序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

成立專業站務公司的目的并非只是為了對客運站歸屬管理的簡單調整，而是從提高效率、創造公平的經營環境等方面進行全方位考慮。因此，如何超越傳統的客運站場模式，在更高層面實現班線、設施、人員等資源的優化，就成為站務公司建立管理機制的關鍵。從各地站務公司的管理實踐來看，通行的作法是，對站務中心和各客運站之間重新分工，強化站務公司作為客運經營主體的地位。由站務公司對原來獨立運行的客運進行歸并、整合，凡內容相近的業務盡量合并，如將原來分散于各車站的調度、營銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機構實行統一調度、統一營銷、統一后勤保障，以此降低客運服務的總成本。從表面上看，站務公司是由同一區域幾個相近的客運站合并組建而成的。從實際運營的角度來看，站務公司絕非各客運站之間的簡單相加。除了業務職能的整合之外，更重要的是對原有的組織機構進行整合。最顯著的表現是，原客運站自成體系、獨立運行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規模小、管理機構偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報班、發車等非得在特定車站完成的業務之外，車站服務中凡具備合并整合條件的業務（如調度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務公司成立新的業務部門統一處置，實行規模化運營和集約化管理。這樣，站務公司的定位除了作為交運集團內部的一個管理層級之外，同時也成為具有經營權和決策權的實體，被賦予特定經營職能；而各客運站則成為站務公司業務體系中的執行單元。由于客運站只負責具體的客運業務，并不需要太多的管理層次，原來的一些機構和科室因此而可被縮減甚至裁撤。客運站的定位也因此發生了根本改變，即從原來集決策、經營和執行職能于一體轉向僅以執行職能為主。客運站工作的重點變為改進服務和降低成本。前者通過服務標準化工作推進，后者則依賴于客運站內部挖掘潛力，實施精細化管理。

二、站務公司的運營管理

作為總攬交運集團客運站業務的專業公司，站務公司的運營管理模式與傳統的獨立運行的客運站有根本區別。一方面，站務公司必須統一下屬各車站服務的風格，確保各車站服務品質和服務形象的一致性；另一方面，要發揮站務公司經營的規模化優勢，實施集約化管理，以提高經營效率。目前，我國汽車客運站的標準體系尚未完全建立，客運站的服務管理的主要依據是各省市主管部門的客運站場評優標準文件。各站務公司對標準化工作重視程度不同，服務標準化文件水平參差不齊，體系完整規范的標準化文件更是少見。整個行業服務標準化水平低下，應與眾多客運站的服務標準化工作基礎較薄弱有關。截止目前，整個公路客運行業尚未建立服務質量標準體系。但有一些企業已開始注意到建立服務標準的必要性，并有一些企業著手自主建立企業層面的標準化管理體系。如重慶交運集團站務中心在國內首次建立了汽車客運站服務標準化管理體系，其內容包括客運站的服務設施標準、環境標準、服務過程標準以及服務管理標準。該標準化體系對于客運站服務流程進行了梳理和優化，并基于服務藍圖建立較為完備的客運站作業標準。由于客運站實行自主經營，市場化運作，決定了客運企業在提升服務的同時，必須同時做好成本控制工作。因此，各地站務公司采取多種方式進行內部挖潛和精細化管理，以有效地控制客運站運營成本。客運站屬于勞動密集型產業，人工成本構成了客運站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經營效率提升。客運站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務崗位傾斜，大幅度壓縮后臺管理人員。客運站主要定位于業務執行主體，其他后臺服務職能則由站務公司整合后統籌安排。這樣就可大大壓縮各客運站的管理層次和管理人員規模。二是同類崗位合并。原分散于各客運站的業務和崗位進行合并，利用規模效應減少用工。如各客運站的調度、計算機和網絡維護、物業保障等崗位，可由合并后的機構承擔。新機構業務規模大，有利于提高效率，自然也可節約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對于一線員工的服務崗位不必做嚴格限定，可根據需要在幾個內容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺服務等崗位之間打通，便于隨時進行人員調配，靈活排班，節約工時。因為客運站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責。如候車廳保安和前臺服務等崗位，服務對象和服務范圍相近，則不必嚴格限定其職責范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責。最典型的例子是不少客運站均由值班站長或現場保安代行現場調度職責，并不設置現場調度崗位。再如保衛人員，除門衛之外，其它保安等崗位兼任現場服務等職責應無任何障礙。

三、隊伍建設和人員優化

與航空和鐵路行業相比，我國公路客運行業人才隊伍明顯落后，整體層次偏低，嚴重影響到公路客運業的發展水平。但近幾年來，也有一些客運公司在隊伍建設方面進行改革，取得了良好的成效。在這些企業中，由于員工隊伍素質高，學習能力強，有創新意識，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業等現代服務行業學習，服務管理水平提高很快，整個企業面貌大為改觀，展示出現代服務業的勃勃生機。過去對于公路客運行業人員素質差、技術含量低、管理落后等傳統觀念正在被改變。各地站務公司在隊伍建設和人員優化的主要作法主要有以下幾方面。

1.全員培訓，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓活動中層以上干部的培訓內容主要是企業經營管理知識，基層員工以服務技能培訓為主。公司在培訓方面舍得投入。如中層干部培訓與高校合作，學習與MBA教學體系大致類似的課程體系，對管理干部進行現代經營管理知識的培訓；公司高層帶頭參加，教學過程組織嚴密，既有平時考勤，又有各種考試；特別是將培訓與薪酬、聘任和晉升等聯系起來，避免培訓流于形式。另外，利用視頻、現場培訓等方式面向一線員工開展技能培訓，尤其是將培訓活動作為班組建設的重要內容，使培訓貫徹于平時工作之中，做到經常化和制度化。

