序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇薪酬管理制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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第一章 總 則

第一條 按照公司經營理念和管理模式，為建立與市場接軌的薪酬體系，能夠達到激發員工積極性，形成留住人才和吸引人才機制，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特制定本方案；

第二條 本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動合同的所有員工；

第三條 結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司合規的工資分配制度

第二章 制定原則

第四條 薪酬分配的應遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則，按照各盡所能，按勞分配；

第五條 薪酬體系依據崗位性質和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統，構成公司的薪酬體系，包括年薪制，結構工資制，工資特區及臨時性員工工資制。

第三章 年薪制

第六條 本制度適用于以下人員：1、董事長、總經理； 2、副總經理；3、董事會約定的其它人員。

第七條 年薪制采用模式為：年薪 = 基薪 + 績效年薪（經營利潤×提成比例）

1、基薪按月預發（年基薪額的1/12）或根據合同約定兌現；

2、績效年薪，在公司財務年度經營報告經審計后核算。

第八條 實行年薪制的員工，需支付風險抵押金，若經營業績不良，則用抵押金沖抵；

第九條 年薪制考核指標還可以與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價；

第十條 年薪制須由董事會專門做出實施細則

第四章 結構工資制

第十一條 適用范圍除實行年薪制、工資特區及非正式員工工資制外的員工。

第十二條 工資模式

工資總額=基礎工資+工齡工資+績效工資+津貼+其它

一、基礎工資=基本工資+崗位工資

（一）基本工資參照當地職工平均生活水平，生活費用價格指數和各類政策性補貼而確定，在工資總額中占（35%-45%）

（二）崗位工資 根據職務高低，崗位的繁簡輕重、工作辛苦條件確定

1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經驗豐富與否，在本企業從業時間長短等因素而確定。

2、公司崗位工資分為五類13個級別的等級序列，具體級別見員工工資標準表，在工資總額中占（30%-40%）

二 工齡工資

1、按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業服務；

2、工齡工資根據工齡長短，分段制定標準；

三 績效工資

1、除按照年薪制度考核的高層管理人員外，公司根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確定

2、績效考評由人事部統一進行，與經營利潤，銷售額、工程質量、工作貢獻等因素相聯系；

3、績效工資在工資總額中占15%-20%左右；

四 津貼

1、包括有交通津貼、伙食補貼、工種津貼、住房津貼、加班津貼、夜班補貼、出差補貼等

2、各類津貼見公司相關制度規定；

第十三條 關于崗位工資

一 崗位工資標準的確定、變更

1、公司崗位工資標準經董事會批準；

2、公司根據經營狀況變化，可以變更崗位工資標準；

二 員工崗位工資的核定

1、員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資級別，經過一年的考核，再作調整；

2、根據崗位變更原則，晉升增薪，降級減薪，工資變更從崗位變更后的1個月起調整；

第十四條 關于績效工資

一 由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責履行情況記錄；

二 人事部根據匯總資料，測算考核出各部門員工定量，定性的工作績效，確定每個員工的績效工資金額

三 考核結果經公司管理層審批后發放

第十五條 員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；

第五章 非正式員工工資制

第十六條 非正式員工包括沒有正式簽訂勞動合同的試用期員工、臨時用工、離退休返聘人員；

第十七條 非正式員工實行簡單等級工資制，試用期員工工資為所應聘崗位基本工資與崗位工資之和的80%計算；

第十八條 除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定；

第十九條 非正式員工不參加績效考核，相應不支付績效工資；

第二十條 非正式員工的各種補貼、津貼一并在月工資中支付；

第六章 附則

第二十一條 公司每月支薪日為25日

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關健詞:外在薪酬　內在薪酬　績效

一、問題的提出

    薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。

    現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。

    科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。

二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。

    常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。

    內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

    由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。

    (二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。

    21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

    由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。

    按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。

    真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。

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[關鍵詞]薪酬管理　薪酬結構　平衡計分卡

一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業務是中國及東南亞地區的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構搜尋高級行政管理人員，如部門總監，總經理，首席執行官等。公司人員組織架構較為簡單，按照職能制管理，分為業務板塊和行政板塊，具體分總經理，財務人事，業務拓展，助理顧問和調研員。總經理和業務拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調研員，本科以上學歷，助理顧問工作年限為3至6年，調研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務。助理顧問和調研員團隊是整個項目執行的關鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據候選人的年薪百分比收取服務費，在簽訂委托意向時，根據職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務費用。

