序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式的轉變范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

轉型是轉變商業模式

當前，中國銀行業經營環境、金融創新和監管政策正在發生一些重大變化，轉型已成為最為緊迫的戰略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉型這一問題，則是各有各的看法。轉型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩定性，在一定的場合和時間可以重復、復制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業轉型就是轉變銀行業商業模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業結構報告中指出兩類銀行業商業模式：一是專業銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發銀行”三類銀行業商業模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業商業模式被進一步細分為四類，分別是“投資銀行”、“專業零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務融資和回購協議等穩定性較差的來源籌集資金。

當前國內關于銀行業轉型的一些看法和研究的關注點并不相同。具體體現在，在“轉型”之前加上不同的限定詞，比如“經營轉型”、“戰略轉型”或“業務轉型”等，其中有些還對轉變“盈利模式”或“管理模式”等進行了分析。轉型的目標是形成差異化，轉型具體可以體現在客戶結構、業務多元化、收入結構、資本占用、服務手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉型本身是一個涉及銀行外部環境以及內部各個方面和環節的問題。

除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉型與戰略相互分離。探討轉型的文獻很少涉及“戰略”，或者以“戰略轉型”的形式出現。然而在這里“戰略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰略的文獻中很少出現“轉型”。戰略是在動態中實現銀行內部資源和技能與外在環境之間的匹配，而這也正是銀行轉型的實質所在。在本質上，轉型與戰略是一致的。二是混淆目標和手段。有些從財務指標上探討轉型，比如認為銀行轉型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務因素是銀行經營管理活動的結果，財務指標的變化是銀行轉型的結果。三是不區分銀行轉型與銀行業轉型。其實，具體銀行的轉型不需要與銀行業轉型保持一致。比如，即使是在現代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統，全能銀行也不是所有銀行（不論規模大小）的首選商業模式。

銀行業商業模式

銀行業商業模式是銀行向客戶提供價值并實現盈利的經濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進一步細分，并得到十二個構成要素，每個構成要素的內容也是非常豐富的（如表1所示）。商業模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業務或產品的基礎上，個別業務或產品的商業模式需要與銀行整體的商業模式保持一致。從商業模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業模式體系，銀行業競爭是商業模式之間的競爭。

價值網絡

銀行與它們的客戶、供應商和戰略合作者之間的交易結構和交易關系構成價值網絡。在價值網絡中，銀行作為一個有機整體與外部發生聯系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業務。

為了更好地服務客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術支持服務，向一些專業的信用評級機構購買數據或評級服務，還要經常性地對外采購一些基礎設施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰略合作關系，比如建立行網絡，銷售保險、基金和證券，同業合作開發信用卡，更高層次的合作形式包括聯合設立新機構、戰略投資等。在現代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風險。

產品和服務

銀行根據客戶需求設計產品，提供服務，這些產品和服務對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設計產品或服務，然后將它們推向市場。產品和服務需要包含一份價值主張，其作用在于描述產品和服務對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區別開來和選擇自己的理由，指導產品和服務的設計、創新和開發。

交叉銷售多種產品和服務被認為是協同效應的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產品和服務，發展成為專業銀行，也可以選擇提供多種類型的產品和服務，特別是商業銀行和投資銀行相關的產品和服務，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業在經營范圍選擇上要受到監管部門市場準入監管的約束。

價值鏈

價值鏈是企業有機體的結構。從流程的角度看，銀行的價值鏈是銀行向客戶提品和服務并為客戶創造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設計自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協調、順暢運行。整合工作流程的基礎是價值鏈的內部聯系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯系需要得到審慎管理。對各種聯系的充分利用需要信息技術成果。信息技術的發展創造了一些新的聯系，一些舊的聯系變得不必要了，同時信息技術還增強了銀行建立和維持既存聯系的能力。

財務因素

銀行規模擴大可以分擔在基礎設施建設方面的費用，在某項業務或產品上形成規模也可以實現規模經濟，資產負債結構會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產配置也會產生不同的風險收益特征。然而，盡管財務因素并不完全是被動地反映銀行經營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經營管理活動的結果，是銀行作為一個有機體的數量表現。

銀行業轉型的四個緯度

銀行業商業模式的發展演化是需求條件、監管環境、金融創新、資本市場發育水平以及信息處理技術的進步等因素共同作用的結果，具有自身發展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業模式是在外部環境壓力之下進行戰略調整的結果。當外在環境變化之后，那些構成銀行業主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調整自己的商業模式。

