序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管理的價值范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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[關鍵詞]企業；采購管理；供應鏈

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業采購管理是指企業為了以最低的總成本獲得需要的物料和服務從而開展的對于采購活動的計劃、組織、協調和控制的全過程。采購管理是企業控制成本的重要手段，采購成本的控制可以起到財務杠桿的作用，有利于企業利潤的創造。通用電氣前CEO Jack Welch說：“采購和銷售是企業能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。采購是企業成本控制的重要環節，采購環節節約1%，企業利潤將增加5%～10%。”可見，采購對于企業的發展意義重大。特別是在當前國內外經濟形勢普遍疲軟的情況下，企業必須做好采購工作，更要找準效益增長點，以發揮采購效能，促進企業長足發展。

1 企業采購管理中存在的問題

為了探究企業的采購管理問題，筆者對S省T市一些企業進行了調研。通過調研發現，當前，雖然有的企業能夠認識到采購的重要性，也在積極展開采購創新，但實際上，當前大部分企業的采購管理仍然不到位，存在一些亟需解決的問題。

1.1 采購觀念落后

很多企業并不能站在戰略的高度理解采購管理的價值和意義，單純把采購看作物資的購買，認為采購物資只是對庫存的一種補充，有的一味地把低價采購奉為真理，其思維落后、簡單導致實際工作中出現了很多弊端，一方面，采購工作上升不到推動企業長遠發展的戰略位置，失去了更為深層次的效能；另一方面，一味地追求低價，不審時度勢地看待問題，導致和供應商關系的不穩定，培育不出穩定的供應鏈。

1.2 采購模式落后

許多企業在日常采購管理中，模式落后、信息化程度低。一些企業還固守以往的采購模式，利用傳統采購人員到相應市場采購，對電子商務采購的重視度和實施度不夠，不能利用互聯網等新興技術多渠道地拓展采購途徑，這在一定程度上不利于采購成本的控制。此外，從采購決策到采購實施，各個環節采取逐級審批，不能很好地利用互聯網辦公來提升審批效率，造成手續繁瑣、效率低下。

1.3 采購管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撐。但在現實中，一些企業的采購管理制度并不健全。一些企業從思想上就沒有認識到采購管理的意義和價值，就更不用談制定相關制度了。即使有的企業樹立了采購管理新理念，但是在實際操作過程中，也是行動在前、制度在后，并沒有把相關做法落實成制度，在遇到難題時沒有具體的制度可依。

1.4 采購管理人員素質不高

一方面，有些企業采購管理人員專業知識技能素養不足、水平不硬，在采購管理中對現代化采購體系的理解不透、運用不準；另一方面，面對日益發達的網絡電腦等高科技，部分企業采購人員對新技術、新方法掌握理解不到位，直接制約了采購管理的信息化進程，影響了采購管理工作的質量和效率。另外，還有部分企業采購人員的職業操守欠缺，在日常采購管理中，有時不能堅守采購人員的職業道德和操守，造成弄虛作假、損公肥私等現象。

2 做好企業采購管理的對策

2.1 改變觀念、提高認識，構建系統的供應鏈采購理念

各企業必須站在企業長遠發展的戰略高度來重新審視采購管理工作，進一步轉變思想，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立健全采購管理體系，可通過對信息流、物流、資金流的控制，建立集供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，即建立系統的供應鏈采購模式。另外，在推行供應鏈采購模式的同時，要對采購形勢進行系統分析，加大對采購管理風險的把控。總之，要在徹底轉變觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多管齊下，進一步理順企業采購管理關系，提升采購管理質量，控制采購成本，推動企業利潤最大化。

2.2 拓展渠道、創新模式，提高采購管理信息化

針對企業采購管理信息化低的現狀，應該從兩個方面展開進行補救。一方面，在穩固原有采購渠道的基礎上，充分利用當下流行的電子商務，在網上尋找采購源、拓展采購渠道。同時，要利用發展電子商務采購的契機，加大采購物流改革，推行采購物流的外包，從整體上降低采購成本。另一方面，在企業內部推行網絡無紙化采購管理辦公、精簡辦公流程，不僅可以實現綠色低碳化辦公，有利于環保，還可以提升采購效率。