2.招聘專業人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團、無錫客運集團、煙臺交運集團等大型客運企業開始在長安大學等專業院校招聘研究生和本科生。經過多年的努力，這些企業的人力資源狀況發生了根本改變，員工隊伍的年齡結構、學歷結構和專業結構等得到了徹底改變。這些企業對于引進的高校畢業研究生和本科生實行了特殊的培訓辦法，要求新進畢業生必須從基層一線服務崗位做起，逐步擇優進入管理層。經過多年的工作，這些公司管理層基本上已經完成了人員的升級，大量專業人才進入公司管理層，成為公司干部隊伍的主體。

3.全員上崗，不養閑人所有機關干部必須文武雙全，平時做好管理工作，忙時隨時能夠上崗值班。這些公司要求，新進入公司的每一個員工不得直接進入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓，熟練掌握售票、檢票、前臺服務、調度等技能，成為通用型、全能型人才。經過多年堅持，這些公司培養了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊伍。遇到春運或高峰期，站務公司上下，包括所有機關工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來之能戰、戰之能勝”。

四、信息化與技術創新

近幾年來，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運站外觀大氣時尚，內部設施先進完備，一改公路客運站場場地狹小、設施落后的面貌，其現代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現有的客運站發揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時地開展技術創新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業方式。我國公路樞紐站出現較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業借鑒航站樓和火車站的做法，對信息系統進行了改造。改造后的信息公示系統具有多途徑、動態化、自動化、人性化等特征，極大地改進了乘客和車方的服務體驗。

1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計算機、手機終端QQ、微信等網絡渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。

2.動態化及時提供車次等相關信息，提高信息的時效性。及時更新車站的各類信息，提高服務質量。

3.自動化運用計算機和信息技術，實現GPS、售票、檢票和調度等信息的自動整合，提高效率并降低人工成本。如智能報班系統可大大簡化報班環節，不僅節約人力資源，也極大地方便了車方。

4.人性化利用智能手機和移動網絡逐漸普及的條件，開發相關軟件，將相關信息定向給乘客或車方等服務對象。如面向乘客班次提醒、天氣預報、溫馨提示等服務信息，面向車方調度信息、報班信息、證照到期檢驗等提示服務信息等。

五、客運站場資源的商業開發

篇(2)

所謂利率互換是指雙方簽訂一個合約，規定在一定的時間里，雙方定期交換以一個名義本金作基礎，用不同利率計算出的現金流。這里交換的本金之所以是名義上的，是因為雙方并不交換本金，只是用它來計算互換的利息額。

利率互換作為一種常用的金融衍生工具，使得參與者能夠把固定利率轉換成浮動利率，或把浮動利率轉換成固定利率，使它們的資產和負債的期限更加緊密及匹配，從而達到規避利率風險、降低融資成本、調整和改善資產負債結構的目的。

在我國，利率互換還是個新生事物。2006年2月9日，中國人民銀行的《中國人民銀行關于開展人民幣利率互換交易試點有關事宜的通知》，標志著我國利率互換市場的正式啟動。但它一經出現，就表現出了迅猛的發展勢頭。截至2006年3月底，人民幣利率互換交易在推出不到兩個月的時間內，成交的名義本金總額就已經達到145.1億元，其中1年和3年期利率互換的名義本金量為10.1億元，而5年和10年期互換的名義本金則高135億元。具體而言，利率互換產品在以下幾個方面具有廣闊的應用前景。

一、降低企業融資成本

企業使用任何資金都有其相應的成本。一般而言，不同的公司由于其資信等級不同，在籌集資金時的利息成本會存在差異。利率互換是一種基于比較優勢、實現利益共享的交易，即互換得以發生的基礎是交易雙方關于資產價格的走勢的準確性判斷具有比較優勢,并且在不同的利率借貸市場上具有比較利率優勢。其具體做法：持有同種貨幣資產或負債的交易雙方，以一定的本金為計算基礎，其中一方以固定利率換取另一方的浮動利率，通過互換，交易一方以其某種固定利率資產或負債換成對方浮動利率的資產或負債。

假設有A、B兩家公司，A公司希望借入浮動利率資金，而B公司則希望借入等額的固定利率資金，但它們在金融市場上的融資能力不同，其融資利率水平如下表1所示：

A公司和B公司融資利率比較

固定利率浮動利率

A公司6%LIBOR+40bps

B公司8%LIBOR+80bps

絕對成本優勢2%0.4%

相對成本優勢A公司B公司

由上表可以看出，A公司融資的固定利率和浮動利率兩種利率水平均比B公司低，具有絕對融資成本優勢。但通過比較可以發現，A公司在兩種利率市場上對B公司的優勢不相等。A公司在固定利率市場上具有比較優勢，B公司則在浮動利率市場上擁有比較優勢，因此，雙方就存在了互換的基礎。

如果不作利率互換安排，則A公司的資金籌措成本是“LIBOR+40bps”，B公司的資金籌措成本是8％，總融資成本為“8％＋LIBOR+40bps”。為了降低融資成本，A公司和B公司可以利用各自的相對成本優勢進行巧妙的利率互換，即由A公司借入6％的固定利率資金，B公司借入“LIBOR+80bps”的浮動利率資金，這樣總的資金成本為“6％＋LIBOR+80bps”，比不進行利率互換安排的資金節省了“2％－40bps”即節省1.6％。如果平均分配，各自可以享受到資金成本降低0.8％的好處，即A公司以“LIBOR－40bps”的利率為B公司支付浮動利率，B公司以則以7.2％的利率為A公司支付固定利率。這樣互換的結果，使得A公司和B公司的融資成本均得到大幅降低，而且不會給企業增加任何財務風險，不影響企業的資信狀況。

