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企業(yè)人力資源管理論文:建筑企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的淺談

1、概述

1.1人力資源理念

人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數(shù)公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發(fā)、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業(yè)人力資源特點

（1）建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，整體質(zhì)量不高：建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，且呈上升趨勢，然而從業(yè)人員整體文化素質(zhì)相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經(jīng)營管理人員缺乏，從業(yè)人員的培訓顯得不足；

（2）流動性大、結構不穩(wěn)定：建筑行業(yè)是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地。工程一結束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業(yè)內(nèi)人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略：當今時代，國家之間、企業(yè)之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業(yè)的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現(xiàn)在多數(shù)建筑企業(yè)，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業(yè)的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結構失調(diào)：由于過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)人員往往數(shù)目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業(yè)改制和用工制度的改革，建筑企業(yè)一線工人由固定自有職工轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時農(nóng)民工，民工成為建筑施工現(xiàn)場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質(zhì)量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質(zhì)低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調(diào)；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為甄選、培訓提供標準和依據(jù)?，F(xiàn)在，國有大中型建筑企業(yè)一直沿用計劃經(jīng)濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業(yè)的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發(fā)人力資源的競爭力的體現(xiàn)。普遍來說，建筑企業(yè)薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業(yè)很少思考企業(yè)自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創(chuàng)新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創(chuàng)新是建筑企業(yè)得以發(fā)展的不竭源泉。國有建筑企業(yè)管理者需要創(chuàng)新人才觀念，除了工程技術人員的培養(yǎng)和吸收，對企業(yè)相關部門的優(yōu)秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業(yè)員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現(xiàn)實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優(yōu)秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式

經(jīng)濟全球化時代信息和知識的發(fā)展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業(yè)人力資源管理模式，以動態(tài)的方式管理人力資源才能符合全球經(jīng)濟飛速發(fā)展的市場規(guī)律。建筑企業(yè)應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學習型組織

企業(yè)發(fā)展，管理先行，良好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都離不開對企業(yè)成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發(fā)揮和提高個人能力。因此，企業(yè)要創(chuàng)造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業(yè)要將企業(yè)發(fā)展的目標與員工自身發(fā)展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業(yè)文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優(yōu)秀的人才的流失。國有建筑企業(yè)員工數(shù)目比較大，層次差別比較大，企業(yè)應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業(yè)人員的管理意識、創(chuàng)新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發(fā)員工創(chuàng)造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現(xiàn)[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業(yè)績工資、表現(xiàn)花紅和期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質(zhì)激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標同時實現(xiàn)員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

企業(yè)必須選擇能夠比較完全、客觀員工表現(xiàn)且能具體量化的指標，這樣使得考核機制更為有效且具有良好操作性。建筑企業(yè)人員分布復雜，評價標準要以企業(yè)員工為本，對每一位員工做到一視同仁，不能夠偏向于某個部門或者特殊群體，造成不必要的矛盾，評價流程保證公開、公平、公正，以具體的規(guī)范和實施準則杜絕暗箱操作的存在以及人際關系導致的評價尺度傾斜。

4、結語

目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在著：缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略；冗員過多、結構失調(diào)；職位分析不到位，分析方法滯后；薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效的考核體系等問題。建立一套完整有效的建筑企業(yè)人力資源管理模式和激勵機制一直是建筑企業(yè)改革的核心問題之一，也是解決我國目前建筑企業(yè)效率低下，企業(yè)競爭力較弱的有效途徑之一，本文針對以上人力資源管理方面的詬病，提出了：更新人才觀念，建立完善管理體系；樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式；加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學習型組織；建立完善的人才激勵機制；建立健全的考核機制等具體的創(chuàng)新型應對措施，具有一定的理論意義和實踐意義。

企業(yè)人力資源管理論文:中國民營企業(yè)人力資源管理改革初探

企業(yè)人力資源管理改革是提高現(xiàn)代民營企業(yè)競爭力適應現(xiàn)代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區(qū)作一分析。

一、人力資源管理有沒有風險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。規(guī)避人力資本管理中的產(chǎn)生的風險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發(fā)展？他在公司是否有良好的人際關系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關心？他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續(xù)深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規(guī)章制度時，應該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導致職工誤認為制度本身不公平；應該向各部門發(fā)放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，會誤以為制度本身執(zhí)行不公平；應該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產(chǎn)生待遇不公平感；應該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產(chǎn)生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術創(chuàng)新者，一是市場營銷經(jīng)理。決定企業(yè)競爭勝負的核心技術首先是由技術創(chuàng)新者創(chuàng)造的，一個技術創(chuàng)新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經(jīng)理來完成。由于我國加入WTO，外企以優(yōu)厚條件網(wǎng)羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，同時熟悉本土文化和人際關系，已成為外企在中國開展業(yè)務的中堅力量。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)，必須盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰(zhàn)，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業(yè)留人、以感情留住人才，規(guī)避風險。

二、培訓員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發(fā)展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業(yè)能力，實際上也同時使公司具備了進行戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優(yōu)秀的員工。因為接受培訓和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業(yè)生涯的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現(xiàn)在固定薪酬體制已經(jīng)過時了，比如在傳統(tǒng)的工廠里工作，工人所使用的資本設備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經(jīng)濟時代，依賴相同的資本設備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益?！熬訍圬?，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業(yè)文化承信人要高薪、要權力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規(guī)章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

以人為中心可以激發(fā)人的創(chuàng)造性。在工業(yè)社會，主要財富來源于資產(chǎn)，而知識經(jīng)濟時代的主要財富來源于知識。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發(fā)明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃是不是員工個人的事情？

