序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業財務總監總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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7月9日盈眾傳媒公司正式成立，在總經理及其他高管的認可下任財務總監一職。任職期間在總經理的領導下，總管公司會計、報表、預算工作。對于總經理的經營決策，我堅持要從財務角度服從命令，聽從指揮，同心同德，周密籌劃，盡力完成。組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節支、提高效益。同時還監督公司遵守國家財經法令、紀律。

任職期間的工作重點如下：公司與眾贏汽車俱樂部、盈眾、遠航汽車銷售服務有限公司及海上海國際酒店等公司簽署了合作協議，財務部門全程跟蹤嚴格把關，統籌資金，控制成本為公司爭取最大的利潤。與公司高層很好的進行了溝通協調工作，并配合其他部門共同完成了這幾個項目。

任職期間的不足之處： 還不能很好的把握全局；財務監督執行財經法規的力度還不夠強；人員配置還不充足。

針對上述問題今后我一定會特別注意加強和改進，切實從以下方面做好本職工作：進一步培養自己的戰略眼光，統籌安排，把握好全局；進一步增強法制觀念，加強財務監督，提高依法理財的自覺性；注意調動員工積極性，合理調配人手。 

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關鍵詞：合資企業；財務總監；職能；探索

隨著經濟的發展和變化，國內外的企業展開了一系列的擴張、兼并、重組的戰略，企業之間的交流、合資越來越廣泛，并有愈演愈烈的發展趨勢。在合資企業中，設立財務總監的職位，能夠實現合資雙方“團結、合作、共贏”的發展需求。但是當前我國合資企業中財務總監的職能發揮還存在一些問題，影響著合資企業的資金運轉以及可持續發展。因此，為了能夠優化財務總監的管理職能，需要做好管理人員的思想溝通工作，完善公司財務管理體系，從而促進合資企業的長足發展。

一、財務總監的職能

1.管理全局的職能

財務總監一般由董事會的成員構成，在公司中的地位較高，僅次于董事長和總經理。董事長希望能夠掌控全公司的財務狀況，因此派出財務總監，從而形成和諧的監督與合作的體系。如今的財務總監已經不再只從事于財務相關的領域，越來越成為管理階層的主要力量來源，站在同一層面高度關注企業的未來發展和前途。因此，財務總監職能發揮的優良直接影響到整個企業的生存發展。

2.參與決策的職能

作為企業管理中的主要領導階層，需要參與到企業的重大決策當中，包括企業的經營決策、改革決策、投資決策以及分配決策等等。其中參與企業的重大改革決策是指財務總監直接參與企業改革過程中的經營和策劃；參與企業的經營權就是指財務總監需要參與企業重大經營項目中的決策以及重大的經營戰略；參與企業的籌資決策就是財務總監需要領導企業的財務人員，認真核算企業經營需要的資金情況，保證資金籌劃的構成比例，選擇最佳合適的籌資計劃，從而提升企業管理階層的決策水平。

3.理財活動的職能

財務總監最重要的是要加強對資金的管理和規劃，提升資金的利用效率，其中的要點是保證融資的低成本，減少現金的存量。首先，合理配置資金的資源，保證合理的負債金額；其次企業和銀行要保持良好的合作關系，確保能夠及時的借入資金成本，及時歸還利息高的資金借款；最后財務總監需要集中管理公司內部的流動資金，建立統一的借貸體系，減少現金存量，實現企業內部的經營效益。

4.控制預算職能

企業對財務總監的要求越來越高，財務人員的工作任務和工作重點都發生了明顯的轉變，由原來最后的核算工作轉變為如今的全過程的預算分析，能夠及時的反應信息、提供資源，并參與決策。這樣的轉變要求財務總監將事前的預算和事后的核算有機的結合在一起，建立一種和諧的對話關系，保證企業內部的設計人員與會計人員建立良好的合作關系，從而展開具體的經營核算工作。

5.服務職能

由于市場形勢的不斷變化，企業的經營環境、布局環境開始不斷轉變，大量的工作需要依靠財務的溝通和配合，因此財務總監作為公司內部最重要的領導團隊，需要樹立工作中的服務意識。將服務職能作為重要的管理職能之一，注重適當的放權，不能顧此失彼，影響整個企業的生存發展。

二、合資企業中財務總監管理中存在的問題

1.財務總監的職能應用不到位

雖然財務總監在合資企業中的地位沒有發生任何變動，但是其職能并沒有得到充分的發揮。大多數合資企業設立的財務總監僅僅履行會計師的職能，僅針對公司的財務情況進行必要的總結和監督，沒有發揮管理和決策的重要作用。財務總監只是將基本的財務情況匯報給領導，由領導層下達命令和指導意見，因此在制定相應的財務戰略時就不能夠合理的把握公司整體的財務情況，需要提高后期資金的供應和抗風險能力。根據調查顯示，我國的合資企業中，70%的企業CEO都是財務管理人員出身，過于重視財務管理，缺乏對經營戰略的管理，因此財務總監的職能不能合理的發揮，從一定程度上抑制了公司的發展和進步。