2.3 完善章程、健全制度，為采購管理提供依據支撐

首先，要形成企業內部遵制守法的氛圍；其次，結合本單位實際情況制定一系列適用的采購管理制度，如采購流程管理制度、物資質量標準體系、采購監督制度及采購人員管理規定等，并且要保證各類制度實施暢通無阻；再次，企業采購管理工作要想順利開展，還需要企業各部門的鼎力配合，對此，企業也應該做好籌劃，并制定出相應的有利于工作配合的工作制度，以確保企業采購管理的順利實現。

2.4 提高素質、建設隊伍，為采購管理奠定良好基礎

企業采購管理工作離不開采購人員的參與和執行。各企業應該通過招聘、培訓、深造等方式不斷提升采購人員的職業素養，努力打造素質過硬的采購管理隊伍，一是要具備良好的法律理解掌握能力；二是要具備較強的抗壓能力和心理素質；三是要具備較強的學習能力和對新事物的接收能力；四是具備過硬的業務技能。只有采購人員素質提升了，企業采購管理工作才能真正發揮出應有的價值。

主要參考文獻

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關鍵詞：建筑材料；精裝修；采購管理

1前言

建筑材料采購是建筑工程管理當中的重要部分建筑材料采購是建筑工程管理當中的重要部分，也是建筑項目實施建設的基礎筑項目實施建設的基礎，其采購管理水平決定著建筑材料的質量質量，而建筑材料質量直接影響著整個建筑工程質量，尤其是近年來精裝修項目的快速發展近年來精裝修項目的快速發展，對于建筑材料提出了更高的要求要求，因而加強對建筑材料的采購管理已經成為現在精裝修建筑項目管理當中的重點建筑項目管理當中的重點。

2加強采購管理的現實價值

隨著建筑行業的不斷發展隨著建筑行業的不斷發展，人們對于建筑功能的要求也是越來越高是越來越高，不再滿足于傳統的毛坯房，需要建筑方提供更多的功能服務的功能服務，加上人們生活質量的提升和收入的增加，使得精裝修項目在近年來得到了廣泛發展裝修項目在近年來得到了廣泛發展，逐漸成為建筑項目當中的主要力量的主要力量。精裝修項目為客戶提供內外部的裝修服務，包括內部的空間布置括內部的空間布置、廚房、衛生間、空調等等，讓消費者能夠實現拎包入住的效果現拎包入住的效果，而這對于建筑承包公司也提出了更高的要求要求，因為精裝修項目當中所包含的建筑材料內容更多，不僅數量繁雜數量繁雜，而且種類比較多樣，包括石材、地板、瓷磚、燈具、中央空調央空調、等等都是需要承包方來負責，因而對于建筑材料采購部門來說無疑是一項挑戰部門來說無疑是一項挑戰。而建筑材料對于整個建筑施工而言具有深刻影響言具有深刻影響，是項目施工的物質基礎，也是項目成本管理當中的重要一環當中的重要一環，加強對精裝修項目建筑材料的采購管理能夠有效控制項目施工質量夠有效控制項目施工質量，同時對于控制施工項目成本，提升精裝修項目經濟價值具有重要意義精裝修項目經濟價值具有重要意義，因而建筑方應該加強對建筑材料采購管理的重視建筑材料采購管理的重視，提升材料采購管理水平，只有這樣才能達到節約采購成本才能達到節約采購成本，保障材料質量的目的。

3精裝修建筑材料采購管理措施

3.1對材料設備型號的分析管理

在進行材料采購過程中首先需要對材料設備型號進行分析析，此項采購主要是以建筑裝修的方案設計為主，建筑裝修上可以將其分成內部和外部兩個部分可以將其分成內部和外部兩個部分，其中外部主要是對外墻面磚面磚、石材、窗戶、涂料、空調室外機等進行采購，這類采購的范圍比較小范圍比較小，在滿足外部建筑設計風格和施工質量的情況下進行采購進行采購，同時在外部采購當中比較注意的則是根據窗戶和空調室外機的位置來確定相應的材料類型和型號空調室外機的位置來確定相應的材料類型和型號，從而保證建筑外觀的整潔性建筑外觀的整潔性。而精裝修則主要是指室內裝修，而內部材料則包括很多內容材料則包括很多內容，包括地板、涂料、瓷磚、裝飾材料，甚至還包括瓷具還包括瓷具、燈具等等，對于這些材料在選擇上則應該從當前綠色環保的角度出發綠色環保的角度出發，在充分考慮建筑居住功能的基礎上堅持人性化持人性化，不僅要求外觀的美觀考究，而且對于其空間布局等也要求合理精致也要求合理精致，這樣才能夠滿足精裝修的需求。