職業(yè)生涯 設計對于員工個人的人生道路來說至關重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業(yè)行為。企業(yè)匯集著大量訓練有素的人才是發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是一個重要因素。

職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現(xiàn)等的內(nèi)在需求，使員工更安心地在企業(yè)內(nèi)不斷發(fā)展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業(yè)定位，即技術型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業(yè)定位上才能發(fā)揮得最好。優(yōu)秀的運動員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳，就是這個道理。

職業(yè)生涯設計其實就是這樣一個過程，讓員工根據(jù)個人特點進行自我評估，然后根據(jù)現(xiàn)實條件確立自己的職業(yè)生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應的培訓計劃；根據(jù)員工的自我評估，經(jīng)理人應結合員工目前的任職情況，當公司對未來需要的預測與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標相符時，經(jīng)理人可據(jù)此幫助該員工繪制出在公司內(nèi)的縱向或橫向發(fā)展的路徑圖，標明每一變遷前應接受的培訓或應增加的經(jīng)歷。在實施過程中，員工需要根據(jù)現(xiàn)實變化不斷調(diào)整職業(yè)生涯目標與計劃，經(jīng)理人則負責監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業(yè)與員工相互溝通、相互配合的過程。

企業(yè)人力資源管理論文:國有企業(yè)人力資源管理的探討與分析

論文關鍵詞:人力資源 管理 國有企業(yè)

論文摘 要:人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法,對一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現(xiàn)組織目標。我國企業(yè)在市場經(jīng)濟激烈的競爭中管理水平有了較大提高。但是,隨著改革全面深入地推進,開放力度不斷地加大,企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn),客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。本文擬就新形勢下我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題進行分析,并提出解決問題的對策。

1.我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀

人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。廣義的人才管理包括人才的預測、規(guī)劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等。狹義的人才管理只包括考核、獎懲、流動等。人才管理的目的是創(chuàng)造良好的外部條件,調(diào)動人才的內(nèi)在因素,最大限度地發(fā)揮人的才能,充分開發(fā)人才的潛在能力,力求使“入盡其才,才盡其用”。人才管理是人才效能、人才實力的重要影響因素,是人才開發(fā)的必要條件。隨著人才在企業(yè)中的重要性增強,一些優(yōu)秀的企業(yè)已開始著手企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作,并且已取得了良好的效果。然而多數(shù)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀,主要問題表現(xiàn)如下:

1.1人力資源結構不合理,人才流失嚴重。由于我國企業(yè)用人機制不靈活,加上企業(yè)在用人上過多考慮裙帶關系,企業(yè)對人力資源的吸引力相對缺乏,表現(xiàn)為企業(yè)的人力資源結構不合理,高素質(zhì)人才過少。與此同時,企業(yè)人才流失嚴重,尤其中高層管理人才的流失成為企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。人才流失主要因為沒有實行優(yōu)勝劣汰,人們?nèi)狈ξC感;企業(yè)中論資排輩,缺乏競爭,任人唯親;分配不均,獎懲不明,干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環(huán)境危機的話,那么人力資本的流失對企業(yè)則不亞于一場災難。

1.2人力資源開發(fā)投資少,培訓體系落后,缺乏科學性。人才培養(yǎng)是指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經(jīng)過培養(yǎng)訓練,才能成為各種職業(yè)和崗位要求的專門人才。培養(yǎng)人才的形式有多種,除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外,還可采取業(yè)余教育,脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式,充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件,提倡并鼓勵自學成才。人才培養(yǎng)的具體要求,各行各業(yè)都有所不同,但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說,人才培養(yǎng)是多層次的,包括高級經(jīng)營人才的培養(yǎng);職能管理人才的培養(yǎng)和基層管理人才的培養(yǎng),等等。企業(yè)需要不斷的發(fā)展壯大,就必須建立科學規(guī)范的人才培養(yǎng)體系,才能保證在企業(yè)飛快發(fā)展的過程中有源源不斷的合格人才供應。

1.3人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。對普通職工激勵不足。國有企業(yè)普遍存在“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”的現(xiàn)象,嚴重影響員工的積極性。而且,激勵措施單一,缺乏適應個體需求差異的激勵方式。

企業(yè)的考核制度不規(guī)范,大多存在以下問題:(1)考核走過場,不認真。到了年底,開個會推選幾名先進員工,有的是領導憑印象直接敲定,為了搞平衡,便出現(xiàn)了“先進輪流當”的現(xiàn)象,先進模范的示范作用沒有發(fā)揮出來。(2)沒有客觀明確的考核標準?？己藰藴侍\統(tǒng),可供衡量的定量標準太少,考核主要憑主觀印象和感覺,易受考證者的個人偏見和情緒的影響,無法得到客觀的業(yè)績考核結果。(3)考核結果反饋不良。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結果反饋給員工,并給出改正缺點和今后工作努力方向。

2.企業(yè)人力資源管理實踐問題的原因分析

我國企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的,究其原因,主要有以下幾個方面:

2.1體制改革滯后,擠壓了企業(yè)人力資源管理的實際空間。我國經(jīng)濟體制改革已推進30年,成果頗豐,世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套,還沒有形成一個更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間,我們從政府對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在,我們還可以從國家的諸多政策中窺其有形的手緊緊拽住企業(yè),同時我們不能忽略當今政企職能尚未很好分開的事實。這些,使企業(yè)在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。

2.2市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經(jīng)濟不到20年時間,在市場體制的建設中,我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構建以及問題的解決上,對人力資源市場的建設有所重視,但重點不突出,措施不力,資金的投入不夠。