二、規避利率風險

利率互換是一項常用的債務保值工具，可用于中長期利率風險管理。客戶通過利率互換交易，可以將一種利率形式的資產或負債轉換為另一種利率形式的資產或負債。一般地說，當利率看漲時，將浮動利率債務轉換成固定利率較理想；而當利率看跌時，將固定利率轉換為浮動利率較好，從而規避利率風險，降低債務成本，同時還可以固定自己的邊際利潤，便于債務管理。

假設C公司以“LIBOR+1％”的利率從浮動利率貸款者那里借款。由于擔心LIBOR會上升，因此該公司與某金融機構簽訂利率互換協議：C公司以固定利率6％向該金融機構進行支付，而金融機構以LIBOR向C公司進行支付。通過利率互換，C公司將原有的浮動利率負債轉換為固定利率負債，將融資成本鎖定為7％，從而幫助C公司在利率上漲的市場環境中規避了利率風險。

LIBOR+1％6％

LIBOR

利率看漲時利率風險的規避

相反，如果C公司借入的是6％的固定利率貸款，并且預測市場利率有下跌趨勢，那么C公司可以通過利率互換協議將原有的固定利率負債轉化為浮動利率負債“LIBOR+1％”，從而實現在利率下跌的市場環境中規避利率風險的目的。

6％6％

LIBOR+1％

利率看跌時利率風險的規避

三、有利于資產負債管理

資產負債管理就是從安全性和收益性出發，尋求最佳的資產負債結構。利率互換是兩個當事人之間定期交換兩種名義貨幣相同、本金相等但利率不同的債權或債務的利息支付。由于交易雙方本金相互抵銷，現金流只是利息差額的交換，因此利率互換與其他資產或負債結合使用可以改變相關工具的現金流，由此合成所需的資產或負債。通過利率互換公司可以鎖定某項資產或負債的未來幣種及其利率，使它與該項資產或負債未來相匹配。因此可以在不依賴或不改變存量債務結構的條件下，通過利率互換大幅度地降低利息費用，使公司在浮動利息、固定利息負債以及資產中實現特定的結構，從而調整和改善其資產負債結構。

篇(3)

1.期貨公司風險管理內涵分析。風險管理是期貨公司針對市場傳導的風險處理必須承擔的責任，在這一環節期貨公司處在被動的位置。關于期貨公司風險管理主要可從廣義及狹義的層面對其加以理解，從廣義層面來看主要是期貨公司處置的交易風險結果由誰承擔，是其在期貨市場法律環境當中所處位置及法律關系決定的。而從狹義的層面來說主要是期貨公司處置投資者由于市場價格波動產生的交易風險承擔的責任。風險管理是期貨公司對市場傳導來的需要分散及化解風險的義務，主要是通過一定程序及手段進行的實施，是期貨公司能否持續發展的基礎。

2.期貨公司的主要問題分析。從當前我國的期貨公司風險管理的情況來看，在諸多層面都存在著問題，主要體現在風險管理的具體實施過程中沒有嚴格的執行。雖對風險管理的重要性都有著認識，但在實際的業務處理過程中還依然存在著不按規則要求辦事的狀況，經常會發生人情及關系在風險管理當中混雜的情況。這主要是由于期貨公司面臨著嚴峻的生存壓力，所以在交易及開戶等出入金的環節會以客戶的需求為主，所以就會出現行情有著大波動的狀況下為滿足客戶需求遷就客戶進而違規的情況發生。另外就是期貨公司的全面風險管理體系還沒有得到完善建立，監管制度影響著金融機構對風險采取的態度，并通常對其風險的調和起到了重要決定作用。雖我國一些期貨公司在控制制度上有著建立，但總體來看都缺乏鮮明的個性，主要是為能夠和監管機構的監管要求相符合制定的，所以在適用性方面就會受到諸多層面的因素限制。還有就是風險識別判斷的科學性不強，缺乏進行風險管理的定量模型，不同因素對風險影響程度的諸多問題判斷是根據模糊經驗作出的，所以就缺乏科學性。風險管理的手段相對比較單一化，風險管理的基礎相對比較薄弱，主要體現在客戶資信相對較差。再有就是抗風險能力低及風險管理的差異化及靈活性不足，保證金封閉運行當中有著風險存在。

二、期貨公司風險管理的問題成因及應對策略探究

1.期貨公司風險管理的問題成因分析。期貨公司的風險管理產生的問題因素是多樣的，法律法規的不健全是一個重要原因，我國的期貨市場法律體系正不斷完善，但其中的問題當前還比較凸顯，其中的內容和當前飛速發展的市場需求已經不能有效的適應。還有就是在適度的競爭環境方面相對比較缺乏，我國的期貨市場在行政色彩上較為濃厚，政府對市場的干預力相對較大。而期貨公司在一些業務上充斥著大量不正當競爭手段，這些方面都使得我國的市場秩序相對比較混亂，公司的效率也得不到有效提升，所以對期貨的風險就大大的增加了。再有就是融資渠道比較匱乏，沒有完善的外部監管體系，這些方面的因素都是造成風險增加的因素。另外就是期貨公司的內部問題原因，主要體現在其規模較小以及業務的范圍比較狹窄，管理的體制及手段都比較落后，內部控制體系還沒有完備的體現出來。