二、現行的薪酬制度

項目執行主力團隊——助理顧問和調研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業績提成和生活補貼。調研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據項目收費的不同分四檔，業績提成根據公司總體業績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業績目標700萬。每個助理顧問的業績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業績獎金，全額為2萬/人/年，按照業績目標的完成率取得業績獎金。155萬的業績目標是項目除去預付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調研員沒有業績指標，也沒有業績提。

基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業和服務產品的特殊性，對助理顧問和調研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結構，以激勵性為導向。根據行業市場水平，Z公司對于助理顧問和調研員的基本工資是處行業中上水平。大多數獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業績提成的總額是處于行業較低水平。目前采用低彈性、高穩定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結構，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結構，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權

員工的薪酬數額定價由總經理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項目服務費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務費的高低是根據項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據公司的實際業務狀況進行調整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結果導向。做為服務性機構，缺乏對于工作過程的管理和控制。績效考核太過單一，薪酬和績效管理沒有很好的結合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發率，客戶保留率）內部流程角度（項目進度完成率，人才庫數量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優化建議次數）；學習與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數），對各項考核指標給予權重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現上，推動公司目標和戰略的實施①。

注解:

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（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網LunWenNet]

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

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關鍵詞：企業，薪酬管理體制，工資制度，利潤，優點

企業薪酬管理體制是企業人力資源管理的重要方面，良好的企業和良好的薪酬管理體制是分不開的，企業活力的大小，在于企業薪酬管理體制是否合理，是否有利于調動全體員工的積極性，是否增加企業的市場競爭能力，技術創新能力。這是企業在轉軌變型重組改制過程中無法回避但又迫切需要取得突破的重大課題。隨著現如今各企業改制工作的深入進行，企業薪酬管理體制的改革更是首當其沖。20世紀90年代以來企業一直實行的是以崗位技能工資制為主體的薪酬管理體制，隨著市場經濟的發展越來越不能適應企業的發展，已經逐步被新的薪酬管理體制崗位績效工資制所取代。

1崗位技能工資制的起源和弊端

1．1崗位技能工資制的由來

崗位技能工資制，是1993年根據國家要求在廢除等級工資制后，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位工資、技能工資為主要內容建立的工資制度，是在當時情況下應運而生的工資制度。由于此種工資制度是建立在崗位測評的基礎之上，崗位測評是以勞動者在不同勞動崗位的勞動為評價內容，綜合運用勞動管理、勞動生理、勞動衛生、環境監測、數理統計和計算機技術方面的知識和技術，通過勞動者的勞動狀況諸因素的定量測定和評定，把勞動者在生產崗位上所付出的智力、體力及勞動環境的影響抽象化、定量化，來反映勞動者的勞動負荷量和不同崗位之間的勞動差別，充分突出了工資中崗位與技能這兩個結構單元的特點，更有利于貫徹按勞分配，調動企業員工努力學業務、提高業務能力的積極性。然而隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立和企業改革的不斷深入，崗位技能工資制在實際運行中己產生和暴露出不少的問題，缺陷越來越明顯，在一定程度上弱化了企業的內部分配機制，因此需要對其進行調整和改革。

1．2現行崗位技能工資制存在的主要問題

1)工資單元劃分過細，平衡有余，彈性不足。2)工資結構中“活”的部分比重小，工資的激勵作用難以發揮。3)崗位工資標準過低，級差小，工資的導向作用難以體現。4)技能工資未能與員工實際技術等級掛鉤。5)企業工資變成了補貼性工資。6)工資總額沒有與企業的用工總量掛鉤。7)工資分配沒有與勞動力市場價格接軌。