3.2材料招投標管理

在建筑材料采購管理當中成本管理是非常重要的環節在建筑材料采購管理當中成本管理是非常重要的環節，直接關系著整個建筑工程的成本高低直接關系著整個建筑工程的成本高低，因而在招投標環節上就應該加強重視就應該加強重視，通過招投標來對多家產品進行性價比較，選擇出最為適合精裝修風格和質量要求的材料設備來擇出最為適合精裝修風格和質量要求的材料設備來，同時在價格上還能夠有一定的優惠價格上還能夠有一定的優惠，這對于精裝修建筑材料采購管理部門提出了較高的要求理部門提出了較高的要求。在精裝修建筑材料招投標管理上上，由于材料產品本身的多樣化和特殊性，使得管理人員在對材料性價比進行評判時不可將原來的價格作為標準材料性價比進行評判時不可將原來的價格作為標準，而是應該對企業自身品牌實力該對企業自身品牌實力、產品價格、產品特點以及其他服務等多個方面來作為評判標準多個方面來作為評判標準，從多個角度上對建筑材料進行評價價，這樣才能夠用最少的成本選擇到最高性價比的材料供應商商，從而保證精裝修建設需求和實現成本控制。為了有效降低項目管理成本低項目管理成本，招投標管理部門可以適當減少標段，突出供應單位的履約能力和專業性應單位的履約能力和專業性，讓供應單位能夠主動讓利，有效降低成本降低成本。

3.3在采購材料質量控制上的管理

精裝修項目當中涉及到的建筑材料種類比較多精裝修項目當中涉及到的建筑材料種類比較多，采購的工作量比較大工作量比較大，因而對于建筑材料質量的控制更應該嚴格，具體來說可以從以下幾點上進行強調體來說可以從以下幾點上進行強調：一是所采購的建筑材料一定要符合國家相關建筑材料質量規范和標準一定要符合國家相關建筑材料質量規范和標準；二是所采購的建筑材料要按照相關簽訂的合同要求來進場的建筑材料要按照相關簽訂的合同要求來進場，包括進場時間間、進場時的檢查、進場時的數量等等，這樣才能夠保證精裝修項目的按期完成修項目的按期完成；三是有效節約采購建筑材料的成本。對于精裝修建筑材料來說于精裝修建筑材料來說，在選擇上應該堅持在精不在多，比如對于室內來說地板對于室內來說地板、瓷磚、櫥柜等材料設備在整個精裝修成本當中所占比例較多當中所占比例較多，因而在選擇時需要根據具體需求來選擇相應的甲方供應商相應的甲方供應商，而對于飾品、裝飾材料等種類比較多，且沒有標準要求的產品則可以將其由有實力的單位來進行集中采購采購，這樣既能夠有效控制成本，又能夠提高采購管理的質量量，可謂一舉多得，益處良多。

3.4加強驗收管理

在采購管理當中驗收作為管理的最終環節在采購管理當中驗收作為管理的最終環節，管理部門也一定不能忽視一定不能忽視，在安裝之前應該由供貨單位對其材料質量進行檢測行檢測，在驗收合格之后，則需要甲方、供貨商、項目承包單位和監理四方來共同對建筑材料進行質量驗收和監理四方來共同對建筑材料進行質量驗收。而對于不需要進行安裝的材料設備而言進行安裝的材料設備而言，在材料進場之前需要由四方進行質量驗收質量驗收，然后由供貨商和承包單位辦理相關交接手續，從而嚴格保證進場建筑材料的質量嚴格保證進場建筑材料的質量。

4結語

綜上所述我們可知綜上所述我們可知，對于精裝修項目來說，建筑材料采購管理在整個工程當中扮演著重要角色管理在整個工程當中扮演著重要角色，因而相關管理人員應該加強對采購材料的管理重視該加強對采購材料的管理重視，除了對成本進行控制之外，還要結合精裝修項目的實際情況要結合精裝修項目的實際情況，對材料功能和建筑需求進行綜合評估分析綜合評估分析，從而選擇最適合精裝修項目的建筑材料，不斷提升精裝修項目的產品價值和市場價值提升精裝修項目的產品價值和市場價值。

作者:張靜芳

參考文獻：

[1]段震宇.淺談如何有效地對建筑材料進行采購和管理[J].江西建材,,2016(20):299.