2.財務總監管理體系執行體系不健全

財務制度體系的不健全也是制約合資企業財務總監職能發揮的重要原因之一。由于我國缺乏與《會計法》類似的法規或是條例，因此也就缺乏對公司財務總監的工作內容、權利和義務以及賞罰制度等內容的規定。大多數合資公司采用的財務總監的規章制度都是依照傳統的會計師制度進行制定，或是依據公司的發展狀況由公司的股東等領導階層制定的，沒有一個嚴格規范的制定標準，各項條款中會出現大量的紕漏。例如公司的主管沒有對財務總監進行適當的監督，會出現監督失效以及的情況。與此同時，財務相關的賞罰制度不完善，不能將公司獲得的經濟效益與發展情況有機的結合在一起，財務總監會缺乏工作的積極性。

3.財務總監與管理者的管理思想存在分歧

財務總監由于其固定的工作性質，在工作中經常會與董事會、總經理等領導階層進行必要的溝通，往往會出現意見的分歧。目前財務總監與管理階層的交流機制不夠完善，雙方缺乏有效的交流和溝通，使得財務總監的管理工作無法得到準確的落實。其中主要的原因是由于財務總監與各個管理層對彼此關系的認識不夠充分，管理階層對財務總監的職能與權利劃分不夠明確，財務總監在進行管理工作的時候，常常會與管理階層的意見不符，導致雙方僵持的局面。大多數合資公司的財務總監是直接接受董事長的領導和意見，與經理階層知識合作關系，在工作中會出現交流不當引發的決策漏洞。同時，由于合資公司的財務總監委任制度，財務總監主要發揮監督的職能，常常被公司孤立，一旦財務總監與領導階層的交流不充分，或是意見發生嚴重分歧，會使相關的工作受到阻礙，這樣不僅嚴重影響了公司的決策效果，同時會增加公司管理階層的負擔和麻煩。

三、合資企業中財務總監充分發揮作用的優化措施

1.加強財務總監的財務管理回報

想要強化公司財務總監的工作職能，優化人員的分配和管理，促進合資企業的長足發展，首先就是要提升財務總監的服務意識，調動其工作的積極性，因此需要管理階層優化公司內部的人員結構，提升財務總監招聘的門檻，提高其福利待遇，例如在保證財務總監基本工資的同時，增加年終獎金或是季度獎金的待遇，定期開展員工旅行等活動，計劃開展員工競技等活動，準備豐厚的獎金待遇，充分調動員工積極性的同時，提升其工作的效率，保障公司內部資金的順利運轉，促進合資企業與外界的資金交流情況，從而保障公司企業的長足發展。

2.優化財務總監的職能應用

想要優化財務總監的職能應用，需要加強對財務總監職能與作用的宣傳工作，使財務總監能在財務管理與公司經營的過程中發揮重要的作用，是企業的管理層和下屬員工以及分公司的人員能夠充分了解財務總監的各項職權和義務，從而有利于強化財務總監在公司中的地位，使各個部門的職員能夠相互配合，得到長足的發展。在強化職能的過程中，首選應該加強領導階層對于財務總監的認識，通過在定期開展的股東大會和高層會議中，在充分體現出財務總監在公司經營中所發揮的各項職能和作用，使公司的高層對于財務總監能夠一個明確的定位和認識；其次，公司高層在委派任務的時候，需要對下屬進行宣傳和教育，傳輸相關的文件，讓分公司的領導高層和各個部門能夠明確財務總監的作用和職能，促進財務總監的經營功能，從而保證公司在財務總監的作用下，能夠順利的運行。

3.完善財務總監管理體系

制度體系的建設也是促進財務總監職能有效發揮的必要保障，國家財政部門以及其他相關單位需要根據企業實際的需要，制定相關的法律依據，對財務總監的權利和義務作出相應的規定。除此之外合資企業需要完善公司內部的規章制度，根據國家出臺的各項規定，確立財務總監的地位和其可參與的經營項目，制定對財務總監培訓計劃，加強人員的整體素質和水平。企業在用人的時候應該不拘一格，任人唯賢，避免任人唯親。同時企業需要建立完善的監督機制，在保證財務總監發揮監督職能的同時，還需要在制度中增加對財務總監的監督制度，以免出現假公濟私、私自謀取私利的行為發生，造成公司的損失。合資企業需要建立完善的賞罰機制，將企業的經營效益和目標與財務總監的業績相掛鉤，提升員工的福利待遇。

4.實現財務總監與企業管理人員思想溝通

財務總監在合資企業中的定位在公司的經營管理中至關重要，是有效發揮其自身職能的前提基礎，因此除了完善相關的法規制度之外，還應該完善財務總監與管理階層的交流機制。首選，需要與公司的股東、CEO等人員進行積極的溝通，財務總監需要不斷的參與公司之間的高層會議，了解高層管理人員的管理理念和經營手段，積極參與公司的大小決策，并主動提出創新的思想和觀念，方便雙方的交流和溝通，促進企業的發展；其次加強財務總監與其他下屬部門的交流和溝通，建立透明的財務報表制度，及時了解公司內部的財務情況，上傳下達，做好溝通工作；最后，合資企業需要建立與外部銀行與其他客戶之間的聯系，建立完整的溝通渠道，使財務人員能夠處理好公司內部與外部之間的關系。

四、總結

綜上所述可知，財務總監在合資企業中具有不容忽視的地位，在日常的工作中，財務總監需要充分發揮自身的監督、經營以及內外協調的能力，促進企業的正常運行。當前，我國合資企業財務總監在工作中存在一些問題，職能的缺失、體系的不健全以及與領導階層的思想沖突等問題，嚴重影響企業的經營與發展，因此需要優化財務總監的各項職能，加強財務總監的管理匯報，完善財務體系，促進與高層的思想交流，從各個方面強化財務總監的職能，從而保障合資企業的長足發展，實現經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]王秀軍.合資企業中財務總監的職能探索[J].河北工程大學學報（社會科學版），2012，03：48-50.