20世紀70年代以來，在金融業自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創新的推動下，發達經濟體銀行業逐漸偏離了傳統商業模式，商業模式實現了全能化和現代化。與金融脫媒對于銀行業的沖擊相反，在新型商業模式之下，銀行業在金融業中地位不斷增加。

新型商業模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業增加風險承擔的工具。危機之前一段時期，國際銀行業商業模式展現如下幾個主要特征。一是銀行業涉及了越來越多的業務，特別是自營業務、經紀業務、發起設立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創新的大規模使用導致銀行業的核心信用中介過程發生了根本性變化。銀行可以不再持有其發起的貸款以及相關的信用風險，也可以將其發起貸款的信用風險轉移給信用保險提供商，導致貸款增長超過表內風險加權資產的擴張。三是銀行業非存款負債（特別是批發融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監管要求過于寬松，銀行業可以在不增加監管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發融資的繁榮，銀行業減少了流動性頭寸，實行了更為激進的期限錯配以實現高盈利。六是國際銀行業在現代信息技術的基礎上，對自己的業務流程進行了優化、調整和再造，從部門銀行向流程銀行轉變。

國際銀行業在全能化和現代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業資本監管、業務范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業監管的加強，國際銀行業商業模式在一定程度上將會向傳統商業模式回歸，業務選擇和風險管理將更加審慎。比如，風險保留要求銀行業更加謹慎地使用證券化和信用衍生品等信用風險轉移工具，銀行業會增加存款負債相對于短期批發融資的地位，持有更多資本金和流動資產，簡化業務結構并為更多的業務和資產配置資本，銀行業的杠桿率將會有所下降。

中國銀行業歷史比較短暫，盡管在很多方面進行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業商業模式仍然是傳統的。當前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發展、信息技術、金融創新和金融監管等因素的促動和約束之下，中國銀行業正處于向全能銀行、現代銀行和流程銀行轉型的過渡階段，零售銀行業務的地位日益提高。

零售銀行與批發銀行

零售銀行業的服務對象主要是個人和中小微型企業，單筆業務量小是其典型特征。批發銀行業的大部分業務活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業、大項目融資展開的，單筆業務涉及金額較大。批發銀行不需要像零售銀行那樣設立大量便利的柜臺，它們不發放個人貸款和消費信貸。這使得批發銀行業務具有較低的成本。此外，批發銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營零售銀行業務和批發銀行業務，但需要認識到，為不同客戶提供服務需要不同的價值主張，需要建立不同的商業模式。這些互有差異的商業模式是建立在不同的產品和服務之上，交易過程和基礎結構以及資產負債和損益的來源和構成也因而不同。

隨著企業融資渠道多樣化、國內居民財富積累及其金融服務需求持續增長，國內銀行業對零售銀行業務的重視程度亦隨之增長。這顯著體現在以下三個方面。一是消費觀念和消費習慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業越來越重視中小微型企業業務，并在戰略、組織、產品、品牌、業務流程等方面做了很多有益的探索。監管部門對于此給予了很多支持和優惠。銀監會統計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業貸款余額達14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業務日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業務。據不完全統計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業務。這種趨勢將延續到未來一段時期。

專業銀行與全能銀行

從業務范圍來看，如果銀行僅經營某特定類型的業務，我們稱它們為“專業銀行”。這里所講的“專業銀行”的外延比我們通常講的商業銀行要寬，有些專業銀行的業務范圍可能比商業銀行更為狹窄。專業銀行發放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業銀行能夠在經營過程中積累經驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現規模經濟，但業務過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務以及其他金融服務。這里“全能銀行”是商業定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業務條線的效率和規模經濟。

中國銀行業經歷了專業銀行時代，當時工商銀行、農業銀行、建設銀行和中國銀行等各有自己的經營范圍。但這種專業分工并不是建立在銀行業自主戰略選擇基礎上的。近年來，拓展業務范圍、實現全能化或綜合化經營成為銀行業一個首選的業務戰略。當前，專業銀行只存在于一些小型銀行、財務公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業務。但這些專業銀行實力有限，不足以對中國銀行業商業模式產生根本性的影響。

