序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇薪酬管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

薪酬管理論文:淺析公路養(yǎng)護(hù)單位薪酬管理問題研究

論文關(guān)鍵詞:公路養(yǎng)護(hù)　薪酬　分配　設(shè)計(jì)

論文摘要:現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)薪酬合理分配日益成為企事業(yè)單位激勵(lì)職工的重要手段，也是事業(yè)單位改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心動(dòng)力。本文在研究薪酬意義、功能等的基礎(chǔ)上，詳細(xì)的論述了在市場經(jīng)濟(jì)條件下的公路養(yǎng)護(hù)單位薪酬分配原則及其制度的建立。

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企事業(yè)單位人力資源管理工作是否有效，已經(jīng)成為促進(jìn)單位發(fā)展的關(guān)鍵性因素。在相關(guān)的管理理論中，人力資源管理包括崗位管理、績效管理和薪酬管理三個(gè)基本職能，三者之間相互作用、緊密相聯(lián)，共同推進(jìn)著人力資源管理的向前發(fā)展。在這三項(xiàng)職能中，單位薪酬分配管理的成敗與否是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。因此，本文將結(jié)合本單位的具體實(shí)踐工作，著重對(duì)公路養(yǎng)護(hù)事業(yè)單位薪酬管理體制改革作以下探析。

一、單位薪酬合理分配的意義

在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，人力資源已經(jīng)成為單位組織的重要資源。單位如果想充分的挖掘人力資源的潛力，就需要通過采取一定的政策和措施，保障職工的薪酬，激勵(lì)職工努力工作、提升個(gè)人績效、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并最終促進(jìn)組織的發(fā)展和績效的提升。

近幾年來，有學(xué)者提出了全面報(bào)酬規(guī)則，有些企業(yè)在實(shí)踐中也應(yīng)用了這一制度，取得了良好的效果。全面報(bào)酬是組織用來吸引、穩(wěn)定和激勵(lì)員工的可能的工具的集合，運(yùn)用這些工具有可能使員工從雇傭關(guān)系中獲得價(jià)值的體現(xiàn)。有些公司在上世紀(jì)末提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境在內(nèi)的全面報(bào)酬體系;而有些公司則提出了由可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機(jī)會(huì)六大元素構(gòu)成的全面報(bào)酬體系。這一理念的集大成者是美國全面報(bào)酬學(xué)會(huì)，它在2000年推出了全面報(bào)酬模型。其中包括薪酬、福利、績效管理與賞識(shí)和認(rèn)可、工作與生活的平衡、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

馬斯洛的“需要說”是全面報(bào)酬規(guī)則的理論之.。人的需要是分層次的，或者說是有結(jié)構(gòu)的。維持生存是人類最基本的需求。以衣食住行為標(biāo)志的生理需要，其無與倫比的剛性，決定了它在人們需要的金字塔中的基石地位。因此，職工期望所獲得的報(bào)酬能滿足自己的基本生活需要是無可厚非的。

二、單位薪酬制度的作用

單位薪酬作為人力資源管理中激勵(lì)管理重要環(huán)節(jié)，在事業(yè)單位分配制度中有著非常重要的作用。一是人才的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，是人力資源釋放的最佳狀態(tài)，是組織保持活力和持久競爭力的必要條件。在不進(jìn)則退的競爭環(huán)境中，喪失活力和生命力的組織勢必將被淘汰。因此，如何激發(fā)人才的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識(shí)，成為組織必須要解決的問題。二是公路養(yǎng)護(hù)作為事業(yè)單位，因適應(yīng)于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在市場經(jīng)濟(jì)條件下面臨著一系列的問題，需要以改革來解決。單位薪酬分配制度是事業(yè)單位人事制度改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心動(dòng)力，在一定程度上講分配制度產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制直接影響人員聘用制度的實(shí)行。事業(yè)單位要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制薪酬必須進(jìn)行變革。

在實(shí)踐中，單位薪酬制度存在著諸多問題:缺乏利益動(dòng)力、缺乏自主分配的權(quán)力、缺乏有效配置人才資源的調(diào)節(jié)能力、缺乏宏觀調(diào)控和約束力、人員管理與工資管理脫節(jié)、工資管理與財(cái)政預(yù)算管理不配套。因此，單位薪酬必須進(jìn)行改革，但應(yīng)根據(jù)相應(yīng)的原則。在設(shè)計(jì)事業(yè)單位薪酬體系，薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)突出績效。同時(shí)綜合考慮社會(huì)就業(yè)狀況，同行業(yè)薪資水平，地域薪資水平，單位經(jīng)營狀況，員工責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能系數(shù)等因素。重視薪酬市場調(diào)查，為合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，推進(jìn)薪酬改革打下良好的基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)與分析，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的功能。要實(shí)現(xiàn)分配的公平，就要以崗定薪。建立合理多元化的薪酬體系及結(jié)構(gòu)。

三、公路養(yǎng)護(hù)單位的薪酬管理制度設(shè)計(jì)思路

公路養(yǎng)護(hù)單位分配制度改革應(yīng)充分考慮崗位、業(yè)績、能力等多種分配因素，將以崗定酬、以績定酬與以才定酬相結(jié)合，采取靈活多樣的分配方式。

3.1.建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應(yīng)發(fā)展的部分。理順薪酬體系，建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機(jī)制。公路養(yǎng)護(hù)單位涉及的崗位繁多，各個(gè)崗位需要職工不同的能力發(fā)揮，但單一的工資制度不能符合所有崗位特點(diǎn)和要求，不能合理拉開收人差距。因此，在實(shí)行崗位工資制的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)崗位特殊性，建立多元化分配機(jī)制，實(shí)行定崗定薪、分類管理，崗變薪變，激勵(lì)各類崗位員工的工作積極性、推進(jìn)人員聘用制度的施行。

3.2.注重精神獎(jiǎng)勵(lì)因素。按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內(nèi)涵及員工的個(gè)人成長、工作的挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境、在職培訓(xùn)等。這些內(nèi)部激勵(lì)因素的因子往往可以發(fā)揮更突出更強(qiáng)效的作用，但大多數(shù)事業(yè)單位往往忽略諸如成就感、尊重、個(gè)人發(fā)展、聲譽(yù)等精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，設(shè)計(jì)制定相對(duì)合理、全面的薪酬體系，對(duì)于激勵(lì)職工工作的主動(dòng)性、積極性、增強(qiáng)責(zé)任心具有重要的實(shí)際意義。

3.3.建立合理有效的薪酬增長機(jī)制及長效激勵(lì)機(jī)制。在整體設(shè)計(jì)中，為職工建立.種有效、暢通的技能工資晉升通道，可以向職工傳達(dá)以績效和能力為導(dǎo)向的單位文化，可以減少職位層級(jí)，擴(kuò)大員工決策參與程度，并為員工設(shè)置多渠道的晉升階梯，增加職工的責(zé)任感。使職工的收人與貢獻(xiàn)大小掛鉤，能升能降，使職工關(guān)注單位的前途命運(yùn)，使職工將自身利益、事業(yè)發(fā)展同單位的長效利益捆綁在一起，通過薪酬的激勵(lì)和約束功能，充分發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，從而形成一股合力，推動(dòng)單位不斷發(fā)展壯大。

3.4.量化績效考核體系。公路養(yǎng)護(hù)單位要以工作業(yè)績作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，就需要有一套完整、合理的考核評(píng)價(jià)體系。這套系統(tǒng)要完整，程序必須規(guī)范，通過確立工作目標(biāo)、崗位描述、核定崗位職責(zé)，量化工作任務(wù)，定期對(duì)員工的成果、效率進(jìn)行綜合、客觀的評(píng)價(jià)，可采取“自我評(píng)價(jià)一群眾評(píng)價(jià)一基層組織評(píng)價(jià)一領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)”等步驟而能夠充分體現(xiàn)公平、公正的原則。遵守承諾堅(jiān)持以評(píng)價(jià)的結(jié)果作為對(duì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金等薪酬中“活的部分”的依據(jù)，獎(jiǎng)罰分明，不可走過場，不搞平均主義，積極調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，通過薪酬差異讓低績效者改進(jìn)績效，提高績效才是目的。

薪酬管理論文:淺談對(duì)企業(yè)人才薪酬管理的探討

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)人才　薪酬管理　現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)

論文摘要:薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的競爭能力有著巨大影響。文章通過對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析，提出了對(duì)當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題和解決措施。

隨著當(dāng)今的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長理論表明，在一定的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。面對(duì)激烈的競爭，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，激勵(lì)更多符合未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才則成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何褚勿子人才的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一、激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工的報(bào)酬支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事部的重要工作，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵(lì)的制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度則反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二、企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論基礎(chǔ)

(一)需要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛((AbrahamMaslow)的需要層次理論(hierarchyofneedstheo動(dòng)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick-Her}ber鄉(xiāng)的激勵(lì)一保健理論((motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理論和戴維·麥克萊蘭德(DavidMcclelland)的需要理論(theoryofneeds)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

(二)強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為的主義觀點(diǎn)，它強(qiáng)化塑造的行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)對(duì)工作加強(qiáng)努力的程度。

(三)公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯((JstancyAdams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

(四)期望理論

維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來良好的績效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績效評(píng)價(jià)會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。因此，這個(gè)理論著眼于3種關(guān)系，如圖1所示:

三、企業(yè)薪酬管理中存在的問題

(一)觀念落后，對(duì)薪酬管理重要性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競爭的要求。

《二)績效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attributiontheory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績效進(jìn)行評(píng)估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

(三)薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)。而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。再次，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

(四)薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工的工作行為努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向睦。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。

四、企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

(一)更新薪酬管理觀念，重視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立‘能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長效激勵(lì)、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

(二)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

(三)堅(jiān)持公平性原理

無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望所分配制度能夠讓他們覺得公平、公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿意。

(四)制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，在對(duì)進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)時(shí)，為了保證企業(yè)薪酬分配的公平性，對(duì)每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績考核提供依據(jù)。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平:

(五)選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

薪資決定方式是由各企業(yè)薪資支付制度工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)一定的專家咨詢、雇用雙方個(gè)別洽談等，在企業(yè)總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

(六)設(shè)置正常的薪資晉升渠道

為員工薪資晉升機(jī)制，使員工在整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平逐漸增長、跟隨企業(yè)利潤的增加而增長。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)努力工作的員工，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

(七)堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測評(píng)與使用的過程中實(shí)施薪酬管理。

(八)建立靈活福利制度

靈活福利制度是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資一定的百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)賬目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要的福利。員工所享用的福利和他們工作的業(yè)績是密切相連的，而員工定期的績效評(píng)估結(jié)果則決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端，設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用。

五、結(jié)語

通過對(duì)企業(yè)薪酬管理工作現(xiàn)狀的研究，分析了企業(yè)薪酬管理存在問題及原因，并對(duì)企業(yè)的薪酬管理工作策略進(jìn)行優(yōu)化。在對(duì)薪酬管理的工作過程中，不需要在觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，而且需要在制度上實(shí)變革以吸引到企業(yè)所需的各類人才，并合理地用人才，否則企業(yè)就不可能在日益激烈的市場爭中立于不敗之地。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

薪酬管理論文:淺析薪酬管理體系的改革與創(chuàng)新

論文關(guān)鍵詞：薪酬管理　改革與創(chuàng)新　有效激勵(lì)與績效評(píng)估　構(gòu)建長效機(jī)制　激勵(lì)與約束

論文內(nèi)容摘要：在市場競爭日益激烈的今天，人才的競爭成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，科學(xué)合理的薪酬管理體系是留住人才，充分發(fā)揮人才作用的重要基礎(chǔ)；皖北煤電集團(tuán)臥龍湖煤礦突破傳統(tǒng)的煤礦薪酬管理模式，以崗位績效改革為切入點(diǎn)進(jìn)行大膽地改革與創(chuàng)新，在臥龍湖煤礦的新井建設(shè)上創(chuàng)造了“臥龍速度”與“臥龍模式”、實(shí)現(xiàn)了“人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略。

面對(duì)激烈的市場競爭，皖北煤電集團(tuán)臥龍湖煤礦(以下簡稱“臥龍湖煤礦”)，視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，以人為本，改革內(nèi)部薪酬分配制度，完善人才激勵(lì)機(jī)制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對(duì)外競爭力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場競爭、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，搭建了企業(yè)建設(shè)與員工共同成長進(jìn)步的平臺(tái)，培育了一批高素質(zhì)的新井建設(shè)人才，創(chuàng)造了臥龍湖煤礦建設(shè)發(fā)展的速度和模式，企業(yè)綜合競爭實(shí)力不斷增強(qiáng)。

一、致力薪酬制度改革創(chuàng)新，構(gòu)建公司新的發(fā)展平臺(tái)

深化企業(yè)薪酬制度改革，員工薪酬水平與市場接軌，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的收人分配制度，是臥龍湖煤礦發(fā)展的必然趨勢。

第一、確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略。為建立與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的收人分配機(jī)制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，臥龍湖煤礦對(duì)薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則。企業(yè)薪酬制度改革的目標(biāo)是以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對(duì)象，以崗級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個(gè)人的實(shí)際能力技能確定A,B,C三個(gè)不同標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)點(diǎn)級(jí)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性等級(jí)薪點(diǎn)工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對(duì)企業(yè)工資的決定機(jī)制相適應(yīng)。薪酬制度改革遵循四大原則:公平、客觀分配的原則;在職業(yè)勞動(dòng)力市場保持優(yōu)勢的原則;依責(zé)、依績分配的原則;有效激勵(lì)的原則，根據(jù)員工業(yè)績評(píng)估周期，把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。

第二、深人開展職務(wù)調(diào)查和工作分析，優(yōu)化組織職能。企業(yè)成立了工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作分析小組，開展了職務(wù)調(diào)查和工作日寫實(shí)分析，形成各部門工作任務(wù)清單，歸類整理后重新確立部門崗位設(shè)置和人員編制。.對(duì)職位、部門職能、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新理順、全面整合，減少不必要崗位，優(yōu)化職能，杜絕了職能交差、職責(zé)不清的現(xiàn)象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。

第三、科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。通過實(shí)施崗位測評(píng)，逐步完善，形成了較成熟的測評(píng)體系，企業(yè)對(duì)職位(崗位)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，設(shè)置職位(崗位)評(píng)價(jià)要素包括責(zé)任要素、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四個(gè)大類和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、成本控制責(zé)任等多個(gè)細(xì)類，組成工作評(píng)價(jià)小組，對(duì)重新整合的職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了在市場競爭環(huán)境中具有高竟?fàn)幜Φ摹⑴c企業(yè)業(yè)績相適應(yīng)的薪酬水平，以市場變化和企業(yè)業(yè)績變化來調(diào)整薪酬點(diǎn)值，將員工的短期利益、中期利益與長遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來。

第四、推行新型薪酬制度，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。企業(yè)確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。新型薪酬制度，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通層員工的收人水平。高中層實(shí)行年薪制，考核年薪、效益年薪與年度目標(biāo)完成情況、工作業(yè)績掛鉤，增強(qiáng)了高中層管理人.員的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，提高了企業(yè)防御風(fēng)險(xiǎn)能力。一般員工實(shí)行等級(jí)工資制，劃分不同系列，合理拉開工資差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學(xué)的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要價(jià)值和作用。

薪酬制度的市場化，減少了企業(yè)在地理環(huán)境方面的落差，增強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)性，有利于吸引高素質(zhì)的人.才，改善了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，吸引大學(xué)生加盟，為企業(yè)在占有知識(shí)、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供了人才基礎(chǔ)，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)機(jī)制，成為推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系，保證了企業(yè)在煤礦行業(yè)中的優(yōu)勢地位，大大提高了企業(yè)開拓市場和獲利能力，為企業(yè)發(fā)展開拓一個(gè)新的平臺(tái)。

第五、進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，比如在部門部長下新增主管崗位，職工有了清晰的職業(yè)晉升路線。

二、建立完善績效激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)創(chuàng)新能力

高績效的員工，創(chuàng)造組織的高效益;科學(xué)的績效評(píng)估體系，是員工、組織業(yè)績得以提升和不斷發(fā)展的前提。

第一、績效管理與企業(yè)組織目標(biāo)緊密結(jié)合。為確保企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立完善員工業(yè)績評(píng)估管理體系，企業(yè)建立了以工作目標(biāo)考核為主、兼顧管理能力與行為態(tài)度考核，實(shí)施績效目標(biāo)過程指導(dǎo)、績效改進(jìn)、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標(biāo)的制訂與企業(yè)整體目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)施“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的星級(jí)考核辦法，并對(duì)員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了公平競爭的機(jī)會(huì)，使績效管理真正成為人力資源管理決策的主要依據(jù)。

第二、強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，增強(qiáng)效益觀念。通過把獎(jiǎng)金與員工工作績效、經(jīng)濟(jì)效益、部門費(fèi)用預(yù)算掛鉤，強(qiáng)化了市場競爭意識(shí)、責(zé)任意識(shí)及效益觀念，完善了公司激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，涌現(xiàn)出一大批管理、技術(shù)創(chuàng)新標(biāo)兵和能手，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

第三、激勵(lì)員工知識(shí)和能力的主動(dòng)性發(fā)展。通過對(duì)采煤、礦建、地質(zhì)、測量、機(jī)電、通風(fēng)六大煤礦主體專業(yè)，實(shí)行“重點(diǎn)崗位”卒卜貼，開通了專業(yè)技術(shù)人員的“星級(jí)成長通道”，推行“首席工程師”制，充分體現(xiàn)了技術(shù)、知識(shí)和能力的價(jià)值，激勵(lì)員工知識(shí)和能力的主動(dòng)性發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部建立起員工奮發(fā)向上、拼搏進(jìn)取的工作環(huán)境。

三、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，增強(qiáng)市場競爭力

強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，是臥龍湖煤礦在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理上的特色。為增創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)降耗增收，企業(yè)在生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、強(qiáng)化目標(biāo)成本管理、勞動(dòng)定額管理、市場開發(fā)管理等方面做了大量的工作，制訂并不斷完善了各類人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了目標(biāo)管理和超額獎(jiǎng)勵(lì)統(tǒng)一管理模式，員工收人與指標(biāo)考核、工作業(yè)績掛鉤，通過實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，降低了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，擴(kuò)大了市場銷售份額，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力，樹立了良好的企業(yè)形象和品牌優(yōu)勢。

四、建立長期激勵(lì)機(jī)制，凝聚高素質(zhì)人才

為加強(qiáng)對(duì)人才的激勵(lì)和約束，更好地發(fā)揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，近年來，臥龍湖煤礦探索實(shí)施了各種激勵(lì)計(jì)劃，建立了管理層長期激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制的建立，為企業(yè)吸引和凝聚人才，保證企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

五、建立激勵(lì)與約束并重的薪酬總量增長機(jī)制

臥龍湖煤礦薪酬總量的確定主要遵循以下原則:第一、外部領(lǐng)先原則:即企業(yè)整體薪酬水平要保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，以保證對(duì)各類人才的吸引力。第二、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則:在確保外部優(yōu)先的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按“工資總額增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長，工資水平增長低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長”的原則確定薪酬增長幅度，建立員工與企業(yè)利益一致的共同體。

第三、人工成本優(yōu)勢原則:企業(yè)薪酬納人預(yù)算管理，建立了以“勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率”為主要監(jiān)控指標(biāo)的人工成本預(yù)警預(yù)測機(jī)制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯(lián)系，有效控制人工成本增長，勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率三項(xiàng)指標(biāo)均優(yōu)于社會(huì)公布水平，礦在人工成本方面保持對(duì)競爭對(duì)手較強(qiáng)的優(yōu)勢。

臥龍湖煤礦新酬管理體系的改革與創(chuàng)新的實(shí)踐證明，成功地構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織文化，有利于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的.靈活性和有效性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力，有利于員工與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致，使員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

薪酬管理論文:關(guān)于新疆高校薪酬管理問題探析

論文摘要：闡述了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新疆學(xué)校薪酬管理中存在的問題以及薪酬制度面臨的挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，從高等學(xué)校薪酬水平的社會(huì)定位、新疆高校自身的情況以及實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略幾個(gè)方面對(duì)今后新疆高校的薪酬制度設(shè)計(jì)提出了幾點(diǎn)建議。

論文關(guān)鍵詞：新疆高校；薪酬制度；激勵(lì)制度

1新疆高校教師薪酬管理中存在的問題

新疆高校教師薪酬制度中主要存在的問題仍然是那些傳統(tǒng)的問題，如薪酬水平的確定脫離市場，缺乏競爭觀念，各類人員的薪酬水平背離勞動(dòng)力市場的價(jià)位。核心職位、關(guān)鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場薪酬水平，而一般職位的薪酬水平則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場薪酬水平。薪酬水平差距在組織內(nèi)部最小化導(dǎo)致的平均主義嚴(yán)重，加劇了高級(jí)人才的流失和鼓勵(lì)了一般員工在組織中的滯留。高校的工資制度長期以來更多地強(qiáng)調(diào)員工基本生活保障功能，工資管理過程中過分強(qiáng)調(diào)工資水平，忽視工資機(jī)制的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致新疆高校薪酬管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：

1．1品位分類身份工資弊端的存在

各高校長期以來實(shí)行身份管理體制，高校職稱評(píng)聘制度、行政職務(wù)任用制度還不是真正意義上的聘任制，職稱、職務(wù)一經(jīng)取得便成為終身不變的身份和資格，由此體現(xiàn)出的崗位分類是品位分類而非職位分類，相應(yīng)的工資待遇是身份工資而非這一職位的定價(jià)。目前，各高校主要采取職稱、職務(wù)主導(dǎo)型分配模式。這種分配模式基本上按照所擔(dān)任的學(xué)術(shù)或行政職務(wù)不同，給予相應(yīng)級(jí)別的工資津貼，同級(jí)職務(wù)、年限相同或相近的人員工資津貼大體一致，導(dǎo)致基于績效的工資津貼按照職務(wù)級(jí)別核定，崗位差異與勞動(dòng)成果差異體現(xiàn)不足，職位價(jià)值和工作績效差別得不到反映，平均主義大鍋飯的特征依然留存在現(xiàn)行工資制度中，而高校各類人員所具備的學(xué)歷、能力及所從事工’作的復(fù)雜程度、肩負(fù)的責(zé)任和做出的貢獻(xiàn)是各不相同的，有的差異很大，這種平均化的分配模式顯然難以體現(xiàn)按勞取酬的激勵(lì)原則，不可避免地出現(xiàn)干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，不能真正形成競爭和激勵(lì)機(jī)制，將嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀人才的積極性，制約高質(zhì)量教師隊(duì)伍的建設(shè)與發(fā)展。

1．2考核、評(píng)價(jià)的辦法和機(jī)制

雖然許多高校形成了各自特色的考核評(píng)價(jià)辦法，但相對(duì)來講，考核比較難，是困擾高校人事分配制度改革的一個(gè)問題。特別是對(duì)行政管理人員沒有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)學(xué)校中的不同學(xué)科和不同人員，不能用一個(gè)考核尺度和辦法。對(duì)專職教師和行政人員應(yīng)用不同的考核方法。

1．3崗位津貼制度的規(guī)范問題

進(jìn)一步的深化改革，要按照十六大提出的“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，要逐步規(guī)范崗位津貼制度，既要強(qiáng)化對(duì)優(yōu)秀和拔尖人才的激勵(lì)機(jī)制，又要處理好校內(nèi)各類人員的關(guān)系，處理好校際之間、地區(qū)之間的差異問題。目前新疆有些高校確實(shí)想用好崗位津貼這一激勵(lì)性工具，就經(jīng)常改變，結(jié)果適得其反引起教師的反感。據(jù)筆者知道的新疆某高校在2002—2006年崗位津貼發(fā)放制度變化了3次，目的很名確，就是想調(diào)動(dòng)教師積極性，但給老師的感覺是崗位津貼制度非常不規(guī)范，不穩(wěn)定。

1．4薪酬水平缺乏外部競爭性

高校教師是勞動(dòng)力市場的專門人才，根據(jù)薪酬理論，他們的薪酬收入應(yīng)與人力資本投資有良好的回報(bào)關(guān)系，應(yīng)與市場上其它行業(yè)同等條件人員的市場價(jià)位相當(dāng)。而現(xiàn)實(shí)中高校各類人員的薪酬水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位相背離，核心職位、關(guān)鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類人員市場薪酬水平。

1．5薪酬溝通不足

有些高校對(duì)于薪酬溝通沒有給與足夠的重視，使得校內(nèi)職工對(duì)自己學(xué)校的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。如某高校在執(zhí)行一項(xiàng)新的薪酬制度時(shí)就是由于與員工溝通過少使得該項(xiàng)薪酬方案執(zhí)行了兩年就執(zhí)行不下去，最后只好放棄。

2高校薪酬制度確定的原則

2．1高校薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)高校教師的職業(yè)特點(diǎn)

高校教師職業(yè)特點(diǎn)視角有三種模型：一是補(bǔ)償性工資差別理論中的職業(yè)特點(diǎn)；二是Snell模型中的職業(yè)特點(diǎn)；三是穩(wěn)定和復(fù)雜模型中的職業(yè)特點(diǎn)。其中補(bǔ)償性工資差別理論中的職業(yè)特點(diǎn)可能因?yàn)槲鍌€(gè)原因而又有所不同：①職業(yè)的投資費(fèi)用；②職業(yè)的聲望；③職業(yè)的穩(wěn)定性；④職業(yè)的責(zé)任；⑤獲得一種任職資格的難度。從①④⑤三個(gè)特點(diǎn)看，教師職業(yè)應(yīng)得到較高的工資。由此，中國人民大學(xué)人力資源系主任文躍然副教授認(rèn)為，應(yīng)從人才強(qiáng)國戰(zhàn)略、GDP增長戰(zhàn)略、勞動(dòng)力市場結(jié)構(gòu)三個(gè)層面的政策上支持、重視高校教師收入分配；應(yīng)增加教師第一工資袋即國家工資標(biāo)準(zhǔn)的撥款，與公務(wù)員掛鉤，同時(shí)創(chuàng)造更好的使得第二工資袋即校內(nèi)分配部分穩(wěn)定增長的政策與法律環(huán)境；要轉(zhuǎn)變現(xiàn)行高校人力資源的職能，使得高校人力資源管理體系為高校獲得競爭優(yōu)勢服務(wù)。