2崗位績效工資制是企業薪酬制度改革必然的發展趨勢

1)是建立現代企業制度的需要。2)是企業參與市場競爭的需要。3)是企業追求利潤最大化的需要。4)是企業貫徹按勞分配原則的需要。

3崗位績效工資制的定義和優點

3．1崗位績效工資制的內涵

崗位績效工資制是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以員工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

3．2崗位績效工資制的優點

1)從制度上破除了技能工資的潛能性，直觀科學地發揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。2)減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，有利于發揮工資的調節職能。3)引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用。4)把員工工資與企業效益捆在一起，使員工和企業形成利益共同體。

3．3崗位績效工資制的管理辦法

崗位績效工資制的實現并不是一蹴而就的，企業應在實踐中運用多種手段，制訂各種相應的制度配合進行。

1)科學分析評價企業工作崗位。崗位分析和評價是崗位工資體系的核心。通過分析可以科學地區別崗位之間的勞動差別，合理確定崗位工資，理順不同崗位之間的工資分配關系。科學分配薪酬，首先要獲得員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求，在此基礎上確定該崗位在企業中的價值。

2)建立公正的績效考核體系。崗位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人，而考核解決的是員工業績，對人不對崗。沒有一個科學、公正的業績考核系統，工資的激勵作用就會大打折扣。所以要改變那些流于形式走過程的“考核”，各項考核指標應該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業績在考核上集中體現，依據業績來提升工資，用事實說話。

3)推行崗位職務聘任制。根據市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設置崗位。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽訂上崗合同，明確崗位職責和上崗相應待遇。加強崗位工資的動態管理，實行定期考核，堅持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動而調整。同時建立規范的培訓、考核、使用、待遇相結合的機制，以促使職工鉆研科學技術，提高業務技能水平。

4企業實行崗位績效工資制需注意的問題和對策

4．1存在的問題

1)沒有具體的崗位分析。許多企業從來沒有進行過崗位分析，崗位責任文件中的內容都是原模原樣的照搬其他企業的崗位職責內容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進行的調整。這樣草率的做法肯定不會得出符合企業實際情況的崗位職責。

2)崗位分析沒有更新。有些企業在實行崗位績效工資制初期做過崗位分析，但“一稿定終身”，企業并沒有根據企業的變化來重新進行崗位分析，修訂崗位職責的內容，造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。崗位職責當然不會發揮它的作用。

3)缺乏認真的工作態度。有些企業在進行崗位分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作繁瑣，業務量大，漸漸的對崗位分析失去了認真的態度。這樣就使崗位分析變得形式化了，并沒有真實地反映出崗位內容的信息，得出了不符合實際的崗位描述和崗位資格要求。

4)缺乏一定的技術和經驗。崗位分析并不是一件簡單的事務性職務，它要求崗位分析人員有一定的專業素質和專業背景并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業現有的崗位職責描述的質量都不是很高。

5)缺乏對崗位資格要求的使用。崗位職責只包含了崗位描述中的內容。崗位分析中的另一個重要內容職務資格要求并沒有得到體現，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，那么，再精確的崗位職責，再好的管理制度也沒有什么意義。

4．2具體的對策

1)認真進行崗位分析。沒有進行崗位分析的企業，應該認真、細致地進行崗位分析，得到真正對企業有用的信息和成果文件。崗位分析的方法選擇和步驟一定要根據企業的實際情況進行選擇。崗位分析人員也要對崗位分析進行更加深刻的理解，使崗位分析的成果真正對企業有用。

2)及時地修改。當企業涉及到崗位相關信息發生變化時，要進行相關的崗位分析，對發生變化的內容進行重新修改。使崗位職責能夠隨時適應企業的人力資源管理需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時地發現問題，處理問題。

