序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業創新戰略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

通過對河北省中小企業發展實際和創新特征的分析，目前適合河北省中小企業創新的戰略有以下幾個類型：

1引進、消化吸收、創新戰略

實踐經驗表明，引進技術是縮短差距、節省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當長的時間內，引進技術對河北省中小企業更有取得競爭優勢地位、占領市場的現實意義。

采取引進、消化吸收、創新戰略的關鍵是：第一，恰當的市場定位。對國內市場及可能的國際市場的判斷和選擇準確，是取得經濟效益的前提。第二，及時和有效地消化吸收。消化吸收是掌握國內外技術，使其發揮效益的條件，是改進創新的基礎和積累技術的必要途徑。第三，改進和創新。只有改進和創新才能適應市場的需求，才能形成自己的特色，才能造就本企業持久的競爭力。

2模仿創新戰略

從長遠目標看，河北省中小企業應當成為自主開發創新者，其中一部分企業應成為技術領先者。但是在現階段，模仿創新戰略是大多數中小企業的現實選擇。

采取模仿戰略需要注意幾點：第一，模仿戰略絕不意味著單純的照搬照抄，其戰略意義在于模仿基本技術和率先者的行為，它要求企業必須進行適合市場需求的改進和創新。第二，技術模仿行為應當在法律的規范下進行，避免侵權、合理付費是模仿者應當遵守的準則。第三，要模仿好，企業首先要具備一定的基礎，因此，在模仿前應進行必要的學習和技術準備。同時，要通過模仿培育自主開發能力，由模仿為主，逐步走向自主開發為主。

3成本最小化戰略

河北省自然資源豐富，基礎條件較好，當中小企業掌握了先進技術以后，產品往往具有成本優勢，適合采用成本最小化戰略。采取這種戰略的關鍵是技術水平和產品質量已達到或接近國內外同類產品的水平；經過消化吸收和創新，實現了產品的本地化，在生產工藝技術方面已達到先進水平并能結合實際進行改進創新，產品生產規模已達到經濟規模。河北省中小企業采取成本戰略除了在技術上的領先地位以外，還應注意以下問題：第一，后續及持續開發能力是否能支持領先地位的保持；第二，配套技術，配套產品和產業化工作能否支持；第三，資金、營銷、生產設備與組織能力能否支持。

4集群創新戰略

篇(2)

關鍵詞：資源觀；技術創新；戰略

中圖分類號：F273．4 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2007）12－0007－03

20世紀90年代早期，與技術創新的加劇、國際競爭的激烈、顧客需求的變化等因素相適應，基于資源和能力的戰略管理理論逐步發展和完善起來。由于產業環境的不確定性，競爭的邊界已越趨模糊，許多學者逐漸將戰略規劃的焦點從傳統的外部導向的產業分析轉變為以企業獨特能力為中心的新戰略觀點，認為企業專有的資產或能力才是競爭優勢的基礎，形成“資源觀”（Resources－Based View）學派。從戰略管理的實踐來看，企業要從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免盲目進入不相關產業進行多元化經營。

在技術創新戰略選擇方面，企業也要結合自身的資源狀況，從技術來源、創新程度等方面選擇一種適合企業實際情況的技術創新戰略。許多對創新的相關研究將“技術創新戰略”當作自變量，探討不同的戰略運作與選擇下，對于組織績效或新產品開發績效等的影響，以“規范性”研究尋求最佳的企業決策。本文主要從企業資源觀的角度出發，以技術能力、補充性資產以及企業的關系資源作為企業技術創新戰略選擇的前置與影響因子，考慮企業內在條件與技術創新的匹配問題，研究資源觀與企業技術創新戰略的關系，為企業技術創新戰略的選擇提供參考。

一、企業技術創新戰略的類型

自古典經濟學派的學者熊彼特提出“技術創新”概念后，眾多學者對此進行了一系列的研究，結合20世紀60年代開始的戰略理論研究，形成了技術創新戰略的相關理論。對于技術創新戰略的類型，到目前也沒有統一的劃分，許多學者從不同的角度給出了不同的分類。本文主要從技術來源和創新程度兩個方面對技術創新戰略進行劃分。

（一）按技術來源劃分

1．模仿創新戰略

模仿創新是指企業通過學習，模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功經驗和失敗教訓，在引進購買、破譯其核心技術或技術秘密基礎上，實行對產品的功能和生產工藝的發展與改進，生產出有競爭力的產品，以確立競爭地位，取得經濟效益的行為。

2．合作創新戰略

合作創新是指以企業為主體，推進企業與科研院所、高等學校以及與其他企業之間開展產學研合作的一種創新戰略。在這種戰略下，參加合作的各方可以發揮各自的優勢，做到優勢互補。

3．自主創新戰略

自主創新是指企業主要依靠自身的人力資源和技術資源，通過研究、探索產生技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上推動創新的后續環節，實現創新科技成果的商品化，并最終獲得技術創新收益的創新活動。

（二）按創新程度劃分

1．漸進式創新

漸進性創新是指對現有技術進行局部改進所產生的技術創新。漸進性創新是一種較穩妥的創新方式，它一般是對原產品進行漸進的、分步驟的改進。這種技術創新投資費用少、周期短、風險小、見效快，但它難以獲得突破性創新所擁有的行業壟斷地位或成本領先地位。

2．突破性創新

突破性創新是指在技術上有重大突破的技術創新，它常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。突破性創新可以改變整個行業的結構，形成規模效益，使企業居于行業領導地位，形成一種跳躍式發展，取得規模經濟，獲得成本優勢和差異優勢。但突破性創新研發投資與推廣產品費用大，產品進入市場周期長。

二、企業資源觀相關理論

資源觀是一種強調企業內部分析的戰略理論，聚焦于企

業內部的資產、技能、能力和知識進行研究，近年來引起戰略學界相當大的反響。資源觀理論研究基礎是Penrose在1959年提出的“組織非均衡成長理論”，即組織的投入要素隨著學習與經驗而不斷改變，其投入組合的關系也將隨之不同，組織因而出現組織剩余（organizational slack）。由于組織剩余存在不完全市場當中，組織為發揮其經濟效率，因而誘發組織內部的成長。到20世紀80年代，相關學者對這一理論進行了后續研究，使得資源觀獲得空前的重視，因而在學術界成為主流觀念。Barney（1991）發表在《Journal of Management》上的論文《企業資源與持續的競爭優勢》中指出：企業可通過本身資源與能力的累積培養，形成長期且持續競爭優勢，稱為“資源觀模式”。資源觀強調以資源為公司戰略決策的思考邏輯中心，將其與公司的競爭優勢與企業決策相聯系，重點是辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心或獨特資源。

在企業資源觀的相關理論基礎上，對于企業資源的含義不同學者看法也有較大的差異。Barney（1991）采取較廣義的看法，認為資源包含公司資源、能力，以及由公司所控制的資產（assets）、組織程序（organizational processes）、公司特質（firm attributes）、信息（information）、知識（knowledge）等；而Fiol ＆ Lyles（1985）與Wernerfelt（1989）則采取較狹義的看法，認為資源包括無形資產、組織能力、核心能力等。本文主要研究企業的資源與技術創新戰略選擇之間的關系，也就是企業的哪些資源會影響技術創新戰略的決策。因此應主要從企業的技術能力、補充性資產以及企業的關系資源方面研究企業的資源對技術創新戰略選擇的影響。

（一）企業的技術能力

企業技術能力是企業所具有的能夠充分利用和發展已有技術知識并創造新技術知識的能力，它體現為人員素質、信息系統、硬件設備、組織結構及過程、外部知識網絡以及共同價值觀等。技術能力并不只是生產制造與研發的能力，它更描述了企業創新的所有活動，應包括產品設計、生產方法、市場推廣，以及為了規劃，組織和執行生產計劃、市場計劃所需的企業技術支撐體系。因此，技術能力應是有關產品設計、制造及配裝以及市場擴散所需的知識、設備、信息及其訣竅等能力，能將資源轉化為特定目的、任務或產品。

技術能力是企業的關鍵能力，特別是在技術密集行業中，技術能力是核心能力建設的基石，直接影響企業競爭優勢的形成。技術能力有助于技術的模仿、修改與創新，且技術能力是技術進步提升層次的條件。

（二）企業的補充性資產

補充性資產是指一個能力資源，如銷售渠道、服務能力、財務資產、無形資產和補充性產品等。對于補充性資產的有效管理，是獲得創新收益的一個十分重要且有效的方法，掌握這些資產的公司更有可能從創新中獲得商業利潤。當一項創新產品需要利用特殊的設備或配套材料時，如果創新企業是這種補充性資產的唯一擁有者，那么創新產品是否需要專利權的保護，已經不是重要問題。與只針對“最初的和真正的發明者”的專利權保護不同，通過補充性資產獲得利潤的機會向每一個掌握資產的人敞開，不論是創新者還是其他任何人。

