序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司管理模式論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

論文名稱：淺析企業集團資金管理模式的現狀與問題

學院：會計學院

專業：會計學(國際會計方向)

學生姓名：yjbys

一、論文選題的動因(背景或意義)

資金管理是企業財務管理的核心。企業集團作為若干企業組成的經濟聯合體，最重要的聯結紐帶是資金。在企業集團以企業價值最大化為理財目標的情況下，以資金管理為中心具有較為充分的理論依據與實踐依據。由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。因此現代企業集團在資金管理方面選擇適當的資金管理模式成為一個至關重要的現實問題。

二、論文擬闡明的主要問題

本論文的主要目的在于探索企業集團資金管理的問題與模式，以提高企業集團資金管理的效率，實現企業價值最大化的財務目標。論文的構思建立在現代企業理論和財務管理理論的理解基礎上，論文研究的基本思路是探討企業資金管理的內容和作用，指出企業集團資金管理的特殊性和重要性，再著重分析企業集團資金管理所面臨的突出問題以及產生這些問題的原因，提出多種企業集團資金管理的模式，并對它們的適用性和現實中優缺點進行分析比較，從而試圖提出作者自己對于企業集團資金管理的建議。

本論文主要采用規范研究的邏輯方法，同時結合案例分析、數據分析、圖表分析進行了論證。本文的基本觀點是選擇合適的資金管理模式有利于企業集團的資金配置效率，有利于解決企業集團在資金管理中所遇到的一些問題。

三、論文提綱

一、企業集團資金管理概述

1.企業集團的概念與特征;

2.企業集團資金管理的內容;

3.企業集團資金管理目標;

4.企業集團資金管理的原則。

二、企業集團資金管理的模式分析基于圖表

1.企業集團資金管理的常見模式

2.企業集團資金管理的模式優劣分析

三、企業集團資金管理所面臨的常見問題分析基于案例和數據分析

1.資金散亂，使用效率低下;

2.監管不力，缺乏事前、事中的嚴格監督;

3.信息失真，難以為科學決策提供依據;

四、解決企業集團資金管理問題的對策

1.實現資金的集中管理，提高資金的使用效率現金池先進管理技術介紹

2.探索多種監督方式，確保資金的安全和完整;

3.以先進的計算機技術為手段，健全財務規章制度，減少人為因素，實現高效率的信息化管理。

四、論文工作進度安排

序號論文各階段內容時間節點

1、20xx.9.10選題

2、20xx.10.5確定論文題目

3、20xx.10.10開始寫開題報告

4、20xx.11.1開始寫論文初稿

5、20xx.2.28完成論文初稿

6、20xx.3.30論文定稿

7、20xx.5.15論文答辯

五、主要參考文獻及相關資料

[1]中國注冊會計師協會。財務成本管理。[M]，經濟科學出版社，2015年。

[2]伍柏麟。中國企業集團論。[M]，復旦大學出版社，1996年。

[3]袁琳。論企業集團化與財務管理集中化。[J]，《會計之友》，2000年第9期。

[4]馬學然。樹立資金管理的三個理念。[M]，《經濟師》，2015年第1期。

[5]趙東方。集團結算中心結算系統的構建。[J]，《財會月刊》，2015年第19期。

[6]任勇。財務結算中心：集團公司集中管理內部資金的有效方式。[J]，《財會通訊》(綜合版)，2015年第13期。

[7]于增彪、梁文濤。現代公司預算編制起點。[J]，《會計研究》，2002年第8期。

[8]張芳。論企業集團的未來財務管理模式。[J]，《上海會計》，2001年第4期。

[9]陸正飛。論企業集團化與財務管理集中化。[J]，《財會通訊》，2000年第9期。

[10]CharlesT.Horngren,GaryL.Sundem.WilliamO.Stratton.IntroductiontoManagementAccounting,PrenticeHall,12thEdition

六、指導教師意見

篇(2)

一、選題依據、意義和實際應用方面的價值

企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。

[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015，(01)

篇(3)

