序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業績效管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

績效管理在現代企業管理中的重要地位決定了對其優化的意義，對管理者而言，需要全面認識到它的意義，從而明確對績效管理進行優化的重要性及必要性。

1.提升績效水平。績效管理優化有助于提升員工以及企業的績效水平。在人力資源成為企業最寶貴財富的新經濟時代，借助于績效管理這一工具來引導、激勵，可以推動員工績效水平的不斷提升，進而帶來企業整體績效狀況的改善。績效管理的最終目的就是發現問題，改進問題，從而實現績效水平的改善及提升。績效管理本身類似于一個企業管理診斷工具，以工具為手段，不斷解決經營管理中的問題，來助推企業績效水平的提升。

2.改善管理質量。績效管理優化對于企業管理質量的改善具有很大的促進作用。績效管理通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動，是企業管理的重要組成部分。通過績效管理的優化，可以幫助企業改善一些拖累管理的問題，促進管理質量的整體提升，即企業績效管理優化與企業管理質量是正相關關系，我們應注意利用績效管理這個工具，通過績效管理優化，充分發揮績效管理在企業管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵員工努力。績效管理優化有助于激勵員工更加努力的工作。通過實施績效管理來甑別高績效和低績效員工，為企業的獎懲提供依據，通過獎懲來激勵員工的工作積極性。績效管理優化對于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓、員工晉升等幾個途徑實現，對于那些績效優秀的員工薪酬分配方面進行適度傾斜，對于那些績效較差的員工則可以調低薪酬，這樣就會讓員工更加努力的改善自身的績效。在員工晉升以及培訓方面通過績效管理，可以幫助企業甄選有潛力員工，幫助企業完善培訓體系，從而更好的滿足員工晉升以及學習的需要，這樣有利于激勵員工更加努力。

4.灌輸企業文化。績效管理優化有助于企業文化的灌輸。績效管理系統的運行過程，實際上也是企業文化灌輸的過程，它作為企業高層表達和宣揚企業文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業所推崇的行事方式，從而明確企業鼓勵什么行為，不鼓勵什么行為，最終使企業文化理念被員工理解、接受并貫徹執行。績效管理優化通過不斷的上下級溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續改進，以最終實現上下一致的管理目標，上下一致的管理文化與思想。

二、企業績效管理問題

我國企業在績效管理方面起步較晚，經驗積累和人才儲備都明顯不足，績效管理問題較多，從而拉低了整體績效管理水平。

1.缺少過程性指標。我國企業績效管理中的典型問題之一就是績效指標體系設計不夠科學，績效指標體系設計是績效管理的重點，能不能夠構建完善的指標體系，將會直接影響績效管理效果。很多企業在績效指標設計方面往往忽視過程性指標以及結果性指標之間的協調搭配，多數情況是結果性指標權重大，數量多，而過程性指標數量少，權重低。這種指標設計體現企業的經營目標實現，但忽略了整體績效的改進。例如，某營銷崗位績效指標都是結果性指標，包括營業收入、營業利潤等，卻沒有過程性指標，如顧客滿意度、工作態度等，在這種指標導向下，會導致營銷人員為達成銷售業績不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業長遠發展。

2.績效管理方法效率低。大部分企業的績效管理方法都是簡單排序、強制分布為主，實踐證明這些方法已經與企業績效管理開展的需要不匹配，以強制分布這種績效管理方法來說，強制分布不能進行不同員工之間績效的有效比較，也很難發現拖累員工績效水平的因素，同時也可能會出現輪流坐莊的可能性，無助于績效管理的不斷改進。例如，強制分布法在企業一線操作工人績效管理應用中，生產數量達標的員工就是優秀，不達標的員工就是落后，這種績效管理方法沒有對于生產數量不達標的員工績效差的原因進行分析，自然無助于績效改進。

3.績效結果局限于薪酬分配。績效結果是績效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結果，只有充分運用才能夠最大限度的發現實現績效管理的目的。目前很多企業在績效管理結果運用方面往往體現在薪酬分配方面，過于單一，會導致其他拖累員工績效的問題得不到較好的解決，也造成企業在績效管理方面投入的大量資源難以獲得應有的效益。而且，大多企業在指標設定時有上限規定，執行下來有很多員工達不到要求的考核分數，會出現工資達不到設定值，感覺被扣工資，因此對績效管理存在負面看法。

