予寶潔公司使用更多可變價格的便利,寶潔公司通過開發(fā)低端市場在市場滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個結(jié)論,旨在徹底開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品組合的收入潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障措施。當(dāng)現(xiàn)有市場還未飽和且現(xiàn)有顧客的使用率可能增加時,企業(yè)即可實行市場滲透戰(zhàn)略,降低產(chǎn)品價格則是實施此項策略的頗具成效的一種方式。

二、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品的組合和新的市場投資組合的。它包括將現(xiàn)有的產(chǎn)品或設(shè)備投入到新的地理區(qū)域的使用當(dāng)中。有三種主要的途徑去完成市場開發(fā)戰(zhàn)略:(1)本地市場或?qū)撛诳蛻羧谌胍粋€新的市場; (2)開拓本地市場的新的營銷渠道,包括聘請新類型的中介機構(gòu)和增加傳統(tǒng)中介類型機構(gòu)的數(shù)量;(3)開拓國外地區(qū)或市場。

為了加快在化妝品戰(zhàn)略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國化妝品市場。借助小護士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對旗下的另外一些諸如美寶蓮進行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)量,節(jié)省了開支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當(dāng)新的市場未開發(fā)或者存在未飽和的市場或者一個基礎(chǔ)工業(yè)正在向全球范圍內(nèi)發(fā)展的時候,可以利用市場的發(fā)展戰(zhàn)略,以增加新的銷售渠道,利用各種中介機構(gòu),開拓新的市場。

三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是一個旨在增加或修改完善現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的銷售策略,產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)經(jīng)費支出。這一戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是,以刺激顧客的新需求,引導(dǎo)高品質(zhì)的產(chǎn)品和新品種的消費趨勢。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種類型,導(dǎo)致基礎(chǔ)發(fā)展戰(zhàn)略,繼式發(fā)展戰(zhàn)略,替展戰(zhàn)略和混合型發(fā)展戰(zhàn)略。

2000年3月份,飄柔洗發(fā)水推出了特別適合中國消費者使用的以何首烏為原料的洗發(fā)水,一個月后,寶潔公司推出了第一個中藥配方洗發(fā)水產(chǎn)品――潤妍,潤妍在2002年的4月份退出了洗發(fā)水市場。從那時起,飄柔完全掌控了中國洗發(fā)水市場。寶潔公司加強了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發(fā)水,飄柔烏發(fā)洗發(fā)水,飄柔人參系列洗發(fā)水,飄柔烘焙系列洗發(fā)水,在這一階段新產(chǎn)品的開發(fā)完全是產(chǎn)品根據(jù)市場滲透戰(zhàn)略的開發(fā),這顯然是在鞏固現(xiàn)有市場份額。

從上面的例子中,可以得出結(jié)論:當(dāng)一個組織已經(jīng)有了成功的產(chǎn)品,且產(chǎn)品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強大的研發(fā)能力的,適合采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。一個企業(yè),是難以同時實施市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,這三種類型不管是在管理或者行動上都大有不同。只要企業(yè)能夠把握競爭對手的不同類型,掌握其發(fā)展變化的方向,就不會處在一個尷尬的局面,并最終取得成功。

參考文獻

[1]李海艦,聶輝華.企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源及其戰(zhàn)略選擇[J].中國工業(yè)經(jīng)濟.2002(9)

篇(3)

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；經(jīng)營；財務(wù)；特許經(jīng)營權(quán)

企業(yè)經(jīng)營隨市場波動，A公司曝光了對特許經(jīng)營權(quán)的激進的會計處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經(jīng)營風(fēng)險與危機，有待進一步探討。年末股價突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經(jīng)營權(quán)的會計處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰(zhàn)略上、經(jīng)營上、財務(wù)上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴張戰(zhàn)略引發(fā)的風(fēng)險

A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過特許加盟的方式，擴大市場占有率，形成規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，采用成本競爭戰(zhàn)略，堅持到行業(yè)產(chǎn)品成熟期的到來，以利用市場優(yōu)勢獲取最大的現(xiàn)金流量。

1.1 對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)它存在的風(fēng)險及問題

1.1.1 首先，根據(jù)資料對A公司所處外部環(huán)境進行宏觀環(huán)境PEST分析：

政治：政治環(huán)境較為穩(wěn)定，法律要求上市公司披露信息真實準(zhǔn)確。

經(jīng)濟：它們都很有代表性地分布在公司的發(fā)源地――美國的東南部，較為發(fā)達地區(qū)，經(jīng)濟條件適合企業(yè)的發(fā)展。

社會和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費心理發(fā)生變化。

技術(shù)：產(chǎn)品發(fā)展歷史悠久，技術(shù)較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環(huán)境還是較好的，市場需求較為強勁，技術(shù)成熟，經(jīng)濟環(huán)境良好，但是采用的瘋狂擴張戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業(yè)環(huán)境分析：