2．2高校薪酬制度設(shè)計(jì)必須考慮財(cái)稅因素

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)經(jīng)研究所所長王雍君教授認(rèn)為，現(xiàn)行個(gè)人所得稅沒有充分顧及到教師勞動(dòng)和教師收入的特點(diǎn)；個(gè)人所得稅的合并納稅辦法不適應(yīng)高校教師多元化勞動(dòng)產(chǎn)生的多元化收入這一客觀現(xiàn)實(shí)。他建議：勞務(wù)所得與工薪所得應(yīng)分類扣除分開納稅，科研活動(dòng)中的活勞動(dòng)所得視同稅后所得，在現(xiàn)有個(gè)人所得稅稅基的基礎(chǔ)上加計(jì)扣除，持續(xù)增加對(duì)高校的財(cái)政投入，財(cái)政投入應(yīng)以績效為基礎(chǔ)，調(diào)整高校人員結(jié)構(gòu)等。

3新疆高校的薪酬方案設(shè)計(jì)思路

3．1基本薪酬的確定采用職位薪酬體系

中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長曾湘泉教授認(rèn)為，高校薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)以職位為基礎(chǔ)。現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)和以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)有三個(gè)基本前提，即要有清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，規(guī)范的職位體系。在此基礎(chǔ)上以職位定價(jià)為出發(fā)點(diǎn)，采取科學(xué)的職位評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)和績效考核。具體可以采用要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)所有職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。確實(shí)根據(jù)每一職位的價(jià)值大小、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。

3．2提高高等學(xué)校教師薪酬水平。體現(xiàn)教師人力資本的價(jià)值

薪酬反映合格的高校教師的人力資本的投資水平，體現(xiàn)對(duì)其所積累的專門知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的承認(rèn)。然而，我國現(xiàn)行的薪酬制度中規(guī)定的薪酬待遇與高校教師所擁有的人力資本是極不相稱的。據(jù)中華英才網(wǎng)曾經(jīng)公布的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，我國教育行業(yè)的平均年薪僅為26661元，在其調(diào)查的30多個(gè)行業(yè)中位于倒數(shù)第三，僅相當(dāng)于電信行業(yè)平均工資的46。由此可以看出，目前我國高校教師的薪酬水平與他們的個(gè)人價(jià)值很不匹配。為了使高校教師薪酬具有外部競爭力，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入高校教師隊(duì)伍，必須提高高校教師的薪酬水平。

3．3建立薪酬延期分配制度

薪酬分當(dāng)期分配和延期分配。當(dāng)期分配即年內(nèi)支付的工資、獎(jiǎng)金和紅利，旨在補(bǔ)償已經(jīng)付出的勞動(dòng)；延期分配則通過社會(huì)保險(xiǎn)計(jì)劃、員工福利計(jì)劃和股權(quán)期權(quán)計(jì)劃進(jìn)行支付，旨在補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)損失。通常將包括當(dāng)期支付和延期支付的分配方案稱作一攬子薪酬計(jì)劃。將延期分配引進(jìn)高校教師薪酬計(jì)劃反映了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，也是由教師勞動(dòng)特點(diǎn)所決定的。一攬子薪酬包括教師的如下權(quán)益：崗位權(quán)益即工資和獎(jiǎng)金；社會(huì)保障和員工福利權(quán)益，即養(yǎng)老金、住房津貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)津貼、法律服務(wù)和理財(cái)計(jì)劃等。一攬子薪酬方案即包括上述全部內(nèi)容或選擇上述部分內(nèi)容的綜合當(dāng)期分配和延期分配的方案。如果基于人力資本投資的原理制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，高校教師的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：基本工資、課時(shí)費(fèi)、社會(huì)保障、教師福利四個(gè)層次。其中，第一項(xiàng)和第三項(xiàng)體現(xiàn)勞動(dòng)力市場的基本工資水平和國家社會(huì)保障基本待遇的水平，即一般勞動(dòng)的補(bǔ)償；第二項(xiàng)體現(xiàn)對(duì)特定教師具體勞動(dòng)的補(bǔ)償；第四項(xiàng)體現(xiàn)對(duì)教師差別勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)教師行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。目前，高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時(shí)費(fèi)和崗位津貼，這些都屬于當(dāng)期分配。絕大多數(shù)高校對(duì)人力資本要素參與分配的重視程度和認(rèn)識(shí)程度都不夠。因此，目前的高校分配制度對(duì)教師，特別是對(duì)學(xué)術(shù)帶頭人來說，雖然當(dāng)期工資數(shù)額得到提高，但風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和長期激勵(lì)不足。延期分配原則和具體計(jì)劃的設(shè)計(jì)，可以彌補(bǔ)以上不足。新疆財(cái)經(jīng)學(xué)院于2001年實(shí)施延期分配制度。新疆某高校按受益者工資津貼的10給予記賬，5年后開始兌現(xiàn)，到第6年開始按一定比例給予分配，到退休時(shí)可全額領(lǐng)取。根據(jù)這一規(guī)定，要想受益的高級(jí)人才必須要在該大學(xué)工作5年以上，工作的時(shí)間越長，獲期權(quán)分配就越高。學(xué)院的期權(quán)分配分三個(gè)等級(jí)，最高為每年3．5萬元，最低為一年I．5萬元。對(duì)享受期權(quán)分配的人來說，如果在這期間調(diào)出學(xué)院將不享受期權(quán)分配。該大學(xué)實(shí)行“期權(quán)制”兩年多來，人才隊(duì)伍逐步趨于穩(wěn)定，人才流失狀況從根本上得到改觀。新疆其他高校可借鑒這種薪酬激勵(lì)制度來保持教師隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

3．4建立績效導(dǎo)向、能力導(dǎo)向和市場化的激勵(lì)制度

績效導(dǎo)向的薪酬制度重在依據(jù)員工的工作績效確定薪酬水平，通過薪酬與業(yè)績掛鉤力圖影響員工的未來工作行為和引導(dǎo)員工關(guān)注績效的改進(jìn)。加強(qiáng)績效考核與學(xué)校戰(zhàn)略的聯(lián)系，通過績效體現(xiàn)、承認(rèn)員工績效和對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)，加大對(duì)關(guān)鍵人才、骨干員工的激勵(lì)力度。能力導(dǎo)向的另一層含義是能者得其職，通過職位向內(nèi)外開放和競爭，使有能力的人走向關(guān)鍵職位和核心職位。在薪酬體系的構(gòu)建中，同樣還應(yīng)關(guān)注薪酬制度的外部競爭力，這與關(guān)注薪酬制度內(nèi)部一致性同等重要。因此，應(yīng)強(qiáng)化外部勞動(dòng)力市場競爭要素，參照市場薪酬水平確定組織的薪酬政策水平，走市場化的薪酬制度設(shè)計(jì)之路。高校薪酬制度也應(yīng)采用這種方法。但只是適用于薪酬構(gòu)成中的某部分，如崗位津貼。因?yàn)樾匠昕傤~中的基本薪酬是由國家財(cái)政撥款，高校沒有自主權(quán)。那么高校就應(yīng)想著在崗位津貼上做文章怎樣激勵(lì)教師。新疆某高校新執(zhí)行的崗位津貼制度，打破職稱限制，將分為十檔。教師如能潛心搞科研，到一定數(shù)量，助教職稱的教師所拿崗位津貼甚至超過講師的水平。這在一定程度上起到了激勵(lì)的作用。

高水平的師資隊(duì)伍是一所大學(xué)成功的關(guān)鍵之一。正如哈佛大學(xué)原校長科南特(JarnesBryantConant)所說的大學(xué)的榮譽(yù)不在于它的校舍和人數(shù)，而在它一代代教師的質(zhì)量。人才競爭的本質(zhì)就是對(duì)知識(shí)、智力和智能定價(jià)的競爭。通過對(duì)新疆高校薪酬制度的探索和研究，合理評(píng)價(jià)高等學(xué)校教師的勞動(dòng)價(jià)值，使薪酬成為新疆高校吸引人才、留住人才的有力工具。

薪酬管理論文:論析薪酬管理課程教改探討與實(shí)踐

論文關(guān)鍵詞：細(xì)分；雙向互動(dòng)；開放；教學(xué)相長

論文摘要：薪酬管理課程是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)主干課程，文章結(jié)合課程的教學(xué)實(shí)踐，提出在追求教學(xué)模式改革創(chuàng)新的過程中應(yīng)從優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容、增強(qiáng)專業(yè)課程的實(shí)踐性、改革教學(xué)方法等3個(gè)方面來構(gòu)建開放性的教學(xué)模式，以達(dá)到提高教學(xué)質(zhì)量的目的。

1課程教學(xué)現(xiàn)狀

薪酬管理課程是本科人力資源管理專業(yè)的基礎(chǔ)課程，它對(duì)理論和實(shí)踐的要求比較高，在教學(xué)過程中如果單純強(qiáng)調(diào)理論性知識(shí)的學(xué)習(xí)，會(huì)使學(xué)生感覺教學(xué)內(nèi)容晦澀難懂，時(shí)間長了會(huì)使學(xué)生喪失學(xué)習(xí)興趣。在教學(xué)過程中發(fā)現(xiàn)，學(xué)生們往往是在學(xué)習(xí)的早期階段因?yàn)殛P(guān)系到以后自己就業(yè)生涯中的薪資待遇問題，因此對(duì)它充滿期待。但同時(shí)又因?yàn)檫@門課程的理論性比較強(qiáng)，如果不與實(shí)際密切聯(lián)系的話，隨著教學(xué)的深人，學(xué)生們往往會(huì)覺得比較枯燥。因此，傳統(tǒng)教學(xué)模式采取的純粹的課堂授課方式存在著3方面的不足。

1.1理論知識(shí)內(nèi)容偏難，實(shí)踐性較差

學(xué)生在學(xué)習(xí)這門課程之前，由于沒有進(jìn)人社會(huì)，缺乏對(duì)薪酬知識(shí)方面的感性認(rèn)識(shí)，對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)往往只停留在工資和福利等比較直觀的感性認(rèn)知上，而且絕大多數(shù)都會(huì)自然而然地把它與具體的數(shù)字掛鉤，這顯然是非常片面的，而且學(xué)生往往會(huì)因?yàn)槔碚摽菰锓ξ秾?dǎo)致學(xué)習(xí)沒有積極性。

1.2缺乏對(duì)人力資源管理專業(yè)知識(shí)的全面認(rèn)識(shí)

薪酬管理這門課程的實(shí)踐操作性非常強(qiáng)，如果僅僅是學(xué)習(xí)一些理論知識(shí)而不與實(shí)際情況相聯(lián)系的話，會(huì)導(dǎo)致所學(xué)知識(shí)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，學(xué)生們會(huì)感覺空洞難懂，不僅會(huì)降低學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，還會(huì)影響教師的教學(xué)效果。

1.3教學(xué)組織形式過于單一，教學(xué)效果不佳

課堂講授是培養(yǎng)學(xué)生理論素質(zhì)的一種基本教學(xué)方式，通過系統(tǒng)地講授理論知識(shí)，可以從整體上把握本專業(yè)的理論體系。但是，過于注重單純課堂講授的教學(xué)方式難以使學(xué)生產(chǎn)生直觀生動(dòng)的感性認(rèn)識(shí)，傳授給學(xué)生的理論有時(shí)也難以消化和鞏固。因此，對(duì)于實(shí)踐性強(qiáng)的課程如果不改變以往這種純粹的課堂授課方式，勢必會(huì)影響學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性和學(xué)習(xí)的效果。在教學(xué)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題后，通過摸索實(shí)踐，對(duì)現(xiàn)行的薪酬管理課程的教學(xué)方式進(jìn)行了創(chuàng)新與嘗試。

2教學(xué)方式創(chuàng)新的思路與實(shí)踐

2.1對(duì)課程內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分

將教學(xué)內(nèi)容按照教學(xué)性質(zhì)的不同，大體上規(guī)劃為3部分:第一部分是理論篇，這部分內(nèi)容主要采取課堂集中授課的方式進(jìn)行，目的是使學(xué)生掌握這門課程的基本概念和理論，為以后更深層次內(nèi)容的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ);第二部分是操作篇，主要通過進(jìn)行互動(dòng)性強(qiáng)的案例教學(xué)方式來進(jìn)行，目的是培養(yǎng)學(xué)生的興趣，并且初步建立起同學(xué)們對(duì)實(shí)際問題分析的能力，為第三部分內(nèi)容的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ);第三部分是設(shè)計(jì)體驗(yàn)篇，主要采取探究式的授課方式，帶領(lǐng)學(xué)生們進(jìn)人公司或企業(yè)，并且給他們分配不同的任務(wù)，引導(dǎo)他們解決相應(yīng)的問題。這樣做的主要目的是通過他們切身的實(shí)踐體驗(yàn)，培養(yǎng)他們解決實(shí)際問題的能力。

以上3個(gè)模塊的劃分基本上是配合各自不同的目標(biāo)來設(shè)計(jì)的，它們之間不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系和融合的。當(dāng)今大部分用人單位除了要求大學(xué)生具備一定的專業(yè)理論知識(shí)外，更需要具備一定的運(yùn)用所學(xué)知識(shí)解決問題的能力，因此為滿足大學(xué)生就業(yè)市場的需求，提高本專業(yè)學(xué)生的就業(yè)競爭力，我們進(jìn)行課程劃分的目的是要在教學(xué)的過程中實(shí)現(xiàn)理論性、實(shí)用性，實(shí)踐性與可操作性的統(tǒng)一，力求使課程內(nèi)容學(xué)以致用，培養(yǎng)學(xué)生理論聯(lián)系實(shí)際的能力。

2.2教學(xué)方式由單向灌輸式轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向互動(dòng)的啟發(fā)研討式

傳統(tǒng)思想認(rèn)為教學(xué)是課程的傳遞和執(zhí)行的過程，因而教學(xué)方式常采用“說教式”、“灌輸式”、“注解式”，這種單向灌輸式使教師無法及時(shí)得到學(xué)生們接受知識(shí)的信息反饋。現(xiàn)代教學(xué)理念則認(rèn)為教學(xué)是一個(gè)課程創(chuàng)新與開發(fā)的過程，所以在教學(xué)創(chuàng)新過程中我們主要堅(jiān)持雙向互動(dòng)的原則，由以往慣用的教學(xué)模式轉(zhuǎn)為“誘導(dǎo)式”、“對(duì)話式”和“解惑式”。

在授課過程中充分尊重、確立學(xué)生的主體地位，根據(jù)不同的內(nèi)容分別采取講授和自學(xué)相結(jié)合的方法來調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性。針對(duì)課程內(nèi)容，列出專題討論題目，由學(xué)生先期準(zhǔn)備、查找資料，列出發(fā)言提綱，然后安排課堂討淪。另外，對(duì)于一般性的知識(shí)點(diǎn)可用出思考題的方式引導(dǎo)學(xué)生通過閱讀教材和參考資料自主學(xué)習(xí)，教師作課堂講解答疑，這樣不僅培養(yǎng)了學(xué)生自學(xué)的能力，還督促他們擴(kuò)大對(duì)知識(shí)點(diǎn)的接觸面。這樣做的關(guān)鍵是要設(shè)法指導(dǎo)學(xué)生提前自學(xué)，讓他們帶著難點(diǎn)和疑點(diǎn)來參加課堂討論。

2.3加大實(shí)踐性教學(xué)的比重，采用形式多樣的教學(xué)模式

傳統(tǒng)思想認(rèn)為教學(xué)是教師教、學(xué)生學(xué)的過程，其實(shí)教學(xué)是一個(gè)師生交往、積極互動(dòng)、共同發(fā)展的過程，在教學(xué)過程中可以充分利用實(shí)踐性教學(xué)為學(xué)生創(chuàng)造多種多樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，倡導(dǎo)在教師的引導(dǎo)下進(jìn)行探究式的學(xué)習(xí)方式。實(shí)踐性教學(xué)是教師授課體系中重要的組成部分，不斷強(qiáng)化實(shí)踐性教學(xué)環(huán)節(jié)，對(duì)提高學(xué)生綜合素質(zhì)、實(shí)踐能力都有著理論教學(xué)不可替代的特殊作用。

①組成學(xué)習(xí)合作團(tuán)隊(duì)，開展討論會(huì)。

根據(jù)單元知識(shí)的內(nèi)容和學(xué)生班級(jí)人數(shù)，將全班同學(xué)分成3-5個(gè)學(xué)習(xí)小組組成學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為單位布置任務(wù)，要求學(xué)生進(jìn)行情境設(shè)計(jì)，設(shè)置引人人勝的情境，在此基礎(chǔ)上組織學(xué)生進(jìn)行形式多樣的實(shí)踐調(diào)研活動(dòng)，并讓他們舉行討論會(huì)，開展探究性學(xué)習(xí)。針對(duì)每個(gè)課題或每次討論會(huì)，對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)比，評(píng)審團(tuán)由各個(gè)團(tuán)隊(duì)選出一名代表與教師一起擔(dān)當(dāng)，總結(jié)出各個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的表現(xiàn)與不足。

由于教學(xué)課時(shí)限制，所選擇的教學(xué)單元涉及的知識(shí)內(nèi)容不要太多也不要太少，太多的話會(huì)由于課時(shí)不足以及學(xué)生不熟練而完不成，內(nèi)容太少就會(huì)失去探究性學(xué)習(xí)的意義，一般來說，正常講授需要3-4個(gè)學(xué)時(shí)完成內(nèi)容。

②邀請(qǐng)企業(yè)人力資源管理經(jīng)理或?qū)＜抑v座

邀請(qǐng)企業(yè)人力資源管理專家到學(xué)校進(jìn)行薪酬管理專題講座是實(shí)踐性教學(xué)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是學(xué)生比較感興趣的方式之一。由學(xué)生就自己感興趣的課題先期查找資料，再由專家作專題講座。專家們通過講座把在企業(yè)管理實(shí)踐中的一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)告訴學(xué)生，使學(xué)生不出校門就可以了解企業(yè)中薪酬管理方面的一些真實(shí)情況。

③進(jìn)行企業(yè)薪酬管理調(diào)查。

組織學(xué)生按照不同的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)到一些比較有代表性的企業(yè)如國企、外企、高科技企業(yè)以及銷售行業(yè)等進(jìn)行薪酬管理活動(dòng)的實(shí)際調(diào)查，并撰寫調(diào)查報(bào)告，然后舉辦調(diào)查報(bào)告會(huì)。這樣學(xué)生可以親身感受到一些實(shí)際情況，提高學(xué)習(xí)興趣，也鍛煉了學(xué)生運(yùn)用所學(xué)知識(shí)分析和解決社會(huì)實(shí)際問題的能力。

④課程考核與評(píng)價(jià)方式的改變。

在傳統(tǒng)的課堂教學(xué)模式下，主要認(rèn)為教學(xué)應(yīng)該重視教學(xué)結(jié)果，教師主要是評(píng)價(jià)學(xué)生知識(shí)掌握的多少，所以傳統(tǒng)考核做法往往是采用書面試卷，結(jié)果容易導(dǎo)致學(xué)生平時(shí)課堂不努力，到了期末臨時(shí)突擊式復(fù)習(xí)應(yīng)付考試。教學(xué)應(yīng)該注重教學(xué)過程，教學(xué)方式改變后，相應(yīng)地對(duì)這門課程的考核方式也應(yīng)該作相應(yīng)變化，期評(píng)成績是學(xué)生平時(shí)表現(xiàn)與期末的綜合考查，其中實(shí)踐部分占50%-70%。采取新的教學(xué)模式后，不僅考核學(xué)生對(duì)基本知識(shí)的掌握程度，還考核學(xué)生綜合能力的提高程度，尤其注重對(duì)學(xué)習(xí)的過程性評(píng)價(jià)。這種能力導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方式能夠引起學(xué)生學(xué)習(xí)方式的改變，并促進(jìn)學(xué)生自主學(xué)習(xí)和綜合能力的提高。

3教學(xué)模式改革創(chuàng)新后的成效

通過對(duì)薪酬管理這門課程教授方式的調(diào)整，該課程的教學(xué)效果在隨后的教學(xué)過程中發(fā)生了明顯的變化。

3.1課堂活躍氣氛明顯增強(qiáng)

通過將枯燥理論知識(shí)的講授與形式多樣的互動(dòng)性強(qiáng)的實(shí)踐教學(xué)相結(jié)合，使原本抽象的理論課程變成了形象生動(dòng)的實(shí)用性知識(shí)，這在很大程度上激發(fā)了學(xué)生們學(xué)習(xí)的興趣，學(xué)生主動(dòng)參與課程的積極性大大提高，課堂氣氛一改以往教師唱獨(dú)角戲的場面，變得非常活躍，師生間的良好互動(dòng)也對(duì)教師的講授起了正反饋的激勵(lì)作用，提高了教師教學(xué)的主動(dòng)性和熱情，課程結(jié)束時(shí)不單學(xué)生學(xué)得輕松，教師也會(huì)感覺教得很自然。讓學(xué)生更多地主動(dòng)參與教學(xué)過程，既突出了學(xué)生的主體地位，又提高了教學(xué)效果。

3.2提高學(xué)生學(xué)習(xí)的能力

在教學(xué)過程中，通過加強(qiáng)實(shí)踐性教學(xué)環(huán)節(jié)，提高了學(xué)生分析問題、解決問題的能力。教學(xué)方式的轉(zhuǎn)變帶動(dòng)了學(xué)生學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變，學(xué)生不再是以往單方面的接收者，而是積極查閱資料、展開研討，在相互交流中促進(jìn)學(xué)習(xí)。這樣不僅能加深對(duì)專業(yè)理論知識(shí)的理解，提高學(xué)習(xí)興趣，而且能豐富和發(fā)展書本上的理論知識(shí)。

3.3鍛煉了學(xué)生應(yīng)對(duì)、解決問題的實(shí)際能力

通過進(jìn)人企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，使得專業(yè)課程教學(xué)更加貼近了生活，鍛煉了學(xué)生們待人接物、應(yīng)對(duì)各種問題的能力，并切實(shí)體會(huì)和學(xué)習(xí)到實(shí)踐問題的復(fù)雜性和多變性，鍛煉、增長了他們解決實(shí)際問題的能力。

3.4拓寬了學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解

通過企業(yè)人力資源管理專家的講座，可以與人力資源專業(yè)的其他相關(guān)技能課程相銜接，同學(xué)們還就企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)、績效考核、勞資關(guān)系等其他人力資源專業(yè)的內(nèi)容與專家交流，使他們對(duì)人力資源管理專業(yè)的認(rèn)識(shí)更全面也更廣泛，受到學(xué)生的熱烈歡迎。

3.5教學(xué)相長

教師與學(xué)生互動(dòng)交流，和學(xué)生一起分析與解決問題，在和學(xué)生共同學(xué)習(xí)過程中，也可以得到學(xué)生的啟發(fā)產(chǎn)生研究的靈感，有利于學(xué)術(shù)研究。學(xué)生通過學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的合作、學(xué)習(xí)、探究問題，使綜合能力在學(xué)習(xí)中得到鍛煉。過程性評(píng)價(jià)的加強(qiáng)和課堂互動(dòng)環(huán)節(jié)的增多，使得學(xué)生的學(xué)習(xí)狀態(tài)明顯改善，充分調(diào)動(dòng)了學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和熱情，學(xué)生對(duì)課程教學(xué)給予了很高評(píng)價(jià)。

4結(jié)語

通過改革創(chuàng)新，挖掘教學(xué)潛力，新的教學(xué)模式將過去的封閉式教學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式教學(xué)，使學(xué)生由過去的學(xué)習(xí)被動(dòng)接受者變成主動(dòng)參與者，減少了學(xué)習(xí)的被動(dòng)和盲從，不僅保證了教學(xué)質(zhì)量的提高，還全面改善了教學(xué)效果。由此可見，增強(qiáng)專業(yè)課程的實(shí)踐性，既是專業(yè)課程課堂教學(xué)的需要，又是培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新能力的重要渠道。

薪酬管理論文:科研單位績效考評(píng)與薪酬管理分析

【論文關(guān)鍵詞】科研單位；繢鼓考評(píng)；薪酬管理

【論文摘要】分析科研單位績效考評(píng)與薪酬管理的必要性與存在問題．提出了深化人事分配制度改革，建立科學(xué)、競爭、有序的科研單位績效考評(píng)和薪酬管理制度的對(duì)策。

1績效考評(píng)與薪酬管理的必要性

改革和完善績效考評(píng)和薪酬管理制度，是科研單位人事分配制度改革的重要內(nèi)容，也是科研單位生存與發(fā)展的根本出路。搞好科研單位內(nèi)部績效考評(píng)和薪酬管理改革，對(duì)于吸引科技人才、留住科技人才，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性，造就優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，建設(shè)一支高索質(zhì)的人才隊(duì)伍;對(duì)于推進(jìn)科研單位管理體制改革的深人，建立與社會(huì)主義市場相適應(yīng)的管理體制，增強(qiáng)研究所競爭力，具有十分重要的意義。主要體現(xiàn)為:

1.1通過績效考評(píng)與薪酬管理，能促進(jìn)科研單位隊(duì)伍壯大

塑造一支能堅(jiān)定貫徹執(zhí)行黨的路線、、方針和政策，具有現(xiàn)代科學(xué)管理知識(shí)和開拓創(chuàng)新能力，精干、高效、廉潔的管理隊(duì)伍;建設(shè)一支祟尚科學(xué)、追求真理、富有創(chuàng)新精神和專業(yè)能力的科研隊(duì)伍;建設(shè)一支技術(shù)精湛、推廣有力、成果轉(zhuǎn)化能力強(qiáng)的科技推廣隊(duì)伍;建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化精通經(jīng)營管理和后勤保障的產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍。

1.2通過績效考評(píng)與薪酬管理，能形成以人為本的軟環(huán)境

創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值表現(xiàn)平臺(tái)，促進(jìn)人盡其才、才盡其用;營造比、學(xué)、趕、幫、超的良性競爭氛圍，提高部門與個(gè)人的工作績效，提高工作積極性;實(shí)現(xiàn)“給想干事的人提供事業(yè)的舞臺(tái)，給敢干事的人創(chuàng)造寬松的氛圍”和“一流人才、一流待遇”戰(zhàn)略管理導(dǎo)向。

1.3通過績效考評(píng)與薪酬管理，能提高職工薪酬水平

改變職工的傳統(tǒng)的大鍋飯分配觀念，建成一個(gè)基于能力和工作績效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，能者多勞、能者多得，吸引人才，使職工安心于本職工作，促進(jìn)科研單位和諧發(fā)展。