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關鍵詞:鐵路　薪酬　管理　制度

1鐵路站段現行薪酬制度的主要問題

1.1薪酬管理制度與站段管理結構不對稱

近年來，鐵路一直全面實行工資指導線制度，實行彈性調控，并允許一定范圍的上下浮動，發揮了工效掛鉤的激勵作用，促進了鐵路發展，實現了扭虧增盈，提高了經濟效益。但隨著市場競爭的日益激烈，市場要求鐵路局、站段對市場的反應應該更加快捷、準確、迅速。這就要求鐵路薪酬制度適應市場決定機制、擁有更大的自主分配權。使鐵路站段的薪酬制度與站段的管理結構符合，才能有利于鐵路站段對市場的變化做出快速的反應。同時可避免站段管理人員的短.視行為，例如:可能會放棄或忽視一些對于鐵路長遠發展有著決定險影響的工作，新市場的開拓、新技術研發、經營創新與管理變革等。而保持現在的業績循序漸進、亦步亦趨，否則完成的指標非常好，則明年的指標自然會水漲船高，這就意味著給自己壓力加大，導致今后的工作困難重重。

1.2技能工資與職工實際的技術等級脫節

    目前的職工技能工資不是通過嚴格的考工考績確定的，是由原等級工資制的標準工資轉化來的。職工的技能工資不隨技能水平的提高而增加，更多是隨政策的變化而增加工資。技能工資水平與職工的技能水平脫節，其高低主要取決職工工齡的長短。這樣不能充分發揮技能工資應有的功能，不利于調動職工努力學習技術，鉆研業務。名目繁多的獎金成了平均主義的翻版，弱化了技能工資的主導作用，造成工資與能力、貢獻、業績關聯度低的局面。

1.3崗位工資的運行機制不完善

    盡管各鐵路局近年來幾次調整了崗位工資標準，但由于對崗位缺乏嚴格分析，導致崗位工資難以反映出崗位的勞動強度、勞動復雜程度和勞動責任大小。特別是近年來大量新技術、新設備的采用，使勞動條件、崗位要求等要素發生了很大的變化。但反映崗位勞動差別的崗位工資檔別卻末及時調整，不利于關鍵崗位人才穩定，并失去了崗位工資真正內涵。其次是崗位工資檔別全路統一，不能反映各地區勞動條件、生產力水平和勞動力市場價格的差異。

    對鐵路運輸這樣一個國有特大型企業，全面放開工資制度，實現市場化，條件并不十分成熟，但針對不同地區的生產、管理、技術、營銷等方面的關鍵人才和企業最重要的技術人才，可以局部推行與市場接軌的崗位工資制度，以留住核心員工和骨干人員。

1.4薪酬水平較低

    從全國看，鐵路職工的工資總體水平不算低，在某些地區甚至為高工資。但目前較多的工資項目形成事實上的平均主義，造成鐵路職工工資水平差距甚少，能力、責任、風險等難于反映在工資水平上，即技術含量高的崗位收入低于勞動力市場價格，一般簡單崗位的收入高于勞動力市場價格，使鐵路一方面在人才市場上缺乏竟爭力，人才流失嚴重、威脅到鐵路的發展后勁;另一方面在減員分流中困難重重，難以達到優化職工隊伍結構，提高職工總體素質的目的。

2優化鐵路站段薪酬制度的設想

    鐵路要充分發揮薪酬戰略作用，從而提升鐵路站段的競爭能力和對其激勵作用，首先取決于薪酬戰略的有效設計(獲得竟爭優勢的薪酬設計模式見圖l。鐵路管理分為3個層次，與之對應的薪酬管理體系也應調整為3個層次:鐵道部執行政府職能;鐵路集團公司、鐵路局內部分配的主體為董事會;鐵路站段擁有一定的分配權力，參與分配，決定其員工分配方式。這樣既體現了現代企業制度的基本要求，又符合我國國有企業分配制度改革的目標模式。必須掌握鐵道部的戰略規劃，明確各鐵路集團公司、鐵路局各自的角色和相應的職責、任務，然后確定各站段的職責。同時，理順它們各自面臨的社會環境、競爭環境、預測可能不斷變化的商業環境，依據這些不斷變化的環境制定與之相適應的站段薪酬管理制度、薪酬體系，才能更有效地調動員工的積極性，提高員工的工作效率，規范員工的工作行為，提升員工的工作業績，從而獲得與同行業的競爭優勢。