2.期貨公司風險管理問題的應對策略探究。對我國期貨公司的風險管理進行完善要從多個層面進行考慮，首先要建立合規風險管理長效機制，積極的倡導合規文化建設。這是期貨公司實現風險管理不可或缺的一個部分。從具體的措施實施方面主要從高層做起，主動合規，全員合規，制度先行，對制度的落實及執行情況要加強檢查，明確合規報告的內容及途徑，建立合規問責以及內控考核機制。同時也要能夠開展合規培訓，從而促進合規文化建設。強化內控管理制度的建設，主要提高對風險管理的認識，明確實現公司戰略目標潛在事件的影響，對風險和機遇加以區分。要對每項可能發生的風險分為措施以及既規避和減少等幾個策略進行實施，并要從固有風險以及隨即風險的角度進行考慮，制定相關的制度以及程序從而保障相應方案的執行。還要能夠對風險管理的基本制度進行有效的完善，梳理業務規章制度及合規風險點，內部合規管理制度建設要和業務管理流程執行及修改得以有機的聯動。所以這就需要做好內部合規管理工作，對風險進行有效的防范，要能夠打破部門間條塊分割及各自負責的部門風險管理模式，避免由于制度的缺失而產生合規風險點。完善退出機制及程序的設計等配套措施，要在有效市場經濟體系當中采取優勝劣汰的方法進行實現資源的有效配置。期貨公司市場退出機制會對金融體系產生一定影響，但只是一味進行保護也會產生很大的負面影響。從具體情況來看，市場經濟過程中，倒閉是資源配置機制的重要構成部分，而對這一情況進行處理就需要就需依靠資金支持，所以監管者就要能夠制定出處理問題期貨公司的適當安排。構建合規風險管理處罰機制，在這一過程中就需要建立合規的問責機制，并建立合規內控考核方案。在這一環節主要是確定合規內控考核指標，公司的合規風險指標主要分為重要影響及一般影響類型，從重大影響類型來看主要就是受到監督部門及主管機關處罰等產生的損失。而一般的影響則是指沒有按照規范進行經營和操作，受到監管部門關注及公司發生風險事件所造成的媒體負面影響的情況。考核可通過扣分的結果并入到公司年度績效管理考核的整體方案當中，各部們合規內控權重比例要結合公司及各部門簽訂績效合同約定執行。對整體的業務結構進行調整，改善管理的模式，并要能夠形成風險控制的文化。管理模式的改善非常重要，首先要能夠對公司的治理結構進行完善，從而實現期貨公司決策科學化，規避內部人控制風險，再者就是對其管理架構進行合理化的調整，對其業務結構也要合理化的調整，開展一些創新的業務。還有就是良好的風險控制氛圍能夠為期貨公司的可持續發展打下堅實的基礎，所以這就需要期貨公司在內部要能夠形成風險控制的文化及防范風險的意識，這不僅有利于公司的發展，同時也能夠推進這一行業的文化建設進程。

三、結語

篇(4)

近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。

一、推行全面預算管理的目的和意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：

（一）規劃未來活動

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。

（二）落實目標責任

實行全面預算管理的首要任務之一就是要劃分企業的經濟目標責任主體，明確他們的責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為分企業年度經營目標，并將年度經營目標層層分解到各部門、各單位和各責任人，通過預算指標的分解和對預算執行過程、完成結果的全面追蹤和問效，實現責權利相結合，使企業年度經營目標的實現有了堅實、可行的基礎，也為企業出資者提供了一種強有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業的目標無限，資源有限，財務資源是企業最基本的資源。實行全面預算管理，可將企業的財務資源和非財務資源與業務活動有機結合起來，進行資源的有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分挖掘企業的內部潛力，節約支出，實現投入產出比的最大化。

（四）提供管理標準

全面預算管理不僅是企業經營決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。一方面，全面預算管理通過整合企業財務信息和非財務信息，可對企業的各項作業提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，對企業各部門及其員工的行動方案進行規范與控制，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預算是企業業績評價的基礎，可以通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。

二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題

自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，實現集團公司對分子公司的內部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在預算執行過程中，暴露出不少問題。（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。

（二）預算管理導向不明確

國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。

（四）與業績評價、激勵機制相脫節

預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國集團公司全面預算管理與控制的對策

（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

（二）實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。5.建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

篇(5)

【關鍵詞】全面加強財務工作采購管理庫存管理

隨著公司規模的擴大及內部控制的需求，各公司的財控工作已更進一層滲透到公司的每一個角落，并已在實際工作中取得一定的成績。在公司財務控制中，物資管理問題已變得十分突出。本人結合各法規的學習心得及實際工作，針對物流控制的課題談談筆者的觀點：

一、全面加強財務工作

1.要有全面財務管理及實際操作經驗的主管執行此工作。他的做法及改革思路在很大程度上就代表公司財務管理的發展方向。同時要賦予他人相應的職權，以便開展工作。

2.財會部門的會計人員要明確分工，建立崗位責任制，做到人人有壓力，事事有人管。當然同時應建立相應的激勵機制，這樣才有利于長期提高工作積極性，發揮每一個會計人員良好的職業道德作風。

3.會計人員要做到所管轄的賬目、賬賬、賬物相符，及時保質保量地上報各項財務報表，真實合法地提供各項財務數據。

4.認真履行財務監控職能，與相關部門建立好物資單據的交接、監管、控制的管理體系，與物資設備管理部門、采購供應部門、產品銷售部門要經常溝通，及時協調，形成制度。發現問題，做到有規可循、有章可依，嚴格按制度辦事。

5.加強成本核算，嚴格各種支出費用審計，定期搞好財務分析，及時反映資金物化運動中各環節情況，當好領導參謀。

二、加強采購管理

1.選擇合格稱職的采購人員。一個好的采購員既要了解公司的經營和生產，還要掌握原材料的性能知識，了解原材料的市場行情，熟悉財務制度。為加強控制，有關管理人員同樣要熟悉市場、銷售渠道及有關知識。發現采購人員有違規舞弊行為應立即調離崗位，及時處理，甚至除名，決不姑息，決不能讓其在經濟上占有任何便宜，并追究責任。