雖然A公司形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟，并且有一定的市場優(yōu)勢，但是對于甲產(chǎn)品而言，由于其生產(chǎn)容易，成本較低，潛在進入者的進入威脅還是比較大的。而由于消費偏好的影響，許多替代產(chǎn)品必然會出現(xiàn)搶占市場份額。A公司宣布了一個激進的戰(zhàn)略，要在五年內(nèi)將門店數(shù)量由144家增至500家，規(guī)模經(jīng)濟引發(fā)大規(guī)模原料采購，擁有較強的議價能力，相對供應(yīng)者議價就較弱。對于甲產(chǎn)品，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品同質(zhì)性比較高，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭比較激烈，這種競爭通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

從五力模型可以發(fā)現(xiàn)A公司的優(yōu)勢還是較為明顯的，但是每個A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標(biāo)志性產(chǎn)品甲，正如把雞蛋都放入同一個籃子一樣，不見得收益很高，但風(fēng)險是絕對很大，一旦市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)是不能夠在短時間內(nèi)去改變應(yīng)對的。當(dāng)前消費偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，首次對外宣布負(fù)面的報告，公司通知投資者收益比預(yù)期要降低10%，也正印證了A公司抗風(fēng)險能力較低，經(jīng)營風(fēng)險較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，結(jié)合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優(yōu)勢（S）：①新穎的、創(chuàng)新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產(chǎn)過程，提供消費者一種體驗。②公司統(tǒng)一管理配方材料和生產(chǎn)設(shè)備。③按時向所有系統(tǒng)內(nèi)的門店提供一次指導(dǎo)服務(wù)。④品牌和聲譽優(yōu)勢。

劣勢（W）：①產(chǎn)品較為單一很難應(yīng)對環(huán)境發(fā)生急劇變化。②擴張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報率降低。

機遇（O）：①產(chǎn)品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。

通過對A公司所處環(huán)境分析，公司處于優(yōu)勢和機遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應(yīng)當(dāng)重視的，經(jīng)過材料簡單分析我們認(rèn)為它存在的主要風(fēng)險和問題有：

1）管理成本增加，標(biāo)準(zhǔn)化難以控制，產(chǎn)品質(zhì)量容易出現(xiàn)問題。公司門店數(shù)量翻了3倍，“店外”經(jīng)營的正常培訓(xùn)可能缺乏，公司缺乏基本的管理運營、執(zhí)行及成本控制，造成效率低下。

2）財務(wù)風(fēng)險，隨著規(guī)模增加，銷售的增長，維持增長的資產(chǎn)與現(xiàn)金也是巨大的，一旦資金流發(fā)生斷裂，對于企業(yè)來說是致命的。

3）模仿風(fēng)險，公司擴張規(guī)模是采用的成本競爭找略，此戰(zhàn)略容易被對手模仿。

4）市場風(fēng)險，一旦市場風(fēng)向變動，更注重產(chǎn)品品牌，產(chǎn)品差異需求，而公司產(chǎn)品較為單一，成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不復(fù)存在。

5）產(chǎn)品配方材料和機器設(shè)備生產(chǎn)和分銷總收入的29%，認(rèn)為投資模式的惡化，縮小門店規(guī)模，降低設(shè)備費用和賣給特許商配方的價格是非常有必要的。這說明，特許經(jīng)營商們的成本較高導(dǎo)致利潤可能較低，引發(fā)投資規(guī)模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰(zhàn)略進行分析，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險和問題

A采用了橫向一體化戰(zhàn)略，橫向一體化戰(zhàn)略會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進行并購。但是，如果進行決策不當(dāng)?shù)牟①?，并購后不能很好地進行企業(yè)整合，支付過高的并購費用，都會造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業(yè)并購的實踐中，許多企業(yè)并沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗。

同時，在繳納了一定費用后，特許商們能夠感受到A在運營、廣告和市場營銷、會計以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。這屬于戰(zhàn)略發(fā)展途徑中戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，然而這種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟A公司對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優(yōu)勢或增長潛力的產(chǎn)品，沿其經(jīng)營鏈條的縱向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長，采用的是縱向一體化戰(zhàn)略。然后，縱向一體化戰(zhàn)略卻會帶來風(fēng)險。A公司可能不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且該戰(zhàn)略一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。A公司在向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，這種競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。然而，差異化戰(zhàn)略卻會帶來風(fēng)險，A形成甲產(chǎn)品差別化的成本可能過高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格。