2.1完善站段薪酬管理制度

    鐵道部對鐵路局實行工效掛鉤辦法，鐵路局向站段落實工效掛鉤辦法，這是有效發揮工效掛鉤作用、建立科學的工資分配激勵和約束機制、搞好企業內部分配制度的關鍵。面對市場日益變化的競爭環境和改制后的鐵路管理模式，鐵道部應組織鐵路局進行掛鉤辦法的總結、交流和比選，探索和制訂站段較為規范的工效掛鉤指導模式，指導企業建立科學、合理的工效掛鉤辦法，不斷完善企業工效掛鉤體系，優化各級工效掛鉤辦法。明確管理層次權限，并確定工資總額計劃、工資增量來源、業績考核等配套政策。爭取實行充分體現鐵路行業特點的分配政策，擴大工資來源主渠道。堅持按勞分配和按生產要素參與分配相結合的多種分配方式，按照現代企業制度要求，逐步實行市場機制調節、站段自主分配、職工民主參與、國家監控指導的收入分配制度，使鐵路企業更能發揮主觀能動性，進一步提高生產效率和經濟效益，使鐵路整體生產力水平有一個較大的提高。同時，加大對經營者按生產要素參與分配的力度，推進以站段為主，一站(段)多制的內部分配改革，即針對不同部門、班組的崗位特點、技能要求和貢獻大小制定與其相適應的薪酬管理制度。同時，結合其他激勵措施，如帶薪休假、培訓規劃、晉升計劃、出國考察等。

2.2重新分析站段崗位

    隨著科技的發展，特別是新技術、新設備的采用，使原來各崗位的勞動條件、勞動密度、崗位要求等要素發生了的變化，有必要對現行站段的崗位進行重新分析，明確各崗位的職責、要求和權限等。根據各崗位勞動強度、復雜程度等因素科學分析站段各崗位對技能的要求。界定每個崗位作業量、作業難度、責任大小、能力強弱等不同，制訂出反映崗位差別的崗位工資。使作用于各崗位的勞動能反映出對勞動者技能的要求、勞動者貢獻的大小，并通過績效考評和工資等級等方法量化他們的貢獻。

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論文摘要：隨著我國事業單位收入分配制度改革的不斷深入和高校管理體制改革的不斷深化，正確認識現有薪酬管理及激勵機制中存在的問題，穩定高校教職工隊伍以及吸引外來優秀人才，提高高校的核心競爭力，已經成為一個極其重要而又艱難的課題。本文通過介紹高校薪酬管理體系的發展歷程，對高校崗位績效薪酬制度實施中的有關問題進行了分析，對完善我國高校薪酬體系進行了探討，提出了一些可行性的建議和設想。

合理的績效工資分配制度，將使收人分配向學校中優秀拔尖人才、教學科研和管理骨干傾斜，通過改革真正實現以崗定薪、按勞分配、多勞多得、優績優酬的分配原則，調動高校教師的工作積極性。

1績效薪酬制度

績效薪酬制度實質上是一種以相對業績為基礎的非強制性合約，換言之是一種錦標賽合約(tournament--type contract)。在這種合約下，組織承諾根據員工的工作業績支付相應的工資報酬，即業績越高獲得的報酬越高。錦標賽合約通過薪酬和業績掛鉤，目標是激勵員工做出敬業選擇、提高業績，實現學校、教師雙方的效益最大化。在“優勞優酬、一流業績、一流報酬”的分配思想指導下，高校更多地通過績效考核的優劣來調節教師收人，旨在更大程度上發揮薪酬的激勵功能，激發教師的工作潛力。“據調查，許多高校的校內崗位津貼在個人貨幣薪酬中的平均比例均達到50%以上，有的甚至超過7000，扣除校內崗位津貼和地方補貼在個人貨幣薪酬中的比例后，國家工資所占比例僅為25%左右”，該比例的國家工資被視為“最低生活保障線”。