3.力資源管理實踐問題的對策

合理的人員配置,建立和完善企業(yè)的用人機制;加強人力資源規(guī)劃,系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源;完善人才使用體系和激勵機制,提高員工的工作積極性。這些都是針對我國大型企業(yè)的人才管理的一些辦法。對每一種工作進行精密的分析,確定這項工作的性質(zhì)、難易程度、所需的學歷、能力、經(jīng)驗等,據(jù)此安排適合這項工作的人,使其能發(fā)揮專長;經(jīng)常了解人才使用的情況,對安排不當,學非所用或大才小用的要進行必要的調(diào)整;在滿足國家需要的條件下,允許個人根據(jù)自己的特長、愛好選擇職業(yè);從各方面愛護人才,給予其職務或職稱相適應的工資待遇,提供較好的工作與生活條件,思想上關心幫助,工作上充分信任,大力支持。

4.結束語

通過研究發(fā)現(xiàn),建立正確的人才觀念;合理的人員配置,建立和完善企業(yè)的用人機制;加強人力資源規(guī)劃,系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源;完善人才使用體系,提高員工的工作積極性是目前我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對策。

企業(yè)人力資源管理論文:新形勢下企業(yè)人力資源管理與創(chuàng)新

論文關鍵詞:企業(yè)人力資源 管理創(chuàng)新

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟體制的改革與深化,我國企業(yè)人力資源的配置方式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。在新的歷史條件下,人力資源管理是一個帶有戰(zhàn)略性、動態(tài)性、社會性和開放性的現(xiàn)代人力資源管理。企業(yè)只有樹立人力資源管理新觀念,完善人力資源管理體系,改革用人機制,轉(zhuǎn)變管理職能,才能適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展。

人力資源是企業(yè)的第一資源,是企業(yè)的核心競爭力。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的改革,我國對企業(yè)人力資源管理也提出了新的要求,如何進行有效的人力資源管理,關系到企業(yè)的生存與發(fā)展,無疑是我國企業(yè)要深入研究和解決的重要課題。

一、我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及問題

建國以后的前三十多年,我國實行的是高度統(tǒng)一的計劃經(jīng)濟體制,資源配置是以指令性計劃為主要形式和直接行政命令為主要手段,高度排斥市場的作用,平均主義弊端叢生,導致國民經(jīng)濟停滯不前。在新的歷史時期,黨中央、國務院明確提出了建立以市場作為實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的基本方式,與政府間接宏觀調(diào)控相結合的社會主義市場經(jīng)濟體制。當代國際經(jīng)濟發(fā)展表明,市場經(jīng)濟體制是各國經(jīng)濟發(fā)展的基本途徑,是高效率的資源配置形式,大力發(fā)展市場經(jīng)濟是人類經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)經(jīng)營進一步市場化和國際化,企業(yè)和員工之間的關系也發(fā)生了很大的變化,企業(yè)自主用人,人員自由擇業(yè),企業(yè)的人力資源管理不再是一個封閉的、靜態(tài)的管理,而是一個開放的、動態(tài)的、適應市場需求的管理。目前,我國很多企業(yè)的人力資源管理基礎仍然薄弱,其主要方面表現(xiàn)在:1、管理觀念落后。2、未能建立科學、完善的人力資源管理體系。3、人力資源管理部門定位不準。4、未能建立有效的激勵機制。

二、新形勢下人力資源管理的特點和要求

市場經(jīng)濟是一個競爭的經(jīng)濟。它打破了地區(qū)和部門的封鎖,是一個動態(tài)的、開放的市場。市場經(jīng)濟條件下,人力資源管理主要有以下特點和要求:1、人力資源配置受市場供求的制約市場經(jīng)濟的本質(zhì)要求是一切生產(chǎn)要素進入市場,人力資源作為生產(chǎn)要素中最活躍的要素,通過市場供求力量來實現(xiàn)合理的流動,使人力資源達到最優(yōu)的配置。2、人力資源更注重戰(zhàn)略性、適應性的管理隨著市場競爭的加劇,企業(yè)發(fā)展進一步市場化和國際化,員工素質(zhì)不斷提高,只有建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系,及時分析內(nèi)部人力資源需求的情況、市場供求狀況、來自企業(yè)外部機遇和威脅等重要信息,制定出合理的人力資源規(guī)劃,采用戰(zhàn)略的眼光和方法進行組織、實施和控制,才能使企業(yè)健康有序、可持續(xù)發(fā)展。3、轉(zhuǎn)變管理職能是人力資源管理的重要內(nèi)容市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,必須深化內(nèi)部改革,特別是深化企業(yè)內(nèi)部勞動、人事、分配三項制度的改革,充分發(fā)揮人力資源管理的計劃、組織、指揮、激勵、協(xié)調(diào)和控制的職能,形成有效的激勵、約束、發(fā)展機制以及合理的生產(chǎn)要素配置機制,才能進一步增強企業(yè)活力。4、建立激勵機制是人力資源管理的必然要求市場經(jīng)濟條件下,科學有效的管理是在市場競爭中取勝的重要保證。企業(yè)只有建立起科學合理、充滿活力的激勵機制,使員工徹底解放思想,轉(zhuǎn)變觀念,切實增強市場風險意識、競爭意識,才能真正調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、新形勢下人力資源管理創(chuàng)新的思路