4.績效管理反饋沒有跟進。目前很多企業在績效管理開展中不注重績效管理溝通反饋工作的跟進，導致績效管理工作效果受到不利影響，例如，在績效管理工作開始階段，一般不注重績效管理宣傳，導致員工對績效管理沒有一個正確的認識。在績效管理結果出臺之后，也忽視對員工意見的征詢，導致員工對績效結果不認可，同時也不知道上級管理者對自己績效管理改進的建議，于是下一個績效管理周期還是重復出現同樣的問題，績效水平得不到提升，這些問題的存在勢必影響企業績效管理的效果。

三、企業績效管理優化策略

圍繞以上績效管理問題，需要理清具體的解決策略，重點從以下幾個方面著手進行績效管理優化。

1.增加過程性指標。企業績效管理指標方面，可以引入過程性指標，做到結果性指標與過程性指標之間的較好搭配，績效指標做到全面性與重點性兼顧，績效指標既要覆蓋方方面面，避免指標出現遺漏；同時又要重點突出，合理搭配各種指標，主次分明，有所側重。以企業營銷崗位為例，需要適度增加過程性指標，涵蓋員工對于企業價值觀的認可程度、服務態度、服務質量、客戶滿意度等指標，從而更加全面的考核營銷人員的績效。

2.引入平衡計分卡法。在績效管理方法方面，可以根據企業自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財務角度、學習成長角度以及內部流程角度等進行員工績效管理，通過財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部與內部的平衡，結果與過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，反映組織綜合經營狀況，使業績評估不斷平衡和完善，才能更好的去發現績效管理中的問題，從而制定針對性的績效管理方案，以利于企業長期的持續發展。

3.擴大績效結果運用范疇。在績效結果運用方面，企業管理者應給予更多的重視，投入更多的精力來進行績效結果分析，注重從績效結果中發現經營管理的問題，并重點針對這些問題進行改進。同時績效結果還應用于員工職位變動、員工培訓提升、招聘辭退、員工職業生涯規劃等人力資源管理的其他方面。績效管理不只是人力資源部門的事，應與經營管理工作進行高度滲透，才能持續改進企業管理問題。

篇(2)

論文摘要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也成為中小企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和開發工具，對中小企業實現可持續發展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，存在的各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用。根據中小企業績效管理現狀，對績效管理存在的問題、產生的原因以及解決途徑進行了探討。

1中小企業績效管理現狀分析

1.1績效管理目的不夠明確

強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。

1.2績效管理操作不夠規范

首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優勢的發揮。

1.3績效考評不夠客觀、透明

有些企業各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業各部門既是運動員，又是裁判員，更是規則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。

1.4團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。

2中小企業績效管理存在問題原因分析

2.1把績效考核等同績效管理

目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

2.2績效指標設置不科學

設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。

2.3績效管理操作過程中存在誤區

第一、績效管理與戰略目標脫節。

現實中企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

第二、績效管理形式化。

中小企業，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業帶來大量的問題和麻煩，最終導致績效考評流于形式。

3改善中小企業績效管理的對策

3.1更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

3.2進一步明確企業績效管理的目的

績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環節，工作計劃和績效目標的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準確、科學的評價，難的是如何把績效考核的結果如實反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用，使經理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

3.3完善績效管理體系

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關鍵詞：績效；執行；考核；溝通

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負責人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進行了多次培訓，整理了幾萬字的績效管理指標手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書。總經理也表現出了與以往不同的高度支持的態度，多次在經理會議上強調績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態，認為公司執行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現區別太大，主要表現為：

表現一：“你們說怎么做，我們就怎么做。”

績效管理實施后不久，某部門的負責人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細則》、《企業員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細節就行了。”實際上，這個制度在發給各位負責人（包括班（站）級）的同時，已經專門組織了多次培訓，現在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務了，就算是做了績效管理。”