因此，實(shí)行以績效考評(píng)和薪酬管理為核心的績效管理，建立科學(xué)、競爭、有序的績效考評(píng)和薪酬管理制度，是科研單位當(dāng)前深化人事分配制度改革的必然選擇，也是實(shí)現(xiàn)科研單位改革和發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵所在。

2存在問題

長期以來，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制舊觀念的制約，大多數(shù)科研單位在發(fā)展過程普遍存在著自身內(nèi)部考核、分配機(jī)制不順等問題。內(nèi)部考核的良性機(jī)制欠缺，對(duì)職工工作的數(shù)量、質(zhì)量、效益和貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的科學(xué)性和競爭性不夠;薪酬分配良性機(jī)制欠缺，存在大鍋飯分配現(xiàn)象，造成人才的積極性不高，隊(duì)伍創(chuàng)新能力不強(qiáng)。科研單位良性循環(huán)發(fā)展軌道受到制約，難于適應(yīng)新時(shí)期科研院所改革與發(fā)展要求。

2.1績效考評(píng)與薪酬管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠

長期以來，由于用人制度中能上不能下的弊端存在，科研單位領(lǐng)導(dǎo)者忽略績效考評(píng)與薪酬管理;同時(shí)，管理人員對(duì)現(xiàn)代績效考評(píng)與薪酬管理的先進(jìn)理念學(xué)習(xí)不夠，沒有形成開放、積極參與、主動(dòng)溝通的組織文化，傳統(tǒng)的大鍋飯分配觀念尚未改變。從而導(dǎo)致科研單位工作績效不高，與現(xiàn)代科研院所要求“開放、流動(dòng)、競爭、協(xié)作”管理理念尚有差距。

2.2考核管理手段單一落后

大多數(shù)基層科研單位科研、行政、生產(chǎn)、開發(fā)、后勤、產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)俱有，無系統(tǒng)的、規(guī)范的、操作性強(qiáng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。內(nèi)部考核沒有與整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，存在短期化現(xiàn)象。考核指標(biāo)反映被評(píng)估對(duì)象的工作績效不全面，不具體，評(píng)估操作不科學(xué)，不方便。考評(píng)方式以組織考評(píng)為主，屬被動(dòng)考評(píng)，難于提高每個(gè)職工工作績效與工作勝任力。考評(píng)辦法主要以定性為主，實(shí)際操作上存在主觀臆斷和個(gè)人感情色彩，難于提高科研單位整體運(yùn)作能力與市場競爭力。

2.3基于能力和工作績效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制尚未建立

科研單位薪酬管理未真正地把個(gè)人擁有的知識(shí)、技能、能力與分配相結(jié)合，工作完成崗位職責(zé)的能力、效果和貢獻(xiàn)程度沒有很好地與員工獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、調(diào)整崗位、薪酬分配掛鉤;能者多勞、能者多得的薪酬分配體系并未真正落實(shí)，對(duì)關(guān)鍵人才、骨千員工激勵(lì)力度不夠，沒有形成強(qiáng)大的工作“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

3改革思路

以科教體制改革方針政策為指導(dǎo)，深人貫徹黨的“十六大”精神，改革科研單位現(xiàn)行的績效考核和薪酬管理評(píng)價(jià)體系，建立以創(chuàng)新貢獻(xiàn)評(píng)估為根本，以分類評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，以測評(píng)數(shù)據(jù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的新型汗放式評(píng)價(jià)體系，確立能夠反映科研單位科研、開發(fā)、產(chǎn)業(yè)等活動(dòng)的基礎(chǔ)測評(píng)指標(biāo)體系。推進(jìn)考評(píng)結(jié)果與薪酬相掛鉤，建立起適合科研單位特點(diǎn)和科學(xué)合理的、有利于留住人才和人盡其才的、效率優(yōu)先和兼顧公平的分配機(jī)制。

4改革對(duì)策

4.1建立公開、公平、公正績效考評(píng)制度

在現(xiàn)有的年度業(yè)務(wù)技術(shù)考核的墓礎(chǔ)上，根據(jù)科研單位新的發(fā)展要求，參照國家分配改革的總體原則和指導(dǎo)性意見，修訂與完善績效考評(píng)管理制度。第一，公開考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間、考評(píng)結(jié)果、使用等考評(píng)全程信息。公平對(duì)待不同的崗位及其職責(zé)要求，從實(shí)際出發(fā)，建立分類別的績效考評(píng)。堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，以考評(píng)制度為準(zhǔn)繩，客觀、公正地考評(píng)，輔以有效的考核監(jiān)督機(jī)制和爭議調(diào)解機(jī)制。第二，劉各崗位職責(zé)、重要程度等進(jìn)行分析，按管理、科研、產(chǎn)業(yè)、后勤等不同崗位進(jìn)行編制崗位職責(zé)說明書和簽訂崗位責(zé)任書，各崗位職責(zé)分工清楚，責(zé)、權(quán)、利明確。第三，考評(píng)方式按照“自我測評(píng)、服務(wù)對(duì)象測評(píng)、組織考評(píng)”相結(jié)合的“三位一體”的考評(píng)方式。根據(jù)不同部門、崗位職責(zé)、工作重心、工作特性等因素，設(shè)計(jì)各自的考評(píng)表格。自我測評(píng)對(duì)照考評(píng)指標(biāo)，測評(píng)自己各個(gè)階段的工作績效;服務(wù)對(duì)象測評(píng)由被服務(wù)對(duì)象對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行測評(píng);組織考評(píng)由主管領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)其自我測評(píng)和服務(wù)對(duì)象測評(píng)基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合考評(píng)。第四，考評(píng)辦法按照定量與定性相結(jié)合、以定量考評(píng)為主。績效考評(píng)重點(diǎn)在于可量化的、可比較的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、素質(zhì)、業(yè)務(wù)服務(wù)能力、社會(huì)滿意程度等方面指標(biāo)。

4.2建立分類、可比的績效考評(píng)指標(biāo)體系

績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，要能全面、客觀地反映被評(píng)估對(duì)象的.工作績效，以及適合于評(píng)估操作，方便可行。各部門考評(píng)指標(biāo)體系，包括基礎(chǔ)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)、附加指標(biāo)和否決指標(biāo)。第一，科研部門的考評(píng)指標(biāo)體系。礎(chǔ)指標(biāo)重點(diǎn)考評(píng)各研究室戰(zhàn)略思路、、年度實(shí)施方案、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、規(guī)章制度建設(shè)等;內(nèi)部指標(biāo)考評(píng)技術(shù)創(chuàng)新能力、開發(fā)能力、技術(shù)裝備更新水平、技術(shù)貢獻(xiàn)水平、技術(shù)轉(zhuǎn)移能力、人才培養(yǎng)、員工團(tuán)隊(duì)精神等;外部指標(biāo)考評(píng)科研成果推廣應(yīng)用、對(duì)行業(yè)發(fā)展的科技支撐和服務(wù)能力、對(duì)科技發(fā)展的貢獻(xiàn)等;附加指標(biāo)考評(píng)對(duì)科研實(shí)力、成果轉(zhuǎn)化水平與經(jīng)濟(jì)效益有突出貢獻(xiàn)的事項(xiàng);否決指標(biāo)考評(píng)對(duì)國家規(guī)定的重大責(zé)任事故或重大法律責(zé)任以及對(duì)科技事業(yè)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)。第二，機(jī)關(guān)部門考評(píng)指標(biāo)體系。基礎(chǔ)指標(biāo)重點(diǎn)考評(píng)戰(zhàn)略思路、人員結(jié)構(gòu)、管理制度、工作程序、遵紀(jì)守法等;內(nèi)部指標(biāo)考評(píng)工作計(jì)劃進(jìn)展和效果、政令暢通等執(zhí)行力，運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范、運(yùn)作高效、團(tuán)結(jié)協(xié)作等管理力，反應(yīng)靈敏、服務(wù)優(yōu)良等服務(wù)力;外部指標(biāo)考評(píng)對(duì)外工作開拓創(chuàng)新，為所管理提供決策建議，溝通協(xié)作、咨詢等;附加指標(biāo)考評(píng)對(duì)管理水平與社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益有突出貢獻(xiàn)的事項(xiàng);否決指標(biāo)考評(píng)對(duì)國家規(guī)定的重大責(zé)任事故或重大法律責(zé)任以及對(duì)科技發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)。第三，生產(chǎn)、經(jīng)營部門考評(píng)指標(biāo)體系。基礎(chǔ)指標(biāo)重點(diǎn)考評(píng)戰(zhàn)略思路、年度實(shí)施方案、機(jī)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理制度建設(shè)等;內(nèi)部指標(biāo)考評(píng)財(cái)務(wù)效益狀況、拓展能力狀況、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、市場占有率、員工培訓(xùn)等;外部指標(biāo)考評(píng)對(duì)行業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)、提供就業(yè)和再就業(yè)、信用、財(cái)政稅收貢獻(xiàn)等，客戶滿意率等;附加指標(biāo)考評(píng)對(duì)市場競爭優(yōu)勢與社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益有突出貢獻(xiàn)的事項(xiàng);否決指標(biāo)考評(píng)與國家規(guī)定的安全生產(chǎn)等一票否決的相關(guān)事項(xiàng)及對(duì)經(jīng)營效益和競爭地位有重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)。

4.3制定操作性強(qiáng)的績效考評(píng)實(shí)施細(xì)則

根據(jù)績效考評(píng)的總體原則和制度，結(jié)合科研單位工作性質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)科研單位各部門、崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則。第一，明確各部門與職工考評(píng)程序。包括成立評(píng)價(jià)工作組、制定評(píng)價(jià)工作方案、自我考評(píng)、服務(wù)對(duì)象測評(píng)、組織綜合考評(píng)、反饋被考評(píng)人與申訴、復(fù)核初步考評(píng)結(jié)果、審核結(jié)果公布。第二，明確各部門考評(píng)的主要內(nèi)容。機(jī)關(guān)各部門的考評(píng)，根據(jù)各部門任務(wù)特點(diǎn)，著重考核其執(zhí)行力、服務(wù)力、管理力及其相應(yīng)的績效;科技各研究室的考評(píng)，著重考核項(xiàng)目申報(bào)、實(shí)施、產(chǎn)品研發(fā)、成果、管理、效益、人才培養(yǎng)的績效;生產(chǎn)經(jīng)營各部門的考評(píng)，著重考核經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)能力、應(yīng)急保障能力、人員培訓(xùn)等指標(biāo)。第三，明確個(gè)人考評(píng)的主要內(nèi)容。部門管理人員的考評(píng)，按照德、能、勤、績、廉五大方面綜合考評(píng)，著重考核其個(gè)人及分管部門管理業(yè)績。主要包括個(gè)人的決策能力、組織能力、人員開發(fā)能力、計(jì)劃能力、控制能力、溝通能力、指導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、敬業(yè)精神、個(gè)人管理、科研、開發(fā)、推廣成績等。一般職工的考評(píng)，按照德、能、勤、績四大方面綜合考評(píng)，著重考核其個(gè)人崗位技能與工作表現(xiàn)。按照對(duì)應(yīng)的科研崗位、科研輔助崗位、服務(wù)性崗位、生產(chǎn)經(jīng)營性崗位等確定業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、個(gè)人成績等。

4.4建立全面、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)

在績效考評(píng)的基礎(chǔ)上，按國家相關(guān)法律法規(guī)，在穩(wěn)定和有利的基礎(chǔ)上，充分利用有限資源，建立全面、科學(xué)的科研單位薪酬管理系統(tǒng)，保證利益分配的公平性和合理性。第一，實(shí)施考評(píng)結(jié)果與責(zé)任工資、績效津貼掛鉤，部門與個(gè)人對(duì)單位貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)等的薪酬管理。實(shí)現(xiàn)外部公平，即員工所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)力市場價(jià)格水平相當(dāng);內(nèi)部公平，即在單位內(nèi)部依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來支付報(bào)酬;個(gè)人公平，即員工個(gè)人對(duì)自己的資歷、能力和對(duì)單位所作貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。第二，建立總量控制、個(gè)量差異化，以績效與貢獻(xiàn)大小為依據(jù)的薪酬管理。實(shí)現(xiàn)總量分配上的平衡，統(tǒng)一薪酬分配種類，在職人員薪酬由基礎(chǔ)工資、責(zé)任工資和績效工資三個(gè)部分構(gòu)成，其中責(zé)任工資、績效工資嚴(yán)格與績效考評(píng)掛鉤。處理好差異性與穩(wěn)定性的關(guān)系，根據(jù)不同層面，分為管理系列、科研系列和產(chǎn)業(yè)系列，每個(gè)系列設(shè)若干個(gè)薪酬級(jí)別。第三，加大對(duì)關(guān)鍵人才、骨干職工的激勵(lì)力度。個(gè)人完成崗位職責(zé)的能力、效果和貢獻(xiàn)程度，與物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)晉升、股權(quán)分配掛鉤，形成一個(gè)基于能力和工作績效為導(dǎo)向的良性激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住科技、管理精英，最大限度地調(diào)動(dòng)科研單位人的積極性，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，高效地開展各項(xiàng)工作。

薪酬管理論文:淺談供水企業(yè)薪酬管理的問題及對(duì)策探討

論文關(guān)鍵詞:薪酬管理　供水企業(yè)　激勵(lì)　績效

論文摘要:通過現(xiàn)代人力資源管理理論結(jié)合供水企業(yè)特點(diǎn)來分析當(dāng)前供水企業(yè)在薪酬管理存在的問題，并提出薪酬的合法性、公平性、激勵(lì)性是企業(yè)薪酬管理所要堅(jiān)持的原則。

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的外部環(huán)境已發(fā)生根本變化。企業(yè)面對(duì)的競爭環(huán)境不僅是各種物質(zhì)資源的競爭，更多的是人力資源的競爭。人力資源已成為企業(yè)生存和發(fā)展第一資源，而合理有效的薪酬管理不但能為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，更能有效地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，有效地提高企業(yè)效益。

1、薪酬及薪酬的作用

1.1薪酬的定義

狹義的薪酬是指員工通過勞動(dòng)所獲得的以工資、獎(jiǎng)金和其他以金錢和實(shí)物形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金和其他福利收入。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬指員工對(duì)企業(yè)和工作的一種心理感受，如工作環(huán)境、企業(yè)文化、個(gè)人培訓(xùn)、決策參與等。

1.2薪酬的作用

薪酬的作用我們可以從兩個(gè)方面來看，對(duì)于員工來說薪酬的作用主要體現(xiàn)在保障和激勵(lì)作用。保障作用是指在現(xiàn)階段薪酬收人還是員工的主要收入來源，薪酬作為一種勞動(dòng)回報(bào)，不僅要滿足員工吃、住等基本的生存需要還要滿足員工接受教育和自我發(fā)展等方面的需要。所以對(duì)于大部分員工來說薪酬所提供的保障作用是最基本的。激勵(lì)作用是激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)，即是采用各種手段去調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工努力完成企業(yè)任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。另一方面從企業(yè)角度看企業(yè)薪酬管理來控制經(jīng)營成本，也可以通過科學(xué)的薪酬管理體系來塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績。

2、供水企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

雖然近年來，我國不少供水企業(yè)實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)制經(jīng)營。但是現(xiàn)在國內(nèi)的供水企業(yè)還屬國有企業(yè)占大部分。長期以來，我國的供水行業(yè)都是處于一種政府壟斷經(jīng)營管理體制下發(fā)展的，因?yàn)樵谶@種經(jīng)營體制下，供水企業(yè)由地方政府企業(yè)或機(jī)構(gòu)壟斷經(jīng)營，長期缺乏競爭下發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營模式落后，特別是在人力資源管理方面。可以說現(xiàn)在很大部分供水企業(yè)還沒建立比較完善的人力資源管理體系，很多只是處于簡單的“人事管理”這一層面，主要體現(xiàn)在:

2.1沒有專門的部門組織管理統(tǒng)籌企業(yè)的薪酬管理。

現(xiàn)在很多供水企業(yè)都沒有專門的人力資源部，而只有“人事部”，其主要工作只是傳統(tǒng)意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、工資管理等。有些企業(yè)甚至是工資管理就直接是由財(cái)務(wù)部門直接制定管理的，人事部門都沒有參與。而現(xiàn)代企業(yè)管理方法是將“人”作為一種資源，一種最重要的生產(chǎn)要素來看待。人力資源管理工作應(yīng)包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬體系、績效考核、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、招聘與培訓(xùn)等工作。人力資源部門應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的主導(dǎo)部門，負(fù)責(zé)薪酬方案的制定和執(zhí)行管理。

2.2政企不分，政府對(duì)企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多。

因?yàn)橛捎跉v史原因，現(xiàn)我國大部分的供水企業(yè)還屬于國有企業(yè)，有些地區(qū)的供水部門還是作為政府下屬的一個(gè)事業(yè)單位。因此供水企業(yè)和一般企業(yè)的一個(gè)很大區(qū)別就是供水企業(yè)受行政干預(yù)的影響大，這對(duì)供水企業(yè)的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業(yè)的工資總額和最高工資，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體的管理決策，這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)，使得薪酬制度失真，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

2.3收入總體趨于平均化，薪酬的激勵(lì)功能被嚴(yán)重弱化。

現(xiàn)在供水企業(yè)實(shí)行崗位工資在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒有通過科學(xué)全面的崗位評(píng)估，而主觀評(píng)定因素起決定作用，二來很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是認(rèn)為“平均主義”是避免員工矛盾激化的最好辦法。因此，“吃大鍋飯”現(xiàn)象在供水企業(yè)較普遍，崗位工資層級(jí)差別很小，有的一級(jí)才相差十多元錢，這樣的差別根本起不了什么激勵(lì)作用。因?yàn)樾匠晗到y(tǒng)的激勵(lì)功能被弱化就會(huì)容易造成人浮于事，效率低下或者最終導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人才流失，極大地浪費(fèi)人才。

2.4薪酬體系不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源管理的一個(gè)基本觀念就是企業(yè)既要最大限度地利用員工的能力，又要為每一個(gè)員工提供一個(gè)不斷成長和發(fā)展的環(huán)境。所以企業(yè)要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要為員工提供一個(gè)發(fā)展的空間。但現(xiàn)在供水企業(yè)的薪酬制度多數(shù)是簡單地依據(jù)不同的行政級(jí)別或崗位來劃分，而沒有形成合理的職系。如某公司中層管理者薪酬高于技術(shù)崗位人員很高，就算是技術(shù)崗位的最高級(jí)也低于中層管理的最低級(jí)別。這樣，員工想晉升的話也都想往管理類崗位擠，這樣是不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展的，因?yàn)橐粊砉芾韻徫挥邢蓿坏﹩T工沒法晉升到管理崗位，就會(huì)覺得工作沒盼頭，沒動(dòng)力。二來技術(shù)崗位工作出色的員工未必適合做管理，他們可能在技術(shù)崗位上的提升發(fā)展可能更有前途。所以如薪酬體系中沒有合理的職系，員工的薪酬提升只能依靠職務(wù)晉升來實(shí)現(xiàn)，就會(huì)嚴(yán)重挫傷員工特別是一些專業(yè)技術(shù)員工的積極性，不利于員工職業(yè)的生涯的發(fā)展。就如現(xiàn)在供水企業(yè)員工主動(dòng)去參加繼續(xù)教育的人不多就和這有很大關(guān)系。

在人力資源管理諸多領(lǐng)域里，薪酬管理可以說是最具有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)閷?duì)于絕大部分企業(yè)來說薪酬是激勵(lì)員工最直接最有效的工具，這個(gè)工具是否有效直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。針對(duì)供水企業(yè)薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理理論，我們對(duì)如何在供水企業(yè)實(shí)行科學(xué)有效的薪酬管理作了一些初步探討和實(shí)踐。

3、薪酬管理的原則

3.1合法性

所謂合法性，是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定，從通常情況來看，與薪酬有關(guān)的法律主要有《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法》等等。實(shí)際操作中涉及比較多的是最低工資、工作時(shí)間、工作條件等問題。而對(duì)供水企業(yè)因?yàn)槠湫袠I(yè)的特殊性，一些如水廠、搶修部門是24小時(shí)運(yùn)作的，所以如安排工作時(shí)間又不違反勞動(dòng)法規(guī)是我們必須考慮的問題。還是一點(diǎn)我們有些企業(yè)在制定薪酬時(shí)沒有過多考慮工作條件因素，就容易導(dǎo)致一些有一定危險(xiǎn)性的崗位的員工意見大，如水廠崗位中加氯加礬操作工人會(huì)有一定危險(xiǎn)性，就應(yīng)給予這些崗位特別津貼。如我們對(duì)于那些經(jīng)常外出的維修崗位員工購買了交通意外保險(xiǎn)，這不但可以增加員工的歸屬感，也可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2公平性

公平性指的員工對(duì)企業(yè)薪酬體系及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。也就是說員工對(duì)自己為企業(yè)的貢獻(xiàn)而得到的報(bào)酬是否覺得滿意。

按照現(xiàn)代管理學(xué)理論觀點(diǎn)來看，組織中的員工不僅僅關(guān)心自己通過勞動(dòng)而獲得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己報(bào)酬和他人報(bào)酬之間的相對(duì)關(guān)系。而員工往往是通過根據(jù)自己投入產(chǎn)出關(guān)系和其他人的投入產(chǎn)出關(guān)系的對(duì)比來判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性。按員工選擇對(duì)比對(duì)象不同可以將這種公平分為三種類別，一是外部公平，所謂外部公平是指員工將自己在本企業(yè)的薪酬和社會(huì)相同崗位的薪酬作對(duì)比。因?yàn)楣┧髽I(yè)一個(gè)明顯特點(diǎn)是地域性非常強(qiáng)，即同一地區(qū)一般只有一間供水企業(yè)經(jīng)營，所以供水企業(yè)員工選擇對(duì)比的外部對(duì)象就可能是相近地區(qū)的其他供水企業(yè)或是同地區(qū)相似組織如政府部門、供電企業(yè)等。因此我們在制定薪酬方案時(shí)必須了解這些可能作為員工對(duì)比對(duì)象的部門的薪酬水平。外部公平性體現(xiàn)出企業(yè)的薪酬對(duì)外是否具有競爭力，這是吸引、保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。因?yàn)樘幱谛畔r(shí)代的員工很容易就可以獲得外部企業(yè)的相關(guān)薪酬信息，通過對(duì)比，如果員工產(chǎn)生較強(qiáng)的不公平感時(shí)就可能會(huì)改變自己的工作投人或消極工作，最終可能會(huì)辭職。二是內(nèi)部公平，內(nèi)部公平是指員工將自己的報(bào)酬和企業(yè)內(nèi)部不同崗位的人(包括比自己級(jí)別低的崗位、和自己同級(jí)別的崗位用比自己高級(jí)別的崗位)的報(bào)酬作對(duì)比，如果員工感受到企業(yè)給自己支付的薪酬合理公平，員工滿意度就高。否則員工就會(huì)產(chǎn)生不滿意感，工作積極性受到打擊。關(guān)于薪酬內(nèi)部公平性這個(gè)問題可以說在供水企業(yè)中是比較突出的，因?yàn)楝F(xiàn)很在多供水企業(yè)都存在分配“吃大鍋飯”，收入趨于平均化這種現(xiàn)象，因?yàn)槠髽I(yè)在制定薪酬方案時(shí)并不是基于科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)。因此員工覺得內(nèi)部不公平現(xiàn)象尤其突出，據(jù)我們調(diào)查高學(xué)歷的技術(shù)層次的員工這種不滿意感更明顯，這也印證了在供水企業(yè)高學(xué)歷或技術(shù)型人才流失率遠(yuǎn)高于一般員工這種現(xiàn)象。這種內(nèi)部不公平性除了直接造成高層次的技術(shù)型人才流失外，還有一種后果也是很嚴(yán)重的，就是這部分人因?yàn)闈M意度低，雖暫時(shí)還沒離職，因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部對(duì)比，覺得不公平，就會(huì)采取降低自己的工作投人，消極工作等手段來發(fā)泄自己的情緒。這樣不僅嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率，也是對(duì)人才的嚴(yán)重浪費(fèi)。三是自我公平，自我公平又稱為員工公平，指的員工將自己的薪酬和同一企業(yè)內(nèi)從事相同工作的員工相比較后對(duì)公平的感受程度。當(dāng)員工感受到自己的薪酬比企業(yè)內(nèi)部其他類似員工比較相對(duì)公平，員工滿意度就會(huì)高，否則滿意度就會(huì)低。關(guān)于這一點(diǎn)，供水企業(yè)主要存在問題是，雖企業(yè)一般都是采用相同崗位相同薪酬，但因?yàn)闆]有進(jìn)行科學(xué)的績效評(píng)價(jià)或有考核也只是在于形式。這就會(huì)引起那些績效比較好的員工不公平感。結(jié)果他們就可以會(huì)采取降低自己績效等消極方式來消除自己的不滿意感。

3.3激勵(lì)性

所謂激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需求的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的特定行為的過程。激勵(lì)是薪酬管理的一項(xiàng)重要職能。激勵(lì)過程是從員工個(gè)人需要開始，雖可能因各個(gè)員工的需要會(huì)有所差別而采取的激勵(lì)措施也不盡相同，但實(shí)踐證明，對(duì)于絕大部分員工來說薪酬還最直接最有效的激勵(lì)手段。以下是一個(gè)典型的薪酬激勵(lì)過程示意圖。

所以我們在制定薪酬方案時(shí)一定要堅(jiān)持有激勵(lì)性的原則，一個(gè)有好的激勵(lì)效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住優(yōu)秀的員工，另一方面也達(dá)到激發(fā)普通員工的上進(jìn)心，使其自覺學(xué)習(xí)和積極工作。

我們在建立企業(yè)薪酬體系除了以上三個(gè)原則必須要注意外，結(jié)合供水企業(yè)的特點(diǎn)，我認(rèn)為還有一些問題我們也應(yīng)引起重視。