[2]白榮巔.財務總監在上市公司財務管理中的職能與作用[J].財會學習，2016，11：25-26.

[3]朱華建.中國企業財務管理能力體系構建與認證研究[D].東北財經大學，2013.

[4]曹德鴻.淺談合資公司財務總監崗位面臨的風險及應對措施[J].財經界（學術版），2015，09：270-271.

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一、新體制下國有資本財務監管的主要內容

國有企業是我國國民經濟的主導力量，對國有企業的管理歷來是我國政府經濟管理工作的重點。國家是國有企業最基本的出資人和財務監督主體。根據黨的十六大會議確立的國有資產管理體制的改革精神，國有資產監督管理委員會的設立使國有企業的出資人制度得以建立。

根據新型國有資產管理體制構建的國家出資人產權體系，完整的國有資本財務監督機制應是逐級監督和逐漸到位的過程，基層國有企業進行國有資本財務監管的主要內容有以下幾個方面：

（一）資金的監管

為保證資金的合理使用，基層國有企業發生重大籌資、集資、融資活動時，除了企業正常的生產經營活動所需要的周轉資金外，都應報國有資本運營主體等監管部門同意或備案。具體表現包括：1.采取吸收合并等籌資方式，導致企業股本結構改變時應先經作為投資方的國有資本運營主體同意；2.用資產抵押方式向外舉債籌資，國有獨資企業無論數額大小，都應報國有資本運營主體同意；3.未經企業股東大會批準，企業不得隨意變更股本結構，企業注冊資本金的增減變動、籌資及法定重估中資本公積金的增減變動、彌補虧損引起盈余公積金的變動等，應經監管部門同意后，提交股東大會批準；4.企業要按照生產經營、固定資產投資、對外投資、生活福利等分類，按季編制資金運營預算，如屬企業的重大資金使用計劃，應報國有資本運營主體備案。

（二）資產的監管

國有資本運營主體必須對其負有監管責任的下屬企業的各類資產進行監督管理，控制資金流向，對資產保值增值負責。

1.國有控股或獨資的基層企業，進行固定資產技術改造投資時，需先報作為其投資方的國有資本運營主體同意批準；2.基層企業對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報國有資本運營主體同意；3.基層企業一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須先報所屬的國有資本運營主體審批；4.基層企業發生的其他有關資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項，也必須由國有資本運營主體層的監管部門審批后實施。

（三）收入、利潤及其分配的監管

被監管的基層企業應嚴格按《公司法》、《企業財務通則》、企業章程和其他有關規定合理界定收入，不準隨意高估或隱瞞，并在真實收入的基礎上準確核算企業當期的利潤，按規定程序實施利潤分配。作為監管機構的國有資本運營主體要定期對企業收入、利潤實現的真實性和稅后利潤分配的合理性進行監督管理；對于下屬的控股或獨資基層企業的稅后利潤分配方案，必須在嚴格審查利潤分配表及相關資料后進行審批；同時重點監督其是否按規定提取了法定盈余公積金與公益金。

（四）財務報告的監管

報表的真實性、可靠性及相關性是保證信息使用者做出正確決策的基本前提和條件，因此要嚴格審查報表相關數據的真實性，從源頭上堵住會計信息做假的可能性。基層企業應按月、季和年度向國有資本運營主體的相關部門報送財務決算報表和有關的財務報告，并要編寫財務報告說明，尤其重點說明期后事項、或有負債、或有損失等特殊事項，年度財務決算報表還應同時報送注冊會計師的審計報告。

二、改善國有資本財務監管的對策建議

（一）建立科學的、出資者參與重大財務決策的機制

作為國有資本運營主體的國有控股公司與所屬基層國有企業是母子公司關系。國有控股公司既要保證有效的產權約束，使子公司的經營行為不致損害自身的利益，又要尊重子公司的獨立性，充分發揮其自主性。一般來講，應根據占子公司的股權比例派產權代表參加子公司的董事會和監事會。現代企業制度下，國有基層企業按《公司法》建立起的股東、股東大會、董事會、經理和監事會的公司財務層次中，出資者（股東大會）的財務權限多為重大決策事項或一些總結性規定，日常大量的財務權限基本上分配于董事會和經理層。董事會在公司治理結構中無疑是財務責任的最后承擔者，按照責權利相對等原則必須賦予董事會重大財務事項的決策權。公司經理受董事會委托負責日常經營決策與管理，就重大財務決策事項本身而言，經理有項目建議權和方案提交權；對于日常非重大財務事項，經理有直接的決策權與執行權。財務經理受公司經理的委托對公司的日常財務運作進行管理協調，在日常財務運作中，財務經理須就以下內容做出決策：選擇和建立適宜于企業發展的公司財務管理模式，建立與上述管理模式相對應的分項管理制度，包括固定資產投資管理制度、信用管理制度、現金管理制度、存貨管理制度、成本費用開支與審核制度、利潤形成與分配制度等。