2.建立物資采購計劃和審批制度。公司在總體計劃的基礎上有具體的采購供應計劃。具體物資采購時，應嚴格按照“先申請、審批再采購”的原則辦事。無申報審批手續的，倉庫不予驗收，財務不予報賬，一切經濟責任自負。“先斬后奏”的做法，要淘汰到底。否則，“例外”的事情屢禁不止。

3.加強采購質量管理。要使公司的產品質量穩定，必須使用質量穩定的原材料。管理人員應對常用的原材料按照公司的產品質量要求制定標準采購規格，并分送采購員，供應商，倉庫驗收員和有關管理人員。若采購員所進物資質量不符合標準采購規格所提出的物資質量要求，倉庫可以拒絕驗收供應商的貨物，并予以退回，經濟責任自負，或采取價格折讓的方式。

4.加強采購間隔時間和采購數量管理。物資采購數量應根據生產狀況和庫存量的變化來決定，科學地制定合理采購間隔時間和原材料采購量，對企業減少積壓、降低成本是至關重要的。基本原則是既保證原材料的充足供應又無過多的剩余及過長時間的積壓。

5.采購價格的控制。原材料價格的高低直接影響公司直接成本和效益，應做到貨比三家。在確定供應商及價格前對市場行情進行廣泛調查，以取得公平、公開、保質、低價的效果。另外，不管采購的物品價值大小，首先要有索取增值稅發票的概念。索取增值稅發票也是降低成本的一個方面。

三、強化物資的驗收、儲存管理

1.建立嚴格的驗收制度。所采購物資按類別、規格、供貨單位、數量及破損進行入庫前的驗收，并按物料編號開具收料單辦理入庫手續，對加強物資控制是至關重要。手續雖繁瑣，不能隨意減而淡之。驗收員一定要按操作程序進行驗收，驗收合格后要在有關賬單上加蓋驗收章并由采購員、質檢員、驗收員簽字，以及主管人員同意賬單金額付款簽字，形成連鎖控制。2.加強儲存管理。倉庫保管員對入庫物資井然有序地分門別類、擺放整齊，并定期檢查，及時整理。這樣可以克服庫房物資儲存管理的混亂，杜絕原料滯存時間過長變質、偷盜丟失、私自挪用等不良現象的發生，保證企業成本控制，同時要建立健全有關規章制度，如貨品標牌、保安、防火、衛生等，進行有效控制。

3.堅持定期庫存盤點制度。庫存盤點能有效全面清點庫房的庫存物資，檢查原材料的實際存貨額是否與賬面額相符，及時發現問題，以便實施有效控制。有條件的情況下，要求每季對庫存進行一次盤點，但至少一年要一次全面盤點。盤點工作必須有財務人員參加，盤點時應對每一種庫存物資進行實際點數。實際存貨數與賬面庫存數進行比較，計算庫存短缺率，與公司規定的短缺率進行比較，按規定進行獎勵或懲罰。

四、加強物資發放管理

1.憑單發放。領料單上準確地記錄庫房向各部門發放物資的數量、經辦人員及領導簽批，嚴格執行憑單領料有利于杜絕無單領料，少報多領，控制庫房的庫存短缺，也有利于核算各部門的生產成本，控制原材料的種類和數量，減少各部門車間的積壓、耗費。同時領料單及時上報財務部，有利于財務核算、監督。同時領料的用途要注明清楚，以便財務核算準確，費用考核正確。

2.嚴格控制補發料。補料單要詳細注明其原因，并由主管領導簽批。由于用料等人為操作不當造成的補料，應追究他人責任，不可弄虛作假。

3.生產訂單完單分析。每月應定期做完單分析，完工單要交財務部、生產控制、成品管理等相關部門。生產訂單數、實際投產數、合格品入庫數、不合格品數等逐一清楚，對提高投入產出率的分析及時提供了第一手資料。

4.提倡原材料主料盡用。雖然物料的領用控制是以生產訂單作依據的，但因為物料的包裝（如整卷、整筒、整包、整捆）等特殊原因可能造成主料有余，這時就應提倡盡用，否則天長日久，余下的料就變成滯存料了，這樣還大大降低了生產成本及物料成本。至于可能與銷售部門所訂的銷售訂單收貨的正付比差造成了矛盾，但從公司利益出發，公司部門之間是可以妥善處理的。

五、加強成品庫房管理

1.建立嚴格的成品入庫制度。強化成品入庫制度是保證公司生產的產品都能產生收入。成本控制固然重要，但企業產品若不能如數入庫，則企業計劃的預期收入就會落空，成本控制的效率就不能實現。放松這一環節，就可能出現有的人內外勾結，鉆制度空子，使公司資金、利潤流失。很多公司花錢上了ERP或其他物流控制的系統，只要按系統的要求操作，且嚴格有序，就能達到目標。

篇(6)

關鍵詞壽險公司投資風險風險管理資產負債管理

1保險公司保險投資現狀分析

（1）投資規模不斷擴大。全國保險公司資產總額自2004年6月突破1萬億元大關以來，截至2005年底，又上新臺階，達到1.5萬億元。2001～2005年，我國保險資金運用余額分別為3702.79、5799.25、8378.54、11249.79和14315.8億元。