中國銀行業正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉變，目前已經形成了一批從事混業經營的金融集團。但與同時期的國際銀行業相比，國內銀行業非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當前的金融體系中，國內銀行業非利息收入占比很難達到同期國際銀行業的水平。中國銀行業在業務多元化方面還有很長的路要走。

傳統銀行與現代銀行

這一劃分的基本依據是信用風險管理。傳統銀行接受存款，發放貸款，并持有其發起貸款及其上附著的信用風險到期，同時監督借款人，并持有相應流動性以及準備金和資本金以應對存款人提款和貸款損失。這一商業模式是“發起并持有”模式。傳統銀行被認為在信息獲取和分析以及監督借款人等方面具有優勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。

現代銀行業商業模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎的銀行業和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎之上，以貸款和信用風險相互分離為主要特征，信用風險轉變成流動性風險或交易對手風險等新的風險形態。具體講可分為三類：一是“發起并出售”模式。銀行發起貸款，并將貸款出售，相應的信用風險一并移出資產負債表。該模式是較為初級的現代銀行業商業模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發起、出售并證券化”模式。與“發起并出售”模式相似之處在于，信用風險也被轉移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構并進入證券化過程。證券化產品是標準化的，能夠取得評級機構的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數量，而非貸款質量，這極大地改變了銀行業的激勵結構。三是“發起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風險轉移給信用保險提供商，但貸款仍然在發起銀行的資產負債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產負債表結構的情況下，使用信用衍生工具來減少或調整信用風險承擔。

中國銀行業商業模式現代化實踐始于2005年的信貸資產證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當前，信貸資產證券化規模尚小，參與銀行數量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業的傳統商業模式產生重大影響。此外，信用衍生品創新尚未在國內出現。

現代化將是驚險的一躍，中國銀行業商業模式現代化進程和成效在很大程度上將取決于金融監管和金融創新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創新。監管部門的立場和政策將決定中國銀行業現代化的步伐。現代化并不是拋棄傳統，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統業務的基礎上穩步轉型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設計和流程設計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內部的職能分工為基礎，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業務流程為基礎，而部門銀行則以部門為基礎。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業務流程來組織，所有參與某一特定業務流程的員工被組合在一個小組內，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業務流程的不同環節分配在不同部門之間，結果是，同一工作任務面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負責人，但卻沒有全流程的監控者或負責人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎之上的流程銀行呈現出扁平化的結構特征，而部門銀行組織結構特征是“金字塔式”的科層制。

當前，國內銀行業創新和變化已經成為常態，而且節奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎、充分利用現代信息技術來更好地設計組織結構，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業務流程上的相互關聯需要在信息技術的基礎上加以改造和優化。與流程再造相關的是，銀行業更加專注于自己的核心業務流程或業務流程的核心環節，將其他流程或環節外包給專業的服務提供商。銀行價值鏈的一些構成要素被轉移到價值網絡這一支柱。隨著銀行業更多地采取外包策略，戰略合作和供應商在銀行業商業模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內容和外包方式，還取決于外包關系管理。

篇(2)

“商業模式”這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特征。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。

誤區一商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區二大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77%的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33%的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84%的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區三選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的HomeDepot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

但是，哪怕是最優秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業模式。

篇(3)

關鍵詞：商業模式轉換 盈利性 現金流

隨著人們的消費理念、消費行為、通訊技術、物流、金融市場、營銷等方面的變化，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。商業模式簡單講代表的是利益相關者的交易結構，企業在分析自身所處的商業環境、擁有的商業資源、面臨的商業競爭后通過戰略定位以及市場定位選擇出自身的商業結構以及運行方式，從而實現企業價值。當然，企業的商業模式不是一成不變的，為保持競爭優勢，企業需要適時地重構自身的商業模式。

一、商業模式的基本內涵

對于商業模式的基本內涵，有一種觀點得到了普遍認可，即商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。首先，價值定義是指企業的定位是什么，即企業承諾它可以給顧客帶來什么價值。其次，價值創造與傳遞反映的是企業如何實現承諾，即企業怎樣將自身的資源轉化為顧客的價值，并將創造的價值可以傳遞給目標顧客。最后，企業作為以盈利為目的的組織，只有能夠從創造的總經濟價值中獲得收益才可以支持企業持續經營。