一個缺乏某些關鍵的補充性資產的創新者很難獲得預期的創新收益，在尋求這些關鍵的補充性資產的過程中，提供補充性資產的企業往往堅持要分享一部分創新收益，缺乏補充性資產的創新者有時不得不花費高額的代價去獲得補充性資產。因此，企業在逐步導入、拓展核心技術與能力的發展可能性，以及之后維系、擴充技術與能力成功果實的各階段，都需要補充性資產的不斷增長與配合。企業要有效的利用補充性資產，然后專注于本身的核心創新能力，為企業建立長期的競爭優勢。

（三）企業的關系資源

企業在經營活動過程中，為了業務上的往來或者戰略上的運用，與外界有許多頻繁與必要性的互動，不論是供貨商、顧客、政府單位、研究單位、同業等等。在此過程中會形成企業的關系資源，這些資源包含企業內、外部各種正式非正式、長期或短期、固定或暫時的各種關系傳遞的各種信息。企業的關系資源與網絡關系強弱，會影響企業的營運與作業。企業間基于本身的專業形成自然分工，同時又相互依賴、共同發展，形成一個禍福與共的事業共同體，如集群創新網絡的形成，具有強大的生命力與競爭力。

企業在運行過程中形成的與其他組織間關系各種關系，如企業與企業間、企業與大學等學術機構間以及企業與政府之間的關系，本身即為企業競爭優勢之一，不論結合的方式或內容為何，網絡中的成員是借著彼此間的資源互補、相互合作來達到彼此的目的；而在信任的基礎下，信息分享與學習效果也是網絡內企業得以成長的重要因子，互信互賴的關系更可視為企業重要資產之一。關系資源的存在不僅有助于合作伙伴間的知識交換，降低交易成本，也可有效防止不必要的知識外流，因此企業合理運用自身的關系資源可以為企業帶來戰略上的巨大價值。

三、資源觀與技術創新戰略的關系

資源觀是戰略管理領域中運用相當廣泛的一種觀點與學說，資源觀的重點在于強調資源是企業競爭優勢的基礎。Grant（1991）提出的以資源觀導向的戰略分析架構中，說明了從資源觀出發，辨識、分類，依據資源可以產生的競爭優勢，再選擇最能充分利用企業資源與能力的戰略，戰略擬定、執行之后，再以確認必須補充、增強或提升哪些資源觀，形成一個循環。如下圖所示：

從圖的架構中可以得知，企業的資源與戰略之間有著密不可分的關系，企業最初所握有的資源，因具有專用性、獨特性、模糊性等特質，因而可形成競爭優勢。企業通過對自身資源的辨識與分類，自身能力的識別，評估企業的競爭優勢，從而制定可行戰略，并在此過程中辨識必須增強與補足的核心資源，再一次成為循環。

從技術創新戰略來看，廣義的創新除產品或過程創新外，還包含組織創新、戰略創新等，因此技術創新戰略的內涵應是包含在企業戰略之中，企業的技術創新戰略應仍是以企業制定戰略的程序相同。企業所選擇的技術創新戰略不同，對于內部的資源與能力的要求也不同：如采取高度的自主創新戰略則需要大量的R＆D資源的投入，要求企業有較強的技術組織管理能力與學習、吸收能力；相對的如果企業采取技術跟隨戰略或者模仿創新戰略，則對上述資源與能力的要求則較低。因此，在技術創新戰略的選擇過程中，企業要結合自身的資源制定戰略。

（一）技術能力與技術創新戰略的關系

技術能力是企業在市場上競爭求勝的一種重要力量，具體呈現在新產品開發與制造過程中，如果產品開發的速度快，設計方案、品質優于對手，或成本較低，說明企業的技術能力強。企業若向來以技術領先者自居，同時其本身也具有足夠的技術能力，則通常會傾向采用內部自行研發方式。企業在開發新產品時，通常以自身技術能力的運用為優先，在開發升級型產品時，由于需要更高精密度的儀器設備與技術，企業難以在短時間內自行研發而突破，因而需外界專業企業的支持，以購買技術、合資或進行移轉；而在開發無關性產品時，因為產品技術知識為企業完全不熟悉，在這方面的技術能力薄弱，因此傾向于自外獲取技術的創新方式；而應用型產品在技術特質與原有的產品較為接近，在這方面的技術能力上較能掌握，因此多以自行研發的方式進行開發。

在創新程度方面，企業在選擇技術創新戰略時，受到與原有技術差距以及技術層次的影響。通常升級型與無關型的產品與原有技術差距大、技術層次較高，而應用型產品與原有技術差距小、技術層次中等。因此，技術能力較優者的企業，采用突破性的創新戰略，開發與過去企業研發方向或核心技術十分迥異的產品進行開發，產品的新穎度較高、強調創意以及開發新技術，屬于高度創新的技術創新戰略；而技術能力較劣者的企業，則選擇漸進式的技術創新戰略，以現有產品的延伸或附加新特性，新穎度較低、多為現有產品或技術的修正、改良或延伸，屬于低度創新的技術創新戰略。

技術能力對于技術創新戰略有正效用，即技術能力較高的項目，在技術來源上企業將會采用自主創新戰略，創新程度上采用突破性創新戰略，反之亦然。

（二）補充性資產與技術創新戰略的關系

由于企業的關系資源在某種程度上是企業的專有資源，如與客戶關系、與供應商關系以及與政府部門的關系等，這些關系資源與企業的發展戰略有關，在此將企業的關系資源納入補充性資產加以討論。

企業在創新產品與商業化的過程中，除核心技術外，常伴隨著其他能力或資產的使用，若不能掌握這些伴隨的補充性資產，創新的利潤會被別家企業所乘機占有。因此，對于多數企業而言，補充性資產與能力具有相當程度的戰略重要性。

當企業新進入某個行業，雖然掌握了新技術，但由于缺乏商品化知識與經驗等補充性資產。企業為了將其技術快速商品化推出市場，通常會選擇與現有企業合作。在許多研發聯盟的研究中發現，聯盟的組成原因多以補充性資產的取得為主要動機之一，即加入研發聯盟主要是為了獲取自身所缺乏的補充性資產。因此，在研發項目中，當掌握的補充性資產較少時，會傾向以外部創新的技術創新戰略，尋求外部的協助與合作，反之，若補充性資產較多時，則由于在創新的制造、檢驗、測試等價值活動所需的資源已可全然掌握，則會以內部創新方式進行開發。

企業運營過程中若缺乏補充性資產的搭配，企業的創新利得將會被競爭對手有機可乘。由于高度創新的產品與項目在行業內全新或很少出現，因此，必須投入較多的資源，或者與可以充分掌握的資源相互配合，才能達成戰略目標。當企業可以掌控與配置的補充性資產較高時，如上級給予充分的財務資源，與供應商、政府部門、研究單位等外部關系十分良好，由于創新所需的活動與資源都能有效掌握，無后顧之憂，故此時將會傾向于較高程度的突破性創新戰略。反之，企業在進行研發項目的戰略性考慮時，若缺乏資金的投入與支持，在檢驗、測試等活動無法自己完成，或缺乏完成此活動的外部資源可以投入，此時以理性的決策者而言，必須在有限的資源限制下做最有效的運用，達到最佳效益，故會傾向于較低程度的漸進式創新戰略。

補充性資產以及關系資源對于技術創新戰略也有正效用，即補充性資產較高的項目，將傾向采用自主創新的技術創新戰略；補充性資產較低者的項目，將傾向采用模仿或合作的技術創新戰略。在創新程度上，補充性資產較高者的項目，將傾向采用突破性技術創新戰略；補充性資產較低者的項目，將傾向采用漸進式技術創新戰略。

四、小結

本文基于資源觀的相關理論，研究了企業資源對企業技術創新戰略選擇的影響。通過有關研究成果的分析，得出了企業技術能力、補充性資產以及關系資源與技術創新戰略的關系：

（一）技術能力對于技術創新戰略有正效用

技術能力較高的項目，在技術來源上企業將會采用自主創新戰略，創新程度上采用突破性創新戰略；技術能力較低的項目，在技術來源上企業將會采用模仿或合作的創新戰略，創新程度上采用漸進式創新戰略。

（二）補充性資產以及關系資源對于技術創新戰略也有正效用

篇(3)

關鍵詞：服裝企業 自主創新 戰略

企業是自主創新的主體。但是，我國服裝企業目前自主創新能力不足，創新體系不健全，缺乏對先進技術的消化吸收能力，技術創新、原創設計開發能力弱。2004年全國工業普查顯示，全國規模以上工業企業用于研發方面的投入占銷售收入的比重為0.56%，紡織工業只有0.3%。不少企業熱衷于通過購買國外的生產設備來引進技術，忽視軟技術的引進和對引進技術消化吸收創新，其結果只能是“引進、引進、再引進”，國內服裝業總體技術狀況沒有得到根本轉變。