關鍵詞：供應鏈；B2B；電供應鏈管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

一、企業供應鏈管理的現狀

（一）供應鏈管理模式整體構架。X公司的集團母公司是一家有著80年歷史的跨國元器件制造型企業。X公司產品相對國內制造商有品牌優勢和技術優勢，但相對價格較高。X公司在部分產品線的市場份額上占有領先地位，但不可否認在部分產品線上也正受到國內外同行的夾擊而市場表現不佳。因此，X公司在提品差異化的同時，也始終強調嚴格控制成本結構，而供應鏈管理的戰略目標自然要和公司戰略保持一致。

（二）現有信息流管理模式。X公司內部通過ERP系統的銷售模塊和財務模塊分別管理內部銷售相關信息，銷售和客服模塊的信息實時地自動流向財務管理模塊。工廠另有MRP系統管理生產相關信息，X公司和各工廠間每晚進行數據交換來進行訂單相關信息共享。因為商流是介于工廠和總部，總部和X公司之間的三方貿易，而這三方的財務管理是相互獨立的，各自的財務系統均不與X公司進行數據交換。

（三）現有供應商關系管理模式。在X公司多年經營發展歷程之中，通過嚴密的擇選過程和深入的考察，使得X公司與一級商之間的關系表現穩定，過去十年之中只有少數幾個商退出合作。目前從X公司的業務流程看，已經構成了一個以X公司為核心企業的完整供應鏈，其中上游企業是A集團公司作為X公司（上海）的產品供應商、而其下游企業是以商和各行業需求元器件的廠家企業為中心的銷售終端。

二、電子商務環境下企業供應鏈管理存在的問題

（一）供應鏈管理模式整體構架問題。在未來B2B電子商務平臺上，經X公司認證通過的客戶數量至少達到一千五百家以上。在將來新增客戶價值未知的情況下，建議先要考慮如何進行成本控制和優化，避免因為客戶數量的增加而帶來成本的飆升和浪費的產生，要始終圍繞供應鏈管理的核心目標一一用最低的總成本來實現最優化的供應鏈績效來開展工作。

（二）現有信息流管理模式問題。雖然X公司自身擁有ERP和CRM系統，X公司的客戶也多半擁有自己企業的管理系統，但是兩者之間沒有任何關聯，X公司的系統也沒有開放全部或部分權限給客戶訪問相關內容。特別是對于商來說，從一定意義上來說被定位在競爭關系上而忽略了實質性的合作伙伴關系。雙方強烈的競爭意識無形中拉大了彼此間的距離，降低了彼此問的信任感和責任感。

（三）現有客戶關系管理和供應商關系管理問題。公司現有的銷售網絡通過15個城市的分支機構和30多家商來覆蓋全國，但是受到銷售力量的地理分布和規模的限制，無法覆蓋所有區域，特別是西部等新興經濟區域，也無法覆蓋到為數眾多的中小微型生產廠家。預計新的銷售渠道將給目前的商業務帶來較大的沖擊，因為未來B2B電子商務平臺將不受空間，時間的限制為任何一位客戶提供隨時在線的各種服務。

X公司目前與內部供應商的合作關系程度高，處于合作伙伴關系，但是與外部OEM供應商的合作關系程度低，處于契約關系。這一水平的合作關系在未來B2B供應鏈中將要受到挑戰。

三、電子商務環境下企業供應鏈管理的重構

（一）B2B供應鏈管理模式的整體構建建議。（1）B2B供應鏈管理的戰略核心目標：用最低的總成本來實現最優化的供應鏈績效。（2）B2B供應鏈管理的協同策略：以供應商管理庫存（VMI）為主要手段。采用VMI模式，將未來B2B供應鏈上的生產、銷售、庫存和配送等業務在上下游企業之間進行調整。（3）采購和庫存：采用訂貨型生產和備貨型生產，推拉結合的混合策略。

在X公司B2B供應鏈中，網上訂單的引入，使得客戶可隨時在線下單。基于上述訂單生產和備貨型生產相結合的策略，允許客戶根據自己的實際需要選擇現貨交易或是訂單交易。如圖1所示。