表現二：“精細化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環設計，P即按照績效計劃，設定績效目標；D即績效實施和輔導；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結果，應用這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個循環流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用一年為一個績效考核期，每月進行考核扣減，每月分解全年指標，規定一季度制定完成班組及員工的關鍵業績指標庫（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領導要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細化管理，我們的工作真的很多！”的表現。

表現三：“迫于壓力，應付了事。”

很多部門趕在規定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關鍵業績指標質量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應付了事”。的表現。

二、績效管理執行難的原因分析

在執行績效管理過程中出現一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關，與基層執行能力有關，也與績效管理為廣泛認知和接受的程度相關。特別是公司上下對績效管理的認識不到位、認可度不夠高，有直接關系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設計與結果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業負責人缺乏績效管理意識，認為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導等工作是負擔，對提高企業管理水平和盈利水平關系不大；認為部門負責人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當于進行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認可程度將起到重要的作用。

三、加強績效管理的幾點思考

（一）提高對實施績效管理的認識

實施績效管理是建立責任壓力意識和機制的需要。績效管理實行“以目標為導向，以業績為基礎”，通過將公司的戰略目標有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統的企業，才可能成為一個符合現代企業管理要求的企業。

實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學、完善的評價機制，為企業負責人提供公平、公正的決策依據。

實施績效管理是公司加強精細化管理的需要。精細化管理的本質是把提高管理效能作為基本目標，用具體、明確的量化標準，建立全方位、全過程的標準體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執行細節都可以做到精確化、數據化，最終使整個管理過程達到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現由定性管理向定量管理轉變的重要手段和主要工具，也具備相應的績效考評標準和激勵體系，其目的是促使企業和員工效率、效能的提高。

實施績效管理是實現員工與企業共同發展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標的引導，使員工的個人目標、公司各級機構的組織目標與公司的戰略目標達到一致。績效管理能夠促進員工不斷提高素質和能力，適應崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現目標；員工的目標實現，公司的目標也就實現了；公司的目標實現了，員工對公司的期望也就會實現。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環過程，是公司與員工實現“雙贏”的一個過程，也是實現公司與員工效率與效能提高，共同發展的一個過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓的力度，創造良好的績效氛圍

主要采用培訓和交流的方式，進一步提升人力資源績效管理部門負責人和績效管理專責及其他部門負責人及專職績效管理人員的業務能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓，特別是包括班組長在內的各級考核者的培訓，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業文化奠定良好基礎。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。

（三）完善指標庫，將指標層層分解，落實到班組和員工

績效考核指標是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標體系，細化班組考核辦法，讓指標庫和實施辦法能真正地為績效管理服務。

（四）提高制度執行的嚴肅性

要管理好一個企業，規章制度和管理標準必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執行的嚴肅性，在嚴格執行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責任編輯：方涵）

參考文獻：

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［4］ 付亞和、許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業出版社,2006.

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總成本領先戰略是著名管理學家邁克爾?波特提出的三種競爭戰略之一，其精髓是指企業為實現既定目標在成本管理方面進行的戰略性選擇與設計將導致企業最終交付產品和服務成本的降低，而不是在每一個環節上都追求成本最低。

20世紀60年代之前，企業大多是以單一產品、批量生產的“推動式”生產為主，然而進入20世紀60年代后，標準產品大批量生產的格局逐漸被小批量、多品種、個性化的生產所取代，直接人工費用普遍減少，間接成本相對增加，傳統的成本核算方法已經不能支持企業的生產決策。20世紀末，作業成本法（Activity-Based Costing，ABC）的研究全面興起，后來人們發現，ABC所提供的信息可被廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發、顧客盈利能力分析等諸多方面。這使得作業成本計算上升為以價值鏈分析為基礎的、服務于企業戰略、提升企業管理績效（Corporate Performance Management，CPM）的作業管理（Activity-Based Management，ABM）。

因此，找到ABC/ABM在企業績效管理中發揮作用的機制就成為作為企業重要決策者的CFO們最為關注的問題之一，為此本刊特別采訪了ABC/ABM理論與實施方面的全球頂尖專家之一Gary Cokins。