一、自主創新的含義及基本類型

自主品牌的前提是自主創新，我國關于第十一個五年規劃的建議中明確要求，把增強自主創新能力作為科學技術發展的戰略基點。要建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，形成自主創新的基本體制架構。

自主創新是指通過擁有自主知識產權的獨特的核心技術以及在此基礎上實現新產品的價值的過程。自主創新包括原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。自主創新的成果，一般體現為新的科學發現以及擁有自主知識產權的技術、產品、品牌等。

原始創新:是指前所未有的重大科學發現、技術發明、原理性主導技術等創新成果。原始性創新意味著在研究開發方面，特別是在基礎研究和高技術研究領域取得獨有的發現或發明。原始性創新是最根本的創新，是最能體現智慧的創新，是一個民族對人類文明進步作出貢獻的重要體現。

集成創新:是指通過對各種現有技術的有效集成，形成有市場競爭力的產品或者新興產業。引進消化吸收再創新:是指在引進國內外先進技術的基礎上，學習、分析、借鑒，進行再創新，形成具有自主知識產權的新技術。引進消化吸收再創新是提高自主創新能力的重要途徑。發展中國家通過向發達國家直接引進先進技術，尤其是通過利用外商直接投資方式獲得國外先進技術，經過消化吸收實現自主創新，大大縮短了創新時間，也降低了創新風險。

二、服裝企業自主創新的戰略選擇

經過十余年的快速發展，我國服裝產業有了質的提高，產量和產值有了很大增長，但是，這個產業仍然處于比較低級的發展階段，產業快速成長的動力主要是勞動力比較優勢，在這種情形下，女裝企業所采取的發展模式僅僅是低成本和面向國際市場的貼牌生產。

貼牌生產的嚴峻現實使得我國服裝企業的利潤微薄。統計資料表明，整個服裝產業的供應鏈利潤分配，大致符合加工環節10%，接單環節20%，品牌和營銷70%的比率。服裝企業在沒有技術、沒有盈利的情況下根本沒有實力進行研發投入，由此導致其缺乏市場競爭力。鑒于以上原因，本文認為，理論型的原始創新對于我國服裝企業來講不太現實，借鑒意大利、法國、美國等發達國家的先進經驗和技術，采取集成創新戰略和引進消化吸收再創新的自主創新戰略模式比較適合杭州女裝企業。

從創新的手段和態勢來看，考慮到我國服裝企業的區域位勢、地理文化、企業規模、技術實力等多方面的影響因素，集成創新和引進消化吸收再創新戰略又分為如下幾種:

1.率先創新戰略

這是一種典型的“先發制人”戰略。其最大特點和優點均體現在“率先”二字上。它要求服裝企業搶在所有競爭對手之前完成技術創新并將創新產品投放市場，從而獲取高額的早期“壟斷”利潤。幾乎所有具有強大技術創新能力的企業都把這一戰略視為戰勝競爭對手的“法寶”，但從我國服裝企業現狀來看，大部分企業都不具備實施這一戰略的能力。

2.模仿創新戰略

這是一種典型的“后發制人”戰略，其思想精髓是“先模仿后趕超”。采取這種戰略的原因或者是服裝企業自身創新能力不足，難以在“創新的優先權”方面與“率先創新者”一決高下，或者是實施率先創新戰略在經濟上不可行或不合算。同率先創新戰略相比，模仿創新戰略的突出優點是省力氣、見效快、風險小、投入產出比高。采用模仿創新戰略是后發達國家和企業快速成長并后來居上的必由之路，因此理應成為我國多數服裝企業當前首選的技術創新戰略。

目前我國服裝企業采取模仿創新的模式比較普遍，杭州江南布衣服飾有限公司通過模仿創新取得了一定成功。由于自身規模和技術實力有限，在每年的不同季節，公司都要派優秀的設計人員到國內外先進的服裝生產地區考察，對市場上流行的服裝產品進行研究和消化，同時結合企業目標消費群體的特點進行局部性的改進，然后投放市場。事實證明，這種創新模式既有利于節約成本，規避研發能力弱等劣勢，又可以滿足市場需求，促進企業增長。

3.合作創新戰略

進入21世紀以來，由于企業自身的局限性，競爭模式已經從傳統的“對抗競爭”轉向“合作競爭”。在這種形勢下，服裝企業如果還在“閉門造車”式地搞“獨立創新”，就不僅是不經濟和高風險的，更是不明智和不可行的。事實上，現今的企業大都通過與其他單位(高等院校、科研院所、企業)開展合作創新來提升技術能力。對于自身創新能力比較薄弱的服裝企業來說，合作創新戰略就是一種最有效的“取(他人之)長補(自己之)短”戰略，是通過“借力策略”迅速壯大自身創新能力和提高創新績效的捷徑。合作創新戰略的最大優點是能使合作各方在創新過程中“各盡所能、優勢互補、風險同擔、利益共享”。

由于我國服裝企業的集群優勢明顯，區域聯系緊密，所以合作創新也是比較適合我國服裝企業現狀的一種創新模式。服裝企業可以充分利用集群優勢，采取區域性的聯合開發、技術共享等優勢互補策略謀得共同發展，這在我國服裝企業整體能力和規模處于劣勢的現實條件下顯得尤為重要。

4.核心能力戰略

這是一種典型的“揚長避短”戰略，其核心思想是“集中優勢兵力于優勢領域或特色領域以取得競爭優勢”。企業能否快速、健康、持續地發展下去，在很大程度上取決于企業技術創新的可持續性，企業的核心能力是其技術創新和可持續發展的根本源泉和不竭動力，也是企業可持續發展的必由之路。創新領先企業一般都是應用核心能力戰略的專家，它們不但能夠準確地發現自身的核心能力，能夠非常專注地將自身“精力”應用于核心能力的培養和維護上。

參考文獻：

.柴俊武.品牌資產的界定及其評估模型評介[J].南開管理論，2005，8，42-46.

.楊以雄，萬艷敏.服裝品牌資產評估方法的應用與研究[J].東華大學學報，2002，7，1-3.

篇(4)

關鍵詞:價值創新;企業成長;啟示;實施途徑

一、價值創新戰略原理及啟示

(一)價值創新戰略原理

傳統競爭戰略理論認為:產業選擇和產業中企業的地位是決定企業競爭力的關鍵因素，為此，企業需通過構建有別于競爭對手的行業地位，贏得有限的資源，樹立競爭優勢。然而，這種以競爭為核心的戰略在謀劃如何擊敗競爭對手時，企業往往要付出重大的代價。由于不能通過創造新的需求而擴大現存市場，一個企業市場份額減少才有可能使其他同行企業市場份額增加。企業注重對市場份額的爭奪，必然視競爭對手的存在為威脅，而對競爭對手的過分關注往往使得企業會忽視對顧客需求和市場結構變化的分析，而疏于創造成長的機會。與此同時，行業內競爭者大量存在又高度趨同，競爭日趨激烈使得各企業市場份額普遍呈萎縮趨勢，發展空間受到嚴重遏制。所以企業需采用超越競爭戰略的新思維，通過刺激需求方擴大現存市場，為企業創造更大的發展空間，而價值創新是刺激市場需求的一種有效方法。

價值創新即是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值或使顧客價值得到重大改進而使企業擺脫原競爭領域。價值創新的原理如圖1所示。

圖1中直線OL為顧客價值線，OL線右下部分為價值創新區域，而左上部分則為減損區域。虛線圓圈表示企業所處戰略集團內各企業的產品及服務的顧客價值區。在這個區域內，各企業的產品或服務具有相似的顧客價值，因而在顧客爭奪上有較大的競爭強度與烈度;在此區域內，競爭導向戰略分析的基點是競爭性的:基于現有顧客及資源狀況，企業考慮如何比競爭對手做得更好。在這種分析思路指導下，企業常采用成本領先、差異化及聚焦競爭策略。競爭常導致如前所述的結果。而價值創新則通過對顧客價值的重大改進而使產品及服務脫離原競爭區域。

它一般通過以下途徑:第一，改進產品及服務的認知利益，脫離原競爭區域;第二，降低產品或服務的認知價格，脫離原競爭區域;第三，降低認知價格，提高認知利益，脫離原競爭區域。在實際中，常綜合運用上述三種方法使企業產品或服務所代表的顧客價值得到創新。如圖1所示，A點表示:保持顧客的認知價格而提高其認知利益;B點，降低其認知價格，提高其認知利益;C點，增加認知價格及利益，但利益增加比認知價格增加高很多。