圖1 X公司B2B供應鏈管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重構建議。（1）借助X公司未來B2B電子商務這一平臺實現供應鏈的信息共享，使得集團內外部制造商、商和客戶、第三方物流供應商等供應鏈中的各個節點企業，根據不同的訪問權限設置可以隨時掌握整條供應鏈的相關部分信息，最終實現整個供應鏈的信息共享，保證鏈上各企業整體高效的協調運作，大大提高X公司供應鏈的整體競爭實力。（2）將X公司的企業采購、生產制造、流通等環節通過B2B供應鏈管理實現物流管理過程的電子商務化，有效集成并處理與物流有關的信息資源和海量數據，提高了物流的實時性和可跟蹤性。（3）將X公司的客戶關系管理納入B2B供應鏈管理模式之中，使企業之間的競爭逐漸演化成為了供應鏈之間的競爭。

（三）客戶關系管理和供應商關系管理的重構建議。相較于X公司的內部供應商，目前X公司對國內的4家外部OEM供應商實行了差異化管理。考慮到和這些外部供應商的長期穩定的合作關系和績效，也為了 VMI協同模式的順利開展，建議X公司將這4家外部OEM供應商定位于合作伙伴關系，提高互信合作水平，達成X公司B2B供應鏈的整體效率。

四、結束語

論文重構了X公司B2B供應鏈管理模式的整體解決方案的建議，包括運用VMI模式和信息共享為主要協同策略，整合出面向未來B2B電子商務環境的新的供應鏈管理模式，該模式對X公司來說有一定的實踐意義。作為一個供應鏈管理模式的實例，希望能給有志于開拓電子商務的同類企業帶來一定的參考借鑒的價值。

參考文獻：

[1]桂學文.電子商務物流[M].武漢：華中師范大學出版社，2001.

篇(4)

關鍵詞：標準化管理，建筑工程，完善

 

ISO9000 系列標準是國際標準化組織（InternationalStandard Organization）的關于質量、管理以及認證體系的標準化系列文件。在一系列文件中，闡述了關于如何進行標準化的生產、組織、協調與管理的方法。

一. 實施和完善體系是為了加強與世界不同經濟管理模式之間的溝通

實施和完善標準化管理體系的目的在于加強世界各國不同經濟管理模式之間的溝通，以及不同經濟或生產領域間的大范圍合作，以促進全球經濟發展。

世界各國以及不同的經濟或生產領域存在著不同的互補性的優勢，然而，對于不同國家以及不同領域，各種管理模式、組織形態以及文化背景存在著相當大的差異，有時相互間的合作猶如互不兼容的計算機軟件。因此，國際標準化組織提出了對于各種合作必不可少的單元要素與程序間的可比性統一原則。

二、標準化體系的理論構成及差異

ISO9000 系列標準以系統工程為基本理論。論文參考。

依據系統工程的理論，對于任何宏觀事物（系統），均可以進行微觀層次的分解，成為在特定組織結構支持下的微觀要素的統一體。對于不同的宏觀事物（系統）之所以產生差異，是因為：

1．要素相同，但組織結構不同；

2．要素不相同，組織結構也不同；

3．要素不相同，但組織結構同。

因此，對于不同的宏觀事物（系統）間存在著的各種交流，有形或無形的，信息或產品，宏觀事物的差異性為其交流設置了各種障礙，如不同軌距的鐵路網，形成了各種限制。所以，將所有宏觀系統的要素與組織結構進行可比性方面的統一化與標準化，既保證要素單元體的可比標準化、組織運行的標準程序化，從而保證有效的與多樣的宏觀組合的同時，也保證不同系統間可比性的統一，以確保不同體系間的有效交流與合作。

要素單元體的可比性標準化是猶如不同比例模式的立方體單元，經過不同的組織方式，就可以形成不同的宏觀效果。整體項目就相當于宏觀效果，而其分部分項工作就相當于微觀單元，在社會化生產的當代，社會分工使得單元工作由全面社會協作來具體完成成為可能。