市場經(jīng)濟的條件下,人力資源管理呈現(xiàn)出全球性、戰(zhàn)略性、服務性、指導性的特點,人力資源管理只有面向市場,進一步樹立人力資源管理新觀念,不斷轉(zhuǎn)變管理職能,加大用人制度改革力度,建立創(chuàng)新激勵機制,加強員工培訓,才能最終達到人力資源管理的創(chuàng)新。1、進一步樹立人力資源管理新觀念樹立人力資源管理新觀念就是要樹立以人為本的觀念、競爭的觀念、戰(zhàn)略的觀念和全球的觀念。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素?，F(xiàn)代管理工作的核心和動力是人以及人的積極性。戰(zhàn)略性人力資源管理著眼未來,以支持為主,更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力,采用戰(zhàn)略的眼光和方法去進行組織、實施、和控制。市場經(jīng)濟條件下,人才的競爭呈出現(xiàn)市場化、國際化的格局,必然要求人力資源管理策略的全球化。2、建立完善的人力資源管理體系,不斷轉(zhuǎn)變管理職能傳統(tǒng)的人事管理多屬于一些行政性的日常工作。企業(yè)從傳統(tǒng)的人事部門轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理部門,就要重新定位人力資源部門的職能。人力資源管理的核心職能是職務分析,既為每一位員工明確規(guī)定他們的工作性質(zhì),職責范圍以及相應的獎懲制度,為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。在人力資源管理部門的職能明確后,還要構建一套具有系統(tǒng)性的、完整的人力資源框架體系?；究蚣荏w系有:工作分析與工作設計、人力資源規(guī)劃與招聘、績效考核、薪酬福利、人力資源培訓與開發(fā)等,同時,人力資源部門還應注重戰(zhàn)略職能。3、適應新形勢需要,改革用人制度長期以來,我國企業(yè)就有干部和工人的身份界限,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,這種身份管理已越來越不適應企業(yè)的改革和發(fā)展。打破干部終身制,取消干部和工人的界限,實行勞動合同制管理,建立能上能下的聘用制度是我國企業(yè)人事制度改革的一項重要內(nèi)容。實行勞動合同制度管理,企業(yè)與員工之間的勞動關系以法律的形式確定,使勞動管理由過去的行政管理辦法,逐步過渡到法律化、規(guī)范化的管理軌道。實行聘用制,引入人才競爭機制,就是要改變傳統(tǒng)的行政調(diào)配方式,建立競爭上崗機制

,按照“公平、公開、公正”原則,增強企業(yè)內(nèi)部人力資源配置的有效性、及時性、科學性,形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。通過改革用人制度,不管干部還是工人,只要有能力有技術,具有一定文化、有較高專業(yè)知識水平,符合崗位資格條件的優(yōu)秀人才,都可以聘用到企業(yè)管理崗位上工作,真正做到人盡其才,才盡其用。4、建立有效的創(chuàng)新激勵機制建立科學有效的創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。一個公平合理、充滿激勵的薪酬福利體系,在很大程度上來說,是吸引、激勵和保留有能力員工的重要措施。企業(yè)一方面要通過分配制度改革,承認人力資本產(chǎn)權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配,促進人才價格機制形成。另一方面要認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才。總之,只有建立有效的創(chuàng)新激勵機制,增強員工的滿意度,才能真正調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。5、加強員工的培訓與開發(fā)優(yōu)化人力資源結構,關鍵在于培訓。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)代化生產(chǎn)技術要求企業(yè)員工具有廣泛的專業(yè)知識和高度的技能。員工只有不斷提高熟練程度和文化科學水平,進一步增加勞動的智力內(nèi)容,才能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。人力資源培訓與開發(fā)是通過培訓與開發(fā)項目改進員工能力水平和企業(yè)績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。培訓能使企業(yè)員工獲得對目前工作所需的知識和能力;開發(fā)則著眼于長遠的目標,以獲得目前工作及未來工作所需的知識和能力,以使員工能跟上企業(yè)的發(fā)展和變化,從而不斷提高員工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。如某地區(qū)有一個服裝廠,貸款從美國、日本進口一批先進的電腦控制生產(chǎn)線,但由于沒有與此相適應的操作人員,機器只好停開,生產(chǎn)效率比原來還要低,300多人的廠連工資都發(fā)不出。這一教訓有力地說明企業(yè)對員工進行培訓與開發(fā)是何等的重要。勿庸置疑,隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制進一步完善和深化,人的要素在企業(yè)中的作用越來越重要。市場經(jīng)濟是一個開放性、動態(tài)性、全球性的經(jīng)濟,這對現(xiàn)代人力資源管理提出了新的要求,帶來了新的挑戰(zhàn)。市場的開發(fā)與競爭,外部環(huán)境的不斷變化,沒有一大批高素質(zhì)的人才,企業(yè)就難以生存和發(fā)展。企業(yè)只有樹立以人為本的觀念,大量吸引人才,留住人才;尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造,把人才看作是企業(yè)發(fā)展的根本和動力,建立人才機制,形成一種聚才、育才、用才的良好環(huán)境,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)人力資源管理論文:市場經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源管理

人力資源管理體制是企業(yè)內(nèi)部管理體制的重要組成部分。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下它也成為決定企業(yè)在激烈競爭中生死存亡的關鍵因素。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入,在企業(yè)人力資源管理體制上,原有的硬性的管理體制既不能適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,也不能很好地解決因為體制的變動而帶來的企業(yè)人才資源嚴重流失的問題。

一、現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下人力資源流動的特征

隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭已由傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭,轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍嫉母偁?、知識的競爭、人才的競爭。為了使企業(yè)能在日益激烈的市場競爭中始終立于不敗之地,很多企業(yè)已在不擇手段地搜尋、挖掘企業(yè)發(fā)展所需的人才。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中一方面是企業(yè)對人才的渴求,另一方面是人才資源的相對短缺。由于市場開放程度的加大,人才的流動速度進一步加快。從而使現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)之間的人才競爭呈現(xiàn)出新的特點。