從圖1可見，價值創新的結果表現出兩大顯著特點——脫離原競爭區域、顧客價值得到重大改進。由此所帶來的最大好處是企業不再關心如何打敗競爭對手，而是采用超競爭戰略，使競爭對手在滿足、引導顧客需求上落后，最終使其競爭對手不再是其競爭對手。價值創新可使那些一直致力于此的企業站在一個嶄新的戰略高度，并造就不可模仿的核心競爭力。

(二)價值創新戰略對企業成長的啟示

企業通過價值創新，努力創造一塊過去沒有的“蛋糕”并占有它，有助于在激烈的市場競爭中獲取持續的競爭優勢。價值創新的實質就是為顧客提供更具價值的產品或服務，這就要求企業必須改變傳統的競爭戰略邏輯，將經營戰略主導邏輯轉移到價值創新上來。傳統競爭戰略邏輯與價值創新邏輯的比較見表1。無論是在產業假設、戰略重心、顧客，還是在資源狀況、產品與服務等方面，價值創新戰略都能給予企業成長許多有益的啟示:

1.產業假設是可以改變的。傳統競爭戰略認為，產業環境是給定的，企業只能在現有產業環境條件下去尋找、發現和占領企業的生存與發展空間。價值創新戰略則要求企業發揮組織自身對外部環境的能動作用，分析和研究顧客的需求和偏好及其變化趨勢，不斷地探索新的方法以滿足顧客的現實或潛在需求，突破產業現有條件的限制，實現價值飛躍。海爾在我國洗衣機市場已經飽和的情況下，發現了顧客對洗滌小件衣物的潛在需求，開發出海爾“小神童”洗衣機。從而通過價值創新改變了既定的產業條件，提升了企業整體價值。

2.顧客才是真正的戰略重點。傳統競爭戰略以競爭對手作為戰略的出發點，將重點放在戰勝競爭對手以構筑競爭優勢上，這必然導致企業間為爭奪有限的市場份額而惡性競爭。而價值創新戰略則要求企業將戰略重點放在顧客上。它不專注于如何去擊敗競爭對手，而關注于如何向現實市場提供全新的、優越的顧客價值，通過為顧客提供一個價值飛躍來達到成為市場領先者的目的。

3.企業更需關注顧客需求的共性。傳統競爭戰略強調顧客的需求差異，通過不斷的市場細分和提供更多的產品系列以滿足不同顧客的特殊需求。價值創新戰略則關注顧客需求的共同價值，力圖明了是什么價值把顧客聯結起來的，而在一定程度上忽略顧客需求的差異性，其目標是贏得絕大多數顧客，在關鍵價值要素上取得突破。

4.企業現有資源條件的約束是可以突破的。傳統競爭戰略強調企業應該在現有資源條件下致力于獲得競爭優勢，促進企業的生存與發展。價值創新則要求企業在評價市場機會時不要受原有思維定式和資源條件的制約，而要以市場新進入者的身份來觀察顧客需求和偏好的特點及其變化趨勢，以獲得更加客觀準確的顧客信息，及時果斷地采取相應的價值創新行動，以杠桿方式運用企業現有資源。

5.產品或服務以顧客需求為基礎，而非產業邊界決定。傳統競爭戰略認為產業邊界決定了一個企業提供的產品與服務。價值創新要求企業不應把視野局限于本產業所明確界定的產品或服務的范圍之內，適當時可以使企業業務跨越產業邊界。因為價值創新關注的是企業能否滿足顧客的價值需求，所提供的產品或服務能否滿足顧客需求或解決顧客面臨的主要問題。

二、價值創新的實施途徑——創造新價值曲線

企業如何將其價值創新戰略具體化為可操作的營銷策略呢?這需要企業對其價值曲線進行重新設計，創造出一條新的價值曲線。根據傳統的競爭邏輯，行業內每個企業的價值曲線都遵循一種基本的形狀，競爭者只是力圖提高自己的價值水平。而基于價值創新邏輯的企業則完全不同，他們從戰略的高度思考以下四個基本問題(見圖2)。大膽地消除一些影響顧客價值的因素、創造一些影響顧客價值的因素、以及把一些影響顧客價值的因素提高或降低到前所未有的水平，以創造出一種更為優越的價值曲線。

第一個問題迫使企業重新考慮現在為之競爭的那些因素是否真能給顧客帶來價值?這些因素通常被認為是理所當然的，但隨著環境變化，其中有些因素也許已根本沒有價值甚至會帶來負面價值。第二個問題有助于企業發現那些事實上很重要但一直被忽略的因素。第三個問題迫使企業考慮在追趕或打敗競爭對手過程中，哪些因素強調得過了頭?第四個問題有助于企業打破行業邊界，為顧客發現全新的價值源泉。考慮了這四個基本問題之后，企業可著手把影響顧客價值的因素進行重新組合，創造新的價值曲線，實現價值創新。具體實施可采取如下的步驟: 步驟1:審視現有戰略邏輯，檢驗一系列隱含假設，用價值創新邏輯重新評價重要的戰略要素。

步驟2:對本行業的主要產品進行價值分解，即明確產品的各項價值要素。價值要素具體包括實物產品的功能特性和其它影響顧客價值的相關因素，如服務和價格等。

步驟3:分析、估計各價值要素的相對強度。價值要素的相對強度用要素強度向量表示:T=[t1，t2，……，tn]。

價格的相對強度(tp)單獨列出。ti表示第i個價值要素的相對強度，ti取值范圍0-4。各值意義如下:0-產品沒有提供該要素;1-弱;2-較弱;3-較強;4-強。

步驟4:調查、判斷顧客對產品各價值要素的重視程度。顧客對價值要素的偏好以顧客偏好向量表示:

p=[w1，w2，……，wn]

wi是顧客對第i個價值要素的偏好程度。Wi的正負表明了顧客對該價值要素的好惡態度。價格的權重表示為(wp)。

步驟5:分析現有產品的價值要素的強度與其在顧客偏好向量中的權重是否匹配。從理論上講，增加正價值要素強度，減弱負價值要素強度，都會使顧客對產品的認知價值Vp的值增大，但這往往會伴隨著成本增加使產品價格上升不利于競爭。更為合理的方法是，對顧客不甚重視，而在產品成本中占有較大比重的價值要素予以去除或降低標準，提高顧客重視的價值要素的標準，并努力創造出新的價值要素。

步驟6:表示和評價價值創新。價值創新的結果可以用價值曲線的變化來顯示。價值曲線的縱軸是一系列價值要素，橫軸是這些價值要素的相對強度。舉例如下:

假設行業中存在兩種差異化產品B1，B2。產品的價值要素經分解后有b1，b2，b3，b4，b5以及價格p。

B1的要素強度向量T1=[2，0，3，3，2] ，價格要素強度t1p=2;

B2的要素強度向量T2=[3，0，1，4，3] ，價格要素強度t2p=4;

企業通過市場調查，得出大多數顧客的偏好向量:P=[0.1，0.2，-0.2，0.2，0.4];

價格要素的權重wp=-0.4。

依據步驟5的原則，企業對各種價值要素強度進行適度調整，推出了創新產品B′。B′的要素強度向量T′=[0，2，1，1，4]，價格要素強度tp=2。

由此，可作出B1，B2，B′的價值曲線(見圖3)。

價值曲線僅反映了產品各價值要素的分布情況，單從價值曲線上觀察，還無法判斷產品競爭力的高低。產品價值的衡量來自于顧客的主觀判斷，顧客對產品的認知價值:

Vp=P(T)T=∑witi ， (i從1~n)

B1的V1p=P(T1)T=1，價格P1=50;

B2的V2p=P(T2)T=2.1，價格P2=100;

B′的V′p=p(T′)T=2，價格P′=50。

通過價格-認知價值圖(P-Vp圖)我們可以來判斷產品競爭力的強弱。P-Vp圖中的價格是產品的真實價格而非相對強度。

由產品在P-Vp圖中的位置，可以判斷出其競爭力的大小。顯然，單位價格獲得的認知價值越大，其產品的競爭力越強。在圖中，將原點與產品分布點相連，該射線的斜率越小，表明該產品越具有競爭優勢。盡管如此，P-Vp圖仍有所不足——沒有考慮顧客對價格的重視和偏好程度。由價值的定義，我們可以把顧客對低價的要求也視為其價值需求。這樣，就把認知價值Vp擴展為總體價值Vt。顧客的目標是使其消費行為的總體價值Vt最大化。顧客對價格的偏好權重Wp顯然應該是負值，因為顧客支付一定的價格， 就意味著他將放棄用該價格購買其它一些產品而帶來的價值滿足，因此，產品的價格要素反映了消費行為的機會成本。容易推斷，Wp是顧客收入、替代品價格、互補品價格的函數。