《首席財務官》：您認為ABC/ABM與CPM的內在聯系是什么？

Gary: 簡單地說，ABC可以幫助企業高管對其所掌控的企業有著更加清晰、精準的認識，也就是說ABC極大地增加了企業的“可視性”。 由于ABC提供的是基于事實的、精確的管理會計信息，借助ABC的分析結果，管理者更容易根據其分析的結果采取行動或者做出更加正確的決策。而ABM就是管理者利用ABC提供的信息對企業進行管理的過程。

對于企業的高層管理者而言，制訂戰略并保證戰略得到切實執行是其首要任務，企業績效管理實際上就是將計劃轉化為結果的過程。利用ABC/ABM是管理者實現績效目標的有效途徑。

《首席財務官》：您能具體談談企業實施ABC/ABM和CPM的收益嗎？

Gary:最明顯的收益就是企業可以通過ABC知道哪一件產品或某一位客戶是給公司帶來增值的還是造成損失的。有了這些信息，企業就能夠對不同的產品和客戶做出相應的響應，比如使提供的產品和服務更加合理，以及可根據不同客戶的需求提供不同價格的產品和服務。

在美國，批發商會取消對那些不創造價值的和需要高昂客戶關系維護費用的客戶。

此外，企業可以把ABM的數據和他們基于流程的改進計劃結合起來。比如，有些美國銀行通過ABC來判定哪些業務增值比較小，或者與企業核心競爭力關系不緊密，并把這樣的業務作為外包的備選。

企業從CPM獲得的利益更為廣大。正如戰略地圖確定了若干戰略目標和管理目標，以及實現他們所需的資源一樣，很多正在進行中的項目可能會因為有了更為清晰的優先順序而被重新評估和取舍。節省的成本是真實可見的。更重要的是，實施CPM可以讓員工朝著企業既定的目標協同一致地努力，這自然會為企業減少浪費，因為執行戰略變成了每位員工的職責。

《首席財務官》：企業成功實施ABC/ABM和CPM需要具備什么樣的條件？

Gary:首先，獲得企業高管的支持是必要的。對于成功實施ABC/ABM或CPM而言，這是一個必要但不充分的條件。更重要的是要在企業中使管理層和員工都理解實施他們的意圖：這些措施并不是為了要懲罰什么人或者更加“嚴密”地控制他們的行為而制定的。

其次，成功的關鍵在于高層管理者的態度應該是“充分授權”而不是“加強控制”，管理團隊要積極管理并且正確地安排工作的優先次序，這些都要與企業清晰傳達的戰略目標高度一致。高管層要表現出“領導這次變革”的決心，而不僅僅是“管理”。

以我的經驗看，技術并不是管理層發揮管理績效職能的主要障礙，真正的抵制來自于人們的觀念。與其說實施ABC/ABM或CPM是一種技術解決方案，倒不如說是一種企業文化的改變歷程。

《首席財務官》：一般來講，實施管理項目是需要企業一定的管理基礎的，很多時候，這個“門檻”并不低。 因此，您認為目前在發展中國家的企業中適合實施ABC/ABM和CPM嗎？

Gary: 經濟學的基本原理告訴我們，資本的流向總是取決于最能獲得豐厚回報的地方,投資者總是希望實現投資資本最大化。對公司的管理層而言是同樣的道理，發展中國家的企業管理者更加需要通過最有效的途徑，在最短的時間內實現收益最大化。他們必須對手頭上千頭萬緒的事情做 “優先排序”，這是他們的首要職責。

此外，從國家利益角度看，發展中國家依賴低勞動力成本的所謂“競爭優勢”是嚴重阻礙其長久發展的。發展中國家的企業更加迫切地需要提升其收益率。更高的投資回報對整個國家的財務積累是有重要意義的。而ABC/ABM和CPM是可以幫助他們實現這一點的。

《首席財務官》：ABC/ABM的信息對CFO的核心價值是什么？

Gary：組織管理的提升是個系統工程，但其核心是不變的，持續的業績改進以及在每日運營中日臻完美是每個企業、組織追求的目標。主要體現在以下幾點：

管理流程而不是資源;

杜絕浪費;

流程的改進以為客戶提供更好、更快捷、更便宜的服務為目標;