3 .3 .1如何改革企業(yè)的薪酬制度

薪酬改革是企業(yè)管理中比較棘手的問題，因?yàn)樗婕懊婧艽螅袁F(xiàn)實(shí)中很名個(gè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獻(xiàn)算常得原夾的薪酬制度不好也不會(huì)輕易去改，因?yàn)樗录ぐl(fā)矛盾，影響企業(yè)安定。其實(shí)這種想法不對(duì)的，如果你的薪酬制度不好，一樣會(huì)激發(fā)矛盾，只不過這個(gè)矛盾可能暫時(shí)被壓制，時(shí)間長了，也終究會(huì)爆發(fā)的。因此，當(dāng)你的企業(yè)出現(xiàn)人才流失增多、工作效率低下和用戶投訴率明顯增加等現(xiàn)象時(shí)，你就應(yīng)考慮是不是你的薪酬制度有問題，是不是無法取得激勵(lì)效果了。如果判定是你的薪酬體系的確存在比較多問題時(shí)，你就要考慮改革的時(shí)機(jī)了，一般來說以下幾種時(shí)機(jī)是比較理想的，一是企業(yè)轉(zhuǎn)制時(shí)，這幾年我們供水企業(yè)轉(zhuǎn)制的不少，這是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，可以在企業(yè)發(fā)生重大變革時(shí)改革，可以將各種矛盾一起解決。二是企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整時(shí)，因?yàn)樾匠旯芾淼淖罱K目的也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，如果企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整時(shí)，自然也需要其他制度的改革調(diào)整支持。三是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)在很多供水企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置還是沿用傳統(tǒng)的國有企業(yè)早期結(jié)構(gòu)或參考事業(yè)單位而設(shè)置。這樣的組織結(jié)構(gòu)很多已不適應(yīng)服務(wù)用戶、提高效率的要求了。四是在員工滿意度低，員工自身有強(qiáng)烈的改革愿望時(shí)改革。企業(yè)可以通過員工滿意度調(diào)查或其他途徑來收集員工信息。如發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部很多員工都對(duì)現(xiàn)有的制度不滿意時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層就應(yīng)抓住這個(gè)時(shí)機(jī)去改革，這樣改革的阻力就會(huì)少很多，效果也好。再者是誰來改的問題，改革的主導(dǎo)者當(dāng)然是企業(yè)本身，如果有足夠的能力(包括領(lǐng)導(dǎo)力、財(cái)力、人才等)能完成這個(gè)工作，這是最好的，因?yàn)樽约撼浞至私馄髽I(yè)情況。但是我們現(xiàn)在很多供水企業(yè)在管理方面，特別是人力資源管理方面是比較薄弱的，有些企業(yè)可能至今還沒有專門的人力管理部。這種情況下借助外力是種很好的選擇，現(xiàn)在外面很多專業(yè)的管理咨詢公司，他們有豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才。借助他們的力量來完成薪酬改革一來可以學(xué)習(xí)到外面先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，有利有企業(yè)的成長，二來是因?yàn)榈谌絽⑴c改革，可以將各種矛盾轉(zhuǎn)移，減少阻力，更有利于推進(jìn)改革。

3.3.2重視內(nèi)部公平性，可能會(huì)取得更好的激勵(lì)效果。

因?yàn)橛捎诙喾N原因，現(xiàn)在國內(nèi)很多供水企業(yè)還屬國有企業(yè)，就算不屬國有企業(yè)也和政府有比較密切的關(guān)系。這種特殊關(guān)系的存在可能會(huì)帶來另一負(fù)面影響就是政府干預(yù)過多。現(xiàn)在很多地方政府都采用限制供水企業(yè)工資總額或最高工資這種方式來直接干涉企業(yè)管理，這種干預(yù)的后果可能就是引起供水企業(yè)的薪酬失真，挫傷企業(yè)積極性。所以很多企業(yè)就算想追求薪酬的外部公平性，也會(huì)一時(shí)沒什么辦法。所以，蛋糕只有這么大的情況下，如何分是個(gè)難題?有些人就可能選擇平均化，認(rèn)為這樣可能員工滿意度會(huì)高點(diǎn)。其實(shí)結(jié)果往往不是這樣，在員工知道向外追求公平的實(shí)現(xiàn)機(jī)率不大時(shí)，他們可能更注重內(nèi)部公平和自我公平。

3.3.3通過完善的績效考核體系，建立以崗位績效制為主的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，可以更好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

薪酬可以分為兩大類，一是保健因素，如工資、福利、津貼等。另一類是激勵(lì)因素，如獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等。如果保健因素達(dá)不到員工的期望，員工可能會(huì)感到不安、士氣不振，甚至流失。如果企業(yè)只重視保健因素，如給員工高工資和福利，員工可能只會(huì)認(rèn)為這些是他們本來就業(yè)應(yīng)得的待遇，而沒有作什么激勵(lì)效果。而真正能起到激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素，因此我們在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)一定要將這兩者保持合理的比例，讓薪酬體現(xiàn)出激勵(lì)性。以下將以一供水公司的一個(gè)薪酬方案主要設(shè)計(jì)過程，簡單介紹一下如何供水企業(yè)建立自己的薪酬體系:

3.3.3.1制定薪酬方案的原則和總策略

薪酬方案的根本目的就是為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，充分發(fā)揮薪酬的作用。因此我們定下的薪酬方案在遵循公平性、競爭性、激勵(lì)性及可持續(xù)發(fā)展的原則下，在公司可承受能力范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效分配。

3.3.3.2薪酬結(jié)構(gòu)

針對(duì)公司實(shí)際情況，公司實(shí)行以崗位為基礎(chǔ)的績效工資體制，員工收入由固定收入(基本工資)和浮動(dòng)(績效獎(jiǎng)金)，兩者比例是各占50%。

基本工資:每月500元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。

工齡工資:體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)，在本公司內(nèi)部工齡工資為30元/年。

崗位工資:這是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，反映了員工的相對(duì)能力和貢獻(xiàn)價(jià)值大小。在崗位評(píng)估基礎(chǔ)上確定每位員工對(duì)應(yīng)的崗位等級(jí)。根據(jù)每個(gè)員工所有的崗位等級(jí)實(shí)行崗位等級(jí)工資。根據(jù)公司實(shí)際，職能部門的收入構(gòu)成中，崗位工資所占比重相對(duì)較高，業(yè)務(wù)部門(工程維修部)的收入構(gòu)成中，崗位工資所占比重相對(duì)較低。崗位工資主要以下原則劃分:

(1)以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤

(2)崗內(nèi)分級(jí)，崗位調(diào)整和崗級(jí)調(diào)整相結(jié)合

(3)針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政文員職系和工人職系四個(gè)職系，員工可以通過四條不同的通道進(jìn)行晉升，鼓勵(lì)員工積極上進(jìn)。

崗位津貼:主要是對(duì)中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和特殊崗位在崗位工資外的一種特殊津貼。

績效工資:是將收入與實(shí)際的工作績效考核結(jié)果掛鉤，主要體現(xiàn)多勞多得的思想。

3.3.3.3崗位評(píng)估

崗位評(píng)估指在崗位分析的基礎(chǔ)上根據(jù)崗位所需技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的過程，確定崗位在組織內(nèi)相對(duì)重要性和排序的過程。崗位評(píng)估是確定崗位工資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在崗位評(píng)估前一般還要做工作分析工作，崗位評(píng)估的目的在于明確崗位的工作性質(zhì)，確定組織機(jī)構(gòu)中的崗位序列和重點(diǎn)崗位，通過把工作的內(nèi)在價(jià)值和市場工資水平、工作性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)需求聯(lián)系起來，合理地對(duì)人力資源進(jìn)行有效分配。為此，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政文員職系和工人職系四個(gè)職系，并針對(duì)不同的職系制定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常用的崗位評(píng)分法有排序法、分類法、點(diǎn)數(shù)法等。我們采用點(diǎn)數(shù)法來對(duì)各個(gè)崗位評(píng)估，該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)(分值)表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。因?yàn)樵u(píng)分法是在規(guī)范的評(píng)估流程下規(guī)范地對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，其結(jié)果能充分定量反映各個(gè)崗位之間的差別，評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性高，也容易被除員工接受。因此，崗位評(píng)估是確定崗位工資是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

3.3.3.4確定崗位工資

在崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果，確定每位員工的崗位工資。員工的崗位工資由他崗位所在的職系、職等和職級(jí)所決定。我們根據(jù)公司崗位性質(zhì)將全公司崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政文員職系和工人職系四個(gè)職系。在每一個(gè)職系內(nèi)根據(jù)崗位的責(zé)任和要求劃分不同的職等。職級(jí)是將公司內(nèi)最高工資與最低工資之間的差額劃分不同的等級(jí)，它可以反映崗位的責(zé)任和要求。我們對(duì)每一崗位設(shè)立不同的職等和職級(jí)最終目的是為了準(zhǔn)確反映崗位價(jià)值，并為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。

3.3.3.5依靠公司的績效管理體系確定員工的績效工資

設(shè)立績效工資的根本目的就是希望通過績效工資這個(gè)杠桿來促使員工提高績效，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)榭冃ЧべY通過績效管理體系可以將員工個(gè)人的工作業(yè)績、部門績效和公司的績效相關(guān)聯(lián)。真正體現(xiàn)出薪酬的“多勞多得，能者多得”的思想。因此，一個(gè)好的薪酬管理體系必須要依靠一個(gè)完善的績效管理體系。我們在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)將績效工資所占的比例定為50%，績效工資是依照一個(gè)考核期的考核結(jié)果來發(fā)放。

3.3 .3.6薪酬方案的執(zhí)行

在最終制定方案后一般經(jīng)過內(nèi)部公布、試運(yùn)行和調(diào)整等過程后就可以正式執(zhí)行了。公司在正式實(shí)施后可以根據(jù)實(shí)際情況作出局部調(diào)整。

薪酬管理論文:試論油田企業(yè)的薪酬管理

論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。良好的薪酬管理是油田企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文在分析油田企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，分析了產(chǎn)生問題的具體原因，進(jìn)而提出了以油田企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勾導(dǎo)向，注重薪酬體系的內(nèi)外部公平性，建立科學(xué)有競爭力的薪酬管理體系。

論文關(guān)鍵詞：油田企業(yè) 薪酬管理 對(duì)策

一、引言

薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學(xué)的，系統(tǒng)的薪酬管理體系．對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是當(dāng)前在油田企業(yè)制度改革中．薪酬制度改革明顯落后于企業(yè)其他制度改革，從而存在著很多與企業(yè)制度不相適應(yīng)的地方．制約了企業(yè)的發(fā)展。可見，建立與油田企業(yè)制度相適應(yīng)的、合理而公正的薪酬分配制度．進(jìn)一步發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)職能．使各個(gè)崗位上的員工都能盡職盡責(zé)地完成工作計(jì)劃及崗位職責(zé)中所規(guī)定的各項(xiàng)工作任務(wù)．也是當(dāng)前油田企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。

二、油田企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1油田企業(yè)的薪酬管理中存在思想誤區(qū)

油田企業(yè)雖然已經(jīng)對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的工資制度進(jìn)行了改革，也取得了一定的成效，但是當(dāng)前油田企業(yè)在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭意識(shí)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面第一．工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業(yè)技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實(shí)上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現(xiàn)象．起到了獎(jiǎng)懶罰勤的負(fù)面作用。第二．工資上漲存在同步性。多年來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下薪酬制度給大家形成了一個(gè)固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業(yè)效益如何．自己作的貢獻(xiàn)多少，工資獎(jiǎng)金都是固定的收入．造成了員工對(duì)企業(yè)一定程度上的依賴性，養(yǎng)成了員工的惰性思想。此外．在油田企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性．對(duì)內(nèi)在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質(zhì)手段來進(jìn)行薪酬管理，缺乏對(duì)多種手段的綜合運(yùn)用．從而造成人才的浪費(fèi)和企業(yè)的損失。

2薪酬管理和績效評(píng)價(jià)聯(lián)系不緊密

目前在油田企業(yè)存在著同工不同酬不同工同酬的現(xiàn)象，難以把薪酬同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來．致使素質(zhì)低的員工不愿離開．高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高．薪酬在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了激勵(lì)作用。由于薪酬管理不能與績效評(píng)價(jià)緊密聯(lián)系起來．從而不僅不能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性．甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。低素質(zhì)的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質(zhì)的員工、戰(zhàn)略性員工卻漸漸地對(duì)企業(yè)失去了興趣．造成了現(xiàn)有人才流失和企業(yè)招聘不到高素質(zhì)的人才．從而使企業(yè)產(chǎn)生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評(píng)價(jià)緊密聯(lián)系起來，就會(huì)使辛勤工作的員工無法獲得相應(yīng)的報(bào)酬．從而降低他們工作的積極性．不利于企業(yè)的發(fā)展。

3薪酬設(shè)計(jì)缺乏有效性

薪酬設(shè)計(jì)的有效性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)員工而言，是否有效、是否能起到調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性二是從企業(yè)或組織的角度來看．薪酬制度的績效標(biāo)準(zhǔn)就是要以最小薪酬成本達(dá)到企業(yè)最大目標(biāo)或企業(yè)的最大效益。當(dāng)前，在油田企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)缺乏有效性，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有得到有效的調(diào)動(dòng)。在薪酬設(shè)計(jì)中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導(dǎo)向的現(xiàn)象．使員工的個(gè)人收入與貢獻(xiàn)大小和能力高低聯(lián)系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對(duì)有能力者和工作績效突出者的激勵(lì)。第二．企業(yè)的工資成本還未真正市場化。當(dāng)前企業(yè)的工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象．即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場價(jià)位。這種狀況對(duì)不利于油田企業(yè)是向企業(yè)最大目標(biāo)或最大效益。

三、建立科學(xué)有效的薪酬管理體系的對(duì)策與建議

1樹立科學(xué)的薪酬管理理念

建立科學(xué)有效的薪酬管理體系．必須有科學(xué)合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵(lì)性理念。薪酬管理要充分體現(xiàn)激勵(lì)性。要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按勞和按貢獻(xiàn)的分配原則．徹底屏棄平均主義的分配制度。其次．要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距．將企業(yè)員工的工作能力和與工作能力相關(guān)的能力．知識(shí)與薪酬掛鉤，以促進(jìn)員工不斷培育，開發(fā)自己的能力，做到相對(duì)內(nèi)部公平。此外，要使企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)于或略高于市場水平，以確保企業(yè)能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經(jīng)濟(jì)合理理念。提高企業(yè)薪酬水準(zhǔn)毋容置疑會(huì)提高企業(yè)的競爭力，但同時(shí)也會(huì)提高企業(yè)的人工成本，所以薪酬制度還要受企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性制約，在建立新型薪酬制度時(shí)要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內(nèi)，綜合運(yùn)用內(nèi)在薪酬和外在薪酬，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

2．把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來，企業(yè)要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對(duì)員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作．提高工作業(yè)績上來．避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。首先．建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一個(gè)合理薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補(bǔ)助、獎(jiǎng)金以及利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)、保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付等．又有內(nèi)在薪酬如參與決策、承擔(dān)較大的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)以及較大的工作自由、活動(dòng)的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評(píng)價(jià)體系。為正確評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評(píng)估系統(tǒng)．針對(duì)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大／J、及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定員工應(yīng)獲得的實(shí)際報(bào)酬，以能力和績效為導(dǎo)向，充分體現(xiàn)薪酬的客觀、公正，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

3提高油田企業(yè)薪酬的內(nèi)外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)新意識(shí)。國外一項(xiàng)調(diào)查表明．當(dāng)薪酬制度不具有外部優(yōu)勢時(shí)，人們往往傾向于辭掉工作。當(dāng)內(nèi)部無競爭優(yōu)勢、產(chǎn)生不公平時(shí)．人們會(huì)傾向于留下來工作，但會(huì)減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內(nèi)外競爭優(yōu)勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發(fā)工作士氣和創(chuàng)新精神。第一．注重薪酬的內(nèi)部公平性。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先進(jìn)行工作分析，編制崗位說明書．明確崗位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值，為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)．使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。最后，建立公平的級(jí)別體系。為了反映在同一崗位級(jí)別上的員工在能力上的差別，可以根據(jù)員工個(gè)人能力水平高低不同進(jìn)入該薪酬等級(jí)的不同檔次．并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。第二．注重薪酬的外部公平性。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場的工資水平。

公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司調(diào)查與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司．重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來源薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、以及未來薪酬走勢分析等。根據(jù)市場調(diào)查和分析，可對(duì)原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展才能保持外部競爭力，維持良好的發(fā)展勢頭。

四、結(jié)語

薪酬管理是油田企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段之一。為此油田企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度，在充分體現(xiàn)激勵(lì)性．公平性和經(jīng)濟(jì)性的基礎(chǔ)上，以能力和績效為導(dǎo)向，全面提高薪酬的內(nèi)外部競爭力，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。此外，油田企業(yè)在薪酬管理中還要注重對(duì)員工非物質(zhì)因素的激勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與決策，提高薪酬分配的公開性．為分配公平奠定良好基礎(chǔ)。

薪酬管理論文:關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理對(duì)策研究

論文摘要：薪酬管理作為人力資源管理工作的重要工作之一，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有極大地推動(dòng)作用。在人力資源競爭成為主流的現(xiàn)代市場環(huán)境中，電網(wǎng)企業(yè)需要逐步建立完善的薪酬分配機(jī)制和健全的薪酬調(diào)控機(jī)制，最終形成以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系，以促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。文章通過分析目前電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)思路和建議。

論文關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；績效導(dǎo)向

隨著電力行業(yè)市場化改革的不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)各個(gè)方面都面臨著挑戰(zhàn)，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發(fā)揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網(wǎng)市場中謀求發(fā)展[1]。本文通過總結(jié)薪酬管理的意義和作用，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，分析目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進(jìn)思路和建議。

一、薪酬管理的意義和作用

電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系是企業(yè)管理的有機(jī)組成，也是直接影響團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工工作積極性至關(guān)重要的因素，關(guān)系到企業(yè)管理水平、管理效力的全面提高和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷優(yōu)化。同時(shí)，薪酬管理作為一種激勵(lì)措施，可以有效調(diào)動(dòng)人才積極性，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能。

1.激勵(lì)功能

企業(yè)通過工資及其它津貼、福利的發(fā)放，對(duì)員工的個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度和業(yè)績等情況客觀地給以定量化評(píng)價(jià)。科學(xué)、合理的薪酬制度可以激發(fā)員工內(nèi)心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調(diào)動(dòng)員工更高的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效能，最終為企業(yè)帶來更多的成果和效益。從員工層面考慮，薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)付出的回報(bào)，是員工社會(huì)價(jià)值的具體體現(xiàn)，薪酬管理制度的實(shí)施能夠有效激勵(lì)員工努力工作，更好地體現(xiàn)其自身價(jià)值；從企業(yè)層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業(yè)文化以及未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過具體的獎(jiǎng)懲制度展示出來。對(duì)于和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的員工行為，企業(yè)通過薪酬制度給予懲罰和約束；對(duì)于有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的員工行為，企業(yè)又通過薪酬制度給予鼓勵(lì)和表彰。因此，薪酬管理體系通過對(duì)員工的價(jià)值認(rèn)同和及時(shí)回報(bào)，給予員工有效的激勵(lì)，并促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績增長和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.調(diào)節(jié)功能

薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置、員工合理流動(dòng)和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，將企業(yè)管理者和經(jīng)營者的意圖導(dǎo)向傳遞給員工，引導(dǎo)員工進(jìn)行合理有序的流動(dòng)，從而提高企業(yè)整體的勞動(dòng)生產(chǎn)效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實(shí)現(xiàn)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，是電網(wǎng)企業(yè)管理體制改革調(diào)整的需要，是電網(wǎng)企業(yè)獲得良好效率和經(jīng)濟(jì)效益的需要，是實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)以人為本和諧發(fā)展的需要，是電網(wǎng)企業(yè)吸引人才和留住人才的需要。

綜上所述，對(duì)薪酬管理問題的研究是企業(yè)的一項(xiàng)重要、基礎(chǔ)性的工作。同時(shí)和諧發(fā)展理念客觀上要求企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本，關(guān)注企業(yè)職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個(gè)人利益與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來。企業(yè)薪酬水平的高低、薪酬分配機(jī)制是否科學(xué)合理往往直接影響員工的歸屬感、認(rèn)同感和關(guān)注企業(yè)成長，盡心本職工作的積極性，進(jìn)而影響到電網(wǎng)企業(yè)未來的發(fā)展。有鑒于此，加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理，一方面可以使企業(yè)管理層充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在問題，加強(qiáng)經(jīng)營管理，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，能夠促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)增強(qiáng)公司凝聚力、提升企業(yè)競爭力，以及實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)存問題

在我國，人力資源管理的工作開展相對(duì)較晚，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)來說，同樣存在對(duì)薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據(jù)形勢的變化，及時(shí)地調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規(guī)范行為成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.工資管理工作不到位

目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時(shí)，一些企業(yè)盲目發(fā)放福利，不按照規(guī)范進(jìn)行薪酬統(tǒng)計(jì)的現(xiàn)象也不時(shí)發(fā)生。如何切實(shí)加強(qiáng)工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預(yù)算管理，確保工資發(fā)放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。

2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學(xué)的績效考核制度

目前電網(wǎng)企業(yè)中大多實(shí)行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機(jī)制相配合，員工隨著技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的提高，對(duì)薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻(xiàn)價(jià)值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網(wǎng)企業(yè)在績效考核中常常沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規(guī)范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應(yīng)

對(duì)關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人才的激勵(lì)不夠，其薪酬往往低于市場價(jià)值，難以吸引和留住稀缺人才。對(duì)不同職位人才價(jià)值的重視程度不夠，員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級(jí)別評(píng)定大多只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以一些能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)感到不公平。分配方式仍然比較單一，對(duì)員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵(lì)不足，沒有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。

三、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議

電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢、新環(huán)境下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，結(jié)合理論研究，制定出符合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。

1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)杠桿作用

薪酬制度的制定應(yīng)以激勵(lì)人才、提高公司的競爭力為基本要求。建立關(guān)鍵人才保留制度，主要目的是激勵(lì)和吸引在電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中需要的各類稀缺人才，穩(wěn)定和激勵(lì)現(xiàn)有骨干人才，增強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)在人才市場上的競爭力，提高公司的經(jīng)營業(yè)績。對(duì)于能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)作用的核心人才和骨干技術(shù)人才實(shí)行關(guān)鍵人才保留制度，同時(shí)核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區(qū)別對(duì)待的方式。因此，通過建立嚴(yán)格的核心人才選拔機(jī)制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。

2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評(píng)價(jià)體系

確定不同崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度，建立公平、競爭、激勵(lì)的薪酬管理體系；針對(duì)不同的崗位職能，設(shè)計(jì)多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個(gè)以績效為向?qū)У男匠旯芾眢w系過程中，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)，其根本目的是確定企業(yè)各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小，以工作成果作為評(píng)價(jià)的客觀依據(jù)。同時(shí)，職位的評(píng)價(jià)結(jié)果——薪點(diǎn)，又是調(diào)整薪酬制度的理論基礎(chǔ)，對(duì)提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，在以崗位評(píng)價(jià)為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機(jī)制作為重點(diǎn)，再加之外環(huán)境，使考慮因素更加全面。總之，要根據(jù)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將考核獎(jiǎng)結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評(píng)價(jià)目的。

3.建立績效導(dǎo)向的薪酬管理體系

建立起以績效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實(shí)，同時(shí)，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學(xué)合理的績效考核制度，將績效考核作為真實(shí)反應(yīng)員工業(yè)績的手段，客觀合理的評(píng)價(jià)員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時(shí)將對(duì)員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結(jié)合，來完善和推動(dòng)兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評(píng)價(jià)辦法，把客觀、真實(shí)的測評(píng)結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵(lì)約束機(jī)制得以正常發(fā)揮。

4.建立動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行彈性福利

將績效導(dǎo)向的薪酬管理體系調(diào)整為一種動(dòng)態(tài)管理狀態(tài)，隨著電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化以及公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求，及時(shí)調(diào)整工資、福利和獎(jiǎng)金之間比例和福利的發(fā)放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項(xiàng)目，以滿足員工不同層次的需求。

針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有福利項(xiàng)目的功能性單一、激勵(lì)性薄弱、回報(bào)性不足等特點(diǎn)，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業(yè)現(xiàn)有福利之外，提供一些其他人性化福利項(xiàng)目或提高原有福利的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，以便員工有充分的選擇機(jī)會(huì)。該種制度的制訂，除用以實(shí)現(xiàn)員工按需享受企業(yè)福利的條件之外，還能充分地發(fā)揮福利所帶來的激勵(lì)引導(dǎo)作用，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感與奉獻(xiàn)感。

5.完善考核機(jī)制

在形成以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系的基礎(chǔ)上，逐步完善考核機(jī)制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績效獎(jiǎng)金發(fā)放的不公平問題。

五、結(jié)束語

隨著電網(wǎng)企業(yè)管理體制的不斷深化，電力行業(yè)的人力資本競爭日趨激烈，而薪酬管理體系直接關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展。因此，電網(wǎng)企業(yè)要充分利用這一契機(jī)，通過建立完善的薪酬分配機(jī)制，充分發(fā)揮分配薪酬的激勵(lì)功能和調(diào)節(jié)功能，以激活人力資源。

薪酬管理論文:試析激勵(lì)理論在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用

論文關(guān)鍵詞:需求層次理論　雙因素理論　公平理論　期望理論　醫(yī)院薪酬管理

論文摘要:闡述了按照需求層次理論、雙因素理論，醫(yī)院管理者應(yīng)采取靈活多樣的薪酬表現(xiàn)形式調(diào)動(dòng)員工工作積極性，防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化。通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)薪酬的公平性，培育公平文化。

醫(yī)院薪酬管理是指醫(yī)院管理者對(duì)本院工作人員報(bào)酬的支付水準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理的是否合理，不僅會(huì)直接影響員工的生活質(zhì)量，也會(huì)影響員工的工作積極性，進(jìn)而影響醫(yī)院整體的效應(yīng)。因此在激勵(lì)理論的指導(dǎo)下，進(jìn)行醫(yī)院薪酬管理就顯得十分重要。川由于人的需要及其滿足方式是多種多樣的，因此，激勵(lì)理論也有很多種，如:需求層次理論、雙因素理論、成就需要理論等等，這些理論都與薪酬管理有著密切的關(guān)系。在此，我們著重闡述需求層次理論、雙因素理論及公平理論的內(nèi)容及其在薪酬管理中的應(yīng)用。