(一)企業(yè)之間的人才競爭趨向高層化。具體表現(xiàn)在以下幾點:一是對高級管理人才的爭奪上。一些企業(yè)為了自身的發(fā)展,千方百計地搜尋自身所需的高級管理人才,特別是高級經(jīng)理人;而高級管理人才也在尋找“自己的企業(yè)”。所以,越來越多的企業(yè)高層管理人才,特別是企業(yè)高級經(jīng)理人大量流失。二是對高級技術人才的爭奪上。根據(jù)調(diào)查顯示,每年中關村有近200名人才被挖走,其中大部分是在國內(nèi)經(jīng)過長期培養(yǎng)有著豐富經(jīng)驗的高級技術或管理人才;從1999到2001年三年間,從西北地區(qū)流出的科技人員就超過了3.5萬人,而且多數(shù)為高級專業(yè)技術人才。三是對著名大學的優(yōu)秀畢業(yè)生的爭奪。北京大學、清華大學一些著名大學的學生有的還沒畢業(yè)就被外企相中,據(jù)調(diào)查顯示,清華和北大涉及高科技專業(yè)的畢業(yè)生每年70%以上選擇去美國工作;陜西2002年的4600多名碩士研究生中80%以上外流。

(二)人才對企業(yè)的要求也更具現(xiàn)實性。人才對企業(yè)的要求不但是要有足以能夠發(fā)揮才能的成長空間和良好的學習環(huán)境、工作氛圍,而且還要具有較優(yōu)厚的物質(zhì)待遇。據(jù)調(diào)查分析,企業(yè)跳槽的人才中有17.2%的人“選擇有發(fā)展前途的公司”;16.17%為了“誘人的薪資和福利”;15.95%為“自己有升職和發(fā)展的機會”。在對重慶市IT行業(yè)從業(yè)人員跳槽的原因的調(diào)查分析顯示:有9%的人是出于對自己的前途考慮,有13%的人是對就職公司的經(jīng)營、管理制度不滿,而有78%的人則是對現(xiàn)在的薪金待遇不滿意。人才對企業(yè)的要求越來越高,越來越現(xiàn)實。

(三)人才流動更頻繁。我國人才流動頻率明顯加快。據(jù)一項來自廣告業(yè)的抽樣調(diào)查顯示,廣告業(yè)的從業(yè)人員平均跳槽時間為1年;廣告業(yè)管理人員平均跳槽時間為2年;廣告設計策劃人員平均跳槽時間為1.5年。另據(jù)抽樣調(diào)查顯示,成都地區(qū)人才平均跳槽時間也只有2年-2.5年。

人才流動的這些新特征對企業(yè)人力資源管理體制提出了新的要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)要想在急劇變動的現(xiàn)代市場經(jīng)濟的競爭中不斷取勝,就必須在掌握現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下人力資源流動特征的基礎上,對該時代企業(yè)人力資源管理制度進行深入分析研究,爭取有新的突破。

二、現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下建立柔性人力資源管理的客觀必然性

現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下建立柔性人力資源管理具有其客觀必然性。柔性管理就是指對企業(yè)員工實行多樣性和變化性管理的靈活管理體制。在這種管理體制下,可以將企業(yè)內(nèi)部員工分為核心員工和外沿員工兩類。對兩類員工采取不同的管理策略,對核心員工實行終身雇用制,對外沿員工采取靈活的雇用制管理。

(一)對企業(yè)高層核心員工實行終身雇用制。在對企業(yè)核心員工的使用和管理方面,應把握以下幾點:一是人盡其才;二是較為滿意的待遇;三是足夠?qū)捤蛇m合的發(fā)展空間。這主要從以下幾點來體現(xiàn)。

1、實行崗位流動配置制度。崗位設置上,以市場的需求和個人實際為依據(jù)來設置崗位,改變原有的因人設崗的弊端。對于崗位人才出現(xiàn)空缺時,絕不能隨意安排人員頂用。在崗位流動上,實行能上能下、能縱能橫,同時兼顧員工個人職業(yè)生涯計劃的流動制。這種流動制可以使核心員工在同一職能部門內(nèi)進行縱向流動,在不同部門之間進行橫向流動。對于績效突出的可以考慮給予提升;對于績效突出,但個人不愿意提升,而志向在某一領域成為專家型的人才,企業(yè)要為其提供方便條件;對于完不成任務的,可以降職使用;對于級別雖低但非常重要的崗位,可以選派級別高的員工保留級別使用。實行崗位流動配置制度可以做到在最大限度上避免論資排輩、任人唯親現(xiàn)象;可以使企業(yè)隨時更換血液,減少冗員,避免人才堆砌,達到人盡其才;同時可以使這部分核心員工進一步增加知識,加強對企業(yè)的了解,增強企業(yè)管理的能力,使這些核心員工真正成為企業(yè)的靈魂。

2、菜單式薪酬福利自選系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際和員工的特點、行業(yè)特點來設計薪酬菜單。員工可以根據(jù)企業(yè)和自身的具體實際情況在菜單中進行選擇。在菜單中每一種方案的制定,企業(yè)都要將市場狀況、企業(yè)現(xiàn)有情況、企業(yè)以往的薪酬情況和不同的崗位、員工的能力進行充分而深入細致地調(diào)查研究,制定出階梯式的薪酬方案。階梯式薪酬方案是指隨著目標任務難度加大薪酬明顯增加,充分體現(xiàn)按勞取酬的思想。方案的制定要充分考慮保健性因素和激勵性因素的比例,考慮強制性福利和企業(yè)自行設計的福利的比例,并將這四者有機結合起來,同時充分運用薪酬的支付藝術;企業(yè)還可以根據(jù)自身的實際將團隊和薪酬結合起來,在菜單中設立團隊薪酬。所謂團隊薪酬是根據(jù)整個團隊的工作成績,對整個團隊付薪的一種薪酬支付方式。這