授權給員工，激勵他們改變。

而貫穿于這一切的就是關注企業的每一個作業行為，以及他們與為客戶提供的服務和產品的關系。

對于CFO而言，定價、投資決定、產品組合、技術的選擇、外包都需要精確的成本支出指引。過去的成本核算只能解決“花了多少錢”的問題，而現在的企業需要知道的是“這筆錢是為什么支出的”，實際上，管理者管理的不是成本支出，而是“是什么導致了成本的支出”，只有管理好了成本動因，才能真正實現成本控制。

世界上最領先的企業都在使用ABC/ABM。它們大都將ABC在全公司范圍內固化成一項永久性、不斷重復的可靠的產品報告體系；使得ABC/ABM的分析結果為公司業績持續增長服務并將其用于六西格瑪、全面質量管理、變革管理、周期壓縮、提升核心競爭力、業務流程再造、產品系列合理化、目標成本管理、渠道/客戶管理等。

在成熟的企業中，ABC /ABM最終成了他們企業中核心信息技術的重要組成部分。這其中重要的是理解到ABC /ABM不僅僅是財務數據的集合，而是一種以任務為中心的管理信息的集合。ABC /ABM對于企業的意義在于在管理報告的背后“嵌入”了管理思想。

《首席財務官》：ABC/ABM和CPM過程中，技術的作用是什么？

Gary：實施CPM的一個重要前提就是具備很好的數據倉和管理數據的工具。數據倉中存儲著基于交易的數據和記錄，比如客戶信息等。數據挖掘技術可以抽取到有效的數據、將其轉化成對決策有效的信息，并將其運送到分析工具中去。

大多數企業在過去的幾年間已經購買了軟件系統，但令這些系統協同工作是企業目前面臨的最重大挑戰之一。

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一、績效考評內容及作用

1.績效考評的內容。企業對員工的考核要從很多方面、很多角度進行立體的多維的考核，主要包括以下幾個方面：（1）品德。主要是指職業道德，包括紀律性、職責感和積極性等方面。（2）能力。指專業能力，主要包括專業知識、業務技術、組織管理、開拓創新、能力開發、發展潛力等方面。（3）工作態度。主要指員工在企業中的出勤情況以及奉獻精神。對員工進行工作態度考評時要剔除員工自身以外的影響和條件。（4）工作業績。是對員工工作質量和數據的考核，主要包括工作方法、成本、服務意識、部門主要工作目標以及完成效率等方面。（5）個性適應。是指對員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應。個性的考核主要涉及到兩個層次的內容：一層是人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應；另一層是人與人，即合作者的人際管理和合作關系是否協調。

2.績效考評的作用。（1）晉升、解雇和調整崗位依據，著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考評。每一項職務都要求特定的知識和技能，每一個員工都有自己的優點和不足；用人要揚長避短。對于職務的客觀要求，可以通過職務分析來衡量；對于人的特點，則有兩種測評方法，一是人員測評，側重于對員工的素質和能力進行考察；二是績效考評，側重于對員工的成果及工作過程進行考察。通過績效考評，可以提供有關員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。（2）確定工資、獎勵依據，著重在績效考核上。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對每個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，在組織內部形成進取與公平的氛圍。（3）潛能開發和教育培訓依據，著重在工作能力和能力適應程度考核上。在企業競爭與發展中，努力使人力資源增值，從長遠來說是一項戰略任務。培訓開發是人力資源的重要方式。培訓開發必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績效考評的作用是，可以查出員工在知識、技能、素質等方面的不足，使培訓開發工作有針對性地進行。（4） 調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。績效考評的一個重要環節是考評后的反饋與完善，這為上下級之間的溝通提供了很好的機會。

二、績效管理內容及目的

1.績效管理的內容。完整的績效管理的過程通常被看作是一個循環，這循環分為四步：績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋與面談。（1）績效計劃：是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程，是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考評的指標。（2）績效實施：這是績效管理中占用時間最長的一個環節，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考評提供重要的依據。績效計劃順利進行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。（3）績效考評：績效考評在整個績效管理流程中占據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果性的呈現。管理者與員工雙方依據績效合約，在工作中的實際表現對考評期內的員工進行工作結果考評和工作行為評估。績效考評講求用數據和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據的收集工作。它同時也是績效反饋、績效改進與導入的基礎。（4）績效反饋：從組織行為學的角度講，績效考評的作用應該作為一種反饋機制和獎酬分配的決定因素。也就是說績效考評創造了員工之間，特別是上下級之間的溝通交流機會。企業不僅可以通過評估了解員工的績效情況做出相應的決策，員工也可由其上級提供的反饋意見，了解企業是如何看待他們的績效和工作表現的。通過績效反饋面談，雙方可實現以下目的：第一，對被考評者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，并指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃；第三，協商下一個績效期間的目標與績效考評標準。最后，將績效考評結果做如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發；員工職位的變動；為其它人力資源管理活動提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。