（二）建立健全財務總監委派制

長期以來，由于國有企業所有者主體的缺位，未能建立起國家作為出資者對國有企業的有效約束和監督機制，導致國家作為出資者的意志和利益被架空，會計信息嚴重失真、國有資本流失現象嚴重。面對這一問題，筆者將對新的國有資本財務監管機制中的財務總監委派制進行如下的構思。

1.財務總監的概念。具體來說，財務總監是指由國有資產監督管理委員會派入到國有資本運營主體和國有資本運營主體派入到國有獨資公司、國有控股公司中的，代表出資人對派駐單位財務活動履行監督與控制職責的財務總監。其以國家所有者代表人的身份進入企業，向所有者負責，獨立行使財務管理監督權，以維護國家出資者的權益。

2.財務總監的主要責任應明確為：（1）對委派機構負責，保證企業財務會計管理活動健康運行，確保國有資本保值增值；（2）對所審核的企業的財務報告等會計資料的真實性、合法性和完整性與企業領導共同承擔責任；（3）對參與擬訂或監督的預算、計劃、決策以及重大經營活動的失誤所造成的企業經濟損失承擔相應的責任；（4）對企業違反國家財經管理法律、法規的行為未發現或不制止、不糾正、不報告時承擔相應的責任等。由此可見，財務總監是具有財務監督職能和管理職能的有機統一體，維護所有者的權益是其首要責任。

3.建立財務總監行使財務預警分析的機制。所謂財務預警系統，是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，對企業或集團可能或將面臨的財務危機實現預測、預報的財務分析系統。在我國，沒有將財務預警分析作為一項監督機制來運用，可以說是監督中的空白。對于未來，無論是投資者，還是經營者，往往都持樂觀態度，缺乏預警。一旦財務失敗，要么讓其消亡，要么挽救成本極高。加強國有資本的財務監管，提高國有資本的運營能力，由財務總監根據所處的企業建立企業的財務預警分析機制是十分必要的。財務總監應以企業的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，跟蹤企業的經營過程，監控企業的日常財務狀況，利用財會、金融、企業管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數學模型等方法，對企業的財務風險進行評估，在危害企業財務的關鍵因素出現之時，預先發現警訊。根據預警分析的結果，財務總監應將情況向其委派者及時報告，必要時運用破產清算重組直接制約經營者的經營行為。

（三）完善國有獨資企業的外派監事會制度

在國有資產管理體制的新框架下，外派監事會的派出主體應確定為國有資產監督管理委員會。具體地說，中央和地方各級國資委對其所管轄的國有獨資企業、國有獨資公司派出監事委員，對企業一定時期的經營狀況實施監督職能。由于監事會以財務監督為核心，所以選派的監事必須具有專業性，具備豐富的財務會計專業知識，這是保證財務監督高效的首要條件。美國、德國的監事成員主要是企業家，意大利的監事則全部是注冊的法定審計人。從我國實踐來看，我國的外派監事會的專業性尚待提高。

（四）建立財務信息報告制度

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摘 要 國有企業的發展需要對其財務進行有效的監督，財務監督要不斷創新其管理制度，根據目前國有企業基層財務監督的現狀，對其中存在的問題進行深入的探討，并根據國有企業的實際情況采取可行的措施，解決國有企業基層財務監督存在的問題，促進國有企業的持續發展，提高國有企業的收益。文中將對國有企業基層財務監督的現狀進行分析，闡述國有企業基層財務監督中存在的問題，同時，給出解決國有企業基層財務監督存在問題的具體對策。

關鍵詞 國有企業 基層財務 監督 問題 對策

近幾年，國有企業的發展比較緩慢，主要是由于其基層財務監督管理中存在諸多的問題，國有企業基層財務監督的現狀不容樂觀，要不斷加強對其管理，才能促進國有企業的發展與壯大。文中將對國有企業基層財務監督的現狀及其中存在的問題進行分析，并提出解決國有企業基層財務監督不足的有效對策。 一、國有企業基層財務監督的現狀

目前，國有企業基層財務監督的現狀十分嚴峻，首先，國家對國有企業基層財務進行監督。國家通過企業的經營者對國有企業進行監督，但經營者的目的是追求企業的經濟效益最大化，與國家監督的目標存在沖突。其次，國有企業內部基層財務監督中監事會是最為重要的監督手段，但監事會對其財務不能進行有效的監督，對企業財務進行監督的財務部門，其體系需要不斷的規范，并且企業的財務監管要在企業的各部門進行全面的實施。最后，社會監督對國有企業財務監督有著重要的意義。隨著企業的不斷發展，國有企業財務監督體系要逐漸實現現代化，積極利用社會監督，而中介機構有利于維護市場經濟秩序[1]。 二、國有企業基層財務監督存在的問題