（2）投資渠道不斷拓寬。近年來，中國保險監督管理委員會（以下間稱“中國保監會”）加大了拓寬保險投資渠道的力度，在允許保險資金投資銀行存款、國債、金融債的基礎上，經國務院批準，先后允許保險資金投資企業債券、證券投資基金、直接投資股票市場、保險外匯資金境外運用等。2006年3月保險資金又獲準間接投資于基礎設施。這些舉措為保險資金構建合理的投資結構、優化資產配置、分散投資風險，提高保險業的資金運用效率提供了良好的外部環境。

（3）保險投資結構出現了戰略性轉變。截至2005年底，保險資金運用余額14315.8億元。其中，保險公司持有國債3588.3億元、金融債1785.1億元、企業債107.6億元,分別占其發行余額的12.6%、13.4%和67%。保險公司持有銀行次級債804.9億元，占發行余額的44.6%。2005年中國保險資產結構實現了戰略轉變,債券投資占整個保險資產投資的比例首次超過銀行存款的比例,達到52.3％，與2005年初相比,債券投資比例提高了16.7個百分點；保險機構已成為債券市場的第二大機構投資者（見表1）。

（4）投資收益水平較低。保險資金投資運用效果卻不容樂觀，資金運用收益呈逐年下滑趨勢。有關資料顯示，2001～2005年，我國保險資金運用的綜合收益率分別為4.3%、3.14%、2.68%、2.9%、3.6%，收益率水平已經低于或接近《保險公司償付能力額度及監管指標規定》中提出的3%的資金年收益率底線。

2壽險公司投資風險分析

（1）利率風險。利率是國家調整宏觀經濟的杠桿，國家為了達到宏觀調控的目的，頻繁地使用利率杠桿來調節資金供求。因而，利率是保險公司不可控制的外部變量。保險公司所面臨的利率風險指的是利率變動對資產、負債價值造成負面影響的風險。從上述我國保險資金的投資渠道來看，投資組合中的幾乎所有品種都屬于直接的利率敏感產品，隱含著很大的利率風險。如在銀行存款方面，在過去銀行利率水平較高時，保險資金運用渠道過窄，還不足以對保險資金的投資收益構成較大威脅，但隨著央行連續8次降息，一方面使壽險公司利差倒掛的問題凸現了出來，另一方面，保險公司近一半的資金存入銀行，在實際利益幾乎為零的情況下，資金投資收益率為負；又如2004年以來的加息預期以及加息的實現使得債券價格大幅下跌，投資組合中的債券部分遭受巨大損失。因此，加強利率風險管理對提高我國保險資金的運用效果具有重要的現實意義。

（2）流動性風險。流動性風險是指投資者由于某種原因急于拋售手中持有的某項資產，采取價格折扣等方式造成投資收益的損失。流動性強的資產，一般具有完善的二級市場，可以隨時出售；流動性差的資產由于沒有完善的二級市場，不太容易交易轉讓，要降低價格進行交易，從而造成資本損失。

綜觀中國保險業改革和發展歷程，壽險業一直呈現快速增長勢頭。1990～2002年間年均增長率高達36%，2002年達到最高峰，增長率達59.74%。但是，自2003年開始，壽險業增長的速度有放慢的趨勢，尤其是2004年，全國人身保險的保費的增長速度下降到最低點7.2%。有學者提出，如果壽險業增長趨緩只是短期現象，那么隨著通脹壓力的緩解和產品結構調整的完成，繼續保險業的快速成長，問題也許并不嚴重；但如果在較長時間內增長一直趨緩，問題將會嚴重得多。因為壽險業躉繳短期分紅型占比過高的業務結構合理，將極有可能導致其未來業務的成長難以持續發展。以2002年和2003年為例，這兩年銀行保險中，5年期的分紅型躉繳短期業務占很高比重。2008年前后，這些業務將出現給付的高峰，如果新業務的成長不能維持一定的速度，將有可能出現現金流不足的流動性風險。而在通貨膨脹壓力下，水平低下的投資收益率將進一步降低產品的吸引力。隨著客戶以退保和保單抵押等形式的流失，現金流的流出將明顯大于流入，這將進一步加大流動性風險。

（3）匯率風險。匯率風險指在國際投資中，由于匯率變動引起的投資收益的變化。外匯匯率由于受各國政府的財政政策、貨幣政策、匯率政策以及外匯供求的影響而頻繁波動，因此，當投資于以外幣所表示的資產時，要承擔匯率風險。例如，從我國的情況來看，目前人民幣面臨升值壓力，一旦人民幣升值，以外幣持有的資產將會面臨大幅縮水的風險。

（4）信用風險。信用風險是指由于保險公司的貸款對象或者是其購買的債券的發行者的經營狀況惡化或故意違約，使公司無法按期收回本金和利息的風險。信用風險在最嚴重的情況下，將會導致保險公司的未來償付能力受到極大的影響，甚至會導致保險公司的破產。對于國內壽險公司來說，因為當前我國的保險資金運用的渠道較為單一，并不包括發放貸款；從投資債券來看，主要是信用等級較高的國債和金融債券，而企業債券所占比重較低，并且對投資企業債有嚴格的等級限制，所以信用風險并不如利率風險所帶來的影響顯得迫切。但在部分壽險公司中，存在著向內部員工發放住房貸款等實際操作；并且今后對保險資金投資渠道的放寬，當壽險公司可以進行房屋抵押貸款、保單質押貸款等投資時，信用風險也將逐步增加。

（5）資產與負債不匹配風險。資產和負債不匹配風險是指壽險公司在某一時點上資產現金流與負債現金流不匹配，從而導致壽險公司收益損失。由于壽險公司的資金主要來源（負債）具有長期性，對于許多壽險公司來說，多數保單的保障期限甚至長達20～30年，而對于壽險公司的資金運用渠道（資產）來講，有長期投資，也有短期投資。具體講，在資產層面上，不同的項目具有不同的到期時間、不同的現金流量分布以及不同的風險偏好，在面臨市場利率變化、股價波動、通貨膨脹等影響時，壽險公司存在很大風險。在負債層面上，即使對于同一家保險公司來講，不同的險種，由于期限不同，產品的現金流也影響著壽險公司資產負債的匹配。