2.績效管理的目的。（1）戰略目的：績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。在績效管理系統的作用下，組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現組織的戰略目標。因此，組織戰略的實現離不開績效管理系統發揮出應有的作用；而績效管理系統也必須與組織的戰略目標密切聯系才具有實際意義。（2）管理目的：組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息，尤其是績效考評的信息。績效管理的目的在于對員工的績效表現給予評估，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效考評的結果是企業進行薪資管理決策、晉升決策、保留或解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據。（3）開發目的：績效管理的過程能夠讓組織發現員工存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當一位員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時，績效管理就應該找出導致績效不佳的原因，更加有效地提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展，改善他的績效，實現績效管理的開發目的。

三、績效考評和績效管理的聯系與區別

1.績效考評和績效管理的聯系。（1）績效管理始于績效考評。績效考評有著悠久的歷史，但隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考評的局限與不足。傳統的績效考評是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。許多專家和學者提出應該用一種更加科學的方法代替績效考評，在這樣的背景環境下，績效管理應運而生。（2）績效管理是對績效考評的改進與發展。與績效考評相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，它被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談。

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關鍵詞：績效管理；企業；現狀；對策

在當前激烈的市場競爭中，企業想要獲得一席之地，在商業競爭環境中得到生存和發展，就需要提升企業績效管理水平。所以，企業在今后的發展中能否獲得和成功實施績效管理，將作為評定企業是否是優秀企業的分水嶺。

1目前我國企業績效管理的現狀

1.1對績效管理缺乏全面認知

在企業平常的管理工作中，企業管理者和領導都沒有對績效管理工作提起重視，對績效管理在整個企業發展過程中的重要意義沒有過多的了解，部分企業管理者只是將績效管理工作看做只是企業員工績效考核工作，并沒有認識到績效管理工作在實現企業戰略目標中的重要作用。沒有全面的認識績效管理，造成現代企業績效管理工作中問題的出現。

1.2考核周期設置不合理

在整個企業績效考核的過程中，由于對考核周期設置的不合理，有的設置的較長，有的設置的較短，這樣在一定程度上使得員工對績效考核工作喪失興趣。此外，企業考核周期的不合理，考核周期較短時，達不到員工評價的目的，周期較長時又很容造成員工在長時間的考核過程中喪失積極性。所以，考核周期設置的不合理，在很大程度上會造成考核問題的出現，影響考核效果。

1.3管理者的責任心相對較弱

企業管理工作人員的責任心的強弱決定著績效管理工作的開展，很多企業管理只是要求員工按照要求完成任務，將完成任務作為員工重要的考核依據，尤其是在考核快要截止的情況下，對于員工的打分也僅僅靠印象和完成情況，沒有結合員工日常工作表現，這樣造成考核結果和實際有很大的區別，考核的真實性較弱。影響企業員工對工作的信心，對管理者意見和不滿情緒增加，最終出現人才流失。

1.4員工對績效管理的認識缺少統一性

對于企業員工來講，他們對于績效管理工作還沒有一個全面的認識，知識認為績效管理工作就是對企業員工的約束，而很多員工怕在工作中暴露自己的缺點，一般在工作中都是采取自保的態度。在企業員工相互評分的過程中也都是給對方打高分，但是這種評價也失去了存在意義，缺乏真實性。此外，企業員工在給管理者進行評價時也只是往好的地方評，使得評價缺乏客觀性。加上企業領導和員工接觸較少，對大多數員工了解的不全面，這也是造成績效管理不能調動員工積極性和進取的原因，很多情況下成為了員工工作的負擔，導致績效考核管理效果和預期的完全不同。