[2]楊文娟.淺談建設工程項目建筑材料淺談建設工程項目建筑材料（設備）采購管理[J].海峽科技與產業,20162016(5):58~59.

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（一）增強企業競爭力

隨著信息技術、生產技術的不斷進步和管理理論的不斷提升，分別采購不利于有實力的供應商建立長期合作聯盟，不利于達到優質優價、避免物資價格及供應風險等目的。與此同時在企業內外部環境的不斷變化，各行業相繼出現激烈的市場競爭，物資集中采購管理是建筑施工行業物資管理中源頭的一個趨勢。與此同時，由于企業降低成本、提高產品質量、增強企業競爭力的壓力越大，現代采購管理將向著專業化采購不斷邁進。在實際的財務管理過程中，企業通過企業流程再造，以及在全球供應市場以及信息技術的支持的有效條件下，通過實施集中采購管理，不僅能夠增加企業的競爭力，對于分散采購導致的采購權限的下放滋生的違紀違法行為還起到了有效地監控作用。

（二）保證采購質量的同時降低企業采購成本

對于建筑施工企業而言，供應商是影響采購管理的最直接因素，與此同時，還是保證產品價格、產品質量以及交貨期的最關鍵性因素。在集團的統一協調與關系啊，實施集中采購管理還有助于削弱信息的不對稱性，通過在企業內部形成一個有機的、完整的、健全的信息共享平臺，通過供應商管理提高對客戶需求和服務的滿意度，在準確的時間和地點送給正確的用戶，以便使用戶做出正確的判斷和決策。與此同時，隨著經濟發展的轉變以及深化程度的加深，供應商的管理上也逐漸的發生了轉變，客戶對于供應商需求反映的敏捷性不斷的提升，實施物資集中采購管理對于保證采購質量的同時還有助于采購成本得到有效的限制，以實現保證質量的基礎上實現采購成本的降低。

（三）實現企業資源利用的有效監控與整合

建筑施工企業的物資集中采購管理模式不但有利于建筑施工企業各環節之間工作的專業化，還有利于實現建筑施工企業資源的有效監管，簡而言之，主要表現在以下兩方面：首先，從全局高度審視和評估資源的使用效率，通過有效協同對公司內外部資源進行整合和優化，增強企業整體競爭力的同時，對各種問題和風險進行有效的規避，進而實現充分發揮集團企業規模化的優勢；其次，通過權力的集中監控，實現集團公司必須對下屬公司經營情況的有效監管，及時發現下屬公司在經營活動中出現的問題，采取有效措施避企業的經營風險，通過信息共享流程優化，實現效率提升。

二、物資采購管理中存在的弊端及其原因分析

（一）物資采購觀點上的不統一

當前，關于材料的集中采購管理，是施工企業內部較長時間爭論的一個問題。當前，關于物資采購觀點主要有兩方面：一是贊成和支持材料的集中采購管理，認為可以降低采購成本，提高企業效益，提高工程質量；二是不支持物資集中采購，其反對的理由主要是當前的建筑施工工程比價多且項目比較分散，因而很難實現統一的協調與管理，一旦出現材料供給不足，對于整個建筑施工工程的進度以及企業自身的信譽度就會產生較大的影響，由于觀點上的不統一，集中采購管理在實施的過程中，就受到了嚴重的阻礙。

（二）觀點上的差異導致采購行動的不一致

由于管理層關于集中采購管理的認識不統一，就導致在實施的過程中，行動上存在不一致。盡管施工企業對集中采購的有關材料展開了專題的討論，但是由于基層單位熱情不高，只有少部份大項目對主材實行了集中采購，其他工程項目的采購工作仍分散進行，結果就導致集中采購管理的行動存在偏差，物資集中供應的覆蓋面仍然較低。

（三）企業效益資源流失大

物資集中采購管理在認識以及行動上的差異，導致在實際的管理中，規模采購在價格上存在的優勢就難以得到發揮，結果就導致采購成本一直居高不下，這就給建筑施工企業的采購成本帶來了比較大的壓力。與此同時，個別建筑施工項目由于自身的內部管理不嚴，監督不力，結果就導致有些材料采購價格不但高于集中采購價，甚至還高于市場零售價，不僅導致使企業的效益白白流失，有的材料還發生了質量問題，影響到企業的信譽。