1.需求層次理論及在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用

1. l需求層次理論的內(nèi)涵1943年，人本主義心理學(xué)家馬斯洛創(chuàng)建需要層次理論，認(rèn)為人們具有從低等的生理需要到安全的需要、愛與歸屬的需要、自尊的需要及至最高等的自我實(shí)現(xiàn)的需要。這一理論的重大意義是指出個(gè)人均有需求。根據(jù)這一理論，要提高員工的工作滿意度，就必須了解他們的需要，并設(shè)法滿足他們的需要。只有在滿足了員工需要的前提下，才能使其獲得較高的工作滿意度。1953年，Schaffer K-2在此基礎(chǔ)上提出了個(gè)體的12種需要，認(rèn)為只有滿足了如認(rèn)可、情感、控制、經(jīng)濟(jì)保障等需求之后，人們在工作上才能獲得滿足感。

1.2需求層次理論在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用雖然需要層次理論也存在一些局限性和不足，但它對(duì)醫(yī)院員工的薪酬管理具有重要的指導(dǎo)作用。表現(xiàn)為醫(yī)院管理者應(yīng)采取靈活多樣的醫(yī)院薪酬表現(xiàn)型式。由于醫(yī)院員工社會(huì)生活條件、年齡和教育程度等因素的不同，他們對(duì)薪酬需求也是所差異的。特別是衛(wèi)生技術(shù)人員這種高學(xué)歷、高技術(shù)的知識(shí)型員工，他們在基本的生理和安全需要得到滿足的情況下，對(duì)薪酬管理還會(huì)提出一些更高層次的要求。因此，我們可以根據(jù)員工不同的需求建立醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)。從表現(xiàn)型式上，醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)可分為兩大部分:物質(zhì)薪酬和非物質(zhì)薪酬。其中，物質(zhì)薪酬又可以分為為直接報(bào)酬和非直接報(bào)酬兩部分。直接報(bào)酬包括工資與獎(jiǎng)金;非直接報(bào)酬包括公共福利、個(gè)人福利、有償假期、生活福利等。非物質(zhì)薪酬又可分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)兩部分。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)包括職業(yè)安全、白我發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)等;社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)包括社會(huì)地位、表揚(yáng)與肯定等。多樣化的薪酬表現(xiàn)型式有益于滿足不同員工的不同需求，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2雙因素理論和醫(yī)院薪酬管理

2. 1雙因素理論的內(nèi)涵雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的。他將與工作滿意相關(guān)的因素稱為滿意因素或激勵(lì)因素，包括成長與發(fā)展、成就感、工作認(rèn)可等。將與工作不滿意相關(guān)的因素稱為不滿意因素或保健因素，主要指報(bào)酬、人際關(guān)系、工作條件等。工作滿意度是個(gè)人對(duì)工作的積極的感受，這一感受是由激勵(lì)因素決定的。而不滿意因素的積極方面并不是產(chǎn)生工作滿意度的充分條件。因此，只有靠激勵(lì)因素才能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能提高他們的工作滿意度和生產(chǎn)效率。雙因素理論開創(chuàng)性地提出了工作滿意度的“滿意”和“不滿意”的不對(duì)稱問題，它的著眼點(diǎn)在于“滿意”和“不滿意”具有不同的來源。

2. 2雙因素理論對(duì)醫(yī)院薪酬管理的啟示

2. 2. 1報(bào)酬性激勵(lì)和非報(bào)酬激勵(lì)的合理應(yīng)用非報(bào)酬性激勵(lì)即指存在于員工生活和工作環(huán)境中的一種“保健性”激勵(lì)a具體的如良好的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度、工作物理環(huán)境、各種福利設(shè)施、安全設(shè)施等。這些刺激雖然不帶報(bào)酬性質(zhì)和直接激勵(lì)的性質(zhì)，但仍是滿足職工需要的重要內(nèi)容，它有助于防止和消除職工的不滿狀態(tài)，保持心理上的平衡，從而調(diào)動(dòng)人的積極性。報(bào)酬性激勵(lì)即指運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)等的激勵(lì)形式。這種激勵(lì)能使職工獲得生理和精神需要的滿足，從而產(chǎn)生滿意感。在非報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上采用報(bào)酬性激勵(lì)，才能收到良好效果。否則，力量相互抵消會(huì)降低激勵(lì)的作用。

2.2.2注意防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資應(yīng)該屬于保健因素，它是薪酬體系的基礎(chǔ)部分，應(yīng)該對(duì)它進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，以保障員工基本的生活與工作需要。基本工資應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，不能隨意變動(dòng)，否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性。獎(jiǎng)金、績效工資屬于激勵(lì)因素，要在考核的基礎(chǔ)上加大其比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意感，提高工作業(yè)績。必須把它們與醫(yī)院經(jīng)營好壞，與部門、組織、個(gè)人的工作成效聯(lián)系起來，才能收到應(yīng)有的激勵(lì)效果。如果不顧經(jīng)濟(jì)效益好壞，不論工作成績大小，一律吃大鍋飯，搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成“附加工資”，人人有份，則獎(jiǎng)金就會(huì)變成“保健因素”，花錢再多，也起不了多大的激勵(lì)作用。反而使職工認(rèn)為這獎(jiǎng)金所應(yīng)得的;如果獎(jiǎng)金取消了，或者個(gè)人沒有得到，反而會(huì)造成職工的不滿情緒。

3公平理論和醫(yī)院薪酬管理

3.1公平理論公平理論是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。他認(rèn)為職工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受自己所得的絕對(duì)報(bào)酬(即實(shí)際收人)的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬(即與他人相比較的相對(duì)收人)的影響。人們都會(huì)自覺不自覺地把自己所付出的勞動(dòng)與所得的報(bào)酬，同他人付出的勞動(dòng)與所得的報(bào)酬相比較。除了這種橫向比較外，還有個(gè)人前后歷史的比較。經(jīng)過社會(huì)比較，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等時(shí)，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時(shí)，便認(rèn)為這是合理的、公平的，因而心理平衡，工作積極性高。如果報(bào)酬不合理，會(huì)產(chǎn)生不公平感與心理不平衡的現(xiàn)象。特別注意的是決定員工評(píng)價(jià)結(jié)果的是他們自己的主觀感受。即使管理層認(rèn)為與其它醫(yī)院相比自己員工所得到的薪酬水平已經(jīng)很不錯(cuò)了，但是這種情況卻并不一定意味著員工們也持有同樣的看法。員工們可能掌握著不同的信息或者進(jìn)行與管理層不一樣的比較。

3. 2公平理論在醫(yī)院薪酬管理中的體現(xiàn)

3. 2. 1工作分析和個(gè)人績效考核工作分析在公平理論中的作用在于，它給每個(gè)員工提出了一個(gè)抽象的參照者，即系統(tǒng)參照人。員工無須與實(shí)際的他人進(jìn)行比較，而是對(duì)照自己工作分析中的職責(zé)、工作內(nèi)容、待遇等來衡量自己的成果，調(diào)整和控制自己的行為，達(dá)到一種滿意的狀態(tài)。工作分析作為系統(tǒng)參照人的效果，還需要個(gè)人績效考評(píng)來保證個(gè)人績效考核就是醫(yī)院人事部門根據(jù)工作分析中的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)個(gè)人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核，并對(duì)員工績效反饋，以便改進(jìn)工作，同時(shí)給管理者提供獎(jiǎng)罰和培訓(xùn)依據(jù)，體現(xiàn)公平。

3.2.2科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)薪酬的公平性。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，醫(yī)院通過對(duì)員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點(diǎn)、員工個(gè)人能力素質(zhì)以及實(shí)際工作績效相關(guān)聯(lián)。

3. 2. 3建立正確的公平觀培育公平文化在醫(yī)院內(nèi)要做到絕對(duì)公平人人都滿意是不可能的。醫(yī)院的管理者應(yīng)當(dāng)幫助員工正確認(rèn)識(shí)公平的含義，合理度量其投人和收益，讓員工不僅看到物質(zhì)回報(bào)，而且看到組織為其提供的發(fā)展空間、工作氛圍、提升機(jī)會(huì)以及榮謄、地位等精神回報(bào)，努力降低員工的不公平感，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。要建立公平的組織文化，將公平觀念融人組織的價(jià)值觀，把對(duì)公平的追求體現(xiàn)在對(duì)組織價(jià)值的追求中，為員工創(chuàng)造一個(gè)公平的工作氛圍和環(huán)境。

薪酬管理論文:淺談基于勝任力的薪酬管理

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；勝任力；薪酬管理

論文摘要：對(duì)員工勝任力的合理利用有效開發(fā)越來越被企業(yè)高管視為企業(yè)的戰(zhàn)略性武器。員工的勝任力已成為企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。本文對(duì)基于勝任力的薪酬管理構(gòu)架及基于勝任力的薪酬管理運(yùn)用策略進(jìn)行了探討，以促進(jìn)企業(yè)吸引人才、留住人才和鼓勵(lì)人才發(fā)揮核心優(yōu)勢作用。

在我國當(dāng)前的許多企業(yè)中，對(duì)于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工薪酬體系的激勵(lì)機(jī)制不到位。表現(xiàn)在薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一、激勵(lì)效果差。國有企業(yè)大多采用“基本工資十獎(jiǎng)金/分紅”的形式，很少有企業(yè)實(shí)行年薪制和股權(quán)型的長期激勵(lì)機(jī)制。這使得薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例很大，而與其經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的浮動(dòng)薪酬所占比重較小;另外一種就是企業(yè)為追求所謂的激勵(lì)性，基本薪酬很少，大部分是可變薪酬。這種做法由于削弱了員工所期望的薪酬保障性，結(jié)果反而會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)不足的問題，導(dǎo)致企業(yè)想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走，員工的積極性極低。所以在人力資源管理系統(tǒng)中，隨著勝任力在招聘、培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展和績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用，薪酬系統(tǒng)也隨之與勝任力結(jié)合。

勝任力薪酬是指為專業(yè)人員、管理人員發(fā)展與高績效有關(guān)的綜合能力支付的報(bào)酬。基于勝任力的薪酬管理反映企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，強(qiáng)化核心價(jià)值觀，促進(jìn)企業(yè)建立和維持關(guān)鍵成功因素。基于勝任力的薪酬管理已從“一碗水端平”轉(zhuǎn)向“向骨干員工、核心員工傾斜”。

1以基于勝任力的薪酬管理構(gòu)架

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，職位層級(jí)逐漸減少，權(quán)力逐漸下移，企業(yè)需要員工掌握多種技能以適應(yīng)多變的環(huán)境。因此，以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬管理的框架是以寬帶薪酬為縱向指導(dǎo)，以技能工資制度為基礎(chǔ)、組織效率為目的的多種激勵(lì)方式。

1.1縱向指導(dǎo)的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬使整個(gè)公司的等級(jí)減少了，每個(gè)等級(jí)薪酬加寬，通常來講級(jí)與級(jí)之間應(yīng)有疊復(fù)。這樣員工從下一級(jí)晉升到上一級(jí)的時(shí)候比較容易實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。應(yīng)用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)要求將企業(yè)內(nèi)部的職級(jí)分成若干級(jí)，每一級(jí)又分成若干檔，每檔之間存在著差距。職位等級(jí)越高，每一級(jí)中每檔差距越大。寬帶薪酬實(shí)質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠辍?

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了工資等級(jí)，根據(jù)勝任力高低加大每一個(gè)工資等級(jí)內(nèi)的差距，反映了以能力為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)思路，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高，鼓勵(lì)員工的橫向職業(yè)發(fā)展，弱化傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展，賦予了直線經(jīng)理在薪酬決策上更大的自主權(quán)。

1.2以技能為基礎(chǔ)的技能工資制

技能工資制是根據(jù)員工具有的綜合能力確定工資等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)。在技能工資制中，技能描述取代了崗位描述。技能描述反映了員工勝任力，一般包括資質(zhì)、專業(yè)勝任特征和通用勝任特征三個(gè)方面。資質(zhì)指員工本身的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。通用素質(zhì)體現(xiàn)企業(yè)文化和價(jià)值觀對(duì)員工的要求，是工作所要求具備的最基本的勝任特征，通過潛能評(píng)估加以評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)于員工合格績效;專業(yè)素質(zhì)體現(xiàn)職位職責(zé)對(duì)人專業(yè)素質(zhì)方面的要求，是能夠?qū)?yōu)秀績效和一般績效區(qū)分的勝任特征，通過專業(yè)素質(zhì)評(píng)估對(duì)專業(yè)資格加以評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)于員工卓越績效。技能工資制度更多地運(yùn)用于具有較高知識(shí)背景的知識(shí)工作者。

技能工資制度在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，使薪酬體系經(jīng)歷了以職位為基礎(chǔ)到以個(gè)人能力為基礎(chǔ)的變化，拓寬了員工的工作職責(zé)，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的需要，使企業(yè)在工作安排和績效加薪方面獲得更大的靈活性，適應(yīng)“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”的需要。

1.3以組織效率為目的的多種激勵(lì)方式

以組織效率為目的的激勵(lì)方式建立了個(gè)人和組織間的利益聯(lián)系，降低了成本，其實(shí)質(zhì)是員工參與企業(yè)的價(jià)值分配。以往的薪酬主要是以年度回報(bào)為主的短期激勵(lì)，以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬在重視短期激勵(lì)的同時(shí)，也重視長期激勵(lì)。長期激勵(lì)報(bào)酬方案諸如員工持股計(jì)劃、改進(jìn)分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃等，將以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系，作為年度現(xiàn)金報(bào)酬的補(bǔ)充。研究表明，改進(jìn)分享計(jì)劃在中小企業(yè)和市場對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求相對(duì)穩(wěn)定的情況下較為適用，而利潤分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃更適合于市場對(duì)公司產(chǎn)品需求波動(dòng)比較大的情況，更適合于存在業(yè)績含混的合作型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

基于勝任力的薪酬管理研究還強(qiáng)調(diào)感情激勵(lì)和制度留人的激勵(lì)方式。當(dāng)管理者通過感情溝通和情感鼓勵(lì)為手段，與其下屬人員建立起一種親密和友善的情感關(guān)系，會(huì)增強(qiáng)員工的信任感，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯合理規(guī)劃，對(duì)員工的職位升遷等都有明確的制度保障，也會(huì)起到激勵(lì)的作用。

2基于勝任力的薪酬管理的運(yùn)用策略

薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，但很多時(shí)候薪酬發(fā)揮著重要作用。根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)一保健理論，基本工資、固定工資、津貼、福利是作為保健性因素存在的，有了這些因素，員工不一定會(huì)懷有熱情工作。激發(fā)員工工作熱情的因素來自激勵(lì)因素，比如獎(jiǎng)勵(lì)、贊賞、工作成就感、工作晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這些反映在薪酬方面就是獎(jiǎng)金、績效工資、浮動(dòng)工資。所以在運(yùn)用勝任力的薪酬管理時(shí)要體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。

2.1薪酬要注重公平性

1)內(nèi)部公平。內(nèi)部公平性應(yīng)反映在:基本工資構(gòu)成系統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)，浮動(dòng)工資要與公司業(yè)績掛鉤，福利計(jì)劃要為每位員工提供保障，股票期權(quán)能夠保留和激勵(lì)關(guān)鍵員工，績效管理是衡量貢獻(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

2)對(duì)外公平，即對(duì)外具有競爭力。要使公司的薪酬政策具有競爭力，應(yīng)從如下幾個(gè)方面進(jìn)行:①選定競爭對(duì)手;②選擇適當(dāng)?shù)氖袌稣{(diào)查，一般由專業(yè)人員、咨詢公司、行業(yè)協(xié)會(huì)等一些專業(yè)咨詢公司來做市場調(diào)查，也有許多大公司自行設(shè)計(jì)和實(shí)施自己的薪酬調(diào)查;③了解自己目前在市場上的定位;④設(shè)定市場定位目標(biāo);⑤相關(guān)薪酬政策調(diào)整。

2.2薪酬要適應(yīng)員工需求

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，管理者須認(rèn)識(shí)到，人的需要是激勵(lì)人的重要前提。管理者要滿足員工不同層次的需要，要根據(jù)員工不同需要采取不同的激勵(lì)措施。

2.3辮別組織是否適合采用勝任力薪酬

并不是每個(gè)企業(yè)都適合采用勝任力薪酬，適合采用勝任力薪酬的組織必須滿足:1)企業(yè)需要激勵(lì)員工保持并加強(qiáng)最先進(jìn)的技術(shù)以保持核心競爭力;2)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來的工作界限模糊和工作內(nèi)容的劇烈改變;3)傳統(tǒng)以命令—控制為導(dǎo)向的高度結(jié)構(gòu)化薪酬體系難以維持企業(yè)的發(fā)展和對(duì)核心人員的保留。

2.4薪酬的激勵(lì)限度

薪酬水平的高低要考慮企業(yè)的實(shí)際能力的大小，要保證能實(shí)現(xiàn)利潤周期。企業(yè)的薪酬費(fèi)用預(yù)算決定公司是否有能力支付，公司營運(yùn)成本與凈銷售額的比值的預(yù)算決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受。薪酬的激勵(lì)限度要求在員工為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性管理思想的首要出發(fā)點(diǎn)不是公平分配，而是強(qiáng)調(diào)勝任力薪酬要反映企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)在確定薪酬時(shí)要根據(jù)員工的績效采取不同薪酬策略，從而達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。一般而言，對(duì)于高層、骨干員工以長期薪酬為主，以穩(wěn)定隊(duì)伍、引導(dǎo)他們關(guān)心組織的長期發(fā)展。

對(duì)中層管理人員主要根據(jù)他們的領(lǐng)導(dǎo)、合作、協(xié)調(diào)行為付酬。對(duì)低層、一般員工以針對(duì)崗位工作績效的短期薪酬為主，以激勵(lì)其努力工作。薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)依據(jù)工作的組織方式和技術(shù)特點(diǎn)，以及工作的難度、壓力拉開檔次，具體講是報(bào)酬向核心骨干員工傾斜，根據(jù)崗位評(píng)估、能力評(píng)估和績效評(píng)估結(jié)果，加大薪酬差距。

薪酬管理論文:試析幾種激勵(lì)理論在薪酬管理中的應(yīng)用

論文關(guān)鍵詞:雙因素理論　公平理論　期望理論　薪酬管理

論文摘要:激勵(lì)理論在薪酬管理中有著直接的應(yīng)用，在制定薪酬政策時(shí)必須遵循這些理論所提出的一些觀點(diǎn)。應(yīng)該在薪酬管理中充分運(yùn)用這些理論，以提高我們薪酬管理的質(zhì)量。公平理論、雙因素理論、期望理論等激勵(lì)理論也要經(jīng)常應(yīng)用。

激勵(lì)理論在薪酬管理中有著直接的應(yīng)用，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥戈萊倫的成就需要理論、弗魯母的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、斯納金的強(qiáng)化理論等等，這些理論都與薪酬管理有著密切的關(guān)系。在此，著重闡述了公平理論、雙因素理論、期望理論等理論的內(nèi)容及其在薪酬管理中的應(yīng)用。

一公平理論及其在薪酬管理中的應(yīng)用

公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1967年提出的。該理論側(cè)重于研究報(bào)酬大小與努力水平的關(guān)系，探討工資報(bào)酬的合理性對(duì)員工工作積極性的影響。該理論指出，員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬的影響，即一個(gè)人不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值(自己的實(shí)際收入)，而且也關(guān)心自己收入的相對(duì)值(自己收入與他人收入的比例)。如果員工發(fā)現(xiàn)自己投入與收益的比例與別人的投入收益比例相等時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的、正常的，因而心情舒暢，工作努力。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。員工產(chǎn)生不公平感以后，往往會(huì)采取一些對(duì)工作不利但有助于自己恢復(fù)公平感的行動(dòng)，比如減少個(gè)人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辭職等。研究表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)都是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己報(bào)酬低而產(chǎn)生的。當(dāng)然，經(jīng)過比較，報(bào)酬過高時(shí)不公平感也可能產(chǎn)生，但往往持續(xù)不久。因?yàn)閱T工可以通過低估自己的報(bào)酬，或高估自己的投人而對(duì)比例進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，從而在自己心理上對(duì)上述報(bào)酬過高的不公平情況漸漸感到合理。

公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工們在很大程度上是通過與他人所獲工資的對(duì)比來評(píng)價(jià)自己所獲的工資的，并且他們的工作態(tài)度與工作行為都會(huì)受到這種比較活動(dòng)的影響。

特別注意的是，決定員工評(píng)價(jià)結(jié)果的不是別的，而是他們自己的主觀感受。即使管理層認(rèn)為與其它公司相比自己員工所得到的薪酬水平已經(jīng)很不錯(cuò)了，但是這種情況卻并不一定意味著員工們也持有同樣的看法。員工們可能掌握著不同的信息或者進(jìn)行與管理層不一樣的比較。

在進(jìn)行工資水平和工作結(jié)構(gòu)決策時(shí)，需要注意員工們可能會(huì)對(duì)工資所進(jìn)行的三種類型的社會(huì)比較。一是工資比較的外部公平性，主要集中在對(duì)其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得的工資水平的考察;二是工資比較的內(nèi)部公平性，關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的不同工作之間的工資對(duì)比問題;三是工資比較的個(gè)人公平性，涉及到同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。見表1.

二、雙因素理論及其在薪酬管理中的應(yīng)用

雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代末提出的。他根據(jù)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界工作環(huán)境引起的，后者是由工作本身產(chǎn)生的。造成員工非常不滿的原因，主要是由于公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的交往關(guān)系、工作關(guān)系、與下級(jí)的關(guān)系、安全等方面的因素處理不當(dāng)。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意也不能激發(fā)其積極性，促進(jìn)生產(chǎn)率的增長。赫茨伯格把這一因素稱之為“保健因素”。另外，使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會(huì)承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大的責(zé)任，在職業(yè)上能得到發(fā)展成長等。這類因素的改善能夠激勵(lì)員工的積極性和熱情，從而會(huì)經(jīng)常提高一個(gè)人的生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素作為激勵(lì)因素。他還認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)(即滿意的對(duì)立面是不滿意)是不確定的。滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。沒有滿意與沒有不滿意是激勵(lì)的零狀態(tài)。

赫茨伯格的理論對(duì)薪酬管理具有重大的指導(dǎo)意義，具體表現(xiàn)為下面幾點(diǎn):

1.薪酬對(duì)員工來說，不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)員工價(jià)值與貢獻(xiàn)的肯定，所以對(duì)薪酬的激勵(lì)性的作用必須加以重視。

2.在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資應(yīng)該屬于保健因素，它是薪酬體系的基礎(chǔ)部分，應(yīng)該對(duì)它進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，以保障員工基本的生活與工作需要。基本工資應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，不能隨意變動(dòng)，否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性。

3.獎(jiǎng)金、績效工資屬于激勵(lì)因素，要在考核的基礎(chǔ)上加大其比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意感，提高工作業(yè)績。

4.注意防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化，如，獎(jiǎng)金每月固定發(fā)放，久而久之，獎(jiǎng)金就失去激勵(lì)的目的，成了基本工資的一部分。

5.在企業(yè)中，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。但近些年來，彈性福利制的提出，使福利多元化，使福利也帶有“激勵(lì)的色彩”，這是值得肯定的。

6.值得注意的是，在薪酬體系設(shè)計(jì)中，要根據(jù)不同崗位來設(shè)計(jì)體現(xiàn)保健作用的基本工資，體現(xiàn)激勵(lì)作用的資金的比例。比如，對(duì)銷售崗位，在薪酬結(jié)構(gòu)中，獎(jiǎng)金的比例就明顯大于基本工資。

三、期望理論及其在薪酬管理中的應(yīng)用

美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示:激發(fā)力量(動(dòng)機(jī)力量)=期望，效價(jià)。激發(fā)力量是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。效價(jià)是指達(dá)到的目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。期望指根據(jù)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。該公式表明:假如一個(gè)人把目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率越高，那么激勵(lì)的作用就越強(qiáng)。為了使激發(fā)力量達(dá)到最佳值，弗魯姆提出了人的期望模式(如圖I所示)。根據(jù)該模式，為了有效地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，就必須注意到這四者，即個(gè)人努力、個(gè)人績效、組織獎(jiǎng)酬、個(gè)人需要之間的關(guān)系。

期望理論認(rèn)為，員工提高相應(yīng)的績效所能獲得的報(bào)酬水平會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)自己的工作動(dòng)機(jī)并提高自己的工作績效。因此，運(yùn)用期望理論須處理好以下三對(duì)關(guān)系。

(一)努力—績效關(guān)系

人們總是通過一定的努力來實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)。如果個(gè)體在主觀上認(rèn)為通過努力達(dá)到一定績效的概率很高，就會(huì)受到較大激勵(lì)，激發(fā)出工作熱情和積極性。努力—績效關(guān)系取決于個(gè)體的期望概率，它是由主客觀因素相互作用所決定的。期望值不能太低，但也不能高不可攀。

(二)績效—獎(jiǎng)酬關(guān)系

在達(dá)到一定績效后，人們總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如表彰、晉升、獎(jiǎng)金、信任等。

(三)獎(jiǎng)酬—個(gè)人需求關(guān)系

人們之所以希望得到報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，是為了滿足一定的需求、實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。如果所得報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足這種需求，則發(fā)揮了很好的激勵(lì)作用，否則不能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。

四、結(jié)論

在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，我們必須保證薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)分別滿足外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。從另一個(gè)角度來說，薪酬可以分為保健性薪酬和激勵(lì)性薪酬，我們在制定薪酬政策時(shí)一定要注意防激勵(lì)性薪酬向保健性薪酬的轉(zhuǎn)化.從而伸得激勵(lì)性薪酬就失去激勵(lì)的目的，成了保健性薪酬的一部分。我們在設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬時(shí)，一定要處理好目標(biāo)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)概率之間的關(guān)系，使得激勵(lì)性薪酬的激發(fā)力量達(dá)到最大，激勵(lì)效果達(dá)到最佳。

薪酬管理論文:淺談跨國公司薪酬管理對(duì)我國民營企業(yè)的借鑒意義

【論文關(guān)鍵詞】跨國公司；薪酬管理；民營企業(yè)；借鑒意義

【論文摘要】我國民營企業(yè)在人力資源管理，尤其是薪酬管理方面還存在一些問題，這些問題制約了我國民營經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。文章認(rèn)為：IBM、諾基亞等大型跨國公司在薪酬管理方面的做法，時(shí)我國民營企業(yè)有很好的借鑒意義。