國有企業基層財務監督存在的問題主要表現在以下幾方面：其一，國家對國有企業基層財務監督的制度不健全。國家對國有企業的監督體制不規范，國家對國有企業進行監督的過程中，由于各部門的職能過于分散，導致其監督的職責、權力等都存在問題，各部門缺乏統一的協作，對國有企業的財務不能進行有效的監督;國有企業的財務監督權力過于集中，并且缺乏相應的約束機制，致使在監督過程中極易產生腐敗問題;同時，由于監督體制的不健全，致使對國有企業的監督不全面，進而影響企業的發展。其二，國有企業內部基層財務監督存在的問題，主要表現在兩個方面：第一，監事會的監督力度不足。國有企業的監事會并沒有有效的發揮其監督的作用，對其經營者的監管力度不足，主要是由于國有企業監事會的人員是由股東大會代表選擇的傀儡人員，并且監事會的工作人員綜合素質偏低，沒有專業的技能，不能完成其工作內容，監督的效率低。第二，財務總監的監督權限受到影響。目前，國有企業的經營者對其財務管理的權力日益加大，財務總監如同虛設，財務總監的監督工作不能如期的開展，其監督與企業的經濟效益有著直接的影響，企業經營者對財務總監十分排斥。其三，社會監督對國有企業基層財務監督的不到位。在市場經濟的環境中，社會監督是國有企業基層財務監督的重要力量，但在實際工作中，社會監督卻沒有發揮其積極的作用，其中中介機構發展緩慢，其發展過程中存在的問題制約著其社會監督的效果。中介機構為了快速發展，存在著不公平競爭的現象，同時，中介機構的監督水平偏低，不能滿足國有企業財務監督的要求[2]。 三、解決國有企業基層財務監督存在問題的對策

（一）建立健全國家對國有企業基層財務監督的制度

國家對國有企業基層財務監督的體制要不斷創新與改革，要明確國有企業財務監督的主體、職責，并落實其責任，進而對國有企業的財務監督進行全面的管理。同時，國有企業的所有者對經營者進行有效的監督，減少國有企業資產委托的環節，使其關系更加清晰，提高監督效率，保證監督的效果。

（二）完善國有企業內部基層財務監督的體系

國有企業基層財務監督的完善，要建立健全國有企業內部基層財務監督體系，國有企業財務監督的權力要均衡，企業的監事會要對企業進行有效的監督，董事會與監事會進行有效的合作與溝通，保證企業的持續發展，同時企業的所有部門要重視其財務監督工作，將財務監督的工作落實到每一個部門，降低企業監督的成本，提高企業監督的效率，保證企業監督的質量。國有企業的財務部門要進行有效的監督，財務部門要建立健全財務監督制度，聘用具有專業技能的人員進行財務管理，保證其財務管理的水平，促進企業財務管理工作的順利進行。

（三）加強社會監督對國有企業基層財務監督的力度

隨著現代化企業管理制度的不斷完善，國有企業基層財務監督要不斷加強其社會監督的力度，充分發揮中介機構的作用，保證會計師的專業技能，加強對會計師的考核與聘用，對注冊會計師進行全方位的管理，實現注冊會計師對企業的有效監管。注冊會計師要注重其公平性與權威性，保證其監督的效果，提高企業的監督質量，從而促進企業的全面發展[3]。

四、總結

目前，隨著企業的發展，企業管理制度在不斷完善，國有企業財務監督對企業的發展有著深遠的影響，但國有企業基層財務監督的現狀不容樂觀，存在諸多的問題急需解決，文中對國有企業基層財務監督的現狀及存在的問題進行了闡述，并給出了具體的解決對策，相信通過這些對策的一一落實，國有企業的基層財務監督將更加完善，國有企業的發展將更加穩固。

參考文獻：

[1] 申益初.國有企業財務監督存在的問題及對策[J].財經，2011.12（08）：49-50.

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    關鍵詞:企業;財務控制;分析

    財務控制是企業財務管理的重要內容,也是當今企業需要解決的重要問題。本文將從財務控制演化的角度,對我國如何完善財務控制進行探討。

    一、財務控制階段的歷史演化

    財務控制演化的歷史,大體經歷了三個階段:1、企業活動的財務控制階段。生產企業產生后的早期,其財務控制主要圍繞增加產量的生產活動進行。這一階段的控制先是對生產活動的財務控制,進而發展到對經營活動的財務控制,后又加入對未來活動的財務控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務控制階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司開始迅速發展,經營權和所有權相分離,出現經理控制董事架空股東的情況。3、以內部綜合控制等為重要內容的財務控制階段。外部控制雖然發揮了重要作用,但外部控制并不能取代內部控制,所以通過外部進行控制的同時,仍需加強內部控制。