Vt=Vp+Wptp

我們可以根據Vt值的大小來判斷產品對顧客的真實吸引力。

B1的V1t=V1p+ Wpt1p=1-0.42=02

B2的V2t=V2p+ Wpt2p=2.1-0.44=0.5

B′的V′t =V′p+Wpt′p =2-0.42=1.2

由價值曲線可以看出，原有產品中B1質量、性能較好，但價格也比B2高1倍。B1與B2的差異是它們針對不同的細分市場。如經市場調查發現細分市場中不同顧客的需求并無本質的差異，也就是說他們對產品關鍵價值要素的偏好程度是趨同的，那么價值創新便是現實可行的。觀察大多數顧客的偏好向量，可以看到顧客對價值要素b5以及價格是最為重視的，而對要素b1不甚關心。價值創新者果斷地去除了要素b1，并大幅度降低了要素b4的標準，將資源重點投入到關鍵價值要素b5的提高及價格的控制上。同時，還創造了原來所不曾有過的價值要素b2，為顧客提供了新的價值。在P-Vp圖上，可以發現B1和B2分布點幾乎在同一射線上，這說明它們之間的競爭力并無大的區別。而B′所處的位置顯示它優于原有的兩種產品。最后，由總體價值的比較，我們可以得出結論，大多數顧客對產品的質量性能更為看重，所以B2比較B1更容易為市場所接受。創新產品B′在保證高質的前提下，大幅降低了價格，無疑它會成為市場的主導產品。

三、實踐案例:福美樂的創新價值曲線

福美樂旅店是法國艾柯公司著手創立的，在創立之初，艾柯公司就擺脫了傳統戰略思維的限制，采用價值創新的戰略思維提出了關于旅店的新概念。首先，艾柯公司列出旅店業中影響顧客價值的因素，如餐飲設施、建筑美感、通道、房間大小、接待員可得性、家具和愉悅感、床鋪質量、衛生狀況、房間安靜程度以及價格等。然后從價值創新的角度分析這些因素中哪些是應該降低到行業水平之下的，哪些是應該提高到行業水平之上的，哪些是應該被消除的，以及哪些是應該被創造的。最后，艾柯公司認為入住旅店的顧客的最大價值莫過于能有一個安靜、舒適、良好的睡眠。為此，艾柯公司將影響顧客價值的因素進行了重新組合，創造了新的價值曲線。

公司把餐飲設施、建筑美感、通道、房間大小、接待員可得性以及家具和愉悅感等因素消除或降低到行業的水平之下，把某些服務降低到甚至比許多非星級旅店還少的程度，低于一星級酒店的水平。在具體操作上，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標準旅店的特點，接待員僅僅在旅客入住和結賬高峰時段才會提供，其他時間里則由顧客使用自動答話器來完成。福美樂的房間也很小，里面只有一張床和其他不加裝飾的必需品，屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個角落里有幾個架子和一個掛衣服的桿柱。與此相反，在床鋪質量、衛生狀況和房間安靜程度等顧客最看重的幾個方面，艾柯公司將它們提高到超過一般二星級旅店的水平，而價格只不過比一星級旅店稍稍高出一點而已。

福美樂旅店的價值曲線創新為艾柯公司帶來了兩個好處:一是在降低和消除了某些因素后，艾柯公司的成本大大降低，公司在每個房間的建造成本上平均可以節省一半的費用，在員工支出方面，其中占銷售額的比重也從行業平均的25%-35%下降到20%-23%。二是公司可用節省下來的錢將顧客最看重的幾個方面提高到超過一般二星級旅店的檔次，最大程度地滿足了顧客。顧客也對艾柯的價值創新給予了回報，通過這種創新的價值曲線，艾柯公司不僅爭取到了法國旅店顧客中的大部分，還吸引了新的顧客，使得它的市場份額超過了其他五個較大的競爭對手的總和。福美樂旅店的成功，正是艾柯公司偏離本行業傳統的邏輯，創造新價值曲線，避免競爭，建立自己競爭優勢的結果。

許多績效卓越的企業像福美樂旅店一樣，都有一條相對于行業內其他企業更加優越的價值曲線，他們通過剔除一些對顧客相對次要的產品或服務的特性，而增加一些對顧客更加有效的特點。這樣，顧客的價值實現了最大化，而所支付的消費成本卻增加很少。當然，企業創造出一條新的價值曲線后，其他企業的競相模仿又會使得企業間價值曲線逐漸趨同，重新陷入同質化的局面，企業只有再次根據顧客現時的價值訴求點，設計產品和服務的價值曲線，重新贏得企業的競爭優勢。也就是說價值曲線必須不斷更新。

四、結語

波特的傳統市場競爭理論一直被視為經典，但是，在血腥的市場競爭中，無論采取差異化、成本領先，還是聚焦戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小。面對經濟全球化與市場競爭的日趨激烈，企業采用超越競爭的價值創新戰略，才是解決其生存和發展的必由之路，也是企業獲取持續競爭優勢的根本途徑。價值創新作為一種全新的戰略思維方式，它對產業假設、戰略重心、顧客、資源狀況、產品與服務等五方面的認知不同，企業目標從比競爭對手做得更好轉向與競爭者無關(做不同的事)。通過對顧客價值構成要素的清除、降低或提高、創造，達到顧客價值創新的目的，繼而創造出過去沒有的“蛋糕”并占有它，使企業有足夠的利潤空間，同時潛在進入者又難以超越，從而達到競爭隔離的效果。

參考文獻

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篇(5)

1研究設計

本文采用多案例的研究手法，不僅是由于多案例研究更有利于構建和論證新的理論[10]，也是由于管理創新研究本身所具有的復雜性及其內在屬性的差異和新奇，故采用適宜理論構建的研究方法[11]。為了確保研究結論能科學地揭示出物流企業管理創新的一般規律，按以下三個步驟順序開展研究：（1）典型樣本案例的選取。為了使研究更具行業代表性并在論證上具備較強的說服力，本研究選取了中遠（COSCO），寶供以及A物流等三家物流公司作為案例樣本，研究所采用的第三方物流企業案例樣本，從資產類型上涵蓋了所有類型的企業。中遠作為大型的跨國企業，綜合實力居世界前列屬于大型第三方物流企業，寶供物流企業集團和遼寧A國際貨運有限公司都屬于中小型第三方物流企業。案例樣本的共同特征：第一，案例的樣本企業行業屬性相同，均屬第三方物流；第二，盡管案例樣本的資產類型不同，但案例樣本企業所遇到的信息化問題是相同的。因此，本文所提出的適配路徑模型的細分戰略為第三方物流企業的IT戰略。（2）案例數據的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通過不同證據源進行三角測量[12]。Patton提出的證據三角形，包括四種類型，分別是不同的證據來源、研究者的構成、資料的維度以及方法等[13]。本文收集的證據符合第一類，不同的證據來源，以企業家作為物流企業管理創新適配機制的線索與主軸，重點關注企業的官方網站，年度報告以及企業高層管理者的演說陳述等相關記錄，并從外界的報道、網絡資料、論述專著以及各種媒體文章、采訪及各種期刊數據庫（如龍源數據庫、CNKI等）中獲得企業的情況。（3）案例分析與研究結論提煉。本文在單案例分析的基礎上，將單案例所得到的研究結論相互比較，進行跨案例的比較分析，最終實現對理論框架的論證，并得出研究的結論。

2物流企業管理創新適配路徑研究

2.1物流企業管理創新適配路徑研究框架構建

從文獻回顧可以看出，與管理創新適配路徑相關的研究領域存在局限，由于創新自身所獨有的復雜性，造成管理創新適配路徑對資源的依賴關系不同。因此，相關的研究還需要對適配所需資源開展細化研究[14]，在創新取代了古老的比較優勢，成為世界經濟競爭的基礎條件下，熊彼特、德魯克以及陳偉等國內外學者對企業家精神進行了大量深入的研究，但目前相關研究中對企業家在適配中的特殊作用以及外部環境對企業影響的考慮還不夠。整個適配路徑始于企業家的適配感知，但感知不能脫離創新的外部情境而存在。管理創新需要同市場互動，在與市場的互動過程中，對重要的市場機會進行認知、選擇及決策等，這些機會代表著非均衡市場上存在著的可以給企業帶來盈利的市場潛在價值[15]。而企業家感知的異質性，導致企業家所發現的問題有差異，在企業外部環境影響和企業內部資源約束下，產生不同的管理創新行為（戰略），從而產生不同的適配路徑。本文基于以上研究結合已有研究成果，通過專家訪談及調研實際情況，構建了“環境—戰略—資源—績效”管理創新的適配路徑模型，以探究不同資源、環境約束下，管理創新的適配路徑。該機理框架可從幾個方面進行闡述：（1）管理創新適配路徑的選擇除了受企業家的行為和特質影響外，還會受到組織內、外部環境等因素的影響。（2）企業家對E、S、R、P的“適配”行為，驅動著管理適配路徑的選擇，即企業家“適配感知”行為與組織外部環境、企業戰略及組織內部環境適配的考察，此種“適配”行為是一種非線性的，復雜的創新行為。（3）適配路徑的選擇行為，是一種區別于企業慣例的創新行為。企業家處于支配性的地位，在其中發揮了主導性作用。熊彼特認為，創新是對生產要素的重新組合，組合的過程通過企業家來完成。德魯克進一步認為，企業管理的核心內容，是企業家在經濟上的創新行為[16]。適配路徑的選擇是涉及企業戰略的內部資源配置，因此，不屬于企業慣例行為。