三、建立健全監督機制，規避不良采購行為

先進的管理理念、良好的制度以及有序的流程，這些只是做好集團采購管理的基礎性條件，要想使采購管理運作達到預計的理想狀態，就應對集中采購管理實施過程性的監管，加強過程監督和結果監督相互配合的有效監督。

（一）構建企業統一的價值觀，加強監管原則性

對于過程監管而言，無論是需求計劃、采購申請、采購決策、合同生成、驗收入庫還是付款結算等業務，都應該是基于軟監管與硬監管相結合的基礎上實施的。硬監管主要是指企業自身設置的硬性審核。軟監管則是指具有監督職責的監督人對被監督對象的監督。這種監管主要存在于上級對下級的監管。上級對下級的監督，從名義上講，具有有較強的監督力度，但是在實際的管理中，當中下級一般會采取隱蔽相關信息的行為來抵制監督。而在同級不同部門職能之間的監督，常常會因為不愿得罪人，而存在“老好人”現象，有些人愛于面子，采取睜一只眼閉一只眼，得過且過的行為。這對于實施監管的執行力度產生了嚴重的阻礙作用。為此，我們需要用良好的企業文化氛圍，使大家形成統一的企業價值觀，熏陶當事人，敢于在實際的物資集中采購管理的監管中堅持有效監管的原則。

（二）加強企業內部審計工作，完善事后監督

隨著經濟的發展以及市場競爭的加劇，現代企業內部審計的職能已經從糾錯防弊逐步向企業價值的增值服務。因此，為完善事后監督，就應在實際的企業內部實施有效的審計工作。首先，發現各級部門普遍存在的問題、意見，提出合理的審計建議。從而發揮上下之間溝通信息、的作用，從而達到完善和提高企業管理的目的。其次，通過獨立、客觀、系統化和規范化的方法，評價和改進風險管理、控制的有效性，幫助組織實現增加價值和改進組織的運作目標。有效的內部審計工作不僅通過評價下屬各部門財務信息的真實性、完整性，增強企業對各下屬單位的約束力，實現其監督功能。再次，實施半年度或者年度的定期審計與專項審計相結合的審計管理制度。

（三）有效實施產品綜合成本的核算

產品成本的核算監督，由于以真實具體的數字形式直接將采購管理的成果展示在管理者、員工等的面前，對于分散管理的高成本形成了鮮明的對比，是一種對照目標對業績實施的有效監督。換言之，產品綜合成本的核算是對集中采購管理執行效果的最有效監督。一方面，對于存在的問題，能夠有效的促使員工查找問題并尋求解決問題的方法；另一方面，對于取得優異成績的，還有助于士氣的鼓舞。因此，對于產品綜合成本的核算，主要從以下三個層面上展開：一是集建筑施工企業層面上的總賬；二是基層分公司層面的產品賬；三是部門以及個人在實施集團采購管理的明細賬。另外，不同子公司間綜合成，各部門可以根據本部門對總成本的貢獻，本下降幅度以及同一公司在產品成本降低的幅度的橫向比較是很好的勞動技能競賽的選材，進一步激發員工士氣和工作熱情。

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關鍵詞：采購管理 問題 對策

中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。可以說，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。因此，采購職能在企業中的地位也相應升高，成為企業追求管理變革的一個熱點，使人們更加深入的追尋采購管理中潛在的增值機會。盡管良好的采購管理運作對企業有如此顯著的貢獻；國際國內知名企業也競相實施采購管理的變革并取得了良好的成效。然而在我國，大多數企業目前的采購管理水平仍存在許多的問題。

一、采購管理中存在問題的分析

1.采購理念落后

采購模式對物資供應的及時性和準確性要求極為嚴格，采購管理工作的效率直接影響到整個公司的生產排程計劃和銷售。然而公司的高層管理人員并沒有充分認識到采購管理的重要性，對供應鏈管理模式下的先進采購管理理念認識醫乏，無法對公司的采購管理工作提出更高的要求，也無意識采取有效措施以促進采購管理方法的改進和水平的提升。整個公司自上而下重技術、銷售，輕采購。技術、銷售人員經常有學習交流的機會，骨干成員均配備筆記本電腦，這與對采購處幾乎不聞不問、采購處信息化程度幾乎為零等現象形成了鮮明的對比。這種現狀的根源是企業的經營者管理理念陳舊落后所致。