二、商業模式轉換的財務評價

一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否成功的一個重要標準，即：持續的贏利。另一方面，不同的商業模式在現金流入與流出的時間序列和規模上也會表現不同，使得現金流具有度量企業價值、診斷交易結構優劣的功能。只有未來預期的自由現金流折現值為正才表明企業采用的商業模式是有創建與投資的必要的。在企業的現金流量信息中經營活動現金流反映的是企業自身創造現金的能力，如果經營活動的現金流在現金流量總額中占的比重越大，就表明企業自身創造現金的能力越強，償債能力以及對外籌資的能力也越強，經營活動現金盈余是企業具有活力的主要標志。因此，在利用財務數據對商業模式進行分析評價時應該對企業采用新的商業模式后利潤的質量、盈利的持續性及現金流給予格外關注。

三、案例研究

（一）公司簡介：傳統主業唱衰，商業模式轉換

深圳市國際企業股份有限公司（以下簡稱深國商）在上市之初主要經營商品零售業，尤其以中高檔名優商品的零售業務為主，在國內逐步發展大型連鎖商場。之后為了拓展連鎖網點，下屬子公司融發投資公司積極開展房地產業務，采取以商養地、以地保商的發展策略，降低經營網點的使用成本，促使本公司連鎖商業經營發展。近年來，由于國內商業發展形勢發生變化，公司原有的商場已不能適應市場競爭，于是深國商改變自身的價值定義，重新進行定位，公司的商業模式開始由傳統零售百貨業向經營大型購物中心轉型，同樣是滿足消費者的購物需求，但深國商商業模式的轉換使得滿足方式發生變化。對于商業模式轉換后的深國商來說其應關注的價值主張包含了來自商業地產租戶的直接顧客價值以及來自最終消費者的間接顧客價值，價值定義改變后公司建立起新的經營系統及盈利模式，收取租金將成為深國商主要的收入來源，相對應的物業管理等活動會成為重要的成本支出。在 2010 年公司完成重組后，確定了以商業地產經營為公司的主營業務。自此，公司的經營業務涉及自有物業出租、林業種植與銷售、物業管理、商業零售。

（二）因計量模式轉換導致的財務業績“大翻身”

在深國商商業模式轉換的前兩年，公司的凈利潤一直呈現虧損的狀態，該公司2010年的凈利潤-171 211 827.94 元，2011年的凈利潤為-129 900 924.74元，公司難逃被警示退市的風險，于是根據《深圳證券交易所股票上市規則》（2008修訂）的相關規定，公司于2012年4月20日披露2011年度報告后公司股票被實行“退市風險警示”特別處理，公司A、B股票簡稱由“深國商、深國商B”變為“*ST國商、*ST國商B”。但是就因為公司轉變了商業模式后公司的財務業績實現“大翻身”，2012年公司的凈利潤為18 186 252.87元，2013年更是達到了2 320 696，950.25元，同比增長128倍左右，每股收益也高達10.64元，原因就在于企業從2012年1月1日起開始對投資性房地產采用公允價值模式進行后續計量，在2013年9月30日皇庭廣場全部竣工達到可開業狀態，截至2013年12月31日，皇庭廣場的評估價值為76.48億元，因對其采用公允價值計量使得公允價值變動損益對本期的凈利潤影響金額為40.94億元，對歸屬于上市公司股東的凈利潤影響為24.57億元。因此在報告期公司所有者權益及凈利潤大幅變動的主要原因系公司下屬控股子公司深圳融發投資有限公司投資開發的投資性房地產皇庭國商購物廣場后續計量模式由成本計量模式轉為采用公允價值計量模式產生公允價值變動損益所致。

（三）商業模式轉換的動因及操作可能性分析

市場中經濟主體的經濟活動必是在某種動力的驅動下進行的，因此，一個企業商業模式的轉換必有其動力原因。對于深國商來說，扭轉近幾年以來一直虧損的局面無疑是其轉變商業模式的重要原因之一，因此許多投資者不免因其商業模式轉換的動因而懷疑公司利用會計手段操縱利潤。對此2013年11月11日，深圳證券交易所下發《關于對深圳市國際企業股份有限公司的關注函》，文件中指出：根據深國商2013年三季報顯示皇庭國商購物廣場采用公允價值計量產生的公允價值變動損益達55.1億元，但皇庭廣場項目以前是按照成本模式計量，直到2013年三季報才轉換成公允價值模式計量。根據企業會計準則規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，而深國商卻直接計入了利潤。深國商的公司股票被繼續實施“退市風險警示”。