三、標準化體系在建筑施工企業實踐應用

建筑工程施工是一項復雜的過程，在此過程中，作為投資方的業主、作為執行方的承包商、工程監理工程師、材料供應商、建筑設計師、工程造價師等要進行多邊的合作。因此，能否形成相互間可以溝通的外部的基本協調原則以及各部門內部運行體系的可比性的統一，是工程順利進行與成敗的關鍵。

根據標準化原則的基本思想，對于不同合作各方，要從四個表現方面來加以協調，從而保證“接軌”：啟動責任制、程序、標準以及識別系統。

這里是一個典型的工程項目部的組織結構：

在這個典型的組織結構中，各個職務的責任范疇如下：

（一）．項目經理

項目經理是一個項目中的全面組織者、管理者、協調者，是所有工作人員的代表。

項目經理直接對公司上級主要領導負責，公司各輔助部門對于項目經理工作要全面配合、支持、保證項目順利進行。

項目經理在項目工作進行中，負責與合作方（業主、咨詢、設計、供應）協調工作。除項目經理外，一般規定項目組中的任何人或部門不能參與此方面工作，除非獲得項目經理的同意與授權。

項目經理的一般控制性工作分為三方面：

1．工程進度的全面掌握與控制、及時調整工程進度，保證工程各部階段及整體按期完成。

2．工程質量的全面掌握與控制、保證從原料、設備、工藝工序、工人及環境各方面上滿足標準要求。論文參考。

3．成本投入的控制，保證以最小的投入、最高的效率完成工作內容，同時測算出每一工作子項目的基本消耗、成本。

（二）．項目經理辦公室與項目副經理

1．項目副經理一般輔助負責項目控制性工作中的一項或有專門的授權范圍的工作，如商務與公關等。

2．經理辦公室負責處理各種常務行政事物，包括：籌備會議、準備文件、材料、工程信息調查；為專項工程師提供有關技術資料、文件檢索；為項目提供后勤保證。論文參考。

（三）．現場工程師

當項目經理不能常駐現場時，現場工程師是項目經理在現場的全權代表，負責處理項目組現場事務。

（四）．專項部門

1．經營部，從事商務事宜及測算，例如：工程有關商務以及營銷活動；測算完成工程量，工料測量；綜合測算成本、消耗、以及進行索賠計算；工程近期需求計算。

2．技術部，負責技術指導及協調：施工工藝、工序商討與制定；施工方案的協調；現場定位與測量；施工質量控制與驗收；施工安全監管。

3．合同部，負責合同與檔案處理：合同與合同文件處理；各種檔案處理與分類保管；各種信息檢索與收集。

4．勞務與人事部，負責勞務人員以及管理人員的組織、協調、保障、培訓與考核等行政工作：出勤考核；工資定級分發與考核；勞動保護與檢查；工作培訓計劃；工作人員招聘。

5．供應與保障部，負責項目小組的各種工作所需的材料的采購供應，后勤保障，安全與保衛等。

（五）．工作班組

由專業技術工人與勞務工人組成，由技術部進行技術指導，由勞務人事部進行行政領導。工作班組可以由社會專業分包與勞務分包公司來協作完成。

四、完善實施 ISO9000 系列標準所需要注意的幾個問題

（一）首先要保證小范圍的，某一層次內的協調與統一。如公司內部，組織內部。

（二）要注意與社會其他各部門的協調與統一，與社會同步進行，不宜過度追求西方國家的管理模式。因為我國普遍管理水平的制約，國外先進的模式不一定都能適用于我們國情，要保證是最好的模式，首先要保證其先進的合理性與適應性。

（三）制度的建立與完善是關鍵。制度對于工作效果，猶如堤岸對于水流的效果，是確保工程順利竣工的防堤。

（四）不能只注意形式化，要認真從公司到基層落實各部門之間的業務實質；保證和完善各部門分工去迎接來自世界不同經濟的挑戰。

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關鍵詞：績效，考核，指標，設計

 