2.管理體制陳舊

公司現行的組織結構是傳統的垂直型官僚體制結構，部門與部門間對職能、任務進行協調和配合時存在著僵化、緩慢并缺乏柔性的現象。采購處在公司中與各部門之間的關系極為密切，例如采購物資的數量取決于銷售部門的訂單和企業生產計劃的安排；采購物資的品種和規格等又源自于技術部門的要求；同時采購物資的到貨與使用又與質管部門和生產部門密不可分；此外貨款的支付需由財務處配合等。由于管理體制的陳舊，使得采購過程中由于部門間協調配合不暢而產生的問題比比皆是。

3.采購流程冗余且多為串行作業

串行作業耗時耗力，審批環節多，例如從采購明細表的編制到采購訂單的下達再到正式合同的簽訂之間，存在大量冗余不增值的環節。首先采購處要根據供應處出具的清單編制采購明細表，明細表經審核確認后方可制定采購計劃，而采購計劃又需要采購處處長審核，再交由主管副總審核，最后由董事長審核，最終返回采購處才能與供應商之間簽訂正式的合同。在這個過程中由于公司現有信息化建設的限制，所有清單均由紙張作為媒介由人力傳遞，清單必須在多個部門間流轉，有時甚至要花費三到四個工作日方可完成。

二、采購管理改進對策

1.改變經營者觀念

由于很多公司長期忽視采購管理的增盈作用，所以即使幅度很小的節約和控制，就會帶來明顯的效果，潛力巨大。公司的領導決策層應充分了解采購管理對企業的戰略意義和轉變采購管理理念的重要性。只有公司經營層觀念上的轉變，才能產生動力從根本上推進變革的發生，從而提高采購管理的效率和效益，這也是公司在采購管理改進中的首要問題。

2.實行集中采購

管理體制問題長期以來一直制約著采購處工作的順利展開。在公司的實際日常采購活動中，技術處、采購處同時擁有采購權，可以自行采購所需物資，這樣做一方面將需求化大為小、化多為少，難以引起供應商對公司足夠的重視；另一方面干擾了采購管理組織的健全和穩定、破壞了采購工作的流程、無法明確責任分工和完善的考核、監督機制，使采購管理的規章制度形同虛設、采購工作的隨意性大。為改變現有的體制，公司應采取集中采購，將公司的全部采購業務集中在一個職能部門中，這是最行之有效的辦法，即可以避免部門之間因利益而產生的紛爭，加強采購工作的監督和管理，又可以加大采購批量在與供應商的業務交往中掌握更多的話語權。同時公司各部門之間，應打破傳統的面向職能的分工，以工作流為中心，加強溝通協作和信息共享，這樣才能從根本上解決體制問題。

3.加強采購策略的應用

目前很多公司的采購活動只是簡單遵循了采購的基本定義，就是將所需的物料，以合適的價格，合適的數量，通過合適的渠道在合適的時間里送到合適的地點。面對市場環境多變、原材料價格波動、和如何更好的建立與供應商的關系等客觀因素下，都要求公司采取策略性的方式來進行采購活動。目前世界500強企業中有三分之一的企業運用策略采購，通過實際應用可以證明，在一般情況下策略性的采購可以為企業降低采購成本10% 15%。

有些公司由于產品非標性和專業性的限制，通常是多品種、小批量進行采購，現有的采購方式很容易受到原材料價格波動的影響；同時，按訂單需求頻繁的進行采購也會因無法形成經濟采購批量而增加采購的成本。因此，在日常的工作中，公司應注重采購策略的運用，通過增加采購批量，來加大與供應商談判的力度，從而達到降低采購成本的目的。首先，采購處應注重與銷售處的溝通，掌握市場需求；同時保持與生產處的有效溝通，隨時掌握公司的生產排程計劃，通過反饋的信息確定一段時間內的總體的采購需求量，然后對采購訂單進行整合，增加采購批量并和供應商簽訂年度的采購協議，這樣供應商可以有效安排生產，增加供貨的及時性，公司也可以形成經濟采購批量，降低采購成本。其次，公司的采購處應隨時關注市場價格波動大的原材料，并根據對市場需求的預測，結合價格走勢，有前瞻性的與供應商簽訂長期的采購合同，這樣可以有效避免原材料價格波動對公司采購成本的影響。

結語

隨著市場經濟的不斷完善和發展、采購管理的內容也在不斷地增減變化中，公司的企業決策層的采購管理理念也應隨競爭環境發展而變化。由于采購管理研究的涉及面非常廣泛，內涵也十分豐富，而作者的理論學術水平有限，還有待在今后的工作中進一步的思考和研究。

參考文獻：

[l]王兵，徐小斌等.基于供應鏈的采購管理[J].商業研究，2002(5).