    二、財務控制演化的特點

    1、依環境變化而變化,財務控制的內容日益復雜,并由控制現在轉變為控制現在與控制未來相結合,在市場競爭激烈的情況下,外在的壓力傳遞給企業,使企業通過標準成本控制成本數額,增加競爭實力。2、對企業活動由直接控制轉變為間接控制,由單一控制轉變為多層次、多方位控制系統。在經營權和所有權合一時,所有者直接控制企業的財務活動,即所有者企業活動。經營權與所有權分離時,對企業活動的內部控制變為間接執行股東大會董事會經理企業活動;外部對經理的控制財務總監為:經理市場注冊會計師經理企業活動。此外會計法律法規等會計規范也對企業的經理、企業的活動起到控制作用。3、由內部控制轉變為內外結合控制,且內部控制的內容更加全面。所有權與經營權合一時,所有者對企業活動的控制只局限于企業內部。所有權與經營權分離時,所有者處于企業之外,一方面通過財務總監控制企業經理,另一方面通過企業外部的經理市場、注冊會計師對經理進行控制,從而達到間接控制企業活動的目的。4、由動態財務控制轉變為動態與靜態財務控制的結合,且動態控制更完善動態財務控制,是對企業的經營過程進行財務控制。預算管理和財務總監委派制均屬于動態財務控制。預算管理通過預算使企業的目標得以細化,將預算的執行情況與細化的目標進行對比,檢查計劃的執行情況,總結超額完成計劃的經驗和未完成計劃的教訓,指導以后更好地完成預算。但對于兩權分離的企業來說,沒有所有者的控制,只有預算控制是不健全的。而財務總監是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支,彌補了單純預算管理的不足。靜態控制是通過對經營成果的分析進行的財務控制,即年終對企業的財務報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態的財務控制。經營者與所有者合一時,對企業的控制只是預算管理的動態控制;當經營者與所有者分離時,對企業的過程控制除了預算管理外,增加了財務總監的委派,而且還增添了注冊會計師審計的靜態控制。

篇(6)

關鍵詞：電力集團；多種經營；財務控制

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：

電力多種經營產業集團，指的就是將有核心競爭力的企業來作為企業的中心，用資本以及電力系統產業鏈等來最為集團中的鏈接紐帶，把一批有共同利益并且都受到核心企業所影響到的多個企業進行聯合，從而組成一個多層次的經濟組織，跟單個企業相比這種產業集團的特點就是規模更大并且經營范圍更廣，更為重要的就是其組織結構以及產權關系，以及企業的管理層次等都更加負責。隨著目前我國進行西部大開發，電力多種經營產業集團有了飛速發展，但是與此同時的控制工作卻沒有跟上，隨之出現了各種問題。

對于電力多種經營產業集團來說，其主要有以下幾個特征：第一就是其實由多個獨立法人所組成的，在產業集團內部的各種成員單位是多種多樣的，但他們都是一個獨立的法人，自負盈虧。第二就是這些組成成員單位可以實現多層次的并存，產業集團多是通過投資以及兼并或者控股等形式來形成的，在這個集團內部實現維系內部的紐帶就是資本。因為各個企業之間跟其核心企業進行聯系的緊密程度等都是不同的，在集團的組織結構中可以分為核心層以及緊密層和松散層等幾個層次。第三就是集團進行多元化的經營。因為企業集團往往都是通過縱向以及橫向等來形成從事不同產業的經營，這樣電力多種經營集團的經營就具有了多元化的特點。對于電力多種經營產業集團來說其財務控制主要分為以下幾個方面：

一、對于集團預算的管理以及控制分析

因為產業集團內部各個智能部門之間，在總公司以及各個子公司之間，在多個控股公司之間都存在著各種利益關系，比如說資金的上繳以及下撥以及對消費基金的控制等。這些財務關系如果沒有控制好的話在集團內部就會出現這兩種傾向：第一就是資金的使用效率較低，第二就是管理較為失控，因為一個子公司出現巨額的虧空而導致整個產業集團受拖累的情況是經常出現的。所以如何在集團內部實現更好的預算控制是產業集團的財務控制中的首要難題。

（一）對預算進行編制的原則分析

產業集團為了可以更好的實現其集團內部的財務資源的合理配置，在進行預算編制之前就需要根據整個集團的長期規劃以及戰略發展目標來明確其中各個單位的發展方向來制定進行預算編制的原則。對于電力多種經營產業集團來說其預算編制原則主要包括了下面幾個內容：

第一就是需要確定進行成本費用控制的重點，針對在集團內部的各個薄弱環節需要提出預算編制的年度控制要求。第二就是需要確定產業集團進行個投資的主要方向，對于那些符合集團發展戰略方向的產業以及核心的企業等，在融資以及基本建設投資上都應該給予支持，也可以允許其中的個別企業實現管理費用的突破，對于不符合集團整體利益的產業等在原則上是不進行追加投資的。第三就是要充分的保持預算編制的嚴肅性。這樣就要求各個部門以及單位的負責人等要對此負責，嚴格有序的進行預算的編制。

（二）編制預算的項目分析

對預算進行編制其中的主要項目包括了以下幾個主要的內容：第一就是進行成本費用的預算，主要是營業成本的預算以及制造費用的預算等；其次就是收入預算，包含了收入預算以及投資收益的預算；第三就是資產負債預算，包括了固定資產增減分類預算以及無形資產的預算等；第四就是智能部門的費用預算，一般都是各個智能部門根據其各自的預算應該需要完成的任務來進行費用基數的確定。第五就是財務指標預算。有的財務指標可以從會計報表中進行直接取得，但很多指標都是復合的，比如資本的投資回報率等，都無法直接從會計報表中得出，需要經過多個指標進行計算來得出。