2 會計處理引發(fā)的問題

A公司將特許權(quán)的收購成本記為無形資產(chǎn)，記錄在購回的特許經(jīng)營權(quán)項目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費用A公司同樣處理為購回的特許經(jīng)營權(quán)，記錄在不予以攤銷的資產(chǎn)，會計處理是較為激進的，而其他上市公司涉及有購回的特許經(jīng)營權(quán)業(yè)務(wù)的，他們都對之進行了攤銷，這說明A公司對會計準(zhǔn)則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財務(wù)報表，虛增財務(wù)利潤，背后內(nèi)部控制可能出現(xiàn)問題，或者公司的會計人員缺乏必要的技能造成財務(wù)報表層次重大錯報風(fēng)險，但是在本例中，粉飾報表可能性更大，迫于財務(wù)壓力，為滿足市場利潤預(yù)期，虛增利潤。由于并購后組織機構(gòu)調(diào)整，文化差異，導(dǎo)致被并購方管理層離職的風(fēng)險是巨大的，而且A公司的首席運營官卸任，由于高級管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時披露的，管理層的離職信息披露對股票市價的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財務(wù)報告的推遲，但年報之前公司不能把財務(wù)報表提供給債權(quán)人，就會造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時財務(wù)報告還有使A公司被退市的風(fēng)險，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認(rèn)為A公司的債權(quán)人會對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認(rèn)為A公司有被退市的風(fēng)險。或許對前景過于樂觀，此觀點或許被A管理層所接受，未真正意識到問題的嚴(yán)重性。

【參考文獻】

篇(4)

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 庫存管理 需求預(yù)測

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和對外開放不斷深入，企業(yè)之間的競爭也在不斷加劇，很多企業(yè)作為世界制造工廠的優(yōu)勢逐漸喪失，國家戰(zhàn)略要求企業(yè)加快產(chǎn)業(yè)升級，由出口導(dǎo)向轉(zhuǎn)為內(nèi)需拉動，意味著企業(yè)要不斷的靠自身的創(chuàng)新、品牌及有效的運營來生存與發(fā)展。面對客戶需求的多樣化及苛刻的交貨期，庫存因為占用企業(yè)的資金從而影響一個企業(yè)的諸多財務(wù)指標(biāo)，庫存可以影響交貨期即客戶的服務(wù)水平從而影響企業(yè)的競爭力水平。庫存的有效管理起著越來越重要的作用。

目前關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，關(guān)于需求預(yù)測的方法，及庫存的管理模型國內(nèi)外均有較多成熟的理論與工具。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，比如用于企業(yè)戰(zhàn)略分析的SWOT分析法，用于戰(zhàn)略評估的波士頓矩陣等。關(guān)于預(yù)測方法，定性分析法有德爾菲法，銷售人員群體意見法等，定量的分析法有移動平均法，指數(shù)平滑法，還有用于趨勢預(yù)測的最小二乘法等。關(guān)于庫存管理模型及方法較多，有用于庫存管理分類的ABC分類法，有基于庫存成本管理的成本模型（又稱EOQ經(jīng)濟訂購批量模型），基于訂貨計劃管理的P模型、Q模型及s，S模型等，及基于服務(wù)水平與安全庫存的概率模型。

國內(nèi)很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀是對于庫存重視度不夠，許多企業(yè)的庫存管理僅限于倉庫管理的層面，即保證物料的存放及賬物一致即可，對于庫存的計劃，許多企業(yè)還是憑借企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗來決定，面對日益變幻莫測的市場，要么缺貨，要么積壓，導(dǎo)致競爭力下降。特別對于一些經(jīng)營交貨周期較長產(chǎn)品的企業(yè)來講，庫存的有效管理就更重要，本文試圖探討一種基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理模型，從而能夠正確地進行庫存決策，科學(xué)地進行庫存計劃預(yù)測，適當(dāng)?shù)夭捎脦齑婀芾砟Ｐ停瑥亩箮齑婀芾砀行?，降低企業(yè)的運營成本，提升企業(yè)競爭力。

1.基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理模型的構(gòu)建

企業(yè)首先會根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，做出經(jīng)營單位（Strategic Business Unit）戰(zhàn)略選擇（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略），兩個占據(jù)主宰地位的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略）引出了供應(yīng)鏈領(lǐng)域的精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）和靈活戰(zhàn)略(agile Strategy)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)注成本最小化，把客戶服務(wù)水平視為障礙，靈活戰(zhàn)略提倡客戶服務(wù)水平的最大化，把成本看成是障礙。當(dāng)然，現(xiàn)實運作中兩者之間沒有如此明顯的界限。另外企業(yè)在進行戰(zhàn)略評估時對各經(jīng)營單位進行歸類評估，常用的工具有 ”BCG增長率-市場占有率法（波士頓矩陣）” 和”行業(yè)吸引力-競爭能力分析法”,同時對庫存產(chǎn)品按照ABC分類法，將企業(yè)產(chǎn)品劃分為ABC三類。然后綜合評估企業(yè)戰(zhàn)略評估中不同象限的產(chǎn)品與庫存ABC類產(chǎn)品之間的聯(lián)系，制定每種產(chǎn)品的庫存決策，來權(quán)衡應(yīng)滿足的客戶服務(wù)水平與庫存管理成本的矛盾。