2現代企業績效管理的完善對策

2.1提升對績效管理的全面認識

作為現代企業的管理者，除了要做好績效管理理念的傳達工作外，還要幫助企業員工正確的認識績效管理工作的重要性，讓企業員工能夠更好的、更全面的了解績效管理在整個企業管理過程中的重要性。同時，企業還可以通過對員工開展相關的培訓，幫助企業管理者和員工對績效管理有一個基礎全面的把握，讓他們能夠明確績效管理的目的。這樣能夠幫助員工消除對績效管理的顧慮，激發企業員工積極參與績效管理工作的主動性和積極性。同時企業管理者績效管理工作中，需要承擔績效管理開展過程中相應的責任，將績效管理工作作為企業日常管理工作的一部分，這樣才能獲得共同發展，進一步推動績效管理工作的開展，提升績效管理的工作效率。

2.2提升管理者自身管理水平

在現代企業管理過程中，企業管理者管理水平的高低直接影響著企業未來的發展，所以作為現代企業管理者就需要不斷提升自身的管理水平，結合企業員工自身的實際情況，制定出一個科學合理的績效考核方式。同時，企業管理者在日常的管理工作中還需要結合績效管理情況，采取措施，與員工進行多溝通和交流，了解員工真正的想法，以及他們在日常工作中存在的問題。將企業績效考核工作納入到自身工作范疇中，進一步管理好企業，讓企業員工對企業未來的發展更有信心。

2.3營造合適的管理運行環境

和諧的環境是企業開展任何工作的前提條件，企業領導和管理者在整個企業績效管理過程中，要為員工營造一個良好的環境，更好的深入到員工日常工作中去，企業各部門和員工之間都是獨立的，他們能為企業更好的發展貢獻自身的力量。所以企業績效考核要面向企業各個部門和員工，對企業員工和部門進行整體的考核，這樣才能推動各部門完成績效考核目標。同時需要企業各部門要相互配合，企業制定一個完善有效的績效考核制度，帶動企業長遠的發展。2.4開展科學的績效管理評價企業進行績效管理的主要目的就是提升企業員工整體素質，推動企業更好的發展，所以企業在整個績效管理過程中，要將管理的重心放在員工對績效考核工作的認識上，改正企業員工的一些不良行為。作為企業管理者來說就是要對企業員工工作做出一個及時、準確的評價和反饋，讓企業員工能夠從中發現工作上的不足，及時的改正。同時對于那些表現好的員工要及時的表揚，做好推廣工作，只有這樣才能調動員工工作的積極性。

3小結

現代企業績效管理工作存在很多不足，同時績效管理工作作為一項復雜和艱巨的工作，需要現代企業管理者花費大量的時間和精力去做好這方面工作，要結合目前企業自身的發展情況，全面認識和了解企業績效管理工作，全面提升企業自身的管理水平，營造一個合適的管理運行環境，做好員工的評價工作，只有這樣不斷努力，才能進行現代企業績效管理工作的完善，使得現代企業能夠健康長遠的發展下去。

參考文獻：

[1]馮志云.對現代企業績效管理的粗淺認識[J].管理學家,2013(22):451-451.

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一、績效管理的內涵及其完善思路

隨著市場經濟的持續深入發展，國有企業緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現之一就是現代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預期的效果，為了能有效發揮出現代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關理論內容有一個準確的把握。

(一)績效管理的基本內涵

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整(即PDCA循環)來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。而企業的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統思考清楚，以通過企業上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業各級目標的實現。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業是否具備明確一致且令人鼓舞的戰略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何一個優秀企業的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

需要注意的是企業的績效管理是一個系統的過程，其中任何環節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業的整體績效出發，正確地處理好企業績效、部門績效和員工績效三者之間的關系，并在績效管理的過程中注重細節、適時改進，才能不斷提高企業績效，使企業步入高績效發展之路。

(二)績效管理的完善思路

績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業的系統思考和持續改進。其根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標，它滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。

國有企業在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統工程，具有集合性、層次性和相關性等特征。首先，績效管理系統既是企業人力資源乃至企業管理系統下的一個子系統，同時又是績效計劃、執行、評價和反饋四個子系統的集合。其次，在各個子系統下，公司績效管理各子系統又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環節、各層次與企業的戰略、所處的內外部環境之間相互關聯、相互影響。因此，企業必須在系統思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