一、.績效考核體系存在的不足

在績效考核實踐中，仍有部分電力企業績效考核的傳統方法是所有員工采用同一的考核量表，考核的實質性內容缺乏區分度，沒有考慮不同工作性質和不同層次崗位之間的差別。論文格式，考核。缺乏對不同崗位的針對性，無法體現企業的戰略導向，指標標準的設定過于寬泛，不容易掌握，使考核流于形式。論文格式，考核。在選擇考核主體的時候，一般是民主評議的工作方式，由企業不同層次員工代表對被考核者進行評議打分，這種方式轉移了考核中容易產生的人際關系矛盾，很多代表并不了解被考核者的工作情況，因此考核結果帶有一定的隨意性。考核一般間隔期限很長，有的甚至僅僅每年進行一次，根本無法有效獲取員工信息，缺乏有效的績效溝通，更不用說進行有效的管理。

二、績效指標體系的建立思路

為了適應市場經濟的需要，筆者認為要遵循“穩中求進”的原則，針對電力企業管理基礎還比較薄弱、但有一定目標管理經驗的實際情況，采用以目標管理模式為主，多種管理方法結合的方式建立績效考核指標體系。。

筆者的具體設想是根據企業戰略分解“企業——部門——個人”的目標體系和“企業——部門——個人”的指標體系。在分解的過程中，運用 BSC思想分解企業指標體系給部門，用“流程分解法”[27]再將部門指標分解給個人，構建公司的績效管理模式。

三、績效指標體系的建立

績效指標是績效管理的基礎，所以，績效管理方案必須對關鍵績效指標的設計做出說明，并建立相適應的績效指標體系。

績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

（一）建立企業績效指標

國家電網公司提出了“一強三優”（“一強”，就是電網堅強， “三優”就是“資產優良”、“業績優秀”、“服務優質”）的戰略目標,各級供電企業都要執行為完成這個戰略目標的各種措施。筆者在制定績效指標時主要運用平衡記分卡的思想和目標分解法將企業戰略目標進行分解，建立相應的企業績效指標。論文格式，考核。（如圖1，公司戰略指標分解示意圖所示）

圖1，公司戰略指標分解示意圖

（二）針對不同部門、不同崗位的特點設計不同的指標

1．部門/分公司績效指標

由于部門的關鍵績效指標一要充分體現公司戰略、策略及其相關的關鍵績效指標、重點工作任務的執行；二要體現公司的系統管理和工作創新，以推動公司經營管理系統的提升和改善，為公司的經營目標實現提供系統的保障；三要基于組織績效管理的特性，體現組織績效管理的結果導向。因此，部門的績效指標重點是關鍵績效指標、圍繞關鍵指標開展的重點工作任務和體現部門的基礎管理要求等三個方面（表1，部門/分公司績效主要內容）。由職能部門結合公司“一強三優”企業戰略經營目標，運用目標分解法從職能管理和職能實現的角度，提出各部門具體的關鍵績效指標及其目標、評價標準等。

表1，部門/分公司績效的主要內容

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關鍵詞：企業水電 管理模式 思考 實踐 重要性

企業的水電管理模式對于更好地利用水電資源有著很重要的作用，當然，這也對企業本身有著一定的影響。國家不斷重視起企業對水電資源這一方面的利用情況，將反對浪費，厲行節約的事情提到了日程之上，企業作為水電應用的另一個主要群體，國家逐步重視起企業對于水電資源的應用情況，也逐步打造環境友好型與資源節約型企業，電力企業是監控所有企業的能源應用情況的，因此這就需要最有效的水電管理模式，當然由于我國還處于社會主義發展的初級階段，在水電管理的事情上還存在著一些問題，這就需要企業完善管理之所出現的漏洞，促進水電資源的進一步管理。