種方式能使員工密切配合完成難度較大的、單個人無法完成的工作。此外,在菜單中還必須有談判制這一項。企業(yè)為員工提供的薪酬設計方案,能滿足大部分員工的要求,但有少數(shù)員工卻不能得到很好滿足。而設置談判制選項就可以解決這些問題。隨時間、環(huán)境的變化,員工對薪酬的原有要求也得改變。也可以通過談判制來協(xié)商解決。談判制對于抑制和預防掌握企業(yè)核心機密的科技人員跳槽更為有效。

3、定期培訓計劃。企業(yè)在制定培訓計劃時,應充分地將企業(yè)人才計劃與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃有機結合,使企業(yè)的培訓在最大限度上滿足企業(yè)發(fā)展需要的同時,使員工個人需求也在最大限度上得到滿足。企業(yè)培訓還應與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等結合起來,以提高培訓的實效性。針對目前很多企業(yè)用人不養(yǎng)人的現(xiàn)象,企業(yè)可將培訓獨立于薪酬福利之外。這樣做有利于樹立企業(yè)良好形象,穩(wěn)定人心,激勵員工。

4、完善的法律為依據(jù)。雙方簽訂一份合同和一份附加協(xié)議。合同對服務期限的約定不宜過長,一般不超過10年,對雙方的權利和義務要有具體詳細的規(guī)定,對違約的處理也要有約定,以保護雙方利益。例如:違約時員工在服務期內(nèi)的職稱級別評定、培養(yǎng)費用等的處理都要做出具體規(guī)定。附加協(xié)議主要約定,服務期滿雙方都滿意,又有繼續(xù)合作意向的可續(xù)簽合同;若一方不滿意必須對此做出合理解釋,否則另一方有權要求續(xù)簽合同,若對方不簽那就是違反協(xié)議,按違約處理。若因一方達不到合同約定的要求而被對方解約,對方不屬于違約,不支付違約金。

(二)對外沿員工采取靈活的雇用制度。對于外沿員工要做好以下幾方面工作:

1、企業(yè)應該重視自身企業(yè)文化建設。培養(yǎng)員工對本企業(yè)的認同感,也就是說這些員工必須是自始至終認同本企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)應重視發(fā)揮企業(yè)文化的感染力、凝聚力和戰(zhàn)斗力的重要作用。

2、建立科學完善的管理制度?？茖W的管理制度要充分的運用權變思想,盡量使管理者和管理制度能夠有機結合,發(fā)揮人這一管理中的關鍵因素的能動作用,盡量避免單純“制度管人”的僵硬管理。建立目標科學、責任明確、權力適度的管理制度。(1)目標科學,責權明確。在目標任務的制定上要盡可能的考慮周全,對于一些不可預測因素的影響做出盡可能準確的估計,針對可能出現(xiàn)的不同情況制定不同的目標任務,使目標任務的制定更為科學合理、切實可行。對于每一位外沿員工的責任和權力都要有具體明確的規(guī)定,盡可能的做到有據(jù)可依。同時對于有規(guī)定但經(jīng)常出現(xiàn)的責任事故,要充分發(fā)揮員工的主觀能動性,提醒其注意,變解決問題為主為預防問題為主,避免產(chǎn)生不必要的勞資糾紛。給予員工足夠的決定權,使其能放開手腳,發(fā)揮其內(nèi)在潛力。(2)賞罰分明。對于成績卓越的,可以根據(jù)企業(yè)和個人實際為其提供幾種獎勵方案,供其選擇。有條件的企業(yè),只要不超出企業(yè)的獎勵規(guī)定,對要獎勵的員工可以讓他自己提出對其獎勵的具體要求。有遠見的企業(yè)領導者,對于某些具有特殊才能、經(jīng)過進一步地培養(yǎng)能成為終身制員工的外沿員工,要有針對性的激勵和培養(yǎng),為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出優(yōu)秀的后備人才。在獎勵機制上注重物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合。因為只有符合員工需要的獎勵才是最好和最有效的,才能達到激勵的目的。所以,在獎勵制度上要將物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來,要將獎勵同企業(yè)和個人的實際結合起來。對于完不成任務或出現(xiàn)事故責任的,要根據(jù)具體情況,不能籠統(tǒng)地按規(guī)章制度、不分青紅皂白地一刀切處理。否則會挫傷員工的積極性,損害員工的自尊心,近而導致員工為了避免承擔責任,而死板教條地工作;不利于員工主觀能動性的發(fā)揮,從而失去了通過懲罰達到從反面激勵員工的目的。在目標的制定和獎勵與懲罰的實施上,都要體現(xiàn)出一個“活”字和一個“效”字。目標要以變化的實際情況為依據(jù)來制定;獎勵要根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工個人的實際需要采進行;懲罰要根據(jù)具體原因而定。因為無論是獎勵還是懲罰都是要達到激勵員工努力工作的目的。

總之,通過這種柔性管理體制的建立,使企業(yè)的人力資源管理體制逐漸適應市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律。