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【關鍵字】供電企業；物資采購；創新途徑

在現代的社會發展中，供電企業的工作就是為經濟社會提供動力基礎，而在這一行為的服務中，對于物資的消耗是巨大的，因此需要進行大量的設備材料選購供給，以保證電網建設以及技術改造、修理維護的需要，從而實現電網的穩定與發展。下面針對采購的管理創新途徑進行簡要討論。

一、供電企業傳統采購管理的特點

1.供電企業以往對物資采購管理的重要性認識不足，管理粗放，認為物資采購管理屬后勤工作，未意識到物資的采購成本、資金占用成本和倉儲成本已經影響了企業的經營成本。而倉庫、店面對資金投入的占用額度，都占到了極大的比例，這一情況是制約現代電力企業發展的主要因素之一。

2.供電企業傳統采購管理大多是按照項目建設所需設備材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，并通過大量庫存儲備來滿足日常生產運維和應急搶修的需要，物資采購缺乏整體把控，沒有制定科學的采購策略和采購計劃，沒有全方位成本分析，憑經驗決定庫存額度，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學判斷。

3.同一集團內各個供電企業自行采購所需物資，分散采購，未形成規模效益。不統一的采購形態會加重采購工作中的資金投入，因此屬于不明智的策略。在過去的很長一段時間內，傳統采購的分散采購形式，都給企業帶來了大量的預算超額。

4.缺乏完善的供應商管理體系，對供應商的產品價格、產品質量、履約能力、履約表現等欠缺綜合評價。

5.供電企業傳統采購方式簡單，主要是通過采購人員與廠商討價還價來確定物資價格。由于采購方式的不規范，物資采購存在較大的廉政風險。

二、供電企業物資采購管理的創新要點

1.注重采購策略分析與計劃管理

供電企業要對物資采購管理的重要性和作用有充分認識，注重采購策略分析，加強物資采購的整體把控，對采購什么、何時采購、采購多少應作科學的分析，及時掌握物資供應市場價格動態和企業生產狀況，合理制定采購計劃，盡量降低在建工程物資、儲備物資的庫存金額和庫存量，減少資金占用和倉儲成本，減輕供電企業的成本負擔，從源頭對成本實行有效制約。

2.加強采購集中度，形成采購的規模效益

供電企業應優化采購組織機構，整合企業內各部門、各分子公司的采購業務和采購權限，明確采購的職能管理部門，實施集中采購，形成采購的規模效益，充分發揮省時省力節約的優勢，建立專業、精干的采購人員隊伍，規范采購行為，降低采購風險。

3.研究供應鏈管理理論，提高供應商管理水平

供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

在供應鏈管理要求下，物資采購成為企業實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。

供應商是供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。企業選擇供應商群體，根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利。

4.探索供電企業物資采購的新方式

目前供電企業物資采購方式包括招標采購和非招標采購，兩類采購都應不斷探索新的方式。

（1）探索非招標采購的公開方式，如公開競爭性談判采購和公開詢價采購，提高非招標采購的公開采購率，但同時應兼顧采購效率。

（2）建立基于互聯網的企業采購平臺，開展電子化招投標采購和非招標采購，降低供電企業采購成本以及供應商投標或競價的成本。

（3）積極探索開辟電商采購渠道。緊跟時代步伐，加快對網絡信息化采購形式的創建，培養合作伙伴。通過互聯網低成本、高透明度、簡便快捷的信息交流，開展網上采購。根據目前情況，首先通過網絡電商開展辦公用品、辦公設備、家用電器的非招標采購是完全可行的。

總的來說，為提高供電企業的競爭力，加強物資采購管理，應當緊跟現代社會不斷加快的發展步伐，結合科學技術發展的最新形式進行物資采購管理的創新途徑探索，采購管理制度和采購方式應不斷創新，才能夠符合現代社會的發展要求。

參考文獻：

[1]梁燦.淺析供電企業的物資管理狀況[J].廣東科技，2010，19（8）：121-122.