2.2物流企業管理創新適配路徑框架的進一步闡釋

2.2.1適配路徑的框架模型

適配路徑框架模型主要由企業家、組織戰略、組織資源以及組織績效等部分構成，各部分詳細構成如下：（1）外部環境。企業外部環境是存在于組織邊界之外，直接或間接影響組織績效的事務。根據Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后續研究[17]，將環境分為復雜性、動態性和敵對性三個維度。復雜性指在決策過程中所考慮的因素與問題的增長與多樣性（異質性）以及環境因素的可預測性[18]；動態性即環境因素的變化或改變程度[19]；敵對性主要從環境因素及其變化反映對企業的稀缺程度；從約束程度、造成危害的程度等不利影響的方面對環境變量進行衡量。（2）企業家。處于支配地位，起到核心作用，適配創新路徑的實現過程在企業家直接或間接的控制之下，并在不同的資源、環境約束下，做出不同的創新行為與過程。主要包括：機會的識別、資源需求的評價與獲取等行為。（3）組織戰略（組織目標）。組織戰略分為兩類，分別是組織總戰略與分戰略。組織的總戰略是指組織在競爭激烈的市場環境中，為求得生存和發展，做出的全局性、長遠性以及綱領性目標的規劃。總戰略作為企業的整體戰略，是指導和控制組織一切行為的最高行動綱領。組織的分戰略是組織實現總戰略的一種定位選擇，分戰略作為組織局部的戰略，是指導和控制組織該局部行為的最高行動綱領。（4）組織的資源與流程。組織的資源及流程根據支撐的戰略分類不同，被分為兩類，分別是支撐組織總戰略和支撐組織分戰略的資源（包括基礎硬件設施等有形資源與組織資源、人力資源、技術資源以及關系資源等無形資源）與流程。（5）組織績效。是管理創新取得成功的標志性成果。

2.2.2達成適配路徑分析

麻省理工學院教授希普提出，用戶、制造商以及供應商常常能提供有價值的創新概念。企業家作為創新主體的“統帥”，為達成新的適配，從對組織外部環境的考察出發，包括市場變化、技術變化、對需求的認識以及競爭對手的舉動等，感知組織所面臨的問題后，依據組織戰略、資源約束（組織本身的資源，決定了組織利用潛在創新機會的能力），形成四條達成適配并取得管理創新標志性成果（組織績效）的適配路徑。（1）第一條適配路徑，始于組織外部環境（一般來說，組織外部市場因素是引發創新的主要因素，此外，新的科學技術進步和機會等也可引發創新），企業家對環境考察后，從組織分戰略到支撐組織分戰略實現的資源及流程，再到支撐組織總戰略實現的資源及流程，最終實現組織績效，該路徑立足于組織的分戰略為組織的總戰略提供戰略支撐。（2）第二條適配路徑，始于組織外部環境，企業家對環境考察后，從組織的分戰略出發到組織的總戰略，再到支撐組織總戰略實現的資源及流程，主要考慮通過新的企業戰略，獲得新的戰略優勢（創新過程就是形成戰略優勢的過程），進而確定支撐組織總戰略實現的資源及流程等，最終實現組織績效。組織總戰略作為軸心，圍繞組織總戰略展開活動，并對支撐組織總戰略實現的資源及流程做出調整。（3）第三條適配路徑，始于組織外部環境，企業家對環境考察后，從組織占據主導地位的既定總戰略出發，設計出適合組織的人力、組織、技術、關系等資源及流程等，然后把新的內部資源整合到組織中，最終實現組織績效，該路徑中組織的分戰略不占主要地位，不是軸心，主要是對組織原有戰略的貫徹執行。（4）第四條適配路徑，始于組織外部環境，企業家對環境考察后，從組織的總戰略到組織的分戰略，再到支撐組織分戰略實現的資源及流程，最終實現組織績效，完成戰略的轉型。在該路徑中，組織的分戰略占據主要位置，主要是通過戰略的轉換，完成適配創新，提升組織競爭力。

3多案例分析

案例研究的類型有很多劃分標準，最常見的是單案例研究和多案例研究。通常，在需要系統構建新的理論框架時大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在單案例內分析基礎上，進行跨案例分析并得出研究結論。以KathleenM.Eisenhardt為代表的學者提出，案例研究的有效性，在多案例結論趨同時，將顯著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，對研究框架及相關研究問題展開研究。

3.1適配路徑的多案例驗證

3.1.1大型TPL（第三方物流模擬實驗）企業適配路徑：中遠公司

大型TPL企業，中遠集團主要是采取第四條管理創新的適配路徑，完成企業的管理創新，即立足于通過戰略的轉換，完成適配創新，提升組織競爭力。（1）組織外部環境發生劇烈變化。隨著業務量增加、經濟形勢惡化以及競爭加劇，企業外部環境的復雜性、不確定性及敵對性不斷增加，原有的信息系統已不能適應公司業務拓展的需要，造成業務處理效率下降，從1996年開始公司經營狀況連續4年陷入低谷，虧損嚴重。在組織與市場互動的過程中，中遠公司總經理覺察到集團發展的瓶頸是管理信息系統。（2）企業家對環境考察后，在企業總戰略的驅動下，對組織分戰略進行定位，進而識別支撐組織分戰略實現的資源及流程，完成組織戰略的轉型，借以實現組織戰略優勢的確立。中遠總經理首先停止了TWC系統的研發，其次，通過引進、二次開發、研發以及購買等一系列的探索，最終引進了IRIS-2這個全球航運管理信息集成系統，組織的信息化問題最終得以解決。（3）通過支撐組織IT戰略實現的資源及流程整合實現企業IT戰略，通過戰略的轉換，完成適配創新，提升組織競爭力。2000年11月，公司與東方海外公司簽訂了IRIS-2系統的購買協議，最終以10億元人民幣引進了這套系統，并在中遠總經理的支持下，從2001年開始實施IRIS-2系統。但在系統的實施過程中，也遇到了很多棘手的問題，為了讓集團的業務順利地規范到IRIS-2系統中去，中遠總經理制定了嚴格的“系統不變”原則。中遠總經理提出，以系統為中心，改造業務流程、組織架構以及公司員工并在貨運和體制上進行了一系列的改革。（4）實現組織績效，完成戰略的轉型，適配達到成功。2003年12月IRIS-2全球航運管理系統布網的實施工作基本完成。系統的成功實施，使企業獲得了高度集中、即時共享的數據信息。不僅使企業業務處理的集中與優化成為可能，而且理順了中遠業務的處理體制，提高了業務的處理效率和監控力度，極大地提高了組織績效。