然而根據企業會計準則規定，“采用公允價值模式計量的，不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益，故深國商認為按照上述規定將差額計入利潤，符合企業會計準則相關規定。而對于投資者投訴所涉及的《企業會計準則第3號――投資性房地產》第四章第十六條規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，適用于自用房地產或存貨轉換為采用公允價值模式計量的投資性房地產，即房地產用途發生改變時，深國商并不屬于此種情形。基于此，2014年3月13日深國商召開第七屆董事會2014年第一次會議，審議通過了《關于向深圳證券交易所申請撤銷股票退市風險警示的議案》，向深交所提出退市風險警示申請，經深圳證券交易所審核批準，自2014年3月31日起，撤銷本公司股票交易退市風險警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢復正常交易。深國商“摘帽成功”。

深國商是利用轉換商業模式將投資性房地產的后續計量模式由成本模式轉為公允價值計量模式以實現當前凈利潤扭虧為盈，亦或是通過商業模式轉換為公司注入新的血液，從實質上拯救企業，對于深國商商業模式轉換成功是否存在問題的回答，則需觀察其今后的財務業績。

（四）商業模式轉換后盈利性及現金流透視

深國商租金收入在主營業務收入中的比重在2013年僅為7.55%，而林木以及物業管理產生的收入卻占到了約93%。2014年租金收入在主營業務收入中占的比例提高到了49.50%，商業地產的經營對公司收入的貢獻大幅提高，這似乎與公司的商業模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否讓企業在實現顧客價值的同時提高盈利能力是當前面臨的主要問題。雖然皇庭廣場在2013年底開業后成為了公司的主要收入來源，2014年公司也僅僅圍繞皇庭廣場的運營管理開展工作，加快簽約進度，提升皇庭廣場的開業率，但截至2014年公司新的商業模式并沒有明顯改善公司的盈利能力，歸屬于上市公司股東的凈利潤在扣除非經常性損益后仍顯示為虧損。

另一方面，在“現金為王”的時代，現金流已越來越成為企業生存的決定性因素。深國商商業地產租賃成為其主要的經營活動，企業轉型的初期，現金流就顯得尤為重要，但從深國商現金流量表中可以看出，企業商業模式轉換后經營活動凈現金流量都是負數，2015年第一季度報告也顯示經營活動凈現金流為-255.93萬元，仍呈現凈流出狀態。可以看出深國商商業模式轉換后經營性的活動目前并沒有帶來持續的正的凈現金流，現有商業模式創造現金流的能力目前較弱。

四、結論

深國商在原有的商業模式不能適應市場競爭時找準契機進行商業模式的重構，從自身定位著手，改變盈利模式，轉換后企業持續的盈利性以及經營活動是否可持續獲得凈現金流入是我們應關注的焦點。深國商試圖由傳統的零售行業轉為主營經營商業地產，商業模式的轉換使得投資性房地產由成本模式轉由公允價值進行后續計量，這一會計計量手段的轉變如魔術般使得深國商的凈利潤扭虧為盈，但扣除非經常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤截至2014年始終呈現出虧損狀態，說明商業模式的轉換后企業的盈利性并沒有明顯改善。同時，現金流作為一個企業經營狀況好壞的一個重要標志，深國商截至2015年半年報顯示經營活動尚未給企業帶來正的凈現金流，因此深國商商業模式轉換的方向是否成功仍需拭目以待。X

參考文獻：

篇(4)

[關鍵詞]商業模式；創新；蘇寧電氣；集團

[中圖分類號]F752 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）48-0061-02

1 商業模式創新的重要性

伴隨著互聯網的飛速發展，網上購物正悄悄地取代著傳統的“面對面”式的商品交易，中國舊式企業所依賴的傳統商業模式正在遭受著沉重的打擊，在過去電器行業的“三國殺”中，舊式的電器零售商無疑在價格戰中遭受了重創。全球管理大師彼德.德魯克說過：“當今世界之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”

2 基于實際情況的商業模式創新

蘇寧電器集團的成立最早可以追溯到20世紀90年代，它因位于南京寧海路和江蘇路交界處而得名，最初只是一個不足200平方米的賣空調的小店，但是經過20多年的發展蘇寧電器已發展成為了一個響當當的超級電器連鎖航母。在電器零售行業蘇寧無疑是成功的，但是在與京東網（網絡購物模式）的價格競爭中蘇寧（電器零售模式）確處于明顯的劣勢。認識到舊式的商業模式已不再適用，蘇寧積極改革進行了一系列商業模式上的創新。