需求的類型也決定著預(yù)測方法的選擇及庫存管理模型的選擇，需求根據(jù)不同的分類方法可以分為：獨立需求與非獨立需求；單周期需求與多周期需求；已知需求與未知需求，當(dāng)然對于某一產(chǎn)品，其需求可能為單期需求，又屬于獨立需求。不同的需求類型對應(yīng)的預(yù)測方法及庫存管理模型是不同的，企業(yè)必須首先繪制產(chǎn)品的需求曲線，并根據(jù)其需求屬性，來建立適當(dāng)?shù)念A(yù)測模型及庫存管理模型。預(yù)測的方法及庫存管理的模型前文已有所述，其方法及模型的選擇主要基于戰(zhàn)略評估做出的決策及需求的特性來決定。最后，根據(jù)實際需求與預(yù)測的對比來跟蹤修訂預(yù)測模型，根據(jù)服務(wù)水平的高低來調(diào)整安全庫存的大小。

模型圖：(見上圖)。

2. 基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理模型的應(yīng)用

2.1 S公司的庫存管理現(xiàn)狀

S公司為一家跨國公司在中國的分公司，公司經(jīng)營的產(chǎn)品種類較多，隨著所處行業(yè)的快速成長，公司一方面不想失去市場機會，一方面面對客戶不同的多樣化需求，考慮一般為2個月的采購周期，公司不得不建立龐大的庫存，以確保較高的客戶服務(wù)水平。有些產(chǎn)品庫存量大幅增加積壓嚴(yán)重，有些產(chǎn)品卻嚴(yán)重缺貨。這樣的操作模式導(dǎo)致資金鏈緊張，隨著公司的發(fā)展壯大，此問題越來越成為公司發(fā)展的一個束縛。尋求一種有效的庫存管理方式成為一種必需的選擇。以其主銷產(chǎn)品A1為例，每年的市場增長率>50%,且相對市場占有率大于1.5,為保證產(chǎn)品的充足供應(yīng)，企業(yè)2011年計劃為其設(shè)定3000臺的安全庫存，以備3個月的用量（月平均需求約為1000臺），低于此數(shù)時，即發(fā)出一個3000臺的訂單。

2.2基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測庫存管理模型在S公司的運用

S公司的戰(zhàn)略為產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，根據(jù)庫存ABC分類，A1屬于該公司的暢銷產(chǎn)品，擁有較高的市場占有率及市場增長率，且屬于該公司的明星類產(chǎn)品。企業(yè)必須保證較高的客戶服務(wù)水平，即設(shè)定較安全的庫存。該產(chǎn)品需求是不斷增長，具有趨勢性，因產(chǎn)品在夏季需求比較旺盛，具有季節(jié)因素的影響。需求類型屬于獨立需求，多周期需求，而且需求性質(zhì)為未知需求（為應(yīng)對需求的波動，需要設(shè)定一定的安全庫存）。

表1詳細(xì)列出了S公司A1產(chǎn)品2008-2010年每個月的實際需求量。從歷史數(shù)據(jù)分析，A1產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)時間趨勢及季節(jié)特性，現(xiàn)采用線性回歸分析（最小二乘法）及考慮季節(jié)指數(shù)的分析模型。（表1中已求出了A1產(chǎn)品的季節(jié)指數(shù)）。

月平均需求=9367/12=781臺。

季節(jié)指數(shù)=

求解趨勢方程：y= a+ b x （x:表示每期/月份，y:表示每期的需求量）

根據(jù)公式b = a=y-bx確定 a,b

解得趨勢方程為y=325.84+24.579x

2011年預(yù)測值y= (325.84+24.579*x)*季節(jié)指數(shù)，代入計算求的2011年的每月的需求預(yù)測值（見表2）。

S公司的庫存決策：根據(jù)以上的預(yù)測結(jié)果，S公司決定按照滿足需求預(yù)測值的訂貨方式來訂貨，同時為消除需求的波動，建立一定的數(shù)量（需求預(yù)測的0.25倍）的安全庫存以保證充足的庫存供應(yīng)。如表3所示，

S公司對產(chǎn)品A1進行分析并按照需求預(yù)測計劃按照每月/每期的方式進行采購庫存管理，即滿足了公司2011年的需求，A1產(chǎn)品的平均庫存量大大降低。相比以前的庫存管理方式，庫存資金占用降低，持有成本也大大降低，庫存周轉(zhuǎn)率提高，客戶的服務(wù)水平也得以提高。