3.1.2中小型TPL企業適配路徑：寶供物流集團

第一，寶供信息化初始階段的適配路徑研究。寶供在信息化初期對管理創新的探索,主要采用了第三條適配路徑，從組織占據主導地位的既定總戰略出發，主要是通過對組織原定戰略的貫徹執行，完成管理創新。（1）寶供外部環境發生劇烈變化。寶供立足于“發展專業第三方物流”的戰略，不斷延伸業務。隨著業務量的逐年增加、經濟形勢惡化、跨國企業進入等原因，導致市場不確定性增加，使原有信息系統不能滿足業務的發展需求。寶供和競爭對手以及客戶企業都擁有各自的內部業務處理信息系統，系統之間的互通與兼容問題成為企業需要克服的障礙。寶供總經理意識到與客戶在數據對接上的重要性。（2）在寶供總戰略驅動下，公司進行了內部資源的重新組合，力圖成為專業的TPL企業。面對與客戶數據對接的問題，寶供總經理通過建立跨企業數據交換平臺來解決這個問題。（3）寶供在2000年建起VPN平臺并采用了XML技術，實現了數據的無縫交換與連接，擺脫了傳統的人工操作，實現了信息化。基于先進的信息平臺，公司可以為客戶提供量身定制的物流服務。（4）實現組織績效，完成原定戰略的貫徹執行，適配成功。對接工作完成，實現了客戶電子訂單和一體化運作，極大地提高了寶供客戶的滿意度。寶供的階段性電子商務目標得到實現并極大地簡化了組織業務處理流程，提高了業務處理效率。第二，寶供信息化高級階段的適配路徑研究。寶供在信息化高級階段管理創新的完成主要采用了第二條適配路徑，它立足于考慮通過新的企業IT戰略，獲得新的戰略優勢。（1）寶供外部環境發生劇烈變化。隨著外資企業進入、本土企業成熟，市場環境的敵對性、復雜性及動態性不斷增加。而公司業務的遞增使公司信息化問題，再次凸顯出來。寶供已有系統是圍繞組織部門的業務需求出發的，由于各個部門處理流程各異、部門利益沖突等原因，造成組織內部信息不能共享，致使業務處理效率低。（2）IT戰略的制定，通過新的企業IT戰略，獲得戰略優勢，進而確定組織的資源和架構等。面對企業環境的變化，寶供總經理決定建立一套真正適用、有效，并能夠起到統籌和支撐作用的物流信息系統，從新的IT戰略中獲取競爭優勢。最初，技術部門試圖采取全部外購的方式，但市場上成熟的ERP系統主要是針對制造企業開發的。因此，在軟件市場上并不存在適用于中國TPL企業具體國情的現成系統。于是，寶供自主開發建設了以TOM(全面訂單管理)為核心平臺的ERP系統。該系統以訂單為中心，借助技術變革、流程變革以及組織變革，實現了企業信息化水平的跨越，從而使信息系統更符合企業業務處理需求，企業從新的IT戰略上獲得了新的競爭優勢。（3）在具體IT戰略的決定下，企業組織結構進行相應地調整。為推動TOM系統實施，在寶供總經理的推動下，公司打破了傳統組織結構的部門邊界，圍繞重組的業務流程建立組織機構，實現了企業組織結構從金字塔向網絡化、扁平化的轉變。（4）實現組織績效，獲得新的戰略優勢，適配成功。TOM系統成功上線后，寶供運作效率得到極大的提高。在財務結算上實現了完全自動化，大大簡化了原有的業務處理流程，實現了公司業務狀況信息的實時共享，為公司帶來了顯著的經濟效益。

3.1.3中小型TPL企業適配路徑：遼寧A國際貨運有限公司

遼寧A國際貨運有限公司物流管理創新獲得成功主要是采用了第一條適配路徑，該路徑立足于組織的分戰略為組織的總戰略提供戰略支撐，進而完成管理創新。（1）A公司外部環境發生劇烈變化。隨著金融危機的爆發帶來經濟形勢的惡化，企業間業務同質化造成的競爭加劇以及跨國競爭者對本土市場的不斷侵蝕，對企業都產生了不利影響。特別是隨著企業業務量的增加，導致管理復雜程度不斷增加。A公司總經理認識到，阻礙企業業務發展和日常管理的是管理信息系統。（2）制定IT戰略，識別實現IT戰略所需的資源及流程等。為解決企業的IT問題，A公司總經理經過了長時間的探索、搜尋、評估及選擇。首先，與東軟金石開展初步的前期合作，但由于系統不能適應公司業務發展的需求，導致合作失敗；接著，又與國內多家著名公司進行了商談，但均不能達到公司要求；A公司總經理在一個偶然的機會發現了E-FREIGHT系統的強大功能，該系統不僅集成了全部物流業務管理系統，還可以通過對業務依存關系的分析，協同部門間的業務關聯，消除信息屏障，提高業務處理效率，增強客戶滿意度。該系統包括了各種企業所需的強大功能，A公司總經理發現該系統可以實時地掌控業務信息并能解決相關問題，而OA系統可消除部門間屏障、強化組織內部溝通并實現對企業的精確管理。A公司總經理開始組織人員收集相關信息，在比較分析后選定了金和OA的C6系統。（3）通過適當的IT戰略支持資源及流程整合實現組織的IT戰略，立足組織的分戰略為組織的總戰略提供戰略支撐。A公司分別于2004年和2007年，引進了EFT和OA信息系統，并先后在公司內部應用。EFT系統唯一遇到的問題就是員工對系統使用不夠熟練，但經過培訓后，該問題被順利解決；OA系統的應用遇到了障礙，由于公司早已習慣紙質單據處理流程與EFT系統設計存在較大差距，導致系統流程無法整合到企業中。面對實施過程中出現的問題，A公司立即撤換了IT負責人，并對組織業務流程的合理性進行了會議討論，對業務流程進行了重新設計。隨著IT系統在A公司內部的全面應用，公司的流程和組織結構也作了相應地組合與修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系統的應用，使公司的組織結構趨于扁平化。（4）實現組織績效，為組織的總戰略提供戰略支撐，適配成功。OA和EFT信息系統成功實施后，A公司不僅提高了勞動生產率，而且簡化了復雜的管理程序，理順了組織結構配置，提高了公司內部管理效率與客戶滿意度，給A公司帶來顯著的經濟效益。

3.2跨案例分析與結果討論

本文所構建的E-S-R-P框架模型，不僅揭示了各種類型TPL企業實現適配創新的路徑，而且闡釋了TPL企業采取不同適配路徑完成管理創新的選擇依據與機理。對于大型的第三方物流企業，面對日趨激烈的組織外部競爭環境，建立IT戰略，要從企業總體戰略出發并結合組織內部資源做出反應。此外，中遠管理創新適配途徑，對于國有企業及采取集權管理的非國有企業具有重要的啟示作用，該種方式物流管理創新主要適用于采取官僚式組織結構的企業，由于組織結構上的權威性，使其管理創新戰略得以順利推廣。而對于中小型第三方物流企業而言，通過不同類型戰略的管理創新，可以實現組織的分戰略為總戰略提供支撐，并力圖從組織的分戰略中獲取中小型TPL企業的競爭優勢，進而提高組織的競爭力。中小型TPL企業管理創新的適配路徑是在企業家驅動下完成的，但是，在適配創新路徑的不同發展階段，企業家的考察效果是不同的，在企業家主導作用的驅動下，所走的適配路徑也是不同的，這不僅取決于對企業外部環境的復雜性、動態性及敵對性的適應，也取決于組織內部在管理創新不同階段具體資源配置及戰略的情況。

4結論

篇(6)

關鍵詞：中小企業 創新 戰略

0 引言

市場經濟條件下，企業面臨激烈的市場競爭，企業要在競爭中生存發展，必須提升自身的創新能力，做出正確的創新決策和戰略選擇。按照我國《中小企業標準暫行規定》，河北省工商注冊登記的企業中99%以上屬于中小企業，數量達到16萬多家，其營業收入占全省財政收入的60%以上，中小企業已經成為推動河北經濟持續發展、促進社會穩定、推進技術創新的基礎力量。但目前，河北省大部分中小企業創新能力薄弱，不僅創新成果少、水平低，而且缺少創新人才和資源，這直接影響了中小企業的發展，使之不能在國民經濟發展中發揮更大的作用。有效的解決手段是引導中小企業根據環境狀況和所屬行業特點，制定適合的創新戰略。通過創新戰略的制定，可以確定企業占有、開發、使用和放棄的技術種類，決定戰略實施的資金、人才、信息等資源類型和投入數量，選擇有效的實施方案，從而有效避免產業結構、資源約束的限制。因此選擇和制定有效的創新戰略對提升中小企業創新能力意義重大。

通過對河北省中小企業發展實際和創新特征的分析，目前適合河北省中小企業創新的戰略有以下幾個類型：

1 引進、消化吸收、創新戰略

實踐經驗表明，引進技術是縮短差距、節省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當長的時間內，引進技術對河北省中小企業更有取得競爭優勢地位、占領市場的現實意義。

采取引進、消化吸收、創新戰略的關鍵是：第一，恰當的市場定位。對國內市場及可能的國際市場的判斷和選擇準確，是取得經濟效益的前提。第二，及時和有效地消化吸收。消化吸收是掌握國內外技術，使其發揮效益的條件，是改進創新的基礎和積累技術的必要途徑。第三，改進和創新。只有改進和創新才能適應市場的需求，才能形成自己的特色，才能造就本企業持久的競爭力。

2 模仿創新戰略

從長遠目標看，河北省中小企業應當成為自主開發創新者，其中一部分企業應成為技術領先者。但是在現階段，模仿創新戰略是大多數中小企業的現實選擇。

采取模仿戰略需要注意幾點：第一，模仿戰略絕不意味著單純的照搬照抄，其戰略意義在于模仿基本技術和率先者的行為，它要求企業必須進行適合市場需求的改進和創新。第二，技術模仿行為應當在法律的規范下進行，避免侵權、合理付費是模仿者應當遵守的準則。第三，要模仿好，企業首先要具備一定的基礎，因此，在模仿前應進行必要的學習和技術準備。同時，要通過模仿培育自主開發能力，由模仿為主，逐步走向自主開發為主。