具體來說蘇寧電氣集團的商業模式上的創新主要體現在以下幾個方面：

其一，將用戶整體解決方案作為基礎，以顧客價值創新為目的[1]。

現階段網絡購物已然成為一種方便快捷的購物方式，網上購物平臺的不斷發展將會對舊式以零售為主的商戶造成不小的沖擊。蘇寧作為改革開放初期的老牌電器銷售商，其以單純的零售商業模式顯然已經過時。那么該如何進行創新，改變被動的狀態呢？基于此蘇寧提出“云商”概念，積極實踐云商模式，圍繞“一體兩翼”。以互聯網為主體，打造O2O的全渠道商業模式和線上線下開放平臺，做“店商+店商+零售服務商”。蘇寧正沿著自己設定的“互聯網路線圖”逐步轉型為互聯網企業。同時，個人認為蘇寧易購依托蘇寧電器的大體系平臺，作為蘇寧電器集團的全資子公司，優勢在于：①1500多家門店可以自行提貨，現階段這在其他的網上購物平臺是無法趕超的。②全國，除外的蘇寧都有物流體系，方便貨物的運輸及退換服務。③蘇寧電器與多家工廠直接訂貨，簽訂協議，不通過，這在很大程度上降低了貨物成本，提升了企業的競爭力。④晚上的售后服務系統，蘇寧易購有蘇寧電器作為強大后盾，這為網上購物平臺提供了有力的保證。

其二，將流程（供應鏈）改造作為價值聯盟的基礎，以成本結構創新為目的[1]。

成本的高低在很大程度上會影響企業的長期盈利能力，除去供應商提供的產品成本外，對網絡購物影響最大的莫過于物流系統。個人認為物流是物體的運輸、配送、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。

在學術界上公認的企業物流成本計算公式：企業物流總成本（Total Logistics Cost）=運輸成本（Transportation Cost）+存貨持有成本（Inventory Carrying Cost）+物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）顯而易見，物流需要的資金數目是不可小覷的。雖然蘇寧有自己的物流系統，在網絡購物平臺中這也是一個短期內競爭對手無法復制的優勢，但是蘇寧的物流在一些方面還存在著不足：①對于一些可以外包的物流，并沒有外包出去，這極大地增加了不必要的物流費用。②缺乏專業的物流人才，使得企業缺乏系統科學的管理，物流成本居高不下。③物流信息化，自動化引入不徹底，物流成本上升。④對于一些倉庫可以使用聯合倉庫的形式，不必自建倉庫，造成倉庫成本上升。

其三，將技術創新作為企業進步的基礎，以提升企業利潤為目的[1]。

蘇寧積極推動技術化創新，主要體現在以下幾方面：

（1）提高人的創新能力。首先，需要建立起人才創新能力獎勵機制，充分調動起企業員工的積極性，提升企業員工的創新能力。其次，要加強對外部科技創新力量的學習和引進，通過各種方式，不同的途徑，聘請具有創新意識的，敬業的，會管理的科技創新方面的專家。最后要加強對本企業員工科技創新能力的培養，每隔一段時間組織一次大規模的學習，從而培養出一支具有較強的市場開發能力的創新人才。

（2）提高研究創新能力。重視自身的技術創新，加大對原有的創新條件的改善力度，為企業創新盡可能地提供資金支持；強化對技術創新項目的指導、監督，確保工作的順利完成。搞好技術創新項目和新產品開發項目的分析討論，論證實施，鑒定驗收和后續服務工作；如果企業自身條件允許，要注重具有自主知識產權項目的開發，使企業向擁有自主知識產權、自主品牌的、具持續創新能力和較強競爭力的方向發展。還要重視對外部其他優秀成果的借鑒吸收，將其他成果收為己用，以彌補自身技術創新上的不足。因此，研究開發能力不僅需要企業自身的努力，還需要吸收借鑒其他優秀的外成果[2]。

（3）縮短科技成果轉化周期。企業為何要進行科技創新？歸根結底是要把創新成果化，最終為企業贏得更多的利潤。科技成果作為人類的共同財富，品牌產品的創造必須依賴于人類的共同財富，并輔以科技創新，通過科學技術的不斷進步發展，最終在總體上使傳統工藝的水平得到長足的發展。