結(jié)束語

關(guān)于本文所提及的企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評估，需求預(yù)測模型及庫存管理模型，國內(nèi)外有很多很多的理論，由于篇幅所限，不能做進一步深入的討論。通過本文的論述，筆者希望企業(yè)能夠從一個企業(yè)戰(zhàn)略及市場需求的角度來整體考慮并重視庫存管理，每個企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況摸索探討出一種適用于自身的庫存管理模型，管理好庫存，從而在高效運行的同時，能夠釋放出更多的現(xiàn)金，現(xiàn)在是競爭的時代，也是現(xiàn)金為王的時代。

參考文獻：

1.（美）海澤（Heizer,J）等著；壽涌毅譯. 運作管理原理.北京：北京大學(xué)出版社，2010.1

2.葉春明主編.生產(chǎn)計劃于控制.北京:高等教育出版社,2005.12

3.（英）沃爾斯特（Waters.D.）著；李習(xí)文，李斌譯.庫存控制與管理 北京：機械工業(yè)出版社，2005.3

篇(5)

    關(guān)鍵詞:壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

    戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動,它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo),據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù),如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”,并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查,及時更新商品的組合與擺放,通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星,培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理,使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動,短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致,最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn),對于我國保險公司,尤其壽險公司,實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑,其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

    一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

    (一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌,作好長遠(yuǎn)規(guī)劃

    首先,壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險,從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年,作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè),保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn),如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定,但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次,從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù),屬于無形產(chǎn)品,消費者在購買時無法直接接觸與鑒別,只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷,主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量,更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時,我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低,保險意識水平不高,推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念,居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司,而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

    以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃,公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進,而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

    (二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

    保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展,具體來看,壽險保費收入2008年全國總計6658億元,我國2008年保險密度達到736.74元,保險深度為3.25%,法律法規(guī)不斷健全,監(jiān)管體系逐步完善,市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司,同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是,經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展,保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高,發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下,保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃,保證在未來變化的形勢下,公司有明確的發(fā)展目標(biāo),不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

    (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

    保險公司一方面,因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段,另一方面,我國壽險公司自身成立時間短,經(jīng)驗不足,缺乏人才,如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出,形成自身競爭力對于保險公司,尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下,怎樣分配資源,平衡各方面不足,集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢,立足于中國保險市場,需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理,更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

    二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

    (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

    各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析:

    1.顧客

    即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”,泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活,為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著,但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司,分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢,然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略,即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮,中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間,公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求,為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

    2.產(chǎn)品和服務(wù)

    根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù),可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù),如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù),為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo),走綜合化道路,如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”;合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團,2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團,最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”;信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心,一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別,同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

    3.市場

    即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù),可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國,中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程,創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范,而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo),太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿,使太平人壽進入國際A級企業(yè),成為中國乃至世界的杰出品牌,并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景,在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的,國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。

    4.技術(shù)

    即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè),技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上,不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”,其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后,導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,老百姓想買的產(chǎn)品買不到,同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡,在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下,擯棄惡性競爭,產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

    5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

    中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”;平安“以價值最大化為導(dǎo)向”;民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”;華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”,太平洋安泰“以卓越的績效,提供高品質(zhì)的壽險服務(wù),成為客戶的最佳選擇”;信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”;英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?公司價值最大化是保險公司一致的追求,這符合公司的可持續(xù)發(fā)展,而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著,在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

    6.基本信念、價值觀

    泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司;生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心,外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外,中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石,在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào),并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心,體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念,一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力,樹立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”,聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢,但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢,不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢,認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境,意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同,表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

    8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

    生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命,奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念,英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念,服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會,爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設(shè)相一致,各公司積極投身社會公益事業(yè),樹立良好公眾形象,這將是公司一直攜帶的標(biāo)志,體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致,社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題,一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

篇(6)

關(guān)鍵詞：壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團。”金盛目標(biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。gwyOO.

6.基本信念、價值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

篇(7)

[關(guān)鍵詞]跨國公司；環(huán)境保護；綠色戰(zhàn)略

[作者簡介]李敏，廣西大學(xué)商學(xué)院碩士研究生；錢春燕，廣西大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，廣西　南寧　530004

[中圖分類號]X5

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]1672―2728(2008)09―0107―04

環(huán)境污染已成為世界經(jīng)濟運行中一個突出的問題，而遍布世界各地的跨國公司一定程度上扮演了不太光彩的角色。然而在新形勢下，企業(yè)社會責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)的一種發(fā)展模式、競爭方式和管理戰(zhàn)略，環(huán)保更是跨國公司提高企業(yè)競爭力的重要途徑。作為市場的主體，遵守東道國的法律法規(guī)，注重保護環(huán)境，堅持節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，是跨國公司必須切實履行的義務(wù)和責(zé)任。