我國民營企業(yè)從1978年改革開放、特別是黨的十五大以來，一直保持了高速發(fā)展態(tài)勢，已成為我國經(jīng)濟(jì)中一股舉足輕重的力量。但是，我國民營經(jīng)濟(jì)在管理上還存在一定的問題，在人力資源管理尤其是薪酬管理方面的問題就更加突出。而在這方面，很多成功的大型跨國公司，比如IBM、諾基亞等的做法對(duì)我國民營企業(yè)的薪酬管理有很好的借鑒意義。

一、我國民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題

(一)對(duì)薪酬缺乏理性的認(rèn)識(shí)，薪酬制度不完善

部分民營企業(yè)老板將薪酬僅視做公司的純支出，因而對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。而且在界定公司一般薪酬水平以及每個(gè)員工的具體薪酬時(shí)，基本上是跟著感覺走。

薪酬制度缺乏長期激勵(lì)和穩(wěn)定效應(yīng)。在一些民營企業(yè)，老板觀念中只承認(rèn)物質(zhì)資本，忽視人力資本，認(rèn)為員工付出勞動(dòng)的收人已從其所得工資中完全體現(xiàn)，只要支付高工資，就能吸納、激勵(lì)和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認(rèn)識(shí)到人力資本與物質(zhì)資本一樣，甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時(shí)性薪水，缺乏長期激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長期化。

忽視基本福利使員工穩(wěn)定性不足。許多民營企業(yè)由于支付成本的壓力，忽視了員工的基本福利，基本的社會(huì)保險(xiǎn)得不到保障，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的福利措施考慮也不夠，員工臨時(shí)打工的心態(tài)比較嚴(yán)重，沒有安全感和對(duì)企業(yè)的歸屬感，使員工的心理穩(wěn)定性降低。

(二)薪酬缺乏外部競爭性

薪資政策不合理導(dǎo)致薪資競爭效應(yīng)難以體現(xiàn)在市場競爭上。由于受企業(yè)規(guī)模的限制，民營企業(yè)又難以承受過高的工資成本，整體薪資水平本來就缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據(jù)人才市場稀缺程度和員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來分配工資成本，盡管有些民營企業(yè)為吸納優(yōu)秀人才，不惜支付較高的人工成本，但由于沒有分配好，企業(yè)薪資仍缺乏市場競爭力，因而難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才。

(三)薪酬缺乏內(nèi)部公平性

內(nèi)部薪資的不公平性大大地挫傷了員工積極性。大多數(shù)民營企業(yè)沒有科學(xué)和完善的薪資標(biāo)準(zhǔn)體系，員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別，并且對(duì)后者的重視往往甚于前者。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性，出勤不出力的現(xiàn)象比較普遍。

(四)薪酬管理缺乏彈性

薪資表現(xiàn)為剛性，使薪資的激勵(lì)功能受損。現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收人與個(gè)人績效相結(jié)合，發(fā)揮薪資的激勵(lì)效用。而大多數(shù)民營企業(yè)的薪資表現(xiàn)為剛性，薪資主要體現(xiàn)了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，不會(huì)影響個(gè)人收人，這種行為導(dǎo)致員工不關(guān)心工作績效，員工抱著每天只需按時(shí)上下班，做完份內(nèi)的事情就了事的心態(tài)，工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。這種狀況的出現(xiàn)，又導(dǎo)致老板認(rèn)為員工工作不負(fù)責(zé)任，覺得付出的工資成本不能得到應(yīng)有的效益，從而失去對(duì)員工的信任。而由于老板對(duì)員工的不信任，員工在工作中更加敷衍了事，缺乏積極性，形成惡性循環(huán)。

二、跨國公司薪酬管理對(duì)我國民營企業(yè)的借鑒意義

(一)深化對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)，建立健全薪酬體系

IBM公司有一套獨(dú)特而有效的薪酬管理體系。IBM公司的工資與福利項(xiàng)目如下:基本月薪:是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同;綜合補(bǔ)貼:對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持;春節(jié)獎(jiǎng)金:農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年;休假津貼:為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用;浮動(dòng)獎(jiǎng)金:當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn);銷售獎(jiǎng)金:銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì);住房資助計(jì)劃:公司提取一定數(shù)額獎(jiǎng)金存人員工個(gè)人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題;醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃:員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決;退休金計(jì)劃:積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障;其他保險(xiǎn):包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全;休假制度:鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、喪假、婚假等;員工俱樂部:公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等等。

IBM的高績效薪酬文化，對(duì)我國民營企業(yè)的借鑒意義在于深化對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)，建立健全薪酬體系。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心，建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置員工年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。對(duì)于高級(jí)管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置股權(quán)、虛擬股票、績效單位、份額獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)計(jì)劃，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。

(二)加強(qiáng)薪酬的行內(nèi)競爭力

諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績效評(píng)估體系，更要在業(yè)內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果業(yè)內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有業(yè)內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個(gè)問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同行，企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。如何解決這一矛盾呢?為了確保自己的薪酬體系具備業(yè)內(nèi)競爭力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引人了一個(gè)重要的參數(shù)—比較率，計(jì)算公式為:諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如:當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)內(nèi)同層次員工的平均薪酬水平;比較率低于1，則說明了前者低于后者;等于1，兩者相等。為了使比較基數(shù)—行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平—能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都對(duì)會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持再1-1.2的區(qū)間內(nèi)。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在業(yè)內(nèi)的競爭力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營成本。

諾基亞的做法對(duì)我國民營企業(yè)的借鑒意義在于，要留住人才，就要加強(qiáng)公司薪酬在行業(yè)內(nèi)的竟?fàn)幜ΑＳ懈偁幜Φ男劫Y是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器，而企業(yè)要提高整體薪資水平，勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配，充分發(fā)揮其效益，是企業(yè)應(yīng)著重考慮的問題。重要程度不同的工作崗位，知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，企業(yè)可根據(jù)以上因素分配人工成本。對(duì)于高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員，市場需求大于供應(yīng)的人員、企業(yè)急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜，其薪資水平定位在市場薪資水平之卜，甚至定位在高端水平。對(duì)于一般崗位的人員，由于人數(shù)眾多，市場上的供應(yīng)大于需求，替代成本較低，如果企業(yè)支付市場平均水平以上的薪資標(biāo)準(zhǔn)，則企業(yè)所支付的人工成本很大，在企業(yè)支付能力有限的情況下，是沒有必要的。因此，可將這些人員的薪資水平定位于市場平均水平或以下，以保證企業(yè)對(duì)貢獻(xiàn)大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪資水平。另外，為滿足企業(yè)對(duì)特殊人才引進(jìn)的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設(shè)置配套的特殊人才薪酬制度，如實(shí)行談判制，可根據(jù)市場價(jià)格通過雙方談判確定薪資標(biāo)準(zhǔn)。

(三)加強(qiáng)薪酬的內(nèi)部公平性

在IBM，每一個(gè)員工的工資漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商量這個(gè)計(jì)劃怎么作得切合實(shí)際。幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握這一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)組的工資增長額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高績效文化。

IBM的薪酬文化對(duì)我國民營企業(yè)的借鑒意義在于加強(qiáng)薪酬管理的內(nèi)部公平性。一般來說，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。公平理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)自己收人的感受與對(duì)自己投人的感受之比，和個(gè)體對(duì)比較對(duì)象收人的感受與對(duì)比較對(duì)象投人的感受之比相比較，只有當(dāng)比值相等時(shí)，才會(huì)感到公平。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的知識(shí)和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測評(píng)，準(zhǔn)確衡量各崗位的價(jià)值來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證薪資的內(nèi)部公平性。為減少企業(yè)內(nèi)部測評(píng)人員感情因素的影響，可邀請(qǐng)外部管理顧問參與測評(píng)，或委托管理咨詢公司，以增強(qiáng)測評(píng)的科學(xué)性、規(guī)范性和公平性。

(四)諾基亞的重視精英員工做法

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較明顯地隨級(jí)別升高而遞增。也就是說，越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體系能吸引住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則做了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有三個(gè)趨向性特征:基本工資隨著級(jí)別的升高而遞增，現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低，績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。

諾基亞的重要員工管理理論對(duì)我國民營企業(yè)的借鑒意義在于，要注重對(duì)精英員工的管理，留住企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人才。為此，要有完善的制度，用制度留人。要注重內(nèi)部提升，滿足精英員工的成就欲，用內(nèi)部提升留人。營造良好的工作氛圍，淘汰不合格的員工，用環(huán)境留人。

薪酬管理論文:美國公司董事薪酬管理目的、原則與最優(yōu)實(shí)踐

董事在公司以及社會(huì)中扮演著獨(dú)特而又關(guān)鍵的角色。因此,董事薪酬也應(yīng)獲得相應(yīng)的重要地位。當(dāng)前關(guān)于董事薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)與管理的指導(dǎo)思想非常缺乏,尤其缺乏董事激勵(lì)觀念。全美董事協(xié)會(huì)(NACD)藍(lán)籌委員會(huì)認(rèn)為,公司應(yīng)該并且能夠解決這個(gè)問題。本報(bào)告目的不是描述“是什么”,而是:為建立有效的薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想,使它不僅能夠吸引并留住董事,而且能夠傳遞期望的績效并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

一、董事薪酬設(shè)計(jì)的目的

董事薪酬設(shè)計(jì)的目的主要包括兩個(gè)方面:

(一)使董事和股東的利益一致

企業(yè)股東無法有效監(jiān)督公司管理者,他們需要“信托”給勝任的、值得信賴的人為他們完成這項(xiàng)任務(wù)。董事作為股東的人,使董事與股東二者利益統(tǒng)一起來非常重要。薪酬是實(shí)現(xiàn)這種統(tǒng)一的一個(gè)強(qiáng)有力的工具。

(二)為股東創(chuàng)造價(jià)值

董事履行職責(zé)要求努力工作并且應(yīng)具備一定才能。多數(shù)董事候選人都自愿承擔(dān)這一具有挑戰(zhàn)性的工作。董事經(jīng)過幾十年的商業(yè)與社會(huì)實(shí)踐,已經(jīng)具備特殊的能力;成為董事為他們在公司活動(dòng)中發(fā)揮才能提供了難得的機(jī)會(huì)。

為董事提供合理、有效薪酬時(shí),股東能夠獲得董事的良好工作表現(xiàn),從而提高公司價(jià)值。董事通過自己的努力完善公司治理并最終提高企業(yè)績效,獲得相應(yīng)報(bào)酬。每個(gè)企業(yè)必須選擇合適的薪酬水平和結(jié)構(gòu),平衡上述兩個(gè)目的。這是企業(yè)董事與企業(yè)所有者之間的事情。

二、確定董事薪酬的一般原則

不同公司因面臨的情況不同,需要不同的解決方案。但確定董事薪酬有一般性原則。

(一)董事薪酬應(yīng)該由董事會(huì)決定,并對(duì)股東完全公開

理論上,董事薪酬應(yīng)該由股東投票決定,但上市公司股權(quán)分散的特點(diǎn)決定了不能采用這種方式。董事薪酬必須由董事會(huì)決定,雖然這樣做存在內(nèi)在的自決與利益沖突風(fēng)險(xiǎn)。

由于董事自己決定自己的薪酬,因此,董事薪酬計(jì)劃的各方面應(yīng)該盡可能客觀、公開地進(jìn)行管理。所有決定必須經(jīng)得起檢驗(yàn)。這就要求完全披露董事薪酬的確定過程與所有要素。

(二)董事薪酬應(yīng)該與股東的長期利益一致

股東有替代對(duì)某一公司持股的選擇,并在不斷尋找能為自己的資本帶來合理回報(bào)的替資機(jī)會(huì)。多數(shù)董事薪酬計(jì)劃明顯不能體現(xiàn)與股東目標(biāo)的一致性。現(xiàn)在,一些典型的董事薪酬包中,主要部分是以承認(rèn)董事雇員身份的薪水形式給付,開會(huì)費(fèi)完全基于到會(huì)次數(shù),退休金計(jì)劃則完全取決于任職期限。換句話說,多數(shù)薪酬計(jì)劃沒有與是否實(shí)現(xiàn)股東的目標(biāo)掛鉤。

原則上,如果股東對(duì)董事績效感到不滿,他們可以投票改選董事或提名新的董事。但是,多數(shù)人認(rèn)為,使股東與董事的目標(biāo)一致主要不應(yīng)該通過“大棒政策”。

更好的工具是股票所有權(quán)。以股票,而不是現(xiàn)金或福利形式支付薪酬能夠?qū)崿F(xiàn)向績效薪酬轉(zhuǎn)化,使董事薪酬直接與他的委托人———股東掛鉤。這是最優(yōu)的薪酬支付方式。

(三)董事薪酬的目的應(yīng)該是激勵(lì)董事行為

董事應(yīng)該具有一種超越個(gè)人薪酬的責(zé)任感。薪酬是其努力行為的補(bǔ)充。薪酬也許不能對(duì)所有董事具有激勵(lì)作用,但肯定能夠激勵(lì)某些董事。即使他們的薪酬不能獎(jiǎng)勵(lì)其績效,這些董事仍然總會(huì)在開會(huì)之前閱讀會(huì)議材料、提出發(fā)人深省的問題、使他們處理的每個(gè)任務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

(四)董事薪酬應(yīng)該體現(xiàn)董事花費(fèi)的時(shí)間與精力

董事將有價(jià)值的技能與經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到工作中,花費(fèi)的時(shí)間與精力通常具有很高的機(jī)會(huì)成本。設(shè)計(jì)董事薪酬計(jì)劃時(shí),很重要的是要考慮董事的可能替代機(jī)會(huì),正常年份履行董事義務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間,總薪酬(包括任何正面與負(fù)面無形價(jià)值)中有多少與預(yù)期承諾一致。

(五)董事薪酬應(yīng)該作為一個(gè)整體來把握,而不應(yīng)該分解為各個(gè)要素確定董事薪酬的方法有兩種。一種是先確定現(xiàn)金薪酬———通常是雇員費(fèi)與會(huì)議費(fèi),然后逐漸加上其他薪酬要素,例如授予股票以及退休金計(jì)劃。另一種是確定適合的總薪酬水平,然后再按各薪酬要素進(jìn)行最優(yōu)分配,以實(shí)現(xiàn)董事薪酬計(jì)劃的目標(biāo)。

第二種方法較好,它能更好地確定薪酬總額,并能更好地使用預(yù)期花費(fèi)的總資金。

三、董事薪酬管理的最優(yōu)實(shí)踐

根據(jù)董事薪酬確定原則,探索董事薪酬的“最優(yōu)實(shí)踐”,必須回答薪酬確定的方式、效果以及薪酬本身等問題。具體對(duì)應(yīng)關(guān)系見表1。

(一)確定董事薪酬的方式

任何董事薪酬計(jì)劃的信譽(yù)取決于其是否徹底、完全地披露薪酬的確定方式。

表1　董事薪酬原則、實(shí)踐及解決的問題 原則 最優(yōu)實(shí)踐 解決問題

1．董事薪酬應(yīng)該由董事會(huì)決定，并對(duì)股東完全公開。

1．董事會(huì)應(yīng)該建立一種機(jī)制，使董事能夠以審慎、客觀的方式確定薪酬計(jì)劃。 薪酬確定的方式

2．董事薪酬應(yīng)該與股東的長期利益一致。

3．董事薪酬的目的應(yīng)該是激勵(lì)董事行為。

2．董事會(huì)應(yīng)該為每個(gè)董事設(shè)立目標(biāo)股權(quán)，并規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的期限。 薪酬效果

4．董事薪酬應(yīng)該體現(xiàn)董事花費(fèi)的時(shí)間與精力。

5．董事薪酬應(yīng)該作為一個(gè)整體來把握，而不應(yīng)該分解為各個(gè)要素。

3．董事會(huì)應(yīng)該確定各種形式董事薪酬的合意總價(jià)值。 向董事支付多少薪酬

2．董事薪酬應(yīng)該與股東的長期利益一致。

4．董事會(huì)應(yīng)該完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或現(xiàn)金形式支付董事報(bào)酬；削減現(xiàn)行福利計(jì)劃，避免建立新的計(jì)劃。

5．董事會(huì)應(yīng)接受下列政策：公司不得雇用董事或董事的公司為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)或金融服務(wù)。

如何向董事支付薪酬

設(shè)計(jì)董事薪酬計(jì)劃的挑戰(zhàn)在于內(nèi)部董事與外部董事之間存在利益沖突。外部董事需要自己確定薪酬水平,自然有利益沖突。內(nèi)部董事通常不因在董事會(huì)任職而獲得額外報(bào)酬,沒有直接的利益沖突,但是由于與董事會(huì)外部成員之間存在潛在的互惠關(guān)系,因而有間接的利益沖突。如果作為內(nèi)部董事的CEO與其他高層經(jīng)理反對(duì),外部董事不可能提高他們的薪酬。同時(shí),這些關(guān)鍵內(nèi)部董事的薪酬也需要外部董事批準(zhǔn)。

按照“董事薪酬應(yīng)該由董事會(huì)決定,并對(duì)股東完全公開”的原則,建議最優(yōu)實(shí)踐一:董事會(huì)應(yīng)該建立一種機(jī)制,使董事能夠以審慎、客觀的方式確定薪酬計(jì)劃。具體步驟如下:

1.安排職責(zé)。確定董事在設(shè)計(jì)、監(jiān)督董事薪酬計(jì)劃過程中發(fā)揮的主導(dǎo)作用。這個(gè)工作由外部董事完成,分派職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)驗(yàn)、專長和判斷能力。

2.確定董事需要完成的工作。這個(gè)任務(wù)可能取決于全體董事會(huì)。負(fù)責(zé)董事薪酬的委員會(huì)對(duì)董事會(huì)就董事的工作時(shí)間、注意力、專長和判斷能力等要求的了解越明確,越容易設(shè)計(jì)一個(gè)提供適當(dāng)激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬計(jì)劃。

3.確定董事會(huì)的薪酬哲學(xué)。一旦董事的工作職責(zé)確定之后,許多問題就需要我們回答:公司董事的薪酬與其他公司相比處于何種水平?公司董事的薪酬與公司的長期績效之間是什么關(guān)系?為了達(dá)到公司的整體薪酬目標(biāo),董事薪酬的各種要素應(yīng)該如何組合?通過董事薪酬計(jì)劃,董事會(huì)希望傳遞什么信息?

4.確定股東的職責(zé)。就董事薪酬問題給每個(gè)股東一個(gè)投票權(quán),是不現(xiàn)實(shí)的。但是,董事是股東的代表,由股東選舉產(chǎn)生。因此,股東有理由要求薪酬計(jì)劃使董事的利益盡可能與股東的利益相統(tǒng)一。其次,由于允許董事自己設(shè)定薪酬存在明顯的利益沖突,因此,股東的參與必將增強(qiáng)董事薪酬的可信度。有些公司可能會(huì)指定1-2個(gè)董事會(huì)成員就董事薪酬計(jì)劃與股東進(jìn)行溝通。

5．規(guī)定特定職責(zé)的額外薪酬。根據(jù)法律，同一公司的董事應(yīng)該有相同的義務(wù)；根據(jù)常規(guī)，同一公司應(yīng)該根據(jù)其承擔(dān)的義務(wù)向董事支付等額報(bào)酬。但是，每個(gè)公司如何設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃，差別很大。有些公司向董事支付一筆薪酬，酬勞董事承擔(dān)的所有活動(dòng)，包括常務(wù)委員會(huì)安排；多數(shù)公司則向董事支付兩筆薪酬，包括基本薪酬與從事董事會(huì)或委員會(huì)活動(dòng)的額外薪酬。不論哪種情況，所有公司都必須制定特定工作職責(zé)的額外薪酬政策。特定工作職責(zé)與額外薪酬應(yīng)該由全體董事會(huì)或負(fù)責(zé)董事薪酬的委員會(huì)批準(zhǔn)。

6．使用比較數(shù)據(jù)，利用外部顧問。負(fù)責(zé)董事薪酬的委員會(huì)必須確定如何使用其他公司的比較數(shù)據(jù)——不論這些數(shù)據(jù)是公開還是由外部顧問提供。具體來說，委員會(huì)必須決定如何確定公司董事的參照群體：使用與評(píng)估高級(jí)經(jīng)理薪酬同樣的參照群體，或是基于董事候選人通常比高級(jí)經(jīng)理更廣泛，從而使用更廣泛的參照群體？委員會(huì)必須決定是否利用外部顧問。如果需要，應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)甑選顧問，是否應(yīng)該利用幫助設(shè)計(jì)公司高級(jí)經(jīng)理薪酬計(jì)劃的顧問。

7．規(guī)定有關(guān)專業(yè)服務(wù)或金融服務(wù)提供者的政策。委員會(huì)必須決定董事會(huì)成員在何種程度上可從公司獲得獨(dú)立的支付款項(xiàng)，例如咨詢費(fèi)、法律服務(wù)費(fèi)、金融服務(wù)費(fèi)。如果董事會(huì)成員可以獲得這種支付款項(xiàng)，如何披露這些信息，如何證明這些款項(xiàng)對(duì)股東而言是合理的？

8．讓所有董事都參與。應(yīng)該讓所有董事，包括首席執(zhí)行官，都參與到確定董事薪酬中來，從而將潛在利益沖突減少到最小程度。運(yùn)作過程中必須規(guī)定作為整體的董事會(huì)與負(fù)責(zé)董事薪酬的委員會(huì)，以及負(fù)責(zé)評(píng)估董事會(huì)的委員會(huì)之間的關(guān)系。

（二）提高董事薪酬計(jì)劃的效果

“董事薪酬應(yīng)該與股東的長期利益一致”和“董事薪酬的目的應(yīng)該是激勵(lì)董事行為”兩個(gè)原則與確定董事薪酬計(jì)劃的效果有關(guān)。這兩個(gè)原則指出了董事大量持股的必要性。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司應(yīng)該采用最優(yōu)實(shí)踐2：董事會(huì)應(yīng)該為每個(gè)董事設(shè)立目標(biāo)股權(quán)，并規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的期限。

讓董事持股同時(shí)適當(dāng)限制再銷售股票，是使董事的物質(zhì)利益與股東利益直接掛鉤的最佳方式。如果董事薪酬直接取決于公司的年度績效，董事必然只關(guān)注短期目標(biāo)，董事持股能夠避免這種現(xiàn)象。董事大量持股能夠重塑當(dāng)前多數(shù)董事薪酬計(jì)劃缺乏的“激勵(lì)”機(jī)制。即使物質(zhì)激勵(lì)對(duì)不同董事的作用不盡相同，或者物質(zhì)激勵(lì)本身不足以保證董事會(huì)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，但從大量的統(tǒng)計(jì)、案例來看，這種激勵(lì)的確開始在董事會(huì)中發(fā)揮作用。

有證據(jù)表明，設(shè)定董事持股的目標(biāo)能夠有效地增加董事持股。但到目前為止，公司沒有強(qiáng)有力的指導(dǎo)準(zhǔn)則確定應(yīng)該如何為董事設(shè)定最小持股目標(biāo)。有些公司將持股額定為董事基本薪酬或總現(xiàn)金薪酬的5倍，并規(guī)定在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。盡管這一水平高于現(xiàn)行實(shí)踐，但是它仍然不足以保證董事在敵意收購時(shí)保持中立。一項(xiàng)計(jì)算表明，為了達(dá)到上述“中立”目的，董事持股額至少應(yīng)該是董事總薪酬的10倍。對(duì)于《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，這一持股額大約相當(dāng)于$600,000。統(tǒng)計(jì)表明，董事持股額超過$100,000能夠保證董事的有效性，如果超過$200,000，則效果更加顯著。

（三）為董事支付合理的薪酬水平

“董事薪酬應(yīng)該體現(xiàn)董事花費(fèi)的時(shí)間與精力”和“董事薪酬應(yīng)該作為一個(gè)整體來把握，而不應(yīng)該分解為各個(gè)要素”兩個(gè)原則與確定應(yīng)該向董事支付多少薪酬有關(guān)。這兩個(gè)原則要求最優(yōu)實(shí)踐三：董事會(huì)應(yīng)該確定各種形式董事薪酬的理想總價(jià)值。

董事薪酬總水平應(yīng)該能夠吸引、留住、激勵(lì)具有公司需要背景與技能的個(gè)人。確定董事薪酬總水平應(yīng)該考慮董事的心理價(jià)值與其他無形福利。盡管難以量化這些無形價(jià)值，但是他們是董事薪酬中一個(gè)重要部分。董事薪酬制定者應(yīng)該知道董事職位的無形價(jià)值如何與其他機(jī)會(huì)（包括增加或減少公司聲譽(yù)的因素）相競爭。

有多種確定公司董事適當(dāng)薪酬水平的方式。一種方式是進(jìn)行董事薪酬（包括股票給付價(jià)值與福利）市場調(diào)查，確定與適當(dāng)基準(zhǔn)或系列基準(zhǔn)相比后得出的理想薪酬包總價(jià)值。另一種方式是估計(jì)董事的時(shí)間價(jià)值，根據(jù)董事從事各種工作花費(fèi)的時(shí)間確定薪酬。實(shí)際上，大公司通常采用第一種方式，而小公司通常同時(shí)采用上述兩種方式。目前這些方法主要考慮現(xiàn)金薪酬與單個(gè)福利計(jì)劃的存在，而不是考慮薪酬包的總成本。

也可以與每個(gè)董事協(xié)商建立個(gè)性化的薪酬水平。但實(shí)際上很少這樣做，除非是特殊情況。一般地，所有董事應(yīng)該獲得公平薪酬。

（四） 董事支付薪酬的方式

“董事薪酬應(yīng)該與股東的長期利益一致”原則為如何向董事支付薪酬提供了指導(dǎo)。這個(gè)原則要求最優(yōu)實(shí)踐四：董事會(huì)應(yīng)該完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或現(xiàn)金形式支付董事報(bào)酬，削減現(xiàn)行福利計(jì)劃，避免建立新的計(jì)劃；和最優(yōu)實(shí)踐五：董事會(huì)應(yīng)該接受公司不得雇用董事或董事的公司為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)或金融服務(wù)等政策。

1．支付股票替代現(xiàn)金與福利。以股票形式支付董事薪酬是一種增加持股的強(qiáng)有力工具。董事應(yīng)該用自己的資金購買股票，為董事提供一種簡單、直接的方式，使其獲得大量股票。市場對(duì)這種方式的反應(yīng)比較有利。

獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)是向董事支付股票的常見方式。但一些薪酬專家擔(dān)心向董事支付大量激勵(lì)性股票期權(quán)，會(huì)使董事的判斷傾向短期財(cái)務(wù)績效。另外，如果股價(jià)已經(jīng)嚴(yán)重低于期權(quán)價(jià)格，則股價(jià)繼續(xù)下滑對(duì)董事的實(shí)際價(jià)值影響不大，但是投資者將繼續(xù)遭受損失。

任何持股目標(biāo)應(yīng)該是持有股票而不是股票期權(quán)。如果輔之以股票保留計(jì)劃，股票期權(quán)計(jì)劃能鼓勵(lì)董事將大量投資用于公司股票，并（如果公司的業(yè)績良好）有助于董事獲得可觀的長期收益。

目前，不存在確定董事薪酬中應(yīng)該有多大比重是股票形式的科學(xué)方式。

2．董事的福利計(jì)劃。董事退休計(jì)劃、向慈善團(tuán)體轉(zhuǎn)讓、董事遺產(chǎn)捐贈(zèng)、免費(fèi)產(chǎn)品與服務(wù)等福利計(jì)劃是很好的。其中有些對(duì)于公司是稅收有效或成本有效的，因此一種意見認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)效率提供這些福利。但這并不意味著這些計(jì)劃將使股東與董事利益一致。實(shí)際上，慷慨的福利計(jì)劃如果對(duì)管理者構(gòu)成挑戰(zhàn)，會(huì)鼓勵(lì)董事反對(duì)有益于股東的行為。如果享受福利之前必須滿足一定服務(wù)期限，則上述情況更可能發(fā)生。

近來，現(xiàn)金導(dǎo)向的董事退休計(jì)劃的數(shù)量激增，醫(yī)療與福利津貼有少量增加，還有各種各樣的行業(yè)福利，包括董事及其配偶與子女的旅行津貼；多數(shù)美國汽車制造商提供的汽車；多數(shù)美國零售商提供的購買折扣。所有這些類似雇員的福利造成依賴風(fēng)險(xiǎn)。

如果董事退休計(jì)劃以及其他與董事會(huì)服務(wù)無關(guān)的津貼是為了向董事在其服務(wù)期限內(nèi)提供補(bǔ)充收入，更好的方案是廢除這些計(jì)劃，增加董事薪酬，強(qiáng)調(diào)股票所有權(quán)。

（四）強(qiáng)制披露董事薪酬全面信息 信息披露也需要非常關(guān)注。它是使隱含沖突過程合法化的途徑。

由于董事處于制定與批準(zhǔn)自己薪酬的異常位置上，這就要求完全、準(zhǔn)確的信息披露成為檢查高層經(jīng)理薪酬的唯一機(jī)制。股東發(fā)現(xiàn)董事在確定自己薪酬時(shí)濫用職權(quán)后能夠替換他們，這必須以股東擁有充足的信息為前提。因此，董事會(huì)應(yīng)該在委托投票書中完全披露確定董事薪酬的哲學(xué)與過程以及各薪酬部分的價(jià)值。

現(xiàn)行實(shí)踐遠(yuǎn)未達(dá)到理想狀態(tài)，盡管近年在高層經(jīng)理薪酬的信息披露方面取得進(jìn)展。1992年，證券與交易委員會(huì)（簡稱證交會(huì)）修改了高層經(jīng)理薪酬的信息披露規(guī)則，要求詳盡披露事實(shí)。但未對(duì)董事薪酬信息披露規(guī)則做任何修改。因此，董事薪酬的委托披露仍然是分散、不完整的。委托投票書關(guān)于董事薪酬披露通常包括公司支付董事會(huì)與委員會(huì)薪酬數(shù)額的敘述，上一年董事會(huì)與主要委員會(huì)開會(huì)的次數(shù)，主要委員會(huì)的成員，參加會(huì)議不足75%的董事姓名，以及費(fèi)用是以現(xiàn)金還是股票形式支付。還要求描述持股計(jì)劃，董事福利計(jì)劃，董事個(gè)人與公司簽訂的咨詢協(xié)議。委托披露的另一部分則說明每個(gè)董事?lián)碛械墓煞荩挥猩贁?shù)公司列出延期支付薪酬計(jì)劃的股票單元。

利用這個(gè)信息并假定實(shí)際出勤水平，通過適當(dāng)?shù)倪\(yùn)算，可以勾畫出董事薪酬水平與如何付薪的圖景。但這一圖景充其量只是素描，通常缺失的信息是每個(gè)董事實(shí)際獲得的報(bào)酬數(shù)額；明顯缺失的信息還有福利估計(jì)值。

公司應(yīng)該開始改進(jìn)外部董事薪酬的信息披露，與高層經(jīng)理薪酬的信息披露保持一致。具體說，公司應(yīng)該在委托投票書中包含：

1．報(bào)告。包括解釋董事薪酬計(jì)劃的哲學(xué)與目標(biāo)，衡量實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方式。報(bào)告應(yīng)該由全體董事會(huì)成員或負(fù)責(zé)董事薪酬的全體委員會(huì)成員簽名。報(bào)告應(yīng)該描述董事薪酬的所有要素——包括總薪酬、各類股票獎(jiǎng)金與轉(zhuǎn)讓的股票期權(quán)、退休計(jì)劃、慈善獎(jiǎng)勵(lì)，以及其他安排、費(fèi)用、支付款項(xiàng)或津貼，并簡要描述開發(fā)與評(píng)估董事薪酬計(jì)劃的程序。

2．綜合表。概括各種形式董事薪酬的價(jià)值，包括現(xiàn)期支付與延期支付的現(xiàn)金總額、支付的股票價(jià)值，以及福利與支付給董事或董事的公司的專業(yè)費(fèi)用的現(xiàn)值。每個(gè)公司應(yīng)該根據(jù)每一福利要素與股票薪酬選擇計(jì)算方法，描述這種方法，并堅(jiān)持使用這種方法。

3．每個(gè)董事持有的股票。包括直接擁有的股票份額，受限制的股票份額，延期支付薪酬的股票單元，以及以上三類的總額。此外，法定與非法定股票期權(quán)的份額也應(yīng)該報(bào)告。

4．在“聘為顧問的董事”報(bào)告中描述支付給每個(gè)董事或董事的公司的費(fèi)用數(shù)額，并陳述公司為什么保留董事（或董事的公司）為公司提供服務(wù)，能夠最大程度的滿足股東利益。

薪酬管理論文:醫(yī)院行政管理人員薪酬管理的分析

【論文關(guān)鍵詞】醫(yī)院行政管理人員；薪酬管理

【論文摘要】行政管理人員的價(jià)值長期得不到價(jià)格補(bǔ)償，嚴(yán)重?fù)p害了行政管理人員工作的主動(dòng)性和積極性，其結(jié)果是使得醫(yī)院的管理水平長期得不到提高，從某些方面來說也滯后了醫(yī)院的創(chuàng)新和發(fā)展。可喜的是，作為醫(yī)院高層的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)看到了問題的所在，加強(qiáng)了醫(yī)院之間的相互交流和學(xué)習(xí)，對(duì)相關(guān)的管理人員進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，同時(shí)也加緊了對(duì)優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)工作。但相應(yīng)的，伴隨著的如何留住人才、如何充分發(fā)揮人才的工作潛力，也是擺在醫(yī)院院長面前的一個(gè)值得深思和迫切需要解決的問題。

進(jìn)人21世紀(jì)以來，處于逐步建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制這一大背景下的醫(yī)院改革不斷深化，尤其是職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的實(shí)施，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深人，wto效應(yīng)的趨現(xiàn)，使醫(yī)院面臨著日趨激烈的競爭環(huán)境。處于變革和競爭環(huán)境下的醫(yī)院管理者開始重視并越來越重視經(jīng)營和創(chuàng)新管理，注重效率效益和創(chuàng)新變革。而推進(jìn)醫(yī)院改新變革實(shí)施的主體，醫(yī)院的行政管理人員作為醫(yī)院的一項(xiàng)重要的人力資本，在醫(yī)院的發(fā)展中的主導(dǎo)作用已經(jīng)越發(fā)顯現(xiàn)出來了。

從建國以來至改革開放以前，我國處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院長期被當(dāng)作純福利單位存在，醫(yī)院的管理工作就是一些日常的事務(wù)性的瑣碎事，對(duì)管理人員素質(zhì)要求不高。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深人和市場競爭機(jī)制的逐步完善，醫(yī)療衛(wèi)生市場也受到了前所未有的沖擊。適者生存，一些擁有優(yōu)異的管理人才，具備先進(jìn)管理理念的醫(yī)院在競爭中發(fā)展壯大起來了。而那些盲于競爭意識(shí)、疏于管理、缺乏創(chuàng)新意識(shí)的醫(yī)院逐步萎縮，經(jīng)營陷于困境。針對(duì)日趨激烈的外部競爭環(huán)境，提高醫(yī)院行政管理人員管理素質(zhì)，增強(qiáng)行政管理人員的服務(wù)理念的工作迫在眉睫。

長期以來，由于歷史的原因，各級(jí)醫(yī)院行政管理人員多是由醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)，此類人員缺乏專業(yè)管理知識(shí)，同時(shí)還擔(dān)負(fù)著繁重的臨床工作，而一些具備一定管理專業(yè)知識(shí)水平的行政管理人員，由于國家的工資政策和醫(yī)院內(nèi)部分配的重心問題，如目前國家的工資政策是執(zhí)行的按專業(yè)技術(shù)職稱標(biāo)準(zhǔn)，而具備同等學(xué)歷的行政管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，或雖有相關(guān)專業(yè)技術(shù)職稱晉升，但受單位規(guī)模的限制，不能晉升高級(jí)職稱。再者，由于長期以來形成的一種思維定式，認(rèn)為行政人員不創(chuàng)造價(jià)值，是醫(yī)護(hù)人員在供養(yǎng)他們，造成單位內(nèi)部分配重心向臨床一線傾斜。使得行政管理人員的價(jià)值長期得不到價(jià)格補(bǔ)償，嚴(yán)重?fù)p害了行政管理人員工作的主動(dòng)性和積極性，其結(jié)果是使得醫(yī)院的管理水平長期得不到提高，從某些方面來說也滯后了醫(yī)院的創(chuàng)新和發(fā)展。可喜的是，作為醫(yī)院高層的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)看到了問題的所在，加強(qiáng)了醫(yī)院之間的相互交流和學(xué)習(xí)，對(duì)相關(guān)的管理人員進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，同時(shí)也加緊了對(duì)優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)工作。但相應(yīng)的，伴隨著的如何留住人才、如何充分發(fā)揮人才的工作潛力，也是擺在醫(yī)院院長面前的一個(gè)值得深思和迫切需要解決的問題。

筆者作為一個(gè)二級(jí)優(yōu)秀醫(yī)院從事經(jīng)濟(jì)管理工作的行政管理人員，通過多年來對(duì)管理學(xué)的學(xué)習(xí)和工作的實(shí)踐，在醫(yī)院高層的指導(dǎo)和支持下，對(duì)我們醫(yī)院的行政管理人員實(shí)行《工資十月績效獎(jiǎng)+精神獎(jiǎng)勵(lì)十年終獎(jiǎng)金》的薪酬管理模式進(jìn)行了嘗試，經(jīng)過這幾年的試行，取得了良好的效果。現(xiàn)將這一管理方法同大家一起進(jìn)行交流、探討。

〔一)進(jìn)行工作分析，制作職位說明書。通過工作分析，明確各行政職能科室的工作特性和科室負(fù)責(zé)人的任職資格。對(duì)不具備任職資格的在崗人員要限期取得相應(yīng)資格，確實(shí)達(dá)不到要求的人員要考慮予以調(diào)整崗位和進(jìn)行撤換。

(二)針對(duì)不同的職位說明書，制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。按照工作人員的職務(wù)高低、責(zé)任大小、工作繁簡和業(yè)務(wù)技術(shù)水平要求來制定一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。其重點(diǎn)是確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)。如完全合格標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1.0，優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1.1，完成科室重要項(xiàng)目任務(wù)的系數(shù)為1.3，基本合格系數(shù)為0.8。其系數(shù)體系的設(shè)計(jì)理念注重于激發(fā)行政管理人員開創(chuàng)性思維能力，鼓勵(lì)管理人員在工作上開拓創(chuàng)新，正確對(duì)待他們在創(chuàng)造性的工作中產(chǎn)生的失誤，多鼓勵(lì)，少批評(píng)，多進(jìn)行指導(dǎo)，少行政指令。讓他們在和諧、寬松的環(huán)境氛圍中積極主動(dòng)地工作。

(三)根據(jù)績效管理確立的目標(biāo)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核活動(dòng)。這一階段主要是設(shè)計(jì)一些調(diào)查表格，根據(jù)績效管理目標(biāo)的一些硬指標(biāo)，以及綜合服務(wù)質(zhì)量的軟指標(biāo)，在全院各臨床、醫(yī)技科室進(jìn)行工作滿意度的調(diào)查。由醫(yī)院綜合質(zhì)量管理辦公室對(duì)考核的結(jié)果，根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，確定被考核對(duì)象得分的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)。報(bào)請(qǐng)?jiān)何瘯?huì)批準(zhǔn)后發(fā)放月績效獎(jiǎng)金。

(四)獎(jiǎng)金發(fā)放一定要做到及時(shí)才能發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的高效率。以前，我們醫(yī)院發(fā)放獎(jiǎng)金多是以季度為周期進(jìn)行考核，由于二級(jí)醫(yī)療單位面向的主要是農(nóng)村和小城鎮(zhèn)的醫(yī)療市場，病人的收治有時(shí)受農(nóng)閑、農(nóng)忙、打工者的侯鳥現(xiàn)象以及天氣的季節(jié)性變化的影響，醫(yī)院病人的收治量和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收人在各月之間并不均衡。如果按季進(jìn)行獎(jiǎng)金結(jié)算的話，勢必造成職工月度之間工作強(qiáng)度和經(jīng)濟(jì)收人水平的不對(duì)稱。對(duì)職工工作的積極性產(chǎn)生消極的影響，進(jìn)而影響到醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)效益。因此，保證月績效獎(jiǎng)金及時(shí)、足額的發(fā)放才能有效發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

(五)對(duì)中層行政管理干部實(shí)行非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)制度。獎(jiǎng)金制度的實(shí)行對(duì)于醫(yī)院管理者和職工的觸動(dòng)是巨大的，它體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)了醫(yī)院員工的積極性，激發(fā)了醫(yī)院的活力。但是獎(jiǎng)金制度的實(shí)行帶有普遍性，對(duì)特定人群的激勵(lì)作用，力度并不是很大。針對(duì)中層管理干部薪酬制度改革，我們醫(yī)院進(jìn)行了一些嘗試性的探索，取得了較好的成效。這一探索性的改革就是實(shí)行中層行政管理千部非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)制度，也就是精神性獎(jiǎng)勵(lì)。我院近年來組織中層行管人員集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)和赴外省發(fā)達(dá)地區(qū)的一些大型三級(jí)醫(yī)院進(jìn)行參觀、考查活動(dòng);對(duì)工作表現(xiàn)出色的行管人員，從政治上提高他們的待遇，給予推薦破格晉升、優(yōu)先晉升，通過這一系列的活動(dòng)形式，在中層管理人員中樹立起了榮譽(yù)感和自豪感，從而培養(yǎng)了他們的工作使命感。使中層行政管理人員以積極的、樂觀的、自信的工作態(tài)度，全身心地、忘我地、開創(chuàng)性地投入到工作中去。

(六)探索年終獎(jiǎng)金和年金制相結(jié)合的年終獎(jiǎng)金發(fā)放新模式。所謂年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付經(jīng)營者年薪的分配方式。年薪制是順應(yīng)資本主義國家分配制度的變革而產(chǎn)生的。在國外，企業(yè)經(jīng)歷了業(yè)主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，在社會(huì)上形成了一支強(qiáng)大的經(jīng)理人隊(duì)伍，企業(yè)的控制權(quán)逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)一致，形成對(duì)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束，產(chǎn)生了年薪制，因此年薪制的主要對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。“年薪制”在我國則已經(jīng)不是什么新鮮事 ,目前有許多大學(xué)對(duì)教授實(shí)行“年薪制”，或者按年發(fā)給教授津貼。在一公司里，從總監(jiān)(director)一級(jí)開始，企業(yè)高層都拿年薪，這與高層管理者所肩負(fù)的責(zé)任是一致的，因?yàn)樗麄冃枰獜拈L遠(yuǎn)去考慮公司的發(fā)展，年薪對(duì)于他們而言更相宜。一些國內(nèi)企業(yè)近年來也常常打出年薪多少的旗號(hào)來招聘高級(jí)經(jīng)營管理者。當(dāng)前受我國公立醫(yī)院的人事制度和工資制度的限制，在二級(jí)公立醫(yī)院還不具備條件實(shí)施年薪制的環(huán)境和條件，但是具有卓越遠(yuǎn)見的醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院年薪制度的探索也從未停止過。目前在我們醫(yī)院嘗試進(jìn)行的年終獎(jiǎng)金和年金制相結(jié)合的年終獎(jiǎng)金發(fā)放新模式，就是對(duì)年薪制度的一種探索。其核心內(nèi)容就是針對(duì)中層管理人員的年工資待遇，比照同級(jí)別行政單位國家公務(wù)員的工資水平進(jìn)行測算，以發(fā)放年終獎(jiǎng)金的形式來縮小醫(yī)院行政管理人員工資水平和醫(yī)療一線技術(shù)人員甚至于行政事業(yè)單位公務(wù)人員工資待遇的差距，從而激發(fā)行政管理人員的工作熱情。

從目前的醫(yī)院執(zhí)行現(xiàn)狀來說，這還僅僅只是邁出了改革創(chuàng)新的一小步，但我們已經(jīng)看到了成效，我們的中層管理人員正以飽滿的工作熱情、積極的工作態(tài)度、忘我的工作精神和高昂的工作斗志，堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀、務(wù)實(shí)求真、開拓進(jìn)取，奮戰(zhàn)在我們的醫(yī)院管理工作崗位上。

薪酬管理論文:論現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理的相關(guān)理論探討

【論文摘要】作者詳細(xì)地從理論上闡述了現(xiàn)代醫(yī)院績效和薪酬管理的概念、注解、體系以及目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核與理論依據(jù)，客觀地論述了現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理作用，為醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者提供了科學(xué)的理論指導(dǎo)。

【論文關(guān)鍵詞】現(xiàn)代醫(yī)院；績效；薪酬

伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院從過去單純的醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理，發(fā)展成為整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行管理，并且醫(yī)院的管理也逐步從單純的醫(yī)療運(yùn)作問題，發(fā)展成為適應(yīng)整個(gè)社會(huì)進(jìn)步和科學(xué)發(fā)展的醫(yī)院學(xué)科管理，開始注重效率、效益、創(chuàng)新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調(diào)動(dòng)部門與員工積極性、科學(xué)地評(píng)判工作差異及能力水平及合理分配勞動(dòng)報(bào)酬的一種新機(jī)制和新方法。因此，現(xiàn)代醫(yī)院的績效與薪酬管理伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院的成長而發(fā)展起來。

一、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理的界定、標(biāo)準(zhǔn)及考核

(一)績效管理的定義和注解：

1．績效管理的注解：牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》對(duì)績效的原詞“performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”；《現(xiàn)代漢語詞典》中給出的注解為：成績、成效。對(duì)于管理者來說，關(guān)于績效的概念，目前有一種比較流行的理解為：績效是一個(gè)醫(yī)院的院長和員工的持續(xù)不斷的雙向溝通過程。在這個(gè)動(dòng)態(tài)過程中，院長和員工的工作目標(biāo)達(dá)到一致，院長和醫(yī)院管理者作為員工與部門工作的輔導(dǎo)員、教練使員工與部門的業(yè)績與能力不斷提高，最大限度地促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)院管理工作的開展。

2．對(duì)績效界定的3種主要觀點(diǎn)和理解式：目前理論界對(duì)績效的界定主要有3種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，第三種觀點(diǎn)開始流行，不再認(rèn)為績效是對(duì)歷史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。

在現(xiàn)實(shí)的醫(yī)院管理工作中，績效管理的主要理論流派也導(dǎo)致了不同的管理方法及風(fēng)格。績效概念在現(xiàn)實(shí)醫(yī)院管理中的主要理解式有以下3種：①績效就是完成任務(wù)與工作結(jié)果：從院長或醫(yī)院管理者的角度看，績效就是被管理者完成工作任務(wù)與工作結(jié)果的情況。院長和醫(yī)院管理者往往都是在引導(dǎo)和倡導(dǎo)自己的醫(yī)院、部門及員工對(duì)每項(xiàng)工作都應(yīng)當(dāng)如何去做，力求去講清醫(yī)院管理工作的意義、目的、要求；而從被管理者而言，就應(yīng)當(dāng)明確被分配的醫(yī)院管理工作目標(biāo)、任務(wù)及要求，并努力做好。②績效就是工作表現(xiàn)與工作行為：如果我們從醫(yī)院管理活動(dòng)中的被管理者角度看，績效可能更好的是自己在醫(yī)院工作中的表現(xiàn)及行為過程。雖然結(jié)果是績效的主因，但過程中的其他因素也應(yīng)當(dāng)充分考慮。③績效就是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體：績效本身就包括：結(jié)果加行為。也就是說，不僅看您做了什么，也要看您是怎么做的。優(yōu)秀的績效判斷應(yīng)當(dāng)是：不僅要看做工作的結(jié)果而且還要看工作者的行為過程及其能力素質(zhì)。

(二)績效管理的目標(biāo)、指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：績效管理的概念認(rèn)知是很重要的基礎(chǔ)，而績效管理的目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是用來衡量現(xiàn)實(shí)醫(yī)院管理成效的尺子和方法。

1．績效管理的目標(biāo)：醫(yī)院績效管理的目標(biāo)通常被認(rèn)為是醫(yī)院績效管理某一個(gè)時(shí)段、某一個(gè)過程或某一個(gè)方面的總體工作要求。如：醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)目標(biāo)、醫(yī)院的年度工作目標(biāo)、醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)目標(biāo)等，具有一定的整體性、層次性、關(guān)聯(lián)性、時(shí)效性的特點(diǎn)。目標(biāo)通常是由上級(jí)部門或院長及其醫(yī)院管理集團(tuán)來進(jìn)行設(shè)定的。

2．績效管理的指標(biāo)：醫(yī)院績效管理的指標(biāo)是醫(yī)院績效管理目標(biāo)的分解。通常是對(duì)醫(yī)院績效管理的目標(biāo)的主要因素進(jìn)行可量化的分解落實(shí)，并形成若干子系統(tǒng)。指標(biāo)在醫(yī)院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務(wù)的化身和落實(shí)，也是醫(yī)院各部門和員工工作任務(wù)完成情況和工作結(jié)果表示的參照系。

3．績效管理的標(biāo)準(zhǔn)：

(1)基本標(biāo)準(zhǔn)：是指對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。一般我們會(huì)將大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的工作水平，設(shè)置為基本標(biāo)準(zhǔn)。

(2)卓越標(biāo)準(zhǔn)：是指對(duì)被評(píng)估對(duì)象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績效水平。一般我們對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)者應(yīng)當(dāng)給予額外的鼓勵(lì)和激勵(lì)。

(三)績效考核問題：

1．績效考核的定義與注解：績效考核是指醫(yī)院或院長作為考核主題對(duì)照工作目標(biāo)或績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法來評(píng)定員工和部門履職、任務(wù)完成和發(fā)展情況，并將結(jié)果反饋給被考評(píng)者的工作過程。

2．醫(yī)院績效考核的主要應(yīng)用：在現(xiàn)代醫(yī)院績效考核管理方面，首先有幾個(gè)重要概念需要明確。

(1)績效管理應(yīng)當(dāng)是每一位現(xiàn)代醫(yī)院管理者必須具備的一種管理能力。

(2)考核是醫(yī)院績效管理中一個(gè)重要環(huán)節(jié)。績效是需要評(píng)價(jià)、對(duì)比、衡量的，績效考核主要由2種流派組成：一是結(jié)果管理：這種管理往往非常注重醫(yī)院績效管理目標(biāo)的設(shè)置，而在設(shè)定目標(biāo)后，往往院長很少再和主任們碰面、商討，其過程相對(duì)充滿彈性。二是過程管理：這種管理更注重過程而不太注重于結(jié)果。院長在設(shè)置了績效管理目標(biāo)后，則將主要精力集中于貫徹執(zhí)行過程中。這2種模式，在不同類別的醫(yī)院及不同類別的管理者會(huì)采用不同方法，兩者也可以交融起來，但總會(huì)有一種特色或傾向?yàn)橹鞯摹?