（4）加強科技創新的宣傳建設。建立、健全企業信息網。積極宣傳國家在技術創新方面提供的各項優惠政策，并及時將企業最新的技術創新成果以及企業所面臨的問題等進行，集思廣益為技術創新掃除障礙。企業最終通過各方面技術創新，逐漸實現創新、高效、可持續發展。

3 中國企業未來的商業模式發展方向

縱觀世界經濟與科技的飛速發展，各種各樣的電子商務經營模式勢必成為企業未來的主流商業模式。具體表現為顧客到實體店體驗產品的性能，然后通過廠家的線上平臺（網絡購物平臺）購買，最后由廠家親自發貨給顧客。

現以C2O模式為例，簡單介紹一下電子商務模式。C2O顧名思義是Customer and Operator（消費者與經營者）的縮寫。C2O模式，以“消費資本論”為經濟理論基礎，以“眾包營銷”（Crowd Sourcing）和“讓利分潤”（Profit Sharing）為核心，在網絡購物平臺上迅速組成消費聯盟，通過各種營銷服務最大程度上獲得商家的讓利空間，并通過引導消費者訪問網絡購物平臺刺激消費者購買商品的方式，最終創造利潤。根據這一理論，商家的讓利最終會分配給消費者和經營者，最終實現消費者和經營者的互利共贏。C2O模式中包括四方主體，消費者、經營者、商家和網絡購物平臺。聯盟商家通過網上購物平臺將商品和服務進行推廣和銷售，而聯盟商家將會把一部分利潤讓渡給網上購物平臺。至于消費者和經營者則使聯盟商家的利潤成為現實，最后聯盟商家將會把大部分的利潤讓渡給消費者與經營者。

目前電子商務模式還處于新興的發展階段，對于還沒有轉變商業模式的企業來說，這是一個大好的契機，根據自己的實際情況，充分利用網絡平臺構建屬于自己的電子商務模式，以實現經營上的突破與轉變。

總之，在經濟全球化和科學技術飛速發展的前提下，一個企業要想獲得生存并取得長足的發展，固守舊式的商業模式肯定行不通，商業模式的發展與轉變將是一個企業生死存亡的關鍵。好的商業模式將會造就一個充滿生機活力的年輕化企業，一成不變的商業模式最終會將企業帶向滅亡。關于商業模式的轉變，蘇寧是快速而準確的，而關于科技和理念的發展，蘇寧又是先進的，蘇寧作為模式轉變的成功代表為我國其他企業樹立了一個很好的榜樣。

參考文獻：

[1]李東，王翔，陳良華.企業價值戰略――現代公司的績效解析與成長奧秘[M].南京：東南大學出版社，2005.

篇(5)

【關鍵詞】智慧城市 商業模式 優選匹配

近年來，隨著城市化進程的不斷加快，城市環境、城市管理、城市資源等方面面臨的挑戰日益突出，“智慧城市”建設已經成為當今世界城市發展的大勢所趨與必然選擇。目前，全球有超過100個城市正在進行“智慧城市”的試點和實驗。“智慧城市”建設除了要有高水平的全面規劃和完善的頂層設計做指引，還需要有合理有效的商業模式做支撐。

1 現有商業模式分析

目前，在進行“智慧城市”試點和實驗的地區中，歐洲和亞洲是較為積極的。從中國“智慧城市”發展現狀來看，已經有超過30個大中城市相繼推出“智慧城市”相關規劃、項目和活動，旨在利用信息技術加強城市管理、改善城市服務、完善城市功能，探索“智慧城市”建設模式。

智慧城市建設涉及到產業鏈的方方面面，如何綜合考慮智慧城市建設運營的特點，合理選擇投資方、建設方、運維管理方，以及提出合理的盈利來源，是智慧城市建設需要重點考慮的問題。參考國內外智慧城市建設經驗，筆者認為智慧城市建設共有七種常見的商業模式：政府獨立投資建設和運營、政府運營商共同投資運營商建設和運營、政府投資委托運營商或第三方建設和運營、政府牽頭BOT模式、運營商/第三方獨立投資建設運營、聯合建設運營和公司化運營等。各種模式的優劣勢分析見表1。