一、跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的必然趨勢

(一)跨國公司環(huán)境保護現(xiàn)狀

中國巨大的需求市場和低成本的勞動力吸引了大多數(shù)跨國公司，世界500強企業(yè)幾乎都在中國進行著投資。因此，筆者認(rèn)為，在華跨國公司環(huán)保行為是十分具有代表性的。那么，跨國公司在充分利用東道國比較優(yōu)勢的同時，是否自覺地承擔(dān)起其應(yīng)負(fù)的環(huán)境保護義務(wù)呢?答案是讓人失望的。

2008年1月9日，中國國家環(huán)?？偩謱ν夤剂?30家曾經(jīng)存在環(huán)境違法行為的跨國企業(yè)名單，其中三家由于整改不力再次違反環(huán)境法規(guī)，被國家環(huán)?？偩种攸c曝光。這3家公司是上海中遠(yuǎn)川崎重工鋼結(jié)構(gòu)有限公司、歐諾法裝飾材料(上海)有限公司和今麥郎食品(成都)有限公司。這3家公司因有環(huán)境違法行為多次被環(huán)保部門通報批評，現(xiàn)仍然對中國的環(huán)境法律置若罔聞。

國際環(huán)保組織綠色和平在繼2008年4月26日《企業(yè)污染物信息公開狀況調(diào)查》報告后，最近再次指出，國際化工行業(yè)巨頭巴斯夫在環(huán)境信息公開方面對中國使用雙重標(biāo)準(zhǔn)。包括德國公司巴斯夫在內(nèi)的13家世界百強跨國公司在污染物排放信息公開方面對中國有雙重標(biāo)準(zhǔn)的行為，引起媒體對跨國公司在東道國環(huán)保責(zé)任缺失的激烈討論。

從上述兩個案例可以清楚看到，許多跨國公司在東道國并沒有履行相應(yīng)的環(huán)保義務(wù)。由于許多東道國都是經(jīng)濟相對落后的國家，跨國公司利用其急切吸引外資發(fā)展經(jīng)濟的心理，無視環(huán)保的重要性，為了進一步降低成本就不考慮自身的經(jīng)營行為對生態(tài)環(huán)境的破壞。這樣做的后果，不僅損害了全人類的利益，同時也會影響自身的品牌形象f針對這一現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，跨國公司只有從根本上意識到環(huán)保的重要性，實施綠色戰(zhàn)略，主動地承擔(dān)起自身的環(huán)保義務(wù)，才能繼續(xù)生存發(fā)展。

(二)跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的原因

1．與國際潮流接軌的迫切需要

綠色標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)志呈現(xiàn)世界無差別性：綠色產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)盡管各國有異，但都要求產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、消費與處理等符合環(huán)保要求，對生態(tài)環(huán)境和人體健康無損害。跨國公司為了更多地向國際市場進軍，尋求更多的發(fā)展機會，就必須實施綠色戰(zhàn)略。但由于技術(shù)水平的差異，各國對環(huán)境質(zhì)量要求和環(huán)境容量的不同，德國、日本、北歐等國家經(jīng)常以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為由限制它國的產(chǎn)品進入其市場，使許多跨國公司蒙受巨大損失。因此，跨國公司為了在國際市場占有一席之地，實施綠色戰(zhàn)略是必然的選擇。

2．適應(yīng)現(xiàn)代消費觀念的必經(jīng)之路

隨著文明的不斷進步，人們逐漸從僅僅考慮生存問題、發(fā)展問題到開始追求健康、舒適、安全的生活環(huán)境。綠色意識的日漸普及，使得人們出于社會道德和社會責(zé)任，自覺不自覺地承擔(dān)起保護自身生存環(huán)境的責(zé)任。于是，以適度地節(jié)制消費，避免或減少環(huán)境破壞為特征的綠色消費在各地興起。消費者非常樂意為綠色產(chǎn)品消費買單，在進行購物決策時，環(huán)保也日益成為決定性因素。觀念的綠色趨向，對企業(yè)的發(fā)展提出了要求，使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變觀念，開展綠色戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)市場需求。

3．企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)在發(fā)展過程中以高投人、高消耗為手段和途徑。過分強調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟目標(biāo)、經(jīng)濟發(fā)展速度和發(fā)展數(shù)量，忽視對資源的合理有效使用、環(huán)境污染的防治和生態(tài)環(huán)境的保護，導(dǎo)致出現(xiàn)資源短缺乃至瀕臨枯竭以及嚴(yán)重的生態(tài)環(huán)境危機。而實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、回收是通過提高生產(chǎn)過程效率、減少投入和廢棄物處置成本來削減成本，其實施的動機是實現(xiàn)成本優(yōu)勢；基于產(chǎn)品和市場的行為則包括以對環(huán)境更友好的方式重新設(shè)計產(chǎn)品和包裝、開發(fā)新的環(huán)境友好型產(chǎn)品、向客戶宣傳產(chǎn)品的綠色生態(tài)利益等；差異化可以提高產(chǎn)品的價格，從而帶來更大的利潤，其實施的動機是獲得差異化優(yōu)勢。基于生產(chǎn)流程的最佳實踐是所有環(huán)境活動的前提條件，也是綠色戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