（6）市場風險。市場風險是指由于市場供求不平衡引起市場價格變化而造成投資收益的不確定。由于我國金融市場發展不完善，保險資金運用所面對的市場風險是顯而易見的。僅以證券投資基金為例，有資料顯示，大約5%左右的保險資金投向了證券投資基金，但從賬面上，近幾年我國股票市場出現較長期低迷狀況，股票指數不斷下降，從2001～2005年5月，指數跌去了三成以上，造成保險公司投資基金浮虧20%～30%，截至2005年底，保險公司在封閉式基金上的投資仍舊虧損。

（7）操作風險。操作風險又稱運用風險，指由于壽險公司內部控制不健全或失效、操作失誤等原因導致的風險。操作風險的主要表現有：一是政策執行不當，這往往是由于有關信息沒有及時傳達給操作人員，可在信息傳遞過程中出現偏差，或者是操作人員沒有正確領會上司的意圖等原因而造成損失；二是操作不當甚至違規操作，操作人員業務技能不高或偶然失誤可能造成損失；三是交易系統可清算系統發生故障。

3壽險公司投資風險管理

3.1政府對保險投資風險的監管

保險監管部門出于保證保險公司具有足夠的償付能力，以保護被保險人的利益的目的，應對保險資金的投資運用進行嚴格的監管，以規避投資風險。監管部門的舉措一般包括四個方面：一是對保險投資范圍的限制，主要是限定保險資金的投資范圍，禁止保險資金投資于高風險的資產和項目；二是對保險投資比例的限制，即對保險資金投資的各類資產結構及其比例進行限制；三是對投資資產與負債的配比關系的限制，即對投資資產與對投保人負債之間期限結構的配比關系的要求；四是對金融衍生工具的使用限制，在條件成熟時可以允許壽險公司參與金融衍生工具的交易，但必須以保值為前提，禁止進行套利等投機交易。

3.2保險公司對投資風險的管理

（1）資產負債管理。利率風險是保險資金投資運作中的最大風險，市場利率的變化，將對資產、負債的現金價值有不同的沖擊，打破資產、負債間原已實現匹配的均衡狀態，或使未來的資產、負債特征變得不對稱，而給未來壽險公司的正常經營帶來風險。壽險公司的資產負債管理，在充分考慮資產和負債特征（期間、成本和流動性）的基礎上，制定投資策略，使不同的資產和負債在數額、期限、性質、成本收益雙邊對稱、匹配，以控制風險，謀求收益最大化。持續期管理是進行資產負債匹配的有效方法。

（2）總風險限額限制。總風險限額反映保險公司可承受的最大資產損失的大小，一般由保險公司可承擔投資風險資本乘以百分比確定，百分比的大小由保險公司決策層根據公司實力及經營管理狀況確定。可根據一定評估周期，運用在險價值法對投資組合的在險價值進行計算、監控，并將之與公司規定的最高風險限額進行比較，對投資組合中高風險資產給予調整，減少高風險資產投資比例，加大低風險資產的投入，直到符合公司政策要求為止。

（3）投資管理組織架構設置。科學、高效的投資管理組織架構設置可以過濾掉大部分的操作風險，道德風險。組織架構的設置原則主要有以下幾方面：投資管理“三權分立”。保險資金的投資運作部門與資產所有人、資產托管部門分設，投資部門的運作受資產所有人、托管部門的監控；投資前臺與后臺分開，后臺對前臺操作情況進行實時評估、監控，同時，投資部門接受稽核部門的監控；戰略性資產管理、戰術性資產管理、證券選擇相互監督、制約；核算部門獨立于投資運作部門之外，負責資產及匯報的記錄和復核。

（4）交易流程控制。交易流程的有效控制，同樣是防范、化解操作風險和道德風險的有效手段。在交易流程控制中應嚴格遵循嚴格的授權、交易指令及時復核、交易結果及時反饋和交易操作及時存檔記錄的原則。

（5）保險產品開發策略。保險資金投資運作中的風險管理，不僅與投資運作過程本身有關，而且與保險產品最初的設計策略緊密相連，恰當的產品開發策略，不僅可增強新產品的銷售競爭力，而且可以化解許多潛在的投資風險。由于利率波動是保險企業經營管理中面臨的最大風險，在不同市場利率環境下可采用不同策略，低利率時期主要開發固定預定利率產品，高利率時期以開發投資連結類、分紅類產品為主，同時，保險公司產品在任何一個時期都應遵循多元化原則。

參考文獻

1戴錦平.保險投資效益風險分析[J].保險研究，2004(8)

2劉喜華.保險資金運用與壽險公司的資產負債管理[J].金融與保險，2004(6)

篇(7)

簡單回顧一下分包商的發展歷程：上世紀70年代前，送變電施工基本是靠公司自有員工承擔的，只有少量的技術含量低的運輸、土方開挖等工作是雇用當地農民工的。80年代開始，隨著施工任務的驟增，有限的員工隊伍已經不能滿足工程數量，開始陸續引入“成建制”施工隊伍，縱觀其發展20多年的軌跡，是施工隊（分包商）從零散用工到成建制隊伍、由弱走強的過程，現在的分包商已經不僅僅是過去從事簡單體力勞動的包工隊，他們有一定的人員、技術和機械設備儲備，隨著電力建筑市場的不斷開放，一些有實力、善經營的分包商已經走向前臺，自行承攬國內外的輸變電工程。分包商的快速發展，給送變電國營企業帶來更大的生存壓力。