（三）對集團預算的布置以及調整工作

為了方便部門進行匯總，在預算文件經過集團的總部討論修改之后，就可以連同統一制作的預算表格以及軟盤來讓其財務部門進行統一的下發。為了防止集團內部的各個公司在對預算的理解之上出現各種偏差這時就需要召開預算布置會議來要求各個下屬公司以及控股公司其主要負責人參加，然后讓集團財務負責人就集團的預算原則以及預算編制內容進行逐條的講解。

（四）下達目標責任書

在預算編制經過了討論和修改之后，由總部進行簽章進行確認，如果預算得到了批準并且經過明確的方式進行固定，這就是目標責任書。目標責任書中主要包括了業務量以及營業收入和例如、管理費用等主要內容。在目標責任書下達之后就需要確立其權威性和嚴肅性，凡事沒有經過批準一律不準進行擅自的改變。

二、財務控制方式探討

電力多種經營產業集團在進行財務控制的過程中，需要從其組織以及人員和制度的多個方面對此進行設計，來選擇最為合適的控制形式，其中主要分為以下幾個方面：

（一）組織形式的探討

產業集團是一個龐大的組織，但是因為集團內部的高層其管理幅度總是有限的，這就需要進行分權設計。權力分散所帶來的結果可能會導致下屬企業其局部的利益更集團整體的利益是不一致的。進行分權的企業需要交給集團總部來進行適當的控制，而在集團內部通過特定的組織形式就可以更好的解決局部利益跟整體利益之間的沖突。其中組織控制所涉及到的方面是很多的，例如說集團內部各個智能機構的設置，就可以根據其不同的智能等來設置為投資部以及融資部等，其中最為重點的就是資金結算中心以及財務公司。

資金結算中心是由產業集團的內部進行設置的并且交給母公司進行運作和經營的，以協調集團內部各成員單位的資金為其主要業務的智能部分。資金結算中心受到了集團內部各個部門的委托來進行資金的管理，在行政角度來看這是產業集團設立的要去負責集團資金管理的一個機構，其特點就是需要獨立性以及權威性。

資金結算中心作為集團財務控制的主要手段，除了其跟外部銀行有相似的作用在集團內部實現結算以及信貸等，還可以及時的對各個單位的經營狀況進行分析和總結，來為管理者的決策和業績評價等提供更多的信息支持。除此之外資金結算中心其主要的功能還包括了資金管理以及資金的融通和風險的防范和資金運作等幾個方面。

資金結算中心其基本的運作模式就是產業集團來進行統一的資金管理，并且統一進行對外籌資。在集團內部其各個成員之間是有償的進行流動資金的使用。在產業集團內部資金結算中心應當發揮著內部資金控制著的作用。在電力多種經營產業集團的內部，資金結算中心可以根據集團在管理體制上對于集權以及分權的不同選擇可以采取不同的方式來進行管理。除了資金結算中心之外還包括了財務公司，財務公司是獨立的金融法律實體，其本身有其利益和目標。

（二）人員控制

首先就是進行財務總監的委派。財務總監制度就是在企業是所有權以及經營權等進行分離以及多種層次管理之下，由集團的出資者在企業內部建立起來的，目的是保護其自身權益和實現企業資產保值增值并且由特定的工作人員和機構以及制度等組成的財務監督機制。實施財務總局制度，其中一個重要的方面就是需要確定財務總監的委派形式，其具體的委派形式存在多種選擇。財務總監的委派形式主要包括了董事會進行委派以及母公司進行委派等。對于不同的委派形式來說，財務總監的權責等也都有所不同的側重，但是總的來說包括了以下幾個方面：對于重要的財務報表等進行審核，在一些重大的經濟事項等和總經理進行聯簽，第三就是參與到利潤分配中。從這里可以看出財務總監的主要工作都是跟財務控制密切相關的。財務總監制度本身也存在很多問題，比如財務總監很難實現保證其對集團內部財務控制的有效監督同時又不干涉到其自身的自主經營，或者財務總監其本身就存在著委托問題。

（三）制度控制分析

在企業內部為了可以實現企業財務的有效控制以及強化企業的自我約束，這時一套完整合理的財務控制制度就是十分必要的。按照慣例對象可以將財務制度分為資本金管理制度以及成本費用管理制度和財務報表制度等多個內容。除了財務制度之外還包括了會計制度，在產業集團內的會計制度不同于一般的制度，在對業務進水核算的同時還需要注重對于集團的整體控制。其基本內容包括了會計核算制度以及電算化制度。

三、產業集團的績效管理分析

產業集團內部所進行的財務控制中的績效管理，其中主要包括了監督和激勵兩個主要部分。因為出資者和被投資的企業，在內部管理方面在經濟利益和行為等兩個方面都存在很多不同，所以如何對此進行協調就成為一個難點。一方面來看，出資者必須允許內部管理者在法律允許的范圍內實現其自身的利益，另一方面來看出資者必須對管理者進行監督和約束。其主要可以分為以下幾個方面：

第一就是審計監督。通過集團進行審計監督可以更好的實現企業的經營管理活動的效率以及合理性等，同時也可以更好的降低企業的成本費用開支，來達到提高企業經濟效益的目的。審計監督所采取的主要方式有以下幾種：第一是將資產作為紐帶來實現對集團資產控制的強化。第二就是實行審計委員會制度。第三就是加強審計監督制度建設。