3 成本最小化戰略

河北省自然資源豐富，基礎條件較好，當中小企業掌握了先進技術以后，產品往往具有成本優勢，適合采用成本最小化戰略。采取這種戰略的關鍵是技術水平和產品質量已達到或接近國內外同類產品的水平；經過消化吸收和創新，實現了產品的本地化，在生產工藝技術方面已達到先進水平并能結合實際進行改進創新，產品生產規模已達到經濟規模。河北省中小企業采取成本戰略除了在技術上的領先地位以外，還應注意以下問題：第一，后續及持續開發能力是否能支持領先地位的保持；第二，配套技術，配套產品和產業化工作能否支持；第三，資金、營銷、生產設備與組織能力能否支持。

4 集群創新戰略

中小企業由于體制的靈活以及競爭的壓力，創新意識非常強，對新的技術機會非常敏感，渴望在產品、工藝或服務上實現重大突破。但過度競爭及其脆弱的經濟、技術基礎使中小企業的創新難以在一個合理的經濟規模內實現。借鑒國外經驗，在條件成熟的情況下，河北省中小企業可選擇集群創新戰略。集群創新，即運用集群優勢進行技術創新，以專業化分工和協作為基礎的同一產業或相關產業的中小企業，通過地理位置上的集中或靠近，產生創新聚集，從而獲得創新優勢的一種技術創新戰略。

集群式創新實際上是以產業關聯為基礎，以地理靠近為特征，以設施配套、機構完善為支撐條件，以文化融合為聯結紐帶的本地化的區域創新網絡，地方網絡性是其重要的一個特征。目前，河北省積極扶持的專業化產業集群，如辛集皮革、唐山陶瓷、白溝箱包、安國醫藥、衡水工程橡膠、冀州采暖等已具備集群創新的基礎。對集群內中小企業的創新活動，地方政府應給予相應的政策支持，例如稅收減免、財政貼息、投資扶持、推動集群內產學研緊密結合等。

參考文獻

篇(7)

從上述分析可以看到，造成中小企業融資難的原因有企業內部的因素，也有外部因素。因此，為了解決中小企業融資難的問題，應該首先從規范中小企業自身開始，其次是外部的完善，例如中介機構建設、融資制度、金融產品的創新等，內外兼修才能取得好的效果。在內外綜合治理的過程中，有好多的方法是可以創新的，特歸納如下，希望能為中小企業更快更好地解決融資難問題有所幫助。

內部治理與外部約束相結合的管理制度創新中小企業信用度低始終是其融資難的主要原因，尤其是財務管理上的混亂，要想杜絕假報表、假合同現象的發生，使中小企業的財務信息完整、準確、真實地反映企業的實際資產負債及代銷等情況，就必須完善企業的內部治理結構。首先，應該努力完善企業的財務制度和內控監督機制。其次，應強化經營管理者的信息披露意識，提高信息透明度。再次，必須要與外部激勵結合起來，即要與企業的既得利益鏈接起來，建立信用檔案制度，將那些財務真實健全的信譽良好的企業列入光榮榜，向金融部門推介，在資金供給上優先考慮，或是采取優惠利率等方式加以鼓勵。對于有騙貸或惡意違約行為的中小企業應列入黑名單，在金融同業中對其進行通報，使得金融機構能夠共同對其進行懲罰性的禁貸，以增加中小企業違約的損失成本。中小企業信用檔案的建立只有在能起到懲罰和獎勵作用時，才能使中小企業認真地規范自己的生產經營及財務信息的管理。

中小企業融資的擔保體系創新中小企業在融資的過程中，由于其生產經營的規模較小、信用度低、抵押物不足或難以評估等特征使得銀行等金融機構債權遭受損失的風險增大，中小企業擔保體系的建立和完善可以在一定程度上維護金融債權的可得性，是解決中小企業貸款難的重要舉措。但在建立中小企業融資的擔保體系時需要包括以下幾點的創新:第一，逐步形成分層次的政府支持的中小企業融資擔保體系。分層次主要體現在既要適度依靠財政對擔保的投入支持，又要積極推動商業性和企業互擔保機構，把中小企業融資的擔保體系設計成政策性與商企互助擔保互為補充的擔保體系。第二，強化擔保機構的風險責任。擔保機構不能因為有財政的支持而任意擔保，而商業銀行等金融機構也不能因為有擔保機構的存在而任意地放貸，都不去考量風險責任，所以必須要規范擔保業務的發展，建立擔保機構與商業銀行的風險責任磋商機制，使其與商業銀行都要承擔相應的風險，并要以具有法律效力的風險分擔責任書的書面形式來確定風險責任。只有這樣做，才能既加強了對商業銀行的風險約束，又有助于分散擔保風險。第三，成立專門的信用擔保基金，實現政企分離，避免行政干預對擔保業務的影響，擴大商業性擔保的規模和擔保能力，提高風險控制水平。第四，完善中小企業信用擔保的再擔保業務，對信用擔保實行連環保險，以擴大擔保基金規模，不僅包括政府擔保還應包括商業擔保、互助擔保，其核心是確定再擔保比例。

金融服務的創新金融部門要轉變過去審慎放貸觀念，在風險可控的前提下，完善服務措施，創新中小企業融資產品，為中小企業融資、理財提供輔導和服務。第一，定期組織召開中小企業經濟運行分析會，銀企推介會等，及時掌握中小企業發展現狀、特點及信貸需求情況。同時要重點關注中小企業的訂單、訂單的執行情況、銷售情況、產品出入庫情況、工資、用水用電、納稅情況、庫存情況等相關“軟信息”。對于好的中小企業、項目，金融部門積極配合金融產品創新，打造銀企融資的綠色通道。第二，建立針對中小企業融資的新體制，目前雖然很多金融機構都設立單獨的中小企業部，但信貸準入條件、審批程序和授權、考核評價、風險管理和資源配置等各體系仍需繼續探討，深化改革，不能只停留在機構的單獨設置上，更重要的是制度的一系列配套改革。要使那些產品有市場、有效益、有利于增加就業的企業，在風險管控的前提下，不論規模大小、所有制如何，都能得到應有的信貸支持。第三，拓寬票據貼現的使用范圍，要對資信良好、現金流量穩定的中小企業加大推廣商業承兌匯票貼現業務以緩解中小企業流動資金不足的難題。

加大金融產品的創新中小企業由于其自身規模小、生存周期相對較短、管理不規范、信用級別低等自身特點使其在各國家都存在不同程度的融資難問題。那么，如何針對中小企業來進行金融產品的設計和創新將成為解決中小企業融資難問題的關鍵要素，下面集合了幾種金融創新產品，希望能對中小企業融資產品的創新和推廣有所啟迪。

融資租賃的創新形式融資租賃又稱金融租賃或財務租賃，是指出租人根據承租人對供貨人和租賃標的物的選擇，由出租人向供貨人購買租賃標的物，然后租給承租人使用的這樣一種融資與融物相結合的新型金融產品。具體來講，出租人一般是指租賃公司，租賃公司按照企業所選定的設備，幫助企業付錢購得設備，企業享有設備的使用權并按照約定分期支付設備使用的租金，租賃期滿，企業取得設備的所有權。如果期間出現問題，租賃公司可以回收、處理租賃物，因而這種融資方式對企業的資信和擔保要求不高，適合中小企業引進設備，進行技術改造和產業升級，能有效地滿足企業的需要。但鑒于中小企業信用度普遍較低，租賃公司不愿與中小企業合作的情況，可以通過中介機構的作用來推動此項業務的展開。例如，采用信用推薦的方法，可以嘗試由中小企業服務中心或銀行等相關機構來推薦信用良好的中小企業。同時，中小企業也可以通過履約擔保或個人信用擔保等方式來強化其信用級別。另外，銀行也可以為租賃公司提供設備貸款優惠等措施來鼓勵租賃公司的積極參與，形成擔保公司或中小企業服務中心為中小企業進行信用擔保，銀行向租賃公司提供優惠貸款等雙效激勵制度以推動融資租賃在中小企業中的大力推廣。

無形資產質押的創新形式此種類型的融資主要是針對無形資產比較大的科技型中小企業，它們一般擁有多項專利權、著作權等，可以嘗試以專利權和著作權為抵押物，獲得銀行貸款。例如，A科技企業擁有兩個基因產品，且該產品已完成相關藥品的中試，可投入市場，但項目進入產業化過程中，需要大量流動資金。那么商業銀行可以考慮以基因產品開發權為質押物，請專家對基因產品知識產權收益權的市場價值進行評估，并以此為依據，確定質押物的價值和貸款額度。通過出質人與質權人訂立的書面合同，并辦理相關質押登記，使這家科技型企業及時獲得資金的支持。