2高校薪酬體系的發展歷程

建國以來，我國高校薪酬體系隨著國家工資分配制度的制定和實施，主要經歷了以下五個發展階段。

第一個階段(1949-v1955年):多種分配制度并存。建國初期，國家實行的是供給制、薪金制和工資制等工資制度混合分配的形式，“工資分”作為津貼或工資標準，以實物為計算標準，還不能實行直接以貨幣為支付手段的工資制度，直到1955年才逐步取消了其它工資分配形式，確立工資制。

第二個階段(1955-}-1985年):職務等級工資制。取消“工資分”，實行直接貨幣工資標準，把行政管理人員分為30個等級，技術人員分為18個等級并采取“一職數級，上下交叉”的職務等級工資制。職務等級工資制將全國劃分為n個工資區，并按行業特點制定了數十種工資標準和若干不同的等級。

第三個階段(1985-1993年):以職務工資為主的結構工資制。在這個階段，機關事業單位的工資制度和企業的工資制度分開，企業不再參照機關事業單位的工資制度執行，機關事業單位按照職務、責任、業績和貢獻四大基本要素，形成了以基礎工資、職務工資、工齡工資和獎勵工資為基本內容的結構工資制，基本能夠做到行政管理人 員和各類專業技術人員實行同一的工資標準。

第四個階段(1993^-2006年):以專業技術職務等級工資制為主的多種工資制度。在這個階段，事業單位第一次與機關工資制度相分離，初步建立了分類管理的工資管理體制和基本框架，建立了正常增資機制，使晉升職務不再是增加工資的唯一途徑。機關公務員執行職級工資制，高校作為事業單位執行等級工資制，其中，教學、科研等專業技術人員執行專業技術職務工資制，管理人員執行職員工資制，技術工人執行技術等級工資制。在工資結構上，將高校工作人員的基本工資分為固定工資和活工資兩部分，并對艱苦行業給予一定的政策傾斜。

第五個階段(2006年至今):崗位績效工資制度。2006年事業單位工作人員收人分配制度改革建立了崗位績效工資制度，實行工資分類管理，完善工資正常調整機制和高層次人才及單位主要領導的分配激勵約束機制，健全收人分配宏觀調控機制。

高校將相應地執行崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分，崗位工資堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，加大向優秀人才和關鍵崗位的傾斜力度;薪級工資堅持在年度考核合格的基礎上，主要根據職務、任職年限和工齡等因素來確定;績效工資堅持國家總量調控的原則，按照規范的程序和要求，自主分配，可以進一步增強高校的活力;津貼補貼由國家統一制定政策，建立動態的管理機制。

不管是哪個階段，高校教職工的薪酬都納入到了國家宏觀計劃和宏觀調整的薪酬管理體系中。同時，隨著事業單位工資分配制度的每次改革，高等院校教職工的薪酬體系保持了良好的可持續性發展，使高校在“科教興國”戰略中的地位明顯提高，教職工的工作積極性、主動性和創造性不斷高漲，有效地推動了高等教育事業的蓬勃發展。

3高校崗位績效薪酬制度存在的問題

2006年國家進行了新一輪事業單位工作人員收人分配制度改革，建立了崗位績效工資制度， 實行工資分類管理，完善工資正常調整機制和高 層次人才及單位主要領導的分配激勵約束機制， 健全收入分配宏觀調控機制。現行的我國高校教 師薪酬制度是以績效作為主導的，它體現的是一種基于績效的薪酬制度。績效薪酬制度“根據工作任務和工作實績分配教師薪酬，將工作績效以及對工作績效的評估與薪酬建立起制度性關聯。它旨在區分工作的平庸與卓越，激勵教師追求卓越的工作成果。它實際是一種合約式薪酬體制(Contract Salary System)，也是一種在美國等西方國家教育界比較典型的薪酬制度。”但在績效薪酬流行于高校的同時，我們應當注意到它的不足之處及其對高校的負面影響。