第二就是激勵控制。對電力多種經營產業集團來說，其激勵控制主要包括了對經營者的激勵控制以及對內部單位的激勵控制。激勵控制的主要目的就是將管理者的個人目標跟企業目標結合起來從而可以實現其利益的統一和最大化。

結語：在對電力系統多種經營集團的財務控制進行分析的過程中需要明確幾個重要的問題：第一就是集團的母公司對于子公司在其體制等的安排都是出于實際的需求而并不存在一個固定的關系。第二就是每一種進程財務控制的方式都是靈活的，比如說在選擇組織控制形式上的側重點等。對于產業集團的財務控制不僅僅是一個理論上的問題，同時也是一個操作性很強的問題，涉及到的內容很多，對此我們還需要進行更多的探討。

參考文獻：

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[關鍵詞] 煤炭企業 集中財務 信 息 化 內部控制 管理體系

隨著企業對管理的要求不斷提高，很多集團型企業已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。互聯網技術的高速發展，解決了這一要求在技術上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統的處理流程進行修訂，提出由集團總部統一設立“一賬式”會計賬簿，統一制定會計科目、人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團總部統一結賬、編制會計報表。

陜西韓城煤業集團公司經歷了七年的會計電算化不斷總結和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財務管理,一舉走到了陜西省煤炭企業會計電算化的前列。但是，對于煤炭企業集團來說，無論是煤業集團總部本身還是處于不同層次的煤業成員公司，都有著共同的理財目標，即股東財富的最大化。盡管煤業集團總部復雜的組織結構中有復雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無論各利益主體之間發生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經營者、債權人、勞動者等）的利益最終都要服從于出資人的利益，為了這個目標就必須采取有效的財務管理方法。

1分散財務管理的缺陷

煤炭企業過去傳統的分散型集團財務管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理主要存在以下幾方面的缺陷：

1.1信息失真，難以為科學的決策提供依據

目前我國相當多的煤炭企業內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業的高層決策者難以獲得準確的財務信息。據財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。

1.2財務核算各自為政，難以掌握完整的會計信息

在煤業集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質的會計核算主體，集團整體的財務信息只是經過合并生成的3張或多張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對集團企業更有價值的經營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產變動進行粗淺的記錄。而集團型企業在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營信息。如：陜西韓城煤業企業集團，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數據，以形成對市場上產品需求變動的判斷。而“分散”式的財務管理，以報表作為子公司經營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務信息的完整性，降低了財務信息的價值。

1.3監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監督

目前大部分的煤炭企業，都在自己單位搞財務核算，有些單位離集團遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務風險。

1.4資金散亂，使用效率低下

目前，煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業不顧自身的能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。

1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息

在“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而現代煤炭企業經營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積壓，經營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，并通知資金管理部門注意財務風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現代煤炭企業管理的。如：韓城煤業銷售公司煤炭銷售的相關信息以手機短信的方式，每天發送到企業領導和生產銷售人員手中，實現了銷售信息的及時反饋，為領導層提供了便捷的決策信息。

1.6管理粗放，難以統一核算口徑。

在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設置、收入與支出確認等核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即可。

7、約束機制不健全，難以保證子公司人員的獨立性。

分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業內部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應渠道與統一的財務管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內部工作的財務人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業集團公司實行的財務科長委派制，就存在這樣的問題。

以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業集團層次與規模不斷擴大的現實中，體現得更為突出。 從財務管理的核心上講，對于煤炭企業集團總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，并且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。

2煤炭企業集團實施集中財務管理的方式

2.1集中財務管理實施的方式

煤炭企業集團實行集中財務管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應視各個集團的不同情況而有所區別。總的來說，有以下幾種方式可以參考：

2.1.1通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理

資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金管理職能部門資金結算中心。無論是財務公司還是資金結算中心，都具有以下功能: （1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務公司除了具有上述三種職能外，還可發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金；另外，還可為成員企業辦理買方信貸和資產重組等業務。

2.1.2實行全面預算管理

在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在煤業集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。比如:兗州煤業集團和晉城煤業集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業集團公司不久也會實施。

2.1.3實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度

煤業集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼應由集團公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。

實行財務總監委派制，不但可以便集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確，有利于集團整體戰略目標的實現。母公司應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應注意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監督經營情況的監督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，并不受財務總監的直接領導。

除了上面介紹的三種方式以外，煤業集團公司還可通過使用集中式財務軟件或強化集團內部審計制度等方式加強對各子公司的財務控制，以實現集團財務的相對集中管理。目前，我們韓城煤業集團公司結合自身的實際情況，選擇使用集中式財務軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現了集中財務管理，在整個韓城煤業集團內實現價值的最大化為最終目標的集中財務管理模式。

3實施集中財務管理的現實意義

煤炭企業集團要正常發展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業集團財務宜集中管理。總之，通過以上的綜合調研和分析,集中財務管理模式有助于煤炭企業集團統領全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部門一定的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。因此，在我省乃至全國煤炭企業建立一個全面、高效、以全面預算管理為核心的集中財務管理體系勢在必行。

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