二、目前分包商合同管理存在的問題

合同管理流程不完善，對分包商約束力力度不夠。公司所屬各項目部普遍反映分包隊伍不好管，完工后與其結算結不下去，更有的分包商在工程急、難、險、重的時候，向項目部索要更高的價格，苦于工程特殊情況和來自工期等方面的壓力，項目部往往不得不在大大高于投標預算價格時妥協，導致工程成本增加。為今后的結算工作，大大增加了難度。致使資金回收緊張，嚴重影響公司正常施工生產和經營活動。

三、從規范合同，強化分包商管理

為了加強資金回收過程，防止企業應得效益的流失，減少分包商不合理要求，提高管理的有效性，讓我們在管理過程中變被動為主動，嚴肅分包商管理工作成為至關重要的問題。筆者根據自己幾年現場經驗和對結算問題的理解，淺談對分包商管理方面的幾點建議：

1.重視施工前的合同簽訂管理

在以往的工程中出現過合同簽訂時間滯后的情況，接到中標通知書后基本上都在兩個月左右簽訂施工合同，使我們不能及時在施工所在地設立帳戶，自身墊付資金不能及時到位，施工準備、前期賠償工作不能及時開展。近兩年公司注重施工前的合同簽訂管理，意在成本的事前控制。從目前來看，效果不是很理想，雖然事先簽訂了分包合同，但分包單價過高，成本沒有得到有效的控制，成本超支問題沒有得到根本的解決，成本超支的壓力仍然很大。主要表現在分包價格過高，沒有給后續階段留下利潤空間，使后續階段成本超支的可能性極大。工程公司在與分包商結算時，分包商往往出現漫天要價，夸大不實的工作量，對先前在施工中的約定，抵賴否定、不斷扯皮，造成成本超支的風險。針對公司目前存在的諸多問題，筆者認為強調嚴肅分包商的管理注重合同簽訂，應該做到沒有合同不允許開工，沒有合同不給支付費用，這是控制我們費用超支的一個必然過程。項目部簽訂合同應當采用“縱向管理”，合同單價包死制度，避免與分包商之間相互扯皮的情況產生，影王喬北京送變電公司北京102401響施工進度。

2.細化合同內容

施工合同是項目部對承包商管理的依據。在合同簽訂中，必須詳細了解和非常熟悉合同文件，并針對本工程各自的需要，不斷完善。合同起草前，項目部應對分包勞動效率、消耗情況了解和掌握，做到心中有數，對于當前分包商的實際發生成本有客觀的監督比較作用，同時對于報價越來越高的分包商可能會有一定警醒震懾作用。同時施工合同中要必須使用標準合同條款的合同文件。

3.獎懲明確、注重合同索賠管理

當前工程市場競爭激烈，施工企業不僅要充分利用自己的經營水平科學管理，控制工程開支，嚴謹施工組織設計，合理發揮技術和設備的優勢，通過自身潛力的挖掘來贏得效益，而且也應通過加強合同的索賠管理來維護自己的利益。在對分包商管理工程中，應當獎懲分明，制度嚴格。對于在急、難、險、重、公司重點窗口工程中，表現突出、能夠更好展示公司形象，贏得口碑的分包商予以優先考慮。同時，阻礙工施工進度，造成損失的，企業應對分包商進行索賠。綜上所述，隨著公司項目部建設的不斷深入，加大對分包商控制力度成為了新的課題。筆者對公司未來分包商管理問題提出幾點初步的想法：

⑴企業應當引入“招標競爭機制”

《孫子•勢篇》說：“善戰者，求之于勢”。勢者，形勢、態勢也。競爭中的“勢”有優劣之分，強弱之別。優勝劣汰，能者居之。對于那些資質好、素質高、工作效率強，表現突出的分包商，企業可以優先采用。招標競爭機制能激發了分包商的的主動性，分包商之間有了競爭和比較，才更能便于施工企業的管理。

⑵對分包商采取考核管理

在分包商管理的過程中，可以采用考核的方式。做到以目標為牽引，以考核為推動力，加強對分包商管理過程中的監督。在分包商簽訂合同后，項目部要針對簽訂合同的內容，對分包商進行考核。如：①合同履約能力情況；②是否存在二包現象；③工程施工質量和安全；④在施工過程中是否服從項目部管理，是否存在打架斗毆、偷竊盜用等影響公司形象給公司造成損失的問題。項目部可以依托對分包商考核制度，進一步強化管理。對考核不符合標準的分包商，應嚴肅處理，對在考核中表現突出的，在新工程上優先考慮。

（3）互利共贏可持續發展

在送變電發展史中，分包商在發展過程中起到了不可磨滅的貢獻。“互利共贏”既有對以往戰略的繼承和發揚，也有新形勢下的新內涵，未來還會隨著時間推移不斷完善和充實。公司更需要培養一些具有較高文化素質與熟悉電力施工全過程的專業人員，來開展對分包商的管理。管理人員在處理與分包商的矛盾方法是否得當，將直接取決于能力的發揮。運用心理學的方法結合現場實際情況，加強心理溝通，只要有利于工作，大公無私，大膽地使用，目的是為了心理溝通和解決問題。比較復雜的間題，事前做好充分準備，不能強調生硬的管理，要進行面對面的口頭溝通和交流，選擇適當的時間和地點，平等地雙向交流，關注分包商的心理變化，真誠地以心換心，有情、有理、有利地開導和勸說，必要時化整為零多溝通幾次，這樣既能改善、協調、融洽心理關系，又能借助良好的心理關系促進心理上的認同和接受。

四、結語