2、菜單式薪酬福利自選系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際和員工的特點、行業(yè)特點來設計薪酬菜單。員工可以根據(jù)企業(yè)和自身的具體實際情況在菜單中進行選擇。在菜單中每一種方案的制定,企業(yè)都要將市場狀況、企業(yè)現(xiàn)有情況、企業(yè)以往的薪酬情況和不同的崗位、員工的能力進行充分而深入細致地調(diào)查研究,制定出階梯式的薪酬方案。階梯式薪酬方案是指隨著目標任務難度加大薪酬明顯增加,充分體現(xiàn)按勞取酬的思想。方案的制定要充分考慮保健性因素和激勵性因素的比例,考慮強制性福利和企業(yè)自行設計的福利的比例,并將這四者有機結合起來,同時充分運用薪酬的支付藝術;企業(yè)還可以根據(jù)自身的實際將團隊和薪酬結合起來,在菜單中設立團隊薪酬。所謂團隊薪酬是根據(jù)整個團隊的工作成績,對整個團隊付薪的一種薪酬支付方式。這種方式能使員工密切配合完成難度較大的、單個人無法完成的工作。此外,在菜單中還必須有談判制這一項。企業(yè)為員工提供的薪酬設計方案,能滿足大部分員工的要求,但有少數(shù)員工卻不能得到很好滿足。而設置談判制選項就可以解決這些問題。隨時間、環(huán)境的變化,員工對薪酬的原有要求也得改變。也可以通過談判制來協(xié)商解決。談判制對于抑制和預防掌握企業(yè)核心機密的科技人員跳槽更為有效。

3、定期培訓計劃。企業(yè)在制定培訓計劃時,應充分地將企業(yè)人才計劃與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃有機結合,使企業(yè)的培訓在最大限度上滿足企業(yè)發(fā)展需要的同時,使員工個人需求也在最大限度上得到滿足。企業(yè)培訓還應與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等結合起來,以提高培訓的實效性。針對目前很多企業(yè)用人不養(yǎng)人的現(xiàn)象,企業(yè)可將培訓獨立于薪酬福利之外。這樣做有利于樹立企業(yè)良好形象,穩(wěn)定人心,激勵員工。

4、完善的法律為依據(jù)。雙方簽訂一份合同和一份附加協(xié)議。合同對服務期限的約定不宜過長,一般不超過10年,對雙方的權利和義務要有具體詳細的規(guī)定,對違約的處理也要有約定,以保護雙方利益。例如:違約時員工在服務期內(nèi)的職稱級別評定、培養(yǎng)費用等的處理都要做出具體規(guī)定。附加協(xié)議主要約定,服務期滿雙方都滿意,又有繼續(xù)合作意向的可續(xù)簽合同;若一方不滿意必須對此做出合理解釋,否則另一方有權要求續(xù)簽合同,若對方不簽那就是違反協(xié)議,按違約處理。若因一方達不到合同約定的要求而被對方解約,對方不屬于違約,不支付違約金。

(二)對外沿員工采取靈活的雇用制度。對于外沿員工要做好以下幾方面工作:

1、企業(yè)應該重視自身企業(yè)文化建設。培養(yǎng)員工對本企業(yè)的認同感,也就是說這些員工必須是自始至終認同本企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)應重視發(fā)揮企業(yè)文化的感染力、凝聚力和戰(zhàn)斗力的重要作用。

2、建立科學完善的管理制度。科學的管理制度要充分的運用權變思想,盡量使管理者和管理制度能夠有機結合,發(fā)揮人這一管理中的關鍵因素的能動作用,盡量避免單純“制度管人”的僵硬管理。建立目標科學、責任明確、權力適度的管理制度。(1)目標科學,責權明確。在目標任務的制定上要盡可能的考慮周全,對于一些不可預測因素的影響做出盡可能準確的估計,針對可能出現(xiàn)的不同情況制定不同的目標任務,使目標任務的制定更為科學合理、切實可行。對于每一位外沿員工的責任和權力都要有具體明確的規(guī)定,盡可能的做到有據(jù)可依。同時對于有規(guī)定但經(jīng)常出現(xiàn)的責任事故,要充分發(fā)揮員工的主觀能動性,提醒其注意,變解決問題為主為預防問題為主,避免產(chǎn)生不必要的勞資糾紛。給予員工足夠的決定權,使其能放開手腳,發(fā)揮其內(nèi)在潛力。(2)賞罰分明。對于成績卓越的,可以根據(jù)企業(yè)和個人實際為其提供幾種獎勵方案,供其選擇。有條件的企業(yè),只要不超出企業(yè)的獎勵規(guī)定,對要獎勵的員工可以讓他自己提出對其獎勵的具體要求。有遠見的企業(yè)領導者,對于某些具有特殊才能、經(jīng)過進一步地培養(yǎng)能成為終身制員工的外沿員工,要有針對性的激勵和培養(yǎng),為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出優(yōu)秀的后備人才 。在獎勵機制上注重物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合。因為只有符合員工需要的獎勵才是最好和最有效的,才能達到激勵的目的。所以,在獎勵制度上要將物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來,要將獎勵同企業(yè)和個人的實際結合起來。對于完不成任務或出現(xiàn)事故責任的,要根據(jù)具體情況,不能籠統(tǒng)地按規(guī)章制度、不分青紅皂白地一刀切處理。否則會挫傷員工的積極性,損害員工的自尊心,近而導致員工為了避免承擔責任,而死板教條地工作;不利于員工主觀能動性的發(fā)揮,從而失去了通過懲罰達到從反面激勵員工的目的。在目標的制定和獎勵與懲罰的實施上,都要體現(xiàn)出一個“活”字和一個“效”字。目標要以變化的實際情況為依據(jù)來制定;獎勵要根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工個人的實際需要采進行;懲罰要根據(jù)具體原因而定。因為無論是獎勵還是懲罰都是要達到激勵員工努力工作的目的。