績效薪酬制度運用于高校時，首先面臨的是操作層面的技術性難題。“勞動價值的評價是一個非常困難的問題，否則人類歷史上圍繞物質成果分配而起的社會革命也就不會一次又一次地爆發了。”績效薪酬的基本原則是按勞付酬，然而教師的勞動結果是很難被量化和被測量的，如研究結果的學術價值不能用字數或篇數來衡量;學生的發展水平也不能用聽了多少節課來計算;學科知識體系和人類文化的進步，更不可能是靠論文和項目數字累加出來的。教師勞動的這一特點加大了績效考核的難度。

其次，績效薪酬可能導致教師行為的不確定性。一個人對收人的預期是他對行為做出選擇的依據，穩定的收人預期是導致穩定行為的前提。但現有薪酬制度是一種不穩定的津貼性收人制度。“首先，學校能用于工資性收人分配的財力不穩定;其次，即使在學校每年投入總量一樣的情況下，由于每年學校教學總量和科研總量是有差異的，所以，教師即使保持每年同樣的教學或科研工作量，實際收人仍然可能不同。學校在工資性收入中的投人越大，定量考核越普遍，教師收人預期的不穩定性越明顯。這種收人制度必然導致教師對自己收人預期的不確定性，從而影響教師持續穩定的教學科研行為，甚至導致教師行為的短期化。”

最后，績效薪酬效率至上的價值觀，“容易導致教學、科研和服務的急功近利，而無視高校應對學生和社會的長遠利益發揮作用并做出貢獻的價值導向，從而也會導致高校組織對社會的長遠利益和培養高深人才功能的漠視。”

4對完善我國高校薪酬體系的思考

為進一步完善高校薪酬體系，更好地發揮應有的作用，促進高校的迅速發展，應該立足于我國高校薪酬體系的發展歷程，汲取在實施過程中的教訓，借鑒國外高校成熟的經驗和方法，完善我國高校薪酬體系。

(1)提高教師薪酬水平，使教師收人處于國民收人的中上水平。西方國家高校教職工的薪酬水平是在完全市場化條件下形成的，高校想在市場中贏得人才，必須正視市場需求。以西方國家高校教職工薪酬水平作為前瞻，是比較切實際的。西方國家高校教職工薪酬處于社會中上水平，在新加坡、香港、韓國等國家和地區，高校教師的工資已處于社會高水平。而我國高校教職工的薪酬水平遠不到中上水平。只有提高教師薪酬水平，才能留住高校中有能力的教師，減少流失率。

(2)完善考核評價體系，健全以崗位和績效為基礎的薪酬制度。績效考評制度有兩個基本功能:一是科學合理地計量員工的勞動成果，使之成為“按勞分配及按生產要素分配”的依據;二是評價結果反饋給不同的人員以便于員工的全面成長和便于管理，凸顯“以人為本”的管理思想。

(3)掌控好收人差距。高校教師的績效工資分配模式應以公平、公正為設計前提，業績考核和現實貢獻為分配基礎，獎勵為調節手段;突出激勵功能，激勵、保障和調節三大功能相互協調;努力建立教師校內收人穩步增長的保障機制，使“搞活、規范、可操作”成為高校績效工資改革的關鍵。

(4)落實全員聘任制和崗位管理制度。全員聘任制是崗位管理的基礎，崗位管理是崗位工資實施的前提。全員聘任制在高校推行多年，但是并沒有徹底落實。崗位管理作為破除身份管理的重大對策，其順利推行直接影響到本次改革優勢的體現。在這個過程中，高校教師需要轉變觀念，人力資源管理部門同樣需要轉變觀念，避免在崗位工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動地將原來的身份序列直接落實在崗位工資上。