前四種模式有一個共性特征——政府主導或參與，而它們之間的差異更多的是參與程度的不同。相比較而言，政府主導或參與，在融資、建設、共享等方面更容易推進，運營商/第三方專業建設和運營便于實現專業化運作。后三種模式政府參與程度較少，更多的是由一家或者幾家通過聯合或公司化運作模式承接智慧城市的建設任務。智慧城市建設本身是浩大且長期持續的工程，不僅僅需要政府的牽頭和參與，更需要動員產業鏈上的成員共同參與。從目前來看，越來越多的智慧城市項目建設模式逐步從政府主導單一模式向社會共同參與、聯合建設運營的多元化模式轉變。

2 商業模式選擇

智慧城市建設的商業模式，應該是多種商業模式并存，并呈現出以其中一種或兩種模式為主、其他幾種模式為輔的多元化運作形式。智慧城市的項目類型是決定商業模式的主要因素，結合項目實踐，本文認為項目屬性、性、投資規模、專業跨度、共享性和專業難易等六個方面是影響商業模式選擇的關鍵因素。其中：公益型的項目、型的項目、政務類的項目需要政府主導和投資，傾向于前四種商業模式；投資規模大、專業跨度大、共享性要求高、專業涉及類別多的項目適合采用聯合建設的模式，不適合政府投資建設運營和運營商第三方獨立建設運營。

3 商業模式優選匹配

結合上述影響因素分析及決策標準，本文對當前典型的智慧城市業務類型進行了綜合評估，典型項目商業模式建議如表2所示。

篇(6)

關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。

1 商業模式的內涵

商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。

經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。

運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。

戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。

由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。

2 商業模式的構成要素

從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。

這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。

3 商業模式的生成路徑

不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。

商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。

4 研究啟示及意義

通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。

注釋

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

篇(7)

推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。

商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點，也是杭州發展高端產業的新增長點。大力引導與鼓勵商業模式創新，是杭州加快轉型升級，形成以服務經濟為主的產業結構，建立現代產業體系的必然選擇。

一、目前杭州市涌現的成功商業模式

杭州市現有的商業模式主要有9類：一是電子商務類，如阿里巴巴全球B2B電子商務平臺模式;二是軟件技術服務類，如阿拉丁三維仿真城市平臺提供商模式;三是信息服務類，如中國綠線三網合一互動呼叫搜索模式;四是娛樂與文化旅游服務類，如中南卡通影視動漫及衍生品模式;五是服務外包類，如網迅視頻會議服務外包模式;六是金融投資(電子支付)類，如中新力合“點石成金”與“橋隧模式”;七是人才服務類，如網程T2S服務互動教育平臺模式;八是連鎖經營與物流配送類，如頤高IT連鎖市場經營模式;九是網絡與電視媒體虛擬店鋪銷售類，如淘寶網C2C電子商務平臺模式。

二、杭州商業模式創新的特點

促進信息化和工業化的融合發展。商業模式創新主要借助信息化技術提升傳統產業，開發新市場。新商業模式并不排斥傳統產業，傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新的優勢。

科技和市場有機結合。商業模式創新離不開新技術，但它比技術創新更現實。科技與市場的結合要靠商業模式創新，靠從技術研發到被市場接受的“臨門一腳”。如恒生電子提供web2.0、手機銀行解決方案和金融信息交換平臺(e-swITch)等，充分說明只有按市場需求搞研發，依靠商業模式創新去占領市場，才能促進科技成果產業化、商品化。

通過細分市場或改變消費方式來創造新的消費需求。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。如“星期八公司”的網絡互動娛樂社區模式就很有創意，在網上唱卡拉OK，改變了消費方式，創造了新的消費需求。

推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。軟件業正在從傳統的光盤套裝、授權付費型，向在線托管、租賃使用、按需付費型轉變。在線軟件服務即插即用，用多少付多少費，還可面向全球客戶，爭取更大的市場份額。如獲得“最佳商業模式大獎”的阿里軟件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

建立國際化的服務平臺。杭州注重國際化的平臺打造，形成集大容量程控交換、光纖通信、數據通信、衛星通信、無線通信等多技術手段的立體化現代通信網絡架構。全市互聯網出口帶寬達117.3G，因特網寬帶用戶120.44萬戶。尤其是杭州華數實施“四網合一”，打造了“無線數字城市”。杭州已有1300多家電子商務企業，其中阿里巴巴擁有遍及全球的3100萬用戶，讓企業有更多的機會、更低廉的成本、更快捷的方式將信息到世界，將產品遠銷到全球。