二、綠色戰(zhàn)略管理概述

1992年6月巴西里約熱內(nèi)盧地球高峰會議后，世界環(huán)境與發(fā)展委員會提出的可持續(xù)發(fā)展成為各國新的發(fā)展理論和發(fā)展模式，這標(biāo)志著綠色戰(zhàn)略的興起。隨后，不斷有學(xué)者豐富這一理論。1996年，《競爭的衰亡》的作者穆爾以生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特視角來描述當(dāng)今市場中的企業(yè)活動，提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念。而漢納和弗里曼主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環(huán)境選擇的結(jié)果，建立了組織生態(tài)學(xué)理論。綜合各學(xué)者的研究，我們對綠色戰(zhàn)略有了比較清晰的認(rèn)識。

(一)綠色戰(zhàn)略的定義

綠色戰(zhàn)略是指企業(yè)以消除和減少產(chǎn)品對生態(tài)環(huán)境的影響為前提，以滿足消費者需要為中心，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而展開的一系列活動。其實質(zhì)就是企業(yè)在進行經(jīng)營活動時，應(yīng)該努力把經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益結(jié)合起來，在維持經(jīng)濟增長的同時，努力保持人類與環(huán)境的和諧，改善人類的生存環(huán)境。綠色理念應(yīng)充分貫穿于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中。包括綠色產(chǎn)品設(shè)計、綠色生產(chǎn)過程、綠色管理觀念和綠色企業(yè)文化等。

(二)綠色戰(zhàn)略的特征

實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品的生命周期如圖1：

1．可循環(huán)性

從綠色產(chǎn)品生命周期圖中可以看到，綠色戰(zhàn)略下的產(chǎn)品主要的特征是產(chǎn)品的可回收性。普通產(chǎn)品往往只追求質(zhì)量，但綠色產(chǎn)品在保證產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、壽命、成本要求的同時，優(yōu)先考慮產(chǎn)品的環(huán)境屬性(可拆卸性、可回收性、可維護性、可重復(fù)利用性等)，從根本上防止污染、節(jié)約資源和能源，從而構(gòu)成“原料―產(chǎn)品―廢料―原料”的閉合循環(huán)(圖2)，形成將生產(chǎn)和生活系統(tǒng)整合到生態(tài)系統(tǒng)大循環(huán)之中的綠色設(shè)計思路。

其中，綠色設(shè)計的原則為“3R”原則，即減少環(huán)境污染，減少能源消耗，產(chǎn)品和零部件的回收再生循環(huán)或者重新利用。其一是產(chǎn)品本身的安全性和

衛(wèi)生性，應(yīng)有利于消費者的健康；其二是該產(chǎn)品在使用過程中不會污染環(huán)境；其三是產(chǎn)品的降耗節(jié)能性；其四是產(chǎn)品的易回收處理性。開發(fā)綠色產(chǎn)品，必須從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環(huán)境的影響。

2．主動性

過去，企業(yè)在環(huán)保方面的努力一般來自于政府的壓力以及政策。此外，環(huán)境組織也會對企業(yè)提出要求。但這種狀況正在改變，實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)在環(huán)境保護方面開始變得更加主動。耶魯大學(xué)環(huán)境法規(guī)政策研究中心主任丹?艾斯緹(Daniel C.Esty)認(rèn)為：在市場上，那些把綠色因素作為核心策略的企業(yè)，會比其競爭對手更有優(yōu)勢。綠色需求的規(guī)模和發(fā)展速度決定著綠色營銷的規(guī)模和發(fā)展速度，但企業(yè)不能坐等綠色需求的來臨。一個完整的綠色戰(zhàn)略過程應(yīng)包括對消費者習(xí)慣和消費傾向的引導(dǎo)和教育。企業(yè)實施綠色戰(zhàn)略，不僅要滿足已經(jīng)產(chǎn)生的綠色需求，更要善于激發(fā)消費者的興趣，培養(yǎng)和強化消費者的綠色意識，積極創(chuàng)造綠色需求，促進消費者價值觀的改變。