一、水電管理模式對于國家和企業的重要性

為了順應國家的可持續發展的政策，企業就需要實施水電管理，完善的水電管理模式，有利于國家的監控，同樣也有利于企業本身的發展，水電管理模式對于企業來說是必不可少的，因此，水電管理模式對于國家政策的落實，企業的發展有著重要的作用。

1、企業實行比較完備的水電管理模式，這對于國家來說就是將水電的管理工作落實到實處，只有這樣才能保證國家可持續發展政策的落實，水電資源是我國社會發展的基礎，只有做好了企業水電管理工作，才能將水電資源更好地利用起來，國家的監管工作也變得簡潔省時，以保證了其他工作的順利進行，從而保證了國家未來的發展，同時也是促進了我國社會的又好又快發展。

2、水電管理模式對于企業的發展也同樣重要，水電管理模式自身就是企業管理的一部分，水電管理模式做好了，就會使國家在監管中省時省力，同樣對于企業來說，控制好水電的應用量，就可以使公司節省了一部分在水電上應用的資金，同樣好的管理模式也會節省公司的人力物力，保證公司將資金以及人力物力投入到其他工作發展之中，從而落實了國家政策，也將促進公司的更好發展，達到了雙贏的目的。

3、管理模式不僅是一家公司發展的重要因素，這也是促進國家發展的一部分，而在企業水電管理監控方面，主要負責的就是水電企業，他們掌控水電的發配與監控情況，對于水電企業來說面對所有企業的水電應用情況，是一個很龐大的任務，這就需要一個完善的管理模式將水電相關的一系列信息系統的管理起來，從而促進水電公司的管理進度，這也是水電管理模式的一項重要作用。

二、目前企業水電管理模式存在的不足

隨著社會的不斷發展，水資源也不斷緊張，國家對于水資源也在不斷的重視起來，企業也在逐步實現水電管理模式的落實，但是由于我國還處于社會主義發展的初期階段，當然在企業的水電管理模式上仍然存在一些問題，當然這些問題也影響著水資源的有效利用，其中存在的不足主要有：

1、目前企業的水電管理模式中的管理制度不夠健全，企業雖然響應社會發展的趨勢，響應黨的號召，建立了水電管理模式，但是其中還是存在不足的地方，企業水電管理模式的不完善，就會導致模式無法真正實施下去，在公司中水電管理模式形同虛設，對于公司的發展也起不到有效的作用，企業的管理高層可能意識到了實施水電管理模式的重要性，但是下層員工無法實施到位，同樣也會起不到應有的效果。

2、企業中本身與國家的重視還不夠，導致監督的不力。雖然國家制定了可持續發展戰略，但是如果國家不能引起足夠的重視的話，這個水電管理模式同樣也不會引起企業的重視，這就會出現水電應用的監督不力，造成隨意應用水電嚴重浪費的現象，同樣國家重視到了，但是企業沒有監督的力的話，就會使水電管理模式發揮不了真正的作用，對于水電資源的嚴重浪費，就會對我國發展產生嚴重影響。

3、企業節約意識的不夠，導致模式無法深入到各個階層。節約是中華民族的傳統美德，企業的發展中節約也是關鍵，企業如果節約意識不夠到位，管理模式就無法真正的運作起來，同樣在企業各個層面也就不能深入的完成下去，從而導致了水電資源的嚴重浪費。

4、企業對于水電管理的負責者不明確，定位也不清楚。首先，企業的水電管理工作是需要各個部門的配合才能完成的，但是由于一些部門沒有明白在公司水電管理模式中本身的作用，就會導致水電管理無法完全做好節約水電的工作，部門無法明確自身應該負責的事情。這就成為企業水電管理模式中有一個不足的地方。

三、企業水電管理模式的思考與實踐

首先，企業要秉承國家的規定，建設資源節約型與環境友好型，這也是企業發展的必然要求，這也是在響應國家的號召的必然之舉，我國的貨架電力公司頒布關于《中國一流管理的電力公司考核標準（試行）》的有關通知，從而將企業的水電管理落實到實處。