(3)業(yè)績輔導(dǎo)是一個(gè)薄弱的環(huán)節(jié)。業(yè)績輔導(dǎo)主要注重對(duì)醫(yī)院績效管理目標(biāo)的注解與溝通上，并在實(shí)施過程中適時(shí)地幫助、指導(dǎo)性地輔導(dǎo)分析，使其具有極強(qiáng)的加速度和沖刺力。

(4)績效管理中難量化要素的處置問題很重要。在現(xiàn)代醫(yī)院管理實(shí)踐中，我們經(jīng)常遇到兩種矛盾的情形：第一，個(gè)體行為與群體行為的輕重協(xié)調(diào)問題。如：一個(gè)部門，由于一起醫(yī)療糾紛可能導(dǎo)致一個(gè)部門整體工作評(píng)價(jià)大為下降，使得“扣也難、不扣也難”等問題經(jīng)常出現(xiàn)。第二，某些特別好的部門與個(gè)人由于種種原因，其可量化要素始終不太突出，使得“想多發(fā)獎(jiǎng)金沒依據(jù)”。而另外一些人對(duì)醫(yī)院工作不熱心，忠誠度不高，行為不突出，而可量化要素又不太低，使得“多發(fā)獎(jiǎng)金也不情愿、不發(fā)給他獎(jiǎng)金也不行”等見圖1。

二、現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理相關(guān)理論及依據(jù)

薪酬是對(duì)應(yīng)醫(yī)院績效管理后的一種表達(dá)式，是醫(yī)院管理水平的一個(gè)重要標(biāo)志，也是醫(yī)院吸引和激勵(lì)人才的最基本手段，更是醫(yī)院發(fā)展的重要杠桿。

(一)醫(yī)院薪酬管理的注解：我們可以這樣表述和認(rèn)識(shí)醫(yī)院的薪酬。

薪酬一工資或薪水+員工福利+一次性貨幣報(bào)酬+非貨幣報(bào)酬

也就是說醫(yī)院的薪酬有4個(gè)方面組成：①工資和薪水：這里只定義為員工每單位工作時(shí)間的收入數(shù)額，如：每小時(shí)、每個(gè)月或每年的工資性收入額。②員工福利：這里定義為員工在醫(yī)院工作過程中不斷獲取的間接貨幣報(bào)酬，含帶薪假期、補(bǔ)助、法定福利、其他福利等。③一次性貨幣報(bào)酬：這里定義為一個(gè)人通過就業(yè)過程中獲得的某些不定期出現(xiàn)的貨幣收入。包括特定的報(bào)酬，如超勞務(wù)后的一次性獎(jiǎng)金，科技創(chuàng)新后的一次獎(jiǎng)酬等等。這種報(bào)酬的設(shè)立將在未來的現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理中越來越重要，越來越流行。④非貨幣報(bào)酬：這里定義為一個(gè)人與就業(yè)相關(guān)的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，如表揚(yáng)、肯定、重視、成就、參與度擴(kuò)大等。

(二)醫(yī)院薪酬管理的相關(guān)認(rèn)識(shí)：

1．傳統(tǒng)薪酬觀與現(xiàn)代薪酬觀：傳統(tǒng)的薪酬觀就是將薪酬認(rèn)同為勞動(dòng)力的價(jià)格，也是醫(yī)院的一種勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用。現(xiàn)代的薪酬觀則認(rèn)為薪酬是員工績效的回報(bào)，也是醫(yī)院的一種人才資本，是一種促進(jìn)醫(yī)院和員工共同發(fā)展的橋梁。

2．內(nèi)在薪酬和外在薪酬：一些專家提出了薪酬可劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩種范疇的觀點(diǎn)，也就是將非貨幣報(bào)酬定義為內(nèi)在薪酬；而將工資和薪水、員工和福利及一次性貨幣報(bào)酬定義為外在薪酬。

3．影響醫(yī)院薪酬分配的因素：醫(yī)院薪酬分配受到各種因素的影響，為了便于分析，我們可以將影響因素分為3類：一類是醫(yī)院內(nèi)部因素；一類是員工個(gè)人因素；另一類是醫(yī)院外部的因素。這些因素有的是單項(xiàng)地影響薪酬分配，有的是被集合地影響薪酬分配。

從醫(yī)院薪酬分配模式的影響因素上看，外部因素主要影響到醫(yī)院薪酬分配的總體水平，而內(nèi)在因素則主要影響到醫(yī)院薪酬分配的趨勢、走向和傾斜度、價(jià)值觀，個(gè)人因素則主要影響到個(gè)人薪酬在醫(yī)院中的表現(xiàn)和獲取度。

(三)醫(yī)院薪酬管理的體系及理論依據(jù)：

1．醫(yī)院薪酬管理的體系：應(yīng)當(dāng)說醫(yī)院薪酬管理的體系相當(dāng)復(fù)雜，但主要包括五大體系，即工資體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、福利體系、股份期權(quán)、激勵(lì)體系。工資包括兩個(gè)部分即崗位工資和津貼。津貼包括出差津貼、職務(wù)津貼等；獎(jiǎng)勵(lì)主要為獎(jiǎng)金，也包含特別獎(jiǎng)、花紅；福利包括社會(huì)福利和醫(yī)院福利這兩個(gè)部分；股權(quán)認(rèn)證(僅限于股權(quán)制改革完善的醫(yī)院)；激勵(lì)包括培養(yǎng)學(xué)習(xí)、任職使用、特殊待遇等。醫(yī)院薪酬福利體系的核心是崗位工資獎(jiǎng)金與基本福利。

2．醫(yī)院薪酬管理體系的“3p”理論：在薪酬福利體系當(dāng)中，有一個(gè)非常著名的理論依據(jù)，叫“3p”理論，就是指不同單位有3種不同的支付薪酬的方法：第一個(gè)“p”叫以崗(position)定薪，為崗位付酬。目前，我們很多醫(yī)院對(duì)引進(jìn)、招聘人才等開始采用這一方法。第二個(gè)“p”叫以業(yè)績(perfofniance)定薪，為業(yè)績付酬。在醫(yī)院里面，有些承包科室人員以及與醫(yī)院簽訂特殊契約的人員也有采取這一方法的。第三個(gè)“p”是以能力(person)來定薪，為能力付酬。這個(gè)辦法在國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院也在用，我們醫(yī)院確定各位員工的基本工資大都采用這些方法，當(dāng)然不全面、不準(zhǔn)確，只是一種學(xué)歷、工齡等因素的薪資體現(xiàn)形式引。

3．醫(yī)院薪酬管理價(jià)值評(píng)價(jià)的原則：醫(yī)院薪酬價(jià)值評(píng)價(jià)的基本原則有3個(gè)方面，即效率優(yōu)先、兼顧公平、按貢獻(xiàn)度大小分配。這3個(gè)方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。第一，效率優(yōu)先。主要指醫(yī)院在第一次分配或主要分配方式中要實(shí)行工效掛鉤，使多勞多得，這是醫(yī)院分配改革的第一原則。任何方式改革如果背離這一關(guān)都是注定要失敗的。第二，兼顧公平。主要指醫(yī)院在第二次分配或次要分配方式中要調(diào)和分配差距，體現(xiàn)社會(huì)公平性原則，使得醫(yī)院員工能逐步走向共同富裕，“水漲船才能更高”。第三，按貢獻(xiàn)度大小分配。一方面指前兩項(xiàng)分配時(shí)的一種激勵(lì)導(dǎo)向；另一方面也是在醫(yī)院年終分配時(shí)，要特別體現(xiàn)的一種分配傾斜和補(bǔ)充，使得“優(yōu)勞優(yōu)得”。上述3個(gè)方面從作用機(jī)制和對(duì)象上看，第一主要拉開了醫(yī)院一二三線的差距；第二主要調(diào)節(jié)三二一線的差距；第三主要是對(duì)技術(shù)、管理骨干的傾斜。三者的平衡、協(xié)調(diào)與把握是我們醫(yī)院管理者的重要基本功。醫(yī)院進(jìn)行薪酬價(jià)值的分配則依次以貢獻(xiàn)大小、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、工作態(tài)度、崗位責(zé)任、才能為依據(jù)。要用我們相對(duì)公平的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓平庸的員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀▎T工或者離開，讓普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀員工，讓優(yōu)秀員工拿得更多，這就是現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理的目標(biāo)。

薪酬管理論文:論析職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中的公平性

論文關(guān)鍵詞：職業(yè)運(yùn)動(dòng)員；薪酬管理；公平性；必要性

論文摘要：為了強(qiáng)化薪酬制度的激勵(lì)作用，提高薪酬管理中職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的公平感，采用文獻(xiàn)資料法，運(yùn)用公平理論，就我國職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中分配失衡、項(xiàng)目差距大、運(yùn)動(dòng)員公平感差等問題進(jìn)行探討，并分析了在薪酬管理中運(yùn)動(dòng)員公平感缺失的原因，提出了提高薪酬管理中職業(yè)運(yùn)動(dòng)員公平感的克服平均主義思想、實(shí)行量化管理、加強(qiáng)溝通、營造公平氛圍的對(duì)策。

我國競技體育經(jīng)過十幾年的職業(yè)化探索，取得了可喜的成績，得到了國內(nèi)外體育界的一致好評(píng)，然而，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深人與完善，制約競技體育職業(yè)化進(jìn)程的各類因素也逐漸凸顯出來。而競技體育職業(yè)化是以職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的出現(xiàn)為標(biāo)志的，而職業(yè)運(yùn)動(dòng)員就是指以從事競技體育作為主要工作的運(yùn)動(dòng)員。目前，全世界開展職業(yè)體育的國家約占總數(shù)的三分之一，在中國，競技體育職業(yè)化也已走了十多年的歷史。隨著我國競技體育的職業(yè)化、商業(yè)化，我國體育事業(yè)發(fā)生了翻天覆地的可喜變化，體育事業(yè)尤其是競技體育事業(yè)到處充滿了生機(jī)和活力。但我們在享受這份欣喜的同時(shí)，也要直面職業(yè)化、商業(yè)化給我們帶來的一系列問題，其中就有職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬管理。當(dāng)前我國職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中，由于缺乏科學(xué)的薪酬制訂依據(jù)，再加上體育競賽市場的開發(fā)程度的不同，使得薪酬分配失衡，項(xiàng)目間的差距過大。有些項(xiàng)目尤其是男子項(xiàng)目如足球、籃球，市場培育和開發(fā)比較成熟，群眾關(guān)注度較高，又鑒于人力資源的缺乏，運(yùn)動(dòng)員的薪酬偏高，其主管部門提出限薪政策。有些項(xiàng)目則恰恰相反，職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬偏低，尤其是一些女子項(xiàng)目，甚至連基本的工資都難以保障。另外，同一項(xiàng)目、同一俱樂部內(nèi)部不同的運(yùn)動(dòng)員，也存在薪酬分配差距過大的現(xiàn)象。這就使得職業(yè)運(yùn)動(dòng)員在對(duì)待薪酬分配問題時(shí)缺乏公平感，因而削弱甚至喪失了薪酬固有的激勵(lì)特性，嚴(yán)重影響了職業(yè)運(yùn)動(dòng)員訓(xùn)練比賽的積極性，不利于我國競技體育的健康發(fā)展。造成上述問題的因素很多，但薪酬制度中公平性的缺失，薪酬管理中不注意公平理論的研究和應(yīng)用是不可忽視的一大因素。目前我國對(duì)公平理論的研究很多，但如何闡釋體育領(lǐng)域中的公平理論及其在體育領(lǐng)域中的應(yīng)用則比較欠缺。對(duì)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬管理的研究，也僅限于對(duì)運(yùn)動(dòng)員高薪問題的研究，對(duì)如何在薪酬管理中體現(xiàn)出公平性的研究比較少見。本文側(cè)重于將公平理論和職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬管理相結(jié)合，就如何在薪酬管理中體現(xiàn)出公平性展開討論，以期為提高薪酬管理中運(yùn)動(dòng)員的公平感，強(qiáng)化薪酬制度的激勵(lì)作用提供理論依據(jù)。

1職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中的公平理論

1.1公平理論

公平理論(equity theory)是由美國學(xué)者史坦斯·亞當(dāng)斯(adams·j·s )于1956年提出來的，又稱社會(huì)比較理論。其基本理論是指當(dāng)一個(gè)人做出了貢獻(xiàn)并取得報(bào)酬后，他不但關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。亞當(dāng)斯的公平理論包括以下基本內(nèi)容。

1.1.1公平是激勵(lì)的動(dòng)力

公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)不但由他們得到了什么而定，還要由他們所得的與別人所得的相比是否公平而定。

1. 1. 2公平理論模式

公平理論模式為:qp/ip = qo/io，在方程式中，qp代表一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬的感覺，ip代表一個(gè)人對(duì)他所做的投入的感覺，qo代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲得的報(bào)酬的感覺，io代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做的投人的感覺。

1. 1. 3公平理論的含義

公平理論認(rèn)為，當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)，人便覺得公平;否則就會(huì)心理失衡，產(chǎn)生不公平感。當(dāng)左端小于右端，則會(huì)產(chǎn)生比別人吃虧或今不如昔的感覺;當(dāng)左端大于右端，則會(huì)因投人少而獲得多，產(chǎn)生負(fù)疚感。

1. 2職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中的公平類型

所謂職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬管理是指職業(yè)俱樂部對(duì)本俱樂部的運(yùn)動(dòng)員報(bào)酬的支付水準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確立、分配和調(diào)整的過程。依據(jù)公平理論的觀點(diǎn)，職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中的公平類型有三種，即內(nèi)部公平、外部公平和運(yùn)動(dòng)員自身的公平。

1.2.1內(nèi)部公平

所謂職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理的內(nèi)部公平是指職業(yè)俱樂部內(nèi)部薪酬政策的一致性。其依據(jù)是根據(jù)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員對(duì)實(shí)現(xiàn)俱樂部整體目標(biāo)的相對(duì)貢獻(xiàn)來支付薪酬。一般來講，職業(yè)運(yùn)動(dòng)員對(duì)實(shí)現(xiàn)俱樂部總體目標(biāo)貢獻(xiàn)大，訓(xùn)練刻苦、技戰(zhàn)術(shù)水平高，獲得的報(bào)酬就越高。反之，報(bào)酬就低，以體現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性。

1.2.2外部公平

職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理的外部公平是指本俱樂部的薪酬水平和其他職業(yè)俱樂部的薪酬水平相比較時(shí)的競爭力，這種競爭力關(guān)注的是不同職業(yè)俱樂部之間薪酬水平的相對(duì)高低。在人才市場競爭激烈的今天，如不能吸納優(yōu)秀的、高水平的競技人才，職業(yè)俱樂部就會(huì)失去競爭力，其生存和發(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重的威脅。而要做到這一點(diǎn)，本俱樂部職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬水平就要相對(duì)高于其他職業(yè)俱樂部，以增強(qiáng)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的對(duì)外公平感。

1.2.3職業(yè)運(yùn)動(dòng)員自身公平

職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的自身公平是指俱樂部中運(yùn)動(dòng)員在訓(xùn)練比賽中付出同樣的努力和勞動(dòng)要得到相同的報(bào)酬，同時(shí)兼顧運(yùn)動(dòng)員技戰(zhàn)術(shù)能力及其對(duì)實(shí)現(xiàn)俱樂部目標(biāo)的影響力的變化。職業(yè)運(yùn)動(dòng)員自身公平并不意味著俱樂部內(nèi)部的薪酬分配實(shí)行完全的按勞分配，因?yàn)槁殬I(yè)運(yùn)動(dòng)員自身的素質(zhì)和技、戰(zhàn)術(shù)水平的差異，既使付出的努力和勞動(dòng)相同，也會(huì)導(dǎo)致對(duì)俱樂部做出的貢獻(xiàn)有所差別。如果僅實(shí)行按勞分配，則對(duì)俱樂部貢獻(xiàn)和目標(biāo)影響力大的運(yùn)動(dòng)員就會(huì)感到不公平，所以職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬分配要同時(shí)兼顧努力和勞動(dòng)的付出、運(yùn)動(dòng)員技戰(zhàn)術(shù)能力及其對(duì)實(shí)現(xiàn)俱樂部目標(biāo)的影響力的變化，使俱樂部中不同層次的運(yùn)動(dòng)員都會(huì)感到公平。

2職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中公平感缺失的原因探析

職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中公平感缺失現(xiàn)象客觀存在，種類不一，但都會(huì)對(duì)俱樂部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不同程度的影響。分析公平感缺失的原因，對(duì)實(shí)現(xiàn)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中的公平性有所裨益。

2. 1職業(yè)俱樂部薪酬分配中平均主義思想作祟

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，平均主義和大鍋飯思想在職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中仍然占有一席之地。運(yùn)動(dòng)員的薪金收人并沒有完全拉開差距。薪金分配還存在著論資排輩的現(xiàn)象，運(yùn)動(dòng)員的薪金收入還沒有完全和其在訓(xùn)練比賽中付出的努力和勞動(dòng)以及其技戰(zhàn)術(shù)能力掛鉤，運(yùn)動(dòng)員薪酬分配的表面公平掩蓋了事實(shí)上的分配不公，導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中公平感的缺失。

2. 2職業(yè)運(yùn)動(dòng)員自身需求的過度膨脹

近年來，職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的薪酬增長速度驚人，一方面是由于職業(yè)化和商業(yè)化帶來的積極效應(yīng)，大大提高了運(yùn)動(dòng)員的薪金水平;另一方面運(yùn)動(dòng)員受拜金主義的影響，對(duì)薪金需求過度膨脹。一且運(yùn)動(dòng)員自身需求過度膨脹，必然會(huì)在俱樂部內(nèi)部甚至不同俱樂部之間產(chǎn)生攀比心理。而這種需求的過度膨脹，會(huì)使運(yùn)動(dòng)員認(rèn)為自己的薪金水平過低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到自己期望的薪金水平，從而造成薪酬管理中公平感的缺失。

2. 3職業(yè)俱樂部體育資源的稀缺性

2. 3. 1用于薪酬管理的經(jīng)費(fèi)資源不足

運(yùn)動(dòng)員的自身需求得不到滿足，很難使其對(duì)薪酬管理產(chǎn)生公平感。職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬高已成為事實(shí)，對(duì)于職業(yè)俱樂部來講，薪酬管理中的經(jīng)費(fèi)是否能夠滿足職業(yè)運(yùn)動(dòng)員自身的需求成為各個(gè)俱樂部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提川。目前，由于職業(yè)運(yùn)動(dòng)員高薪問題較為普遍，使職業(yè)俱樂部疲于應(yīng)付薪金開支，經(jīng)費(fèi)緊張成為各俱樂部共同存在的問題，導(dǎo)致俱樂部的薪金分配無法滿足運(yùn)動(dòng)員自身需求，外部公平、內(nèi)部公平和自身公平都無法實(shí)現(xiàn)，公平感也將不復(fù)存在。

2.3.2職業(yè)俱樂部運(yùn)動(dòng)員人力資源缺乏

由于我國競技體育職業(yè)化、商業(yè)化起步較晚，職業(yè)俱樂部的運(yùn)作還不夠成熟，尤其是人力資源管理方面尚不夠完善。雖然我國競技體育人力資源相對(duì)豐富，但就某些項(xiàng)目而言，高水平的運(yùn)動(dòng)員人數(shù)較少。物以稀為貴，這使得俱樂部不得不靠增加薪酬來留住高水平的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員。而一些運(yùn)動(dòng)員也會(huì)趁機(jī)抬高自己的身價(jià)，導(dǎo)致職業(yè)俱樂部的薪酬分配差距拉大，部分運(yùn)動(dòng)員的公平感降低。

2. 4職業(yè)俱樂部薪酬管理透明度不高

為了避免運(yùn)動(dòng)員之間因?yàn)檫^度攀比產(chǎn)生的不公平感，職業(yè)俱樂部往往實(shí)行秘密薪酬制度。即俱樂部的薪酬分配不透明，運(yùn)動(dòng)員的薪金收人彼此不公開。殊不知這樣做會(huì)造成運(yùn)動(dòng)員之間的互相猜疑，而這種猜疑往往是高估他人的薪酬而低估自己的薪酬圖。這種薪酬管理形式不但起不到增加公平性的作用，反而會(huì)使運(yùn)動(dòng)員的思想中薪酬的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于事實(shí)上的薪酬分配差距，不公平感將會(huì)更強(qiáng)。

3提高薪酬管理中運(yùn)動(dòng)員公平感的對(duì)策

3. 1克服平均主義思想的影響

沖破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下平均主義的思想束縛，根據(jù)運(yùn)動(dòng)員付出的勞動(dòng)和對(duì)俱樂部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)，適當(dāng)拉開薪酬分配的差距。這種差距真正出自于運(yùn)動(dòng)員付出的勞動(dòng)和對(duì)俱樂部乃至整個(gè)社會(huì)所作出的貢獻(xiàn)的差距，使運(yùn)動(dòng)員清楚過去的大鍋飯現(xiàn)象將一去不復(fù)返，自己的所得是與自己的付出和貢獻(xiàn)相匹配的，任何人不可能不勞而獲，也不可能只索取而不奉獻(xiàn)。這樣運(yùn)動(dòng)員對(duì)薪酬分配的合理性就會(huì)有更深人的認(rèn)識(shí)，在薪酬管理中的公平感就強(qiáng)了。

3. 2實(shí)行薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)化和里化管理

將運(yùn)動(dòng)員的薪酬進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和量化管理，是增強(qiáng)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬管理中公平感的有效途徑。所謂標(biāo)準(zhǔn)化和量化管理是指制定科學(xué)的運(yùn)動(dòng)員薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，并將該標(biāo)準(zhǔn)分成若干相互獨(dú)立的指標(biāo)，如考勤指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、職業(yè)道德、紀(jì)律指標(biāo)等，規(guī)定各個(gè)指標(biāo)的測試辦法以及匯總法則，對(duì)公平理論的報(bào)酬尤其是投人量做出客觀判斷。另外公平并不等于均等，薪酬分配要體現(xiàn)出一定的傾斜原則，即向高(技戰(zhàn)術(shù)水平高)、大(對(duì)實(shí)現(xiàn)俱樂部目標(biāo)作用大)、強(qiáng)(作戰(zhàn)能力強(qiáng))傾斜，采取各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以激發(fā)這些運(yùn)動(dòng)員的積極性，同時(shí)也為其他運(yùn)動(dòng)員樹立的奮斗和學(xué)習(xí)目標(biāo)，強(qiáng)化了俱樂部運(yùn)作的組織動(dòng)力。

3. 3加強(qiáng)俱樂部與職業(yè)運(yùn)動(dòng)員之間的溝通

溝通是避免俱樂部與職業(yè)運(yùn)動(dòng)員之間矛盾激化的有效途徑。通過溝通使雙方信息交流通暢，彼此增進(jìn)了解和感情。俱樂部可以在溝通中獲悉職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的各層次的需求以及對(duì)俱樂部的期望，當(dāng)然也包括了解職業(yè)運(yùn)動(dòng)員在薪金方面的需求。而職業(yè)運(yùn)動(dòng)員也可以在溝通中得知俱樂部對(duì)自己的期望以及自己在俱樂部中的地位和貢獻(xiàn)，可以橫向和縱向地比較一下自己獲得的薪酬是否和自己的貢獻(xiàn)、俱樂部對(duì)自己的期望以及自己在俱樂部中的地位相符。只有雙方對(duì)上述各方面的信息了解全面，彼此都想著對(duì)方期望的目標(biāo)努力，運(yùn)動(dòng)員才會(huì)對(duì)自己獲得的薪酬感到滿意，公平感才會(huì)強(qiáng)烈。為了加強(qiáng)俱樂部與運(yùn)動(dòng)員之間的溝通，運(yùn)動(dòng)員工會(huì)組織應(yīng)該起到相應(yīng)的橋梁作用。

3. 4營造公平的俱樂部文化

俱樂部文化是指俱樂部在長期的發(fā)展過程中形成的為俱樂部的成員特別是職業(yè)運(yùn)動(dòng)員所共有的思想作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它是一種特殊的管理模式，它強(qiáng)調(diào)職業(yè)俱樂部應(yīng)堅(jiān)持以人為本的文化理念。它通過職業(yè)俱樂部精神和價(jià)值觀的灌輸從而使俱樂部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使俱樂部成員特別是職業(yè)運(yùn)動(dòng)員與俱樂部同呼吸共命運(yùn)。如果職業(yè)運(yùn)動(dòng)員缺少奉獻(xiàn)精神，沒把自身目標(biāo)同俱樂部目標(biāo)結(jié)合起來，而是片面強(qiáng)調(diào)個(gè)人報(bào)酬、個(gè)人收益最大化，這種盲目的攀比心理和不切實(shí)際的需求，也就背離了服務(wù)社會(huì)、服務(wù)觀眾、服務(wù)俱樂部這個(gè)根本。良好的俱樂部文化可以對(duì)公平的薪酬管理起到激勵(lì)和推動(dòng)作用，而公平的薪酬管理反過來又可以提升職業(yè)俱樂部的文化內(nèi)涵。它能讓俱樂部成員尤其是職業(yè)運(yùn)動(dòng)員意識(shí)到個(gè)人收益是建立在俱樂部良性發(fā)展的基礎(chǔ)上的，大家共同努力把俱樂部市場這塊蛋糕做大，個(gè)人期望才能真正實(shí)現(xiàn)。在這種俱樂部文化熏陶下，職業(yè)運(yùn)動(dòng)員可以將個(gè)人目標(biāo)和俱樂部目標(biāo)緊密結(jié)合，不再片面追求個(gè)人收益和個(gè)人報(bào)酬，急俱樂部所急，應(yīng)俱樂部所需，共同實(shí)現(xiàn)俱樂部發(fā)展目標(biāo)，從而提高自己的薪金水平，增強(qiáng)對(duì)薪酬管理的公平感。

4結(jié)束語

長期以來，我國競技體育的組織系統(tǒng)表現(xiàn)為國家投資和國家管理的強(qiáng)烈的計(jì)劃競技色彩，高水平運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練和競賽由國家或地方政府體育職能部門一手管理，形成了幾十年來我國競技體育由國家包辦的運(yùn)作機(jī)制。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的逐步建立，90年代初以足球?yàn)橥黄瓶冢苿?dòng)我國競技體育改革的重大決策，提出了部分項(xiàng)目進(jìn)行職業(yè)化嘗試的基本設(shè)想與部署。1992年，全國足球工作會(huì)議后，各種形式的足球俱樂部紛紛出現(xiàn)，成為我國競技體育職業(yè)化發(fā)展的一個(gè)重要階段。同時(shí)也推動(dòng)了籃球、乒乓球、羽毛球、排球等項(xiàng)目積極地走向職業(yè)化道路。但由于主觀上擺脫不了計(jì)劃競技意識(shí)的影響，客觀上受市場競技法律法規(guī)尚未健全的影響，職業(yè)俱樂部的運(yùn)行受到極大影響，而俱樂部的薪酬管理問題表現(xiàn)得尤為突出。俱樂部的薪酬管理是職業(yè)俱樂部人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作，公平性是俱樂部薪酬管理追求的一個(gè)重要目標(biāo)，也是保證俱樂部凝聚力和向心力的前提。為了實(shí)現(xiàn)俱樂部薪酬管理的公平性，我們需運(yùn)用公平理論，了解職業(yè)俱樂部薪酬管理中公平性的種類、薪酬管理中公平性缺失的原因，并從克服平均主義、實(shí)行薪酬管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)溝通、營造公平的俱樂部文化四個(gè)方面提出增強(qiáng)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員薪酬分配的公平感，提高薪酬管理的公平性對(duì)策。只有保證俱樂部薪酬管理的公平性，增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員的公平感才能保證職業(yè)俱樂部運(yùn)作具有強(qiáng)大的內(nèi)部動(dòng)力，使俱樂部健康持續(xù)地發(fā)展，以順利實(shí)現(xiàn)俱樂部的組織目標(biāo)。