3．整體性

當(dāng)前大多數(shù)跨國公司在考慮環(huán)境戰(zhàn)略時，全局觀不強，往往是“撿了芝麻丟西瓜”。從價值鏈上看，許多跨國公司把戰(zhàn)略的重點全部放在綠色研發(fā)、綠色銷售上面，對綠色生產(chǎn)、綠色消費和綠色回收關(guān)注較少，常常會出現(xiàn)研發(fā)很先進、很“綠色”，生產(chǎn)卻一樣照舊污染，廢棄物不進行環(huán)?；厥盏鹊惹闆r。當(dāng)然，研發(fā)處于價值鏈和產(chǎn)品生命周期的源頭，重要性不言而喻。但是，整體性是戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一，管理者在制定戰(zhàn)略時，不能違背這一特性。而綠色戰(zhàn)略要求企業(yè)在一切經(jīng)營活動中都要“綠色”。同時，生產(chǎn)、消費和回收直接與企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生接觸，是檢驗產(chǎn)品是否真正滿足消費者需求、是否真正“綠色”的重要環(huán)節(jié)，如果這三個重要環(huán)節(jié)不能與研發(fā)、銷售很好地銜接，那么綠色戰(zhàn)略就無法從真正意義上實現(xiàn)。

三、跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的建議

雖然目前許多跨國公司在制定戰(zhàn)略時已經(jīng)開始考慮環(huán)境因素的影響，但是要系統(tǒng)地實施綠色戰(zhàn)略，應(yīng)該從戰(zhàn)略制定、研發(fā)設(shè)計、企業(yè)文化建設(shè)等環(huán)節(jié)的整體角度來考慮、操作。

(一)全球標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境戰(zhàn)略

如上文所述，事實上有不少跨國公司采用“雙重標(biāo)準(zhǔn)”：在母國和發(fā)達國家市場執(zhí)行更為嚴(yán)格的“全球化”標(biāo)準(zhǔn)，另一方面在發(fā)展中東道國_市場尋求“本土化”解決方案。雖然這樣能使跨國公司獲得短期豐厚的利潤，但從其長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這樣做違背了綠色戰(zhàn)略的宗旨，同時也會損害跨國公司長遠(yuǎn)的利益?？鐕究梢愿鶕?jù)東道國當(dāng)?shù)貤l件調(diào)整其環(huán)境政策的不同維度，同時為不同子公司設(shè)定差異化的績效標(biāo)準(zhǔn)和運營政策，但是也要定期全球統(tǒng)一企業(yè)社會和環(huán)境責(zé)任報告，采取全球統(tǒng)一的環(huán)境戰(zhàn)略。這樣，跨國公司就能以更積極、更綠色的形象出現(xiàn)在消費者面前。

(二)化技術(shù)為利潤

跨國公司資金雄厚，人才濟濟，在產(chǎn)品研發(fā)上面的投入是十分“大手筆”的。但是常常遇到這樣的“尷尬”――新研究、新技術(shù)在經(jīng)營上無用武之地。所以，綠色戰(zhàn)略的實施，只靠激情是不夠的，要想讓綠色創(chuàng)想成為成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，第一步便要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕?、易理解，便于進行管理和銷售的“產(chǎn)品價值”。通過與一家名為GreenOrder的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色創(chuàng)想的產(chǎn)品認(rèn)證過程和評分標(biāo)準(zhǔn)。通過這套指標(biāo)，GE通過比照競爭企業(yè)的產(chǎn)品、原有產(chǎn)品、法定標(biāo)準(zhǔn)和歷史業(yè)績等基準(zhǔn)數(shù)據(jù)對每一種產(chǎn)品的環(huán)境屬性加以分析，就能夠?qū)γ恳环N產(chǎn)品的環(huán)境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產(chǎn)品經(jīng)理，想了解產(chǎn)品到底蘊涵多大的環(huán)保價值，一張表格便能表達得一清二楚。這樣，研發(fā)就有針對性，技術(shù)就能很容易轉(zhuǎn)化為利潤。

(三)實施綠色核算與綠色審計

綠色核算是指用一定的量度對環(huán)境保護和資源利用過程中占用的財產(chǎn)、發(fā)生的勞動消耗和負(fù)債以及產(chǎn)生的有關(guān)損失或收益，進行系統(tǒng)的計量、記錄、分析、檢查和報告。而綠色審計則是檢查企業(yè)是否執(zhí)行它應(yīng)該執(zhí)行的環(huán)境相關(guān)政策法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)。這兩者都是企業(yè)進行環(huán)境管理的實用手段，也是督促企業(yè)綠色化的必要工具。同時，在綠色核算與綠色審計的基礎(chǔ)上，跨國公司要定期綠色報告，向外界宣布企業(yè)環(huán)境信息。更甚者，他們應(yīng)該將東道國的社會責(zé)任納入企業(yè)工作目標(biāo)、預(yù)算經(jīng)費，并每年編寫“企業(yè)社會責(zé)任報告”，進一步完善跨國公司責(zé)任建設(shè)將是其發(fā)展的應(yīng)有之義。

(四)綠色企業(yè)文化