然后，首先就要得到國家與企業足夠重視，只有這樣才能保證水電管理模式得到有效實施。水電管理企業主要就是管理各企業的水電應用情況，想要保證企業管理的正常運行就要將水電工作完成好，解決好在企業水電管理方面存在的不足，完善企業的水電管理機制。

1、國家要建立一個宣傳平臺，鼓動企業人員參與其中，大力宣傳節水的益處，提高人們的節水意識，工作人員積極參與到企業水電管理模式當中。

2、企業要加強科技管理，創新企業水電管理模式，是實現節約水電的關鍵因素之一，這樣不僅可以減少人力的使用，并且使操作管理更加準確，到位。也達到了節能減耗的目的。

3、更要使國家和企業做好制度的保障，深化企業的管理工作，在運營的體制機制上進行改革，建立科學并且嚴格合理的水電管理制度，加快水電管理模式的運營，國家也要制定好企業水電應用的指標。

總結：節約水電能耗是一個長期的過程，當然也需要企業各部門人員的配合，明確本身的責任，制定更加完善清晰的水電管理模式，當然國家也要重視起企業的水電管理情況，這也是響應了國家可持續發展的任務。宣傳工作是必不可少的，科技力量作為依托，創新式發展的重要來源，從而保證企業水電管理的順利運行。

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篇(7)

關鍵祠：養護管理模式；農村公路

中圖分類號：U418文獻標識碼： A 文章編號：

1陜西省農村公路管理模式現狀研究

目前陜西省農村公路的養護模式大體上可以分為四類：一是原始模式，陜西省大部分地區的農村公路屬于這種養護管理模式，其具體的管理模式主要由各地的村委會決定，大多數農村公路是由當地村民自發組織進行養護的，部分等級稍高的農村公路則多由村委會統籌資金進行養護，但無論上述哪種養護模式，都與農村公路大規模建設的現狀不協調。這種現象的存在嚴重著影響著陜西省農村公路的發展歷程。

第二類模式是過渡模式，在陜西省主要城市周邊地區，已經逐漸形成了以市區為中心，以省道為主要連通道路，農村公路為“毛細血管”的連通模式，且其管理模式正向著管養分離的模式轉變，但尚未轉變徹底，所以稱之為過渡模式。其具體模式包括片區管理模式、分級管理模式和重點管理模式三種。

第三類模式為成熟模式，這種管理模式徹底實現了管養分離，將農村公路進行市場化管理，物業化操作，形成了內部監督、激勵，外部具有競爭壓力的機制。成熟模式具體包含兩種不同的實現形式：聯合管理模式及內部管理模式，聯合管理模式有機的聯合了主要主干道路資源，按照“大交通、大公路、大養護”的干線支線一體化思路，有效的利用資源，降低了農村公路的養護費用，提高了農村公路的養護技術水平，大大提高了養護的效率。內部管理模式是以“管養分離”為原則，杜絕了管理部門與政府部門的交叉，實現了完全市場化的養護，有效的提高了養護的質量，降低了養護的費用。

2陜西省農村公路養護管理的理想模式

通過上述分析可以看出，成熟模式應該是陜西省農村公路養護管理的理想選擇，但實際上成熟模式中的兩種實現模式更有優缺點。若將兩種模式進行交叉運用，充分發揮兩種模式的優點，這將會最大程度的實現管養分離，同時又實現了部門的精簡，穩定、統一和高效。這種聯合管理模式的內部化的養護管理模式是種理想模式，自然也是陜西省農村公路養護管理的理想模式。

陜西省農村公路的養護管理模式具有下列優點：

（1）為農村公路的市場化進程提供了必要的條件，同時培養了多個養護單位，加上政府的相關扶持政策，勢必會形成與干線資源進行競爭的局面，大大的提高了農村公路的養護水平及養護效率。