二、當前國有企業績效管理的現狀

明確了績效管理的內涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當前國有企業績效管理的現狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統建設。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現狀調查來對當前國有企業績效管理完善工作有所啟示。

(一)某燃氣集團績效管理研究的實施背景

某燃氣集團創立于1982年，2004年改制為中外合資企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，主營業務為燃氣批發、管道和瓶裝燃氣供應、燃氣輸配管網的投資和建設，是某市燃氣供應的主導企業。該集團公司遵循“安全供氣，優質服務”的經營宗旨，在“開拓、創新、高效、服務”的企業精神和“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全管理方針指導下開展生產經營管理活動，近年來發展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業中排名前列。

隨著我國市場經濟的高速發展，城市化進程不斷推進，國內天然氣主干管道大力發展，城市燃氣事業正迎來前所未有的發展機遇。該燃氣集團領導為促進集團上下以全新的姿態投入到城市燃氣業正在形成的市場競爭格局中，分享行業發展的成果，高瞻遠矚，提出了“兩個轉變”的戰略目標，即液化石油氣向天然氣的轉變和股份公司向公眾上市股份公司的轉變。“兩個轉變”戰略目標的提出，對該集團公司改善股權結構，加強對企業經營管理的重視，提高企業滿足市場需求、適應市場變化的能力，以及對外樹立企業良好的社會形象，具有重要的指導意義。“兩個轉變”統一在“發展”這一核心目標下，能對企業的經營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰，該集團公司必須調整、完善績效管理體系，以促進“兩個轉變”戰略目標的達成，以適應未來經營管理工作模式的轉變和市場競爭的需求。

(二)國企績效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調查發現，該公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：

1.較低的市場競爭強度和行業發展速度客觀上弱化了企業對績效改進的意愿。某燃氣集團作為某市燃氣供應的主導企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，在這一市場環境下，燃氣集團自身具有的競爭優勢易使集團員工安于現狀，客觀上弱化了國有企業進行績效改進進而實現公司戰略和員工自我發展的內在動力。

2.國有企業的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權限不足，責、權、利不平衡，基于責任承擔、后果自負的激勵體系無法建立。

3.不同形式的績效管理模式與公司發展所處的階段密切相關，在公司發展的初級階段，規模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。

4.績效管理工作是一項完整的系統性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環環相扣，循環發展。而在現實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環節有機聯系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環節的事實、數據的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯系起來，公司的人力資源開發、管理工作(培訓、晉升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易于流于形式。轉貼于

5.績效管理工作的目標是促進企業戰略目標的達成，它與企業戰略規劃、組織結構、崗位職責、工作流程、信息系統建設、企業文化塑造等息息相關。而現實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

三、“以人為本”導向下國有企業績效管理完善的可行性建議

根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發展的要求，堅持“以人為本”理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業的績效管理過程中，圍繞滿足和實現員工的全面發展，以實現企業和員工的持續共同發展，而在績效計劃、績效執行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業價值觀的一致，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高企業和員工的績效水平。

2.加強企業績效文化建設。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，這會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業必須致力于建設一種與績效管理系統相融合的績效文化。本文認為，建設優秀的績效文化，企業應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創造一種公平、公正的考核環境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關規章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創新的精神；第四，在企業倫理理念指導下加強企業的信用機制建設，在企業內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。

3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環節，企業管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程序謀求解決。

4.創新績效激勵體系，迅速而廣泛地應用績效結果。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導和促進企業的全面可持續發展。

5.引進企業績效管理信息系統(Business Performance Management， BPM)。在現代企業中，有效的信息能力是企業績效管理的保障。企業的信息管理能力主要體現在企業信息基礎架構、信息技術管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統的引進和建設，尤其是企業績效管理信息系統。在引進企業績效管理信息系統時，首先要根據公司績效管理的理念進行系統的分析和設計；其次是要用系統管理平臺的思想進行系統的設計；最后是績效管理系統的模塊化設計，這既需要建立績效管理平臺、統計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環過程。