[2]朱義民.面向供電企業的采購增益法[J].現代商業，2012，（33）：141-142.

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關鍵詞 電網公司 設備采購管理 AHP模糊綜合評價

1構建指標體系

本文分析了諸多影響電力企業采購管理模式的因素，最終選定從采購的整體過程角度出發，分成主體環節和輔助環節兩部分構建指標體系。

2基于AHP的模糊綜合評價原理

2.1層次分析法的基本步驟

1）建立遞階層次結構。

2）構造判斷矩陣。通過邀請相關專家對指標進行打分評價，并對專家打分結果進行處理，可以對每一層次中的各因素之間的相對重要性做出評判，寫成判斷矩陣A，如下：

②合成權重向量通過每一層判斷矩陣求出的關聯度，對總目標進行歸一化處理，而得出的最終指標權重，權重之和為1。

2.2模糊綜合評價

模糊綜合評價法（FuzzyComprehensiveEvaluation）自從此方法被提出以來，其數學模型已從初始模型擴展為多層次模型，其多層次模型和應用的一般程序為：

對于多因素集合，可以通過對其分層，在對因素集作一次劃分p時，可得到二層次模糊綜合評價模型。

評價集U上的模糊子集，則有模糊綜合評價模型：

3實證分析

3.1層次分析

1）建立判斷矩陣

依照表1中指標重要性準則請10位電網公司采購方面的專家對各指標之間的兩兩相對重要程度進行打分，通過整理得出U；U1；U2；的判斷矩陣。

2）計算權重

本文選用天津大學管理學院AHP計算軟件：

①建立層次分析模型

②將判斷矩陣式（8）輸入系統中，同時進行一致性檢驗。

③各步驟一致性檢驗均通過，輸出一致性總排序結果：

將所得向量與評判矩陣相乘式（9）得出三個省級電網公司設備采購管理模式最終的評價值：

Z1＝0.723；Z2＝0.765；Z3＝0.687 Z2＞Z1＞Z3

4結論

在評價過程中，通過各省電網公司之間的信息對比，可以總結出如下結論：1）江蘇省電網公司在物資計劃管理、采購合同管理、信息化幾個方面表現為優秀，但也存在著不足；2）山西省電網公司在三個評價對象當中表現為最好，在大部分環節的管理方式值得其他電網公司學習、采納。3）雖然廣西省在最終評價值中顯示為一般，但是，在管理工作中也有著可以借鑒的優點，在配送與驗收管理和廢舊物資管理中比較突出，在其他方面也有著很多不足，需要向其他省公司、其他行業汲取經驗。

參考文獻：

［1］杜棟.現代綜合評價方法與案例精選［M］.北京：清華大學出版社，2008.

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[關鍵詞]軍工企業產品 采購管理

中圖分類號：G301 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 軍工企業采購管理的三個層次

軍工企業采購管理涉及到市場、研發及內部運營的各個方面，通過牽動軍工產品整合、推動項目運營優化、開展供應商梳理等工作提升軍工企業供應鏈建設。采購管理的核心是完成軍工企業降本增效，采購管理的成績70%體現在采購降本上，需要在供應鏈范圍內尋求系統的解決方案。采購降本分為三個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本，從而實現采購降本。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優化實現采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。

2. 軍工企業產品發展的三個階段

軍工企業采購管理的三個層次與軍工企業產品開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。一般軍工企業產品開發設計所處的三個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1 定制階段

國內部分軍工企業在發展的初期一般處于此階段。軍工企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2 標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，軍工企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3 開發階段

產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。軍工企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的軍工企業一開始可能就是第二或第三階段，有的軍工企業發展歷經了3個階段，而也有軍工企業尚在第一階段徘徊。

3. 針對軍工企業產品發展階段有效開展采購管理

當軍工企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型軍工企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入軍工企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1 針對軍工企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型軍工企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終軍工企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2 產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將軍工企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為軍工企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是軍工企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3 產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成產品開發階段的采購管理措施

集成軍工產品開發是比較完善的軍工產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。因此，采購管理就此階段可以這樣開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入軍工企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到軍工企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③軍工企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于軍工企業各類相關產品線層面進一步優化選型，優化供應鏈結構。