（2）同時可以將干線資源作為單獨的單位，直接參與到已經形成的農村公路養護市場競爭中來，可以發揮起優化農村公路養護市場的作用，同時可以降低養護費用。

3陜西省農村公路養護管理模式發展思路

陜西省屬中西部偏貧困地區，其農村公路正處于大規模建設階段，該省大部分農村公路養護管理還處于起步階段，即原始形式，所以陜西省農村公路養護管理模式的發展應正視相對落后的現實，從原始模式出發，想著理想模式轉變，這其中需要相對較長的一段時間，細細分來可以視為三大步，第一步為原始模式向過渡模式轉變，第二步為過渡模式向著成熟模式轉變，第三步為成熟模式向理想模式轉變。

原始模式向過渡模式的轉變在整個養護管理模式的發展中具有重要的作用，其成功與否直接關系著下一步的成敗。在這一轉變過程中農村公路的養護管理模式既要脫離單一的、低級的原始形式，同時需要為向成熟模式的轉變打好基礎。在過渡過程中發現問題、解決問題，根據陜西省各地區農村公路初始養護管理模式的特點與基礎進行區管理模式、分級管理模式和重點管理模式三種過渡模式的對比分析，選擇適合特定地區的過渡模式，并進行過渡模式的風險預估及避免措施。現給出三種過渡模式的常見風險及避免措施：

（1）片區管理模式：其風險在于在尚未形成市場化的條件下，無法實現管養分離，其實施過程中有著未知風險。其避免措施可以考慮成立單獨的養護責任制公司，實行市場化運作，同時可以為日常養護管理的趨向探明道路。

（2）分級管理模式：面對級別較低的農村道路，其養護主要為路肩整修和路面保潔，同時路基養護一般是養護公司承擔，而路面保潔主要為鄉村級公路管理部門，隨著農村公路等級的逐漸提高，更多更細的公路養護工作是村級管理站不可能具備的。其解決辦法是養護公司在養護中逐漸積累經驗，逐步接受農村道路，節約自己，提高養護效率與效果。

（3）重點管理模式：其風險是內部形態市場化，其“內部”表現在固定范圍與農村公路本身，從長遠看，壟斷會使得養護公司在養護質量上越來越失去優勢。避免方法是向農村公路的其他發展領域延伸，同時超越農村公路，向干線公路養護進軍。這種方案有利于市場形成競爭，最終成果會體現在農村公路養護質量上。

過渡模式向成熟模式轉變需要在過渡模式充分鋪墊的基礎上，相對于過渡模式的困難，成熟模式的形成顯得相對容易，可以說是過渡模式成功后必然水到渠成，區分過渡模式與成熟模式的標志是“管養分離”。現給出兩種成熟模式的風險識別及避免措施：

（1）聯合管理模式：干線資源的獲取需要政府政策及必要的外界條件的支持，常見由于農村公路責任小，等級低而忽略農村公路的養護。其避免措施是政府應出臺相應政策支持農村公路的收編，同時將主干線的資源作為獨立的單位參與市場競爭，有效解決養護困境。

（2）內部管理模式：其風險在于對于養護范圍內的經濟條件及社會環境要求較高，養護公司的經營風險等。其避免措施有限，一方面依賴于當地的經濟發展及社會環境，另一方面放開養護公司的經營范圍，依托政府的政策優惠，放開思路，全面發展。

成熟模式向理想模式的轉變就是要兩種成熟模式的交叉，在加強愛各自優勢的前提下所形成的有效的理想化的管理模式。結合陜西省現有農村公路的性質和特點來看和經濟社會的發展水平，聯合管理模式具有非常強的可操作性。盡管目前專業養護公司只是在一些經濟狀況優良的縣區試點，尚未流行，但卻是未來公路養護的必然發展趨勢，專業養護公司依靠雄厚的技術和資金優勢，在今后的農村公路養護中必將發揮關鍵作用。

4結語

陜西省目前的農村公路養護管理模式基本上為原始模式，制約著陜西省農村公路的發展，而理想模式為聯合管理模式和內部管理模式的交叉模式，要想實現理想模式，需要進行三個步驟，即為原始模式向過渡模式轉變、過渡模式向著成熟模式轉變、成熟模式向理想模式轉變。

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