總之,通過這種柔性管理體制的建立,使企業(yè)的人力資源管理體制逐漸適應市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律。

企業(yè)人力資源管理論文:水電建設企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與思考

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們越來越認識到人力資源在國民經(jīng)濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質(zhì)是人才和科技的競爭。

由于水電建設企業(yè)主要是依靠承攬工程項目建設，通過“找活干”來創(chuàng)造企業(yè)的利潤、維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大，決定了企業(yè)的價值主要通過人力資源轉(zhuǎn)化產(chǎn)生。因而，人力資源是水電建設企業(yè)的一項重要資源，人力資源管理的成敗與企業(yè)的興衰有著緊密的聯(lián)系，各企業(yè)紛紛將加強人力資本管理作為企業(yè)未來發(fā)展的一條重要的競勝之道。怎樣開發(fā)適合生產(chǎn)所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發(fā)揮其聰明才智是令大多數(shù)水電建設企業(yè)非常棘手的問題。下面結合本人工作實踐，談談對水電建設企業(yè)的人力資源管理的看法。

一、人力資源現(xiàn)狀

（一）觀念落后，方法陳舊

水電建設行業(yè)長期采用計劃經(jīng)濟的運行模式，受計劃經(jīng)濟的影響深刻，許多企業(yè)的人力資源管理仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉(zhuǎn)變，分不清傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源的區(qū)別：

1、人事管理認為人員的開支是一種成本，人力資源管理認為人力資源是一種投資。

2、傳統(tǒng)人事管理是一種事務性管理，人力資源管理是一種戰(zhàn)略管理，與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。

3、傳統(tǒng)人事管理注重集體，現(xiàn)/:請記住我站域名/代人力資源管理更注重個人和團隊。

4、人事管理是靜態(tài)管理，而人力資源管理是動態(tài)管理。

5、人事管理是短期的，而人力資源管理更注重長期的人力資源規(guī)劃。

6、人事管理是硬性管理，而人力資源管理有充分的靈活性；人事管理考慮的是數(shù)量，人力資源管理考慮的是公平。

7、人事管理在分配上考慮的是平等，而人力資源管理在分配上主要考慮公平。

很多人力資源管理人員由于自身的素質(zhì)不高，將人事管理等同于人力資源管理，仍然采取傳統(tǒng)的人事管理手段，必然決定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水電建設企業(yè)大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現(xiàn)高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多企業(yè)沒有制訂人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統(tǒng)的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源各項目標的實現(xiàn)。一些企業(yè)甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源管理的相關職能收縮，使人力資源管理形式化、邊緣化。

（三）人力資源相對匱乏，人才流失嚴重。

目前，人才的流動性加大，從宏觀上來說，這更有利于人才資源配置進一步趨向合理。但是從微觀上來說，人才的流動使大部分水電建設企業(yè)人才流失嚴重，企業(yè)所需的管理技術人員缺乏，影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

1、缺乏優(yōu)秀的工程項目管理人才。由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理模式也隨之變化，但是相應的人才計劃跟不上生產(chǎn)的需要，人才成長滯后，造成項目管理人員短缺的局面。

2、缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓練，所以造成操作技能水平偏低現(xiàn)象。

3、缺乏優(yōu)秀的專業(yè)技術人才。近年來，水電系統(tǒng)老一代專業(yè)技術人員退崗休養(yǎng)；中青年中，中級以上職稱的專業(yè)技術人員調(diào)走或離崗到局外打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業(yè)生數(shù)額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。

4、企業(yè)的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經(jīng)濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側重點發(fā)生了改變。

5、人力資源儲備不足。由于水電系統(tǒng)有一批正式職工由于沒有相應的知識和技能，不能適應生產(chǎn)需要而下崗、待崗。招收新成員與自然減員比成負值，不能進行人力儲備。

二、人力資源的吸引和穩(wěn)定

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間對人才的競爭日益激烈，水電建設企業(yè)原有的國有企業(yè)人才優(yōu)勢漸漸消失，對人才的吸引力出現(xiàn)下降現(xiàn)象。一些外企和私人企業(yè)不斷對國有建筑施工企業(yè)進行人才“蠶食”，導致一些優(yōu)秀工程技術人才和經(jīng)營管理人才流失現(xiàn)象嚴重。施工企業(yè)大都存在著一部分人才不愿給企業(yè)干，也不辭職或解除勞動合同，而是腳踏兩只船的現(xiàn)象，給一些在企業(yè)踏實工作的專業(yè)技術尖子造成負面影響，挫傷了一部分員工的工作積極性。當然，這也有企業(yè)方面的原因，如：工作環(huán)境、職務地位、工資待遇、事業(yè)發(fā)展前景等與其期望值不相符等。一些企業(yè)決策者單一追求“感情留人”，希望通過加強職工的思想政治工作來達到留住人才的目的，結果效果也不會很理想。人的需求是多樣的，要充分考慮并他們的各種需求，才能真正起到激勵的效果。要做好對人才的吸引和穩(wěn)定，本人認為，應做好以下幾點：

（一）以發(fā)展前景吸引人才，要為人才的發(fā)展提供廣闊的用武之地。按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現(xiàn)?，F(xiàn)代人的突出特點就是具有表現(xiàn)自己的 欲望，許多人希望自我創(chuàng)業(yè)、獲得成功。即使不能自我創(chuàng)業(yè)的人才在企業(yè)圖個職業(yè)，也就期望所在的企業(yè)能夠不斷發(fā)展，具有廣闊的發(fā)展前景，借以施展自己的才能，實現(xiàn)自我價值。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》報道，全球咨詢公司沃?懷亞特的一份調(diào)查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來”。聯(lián)想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現(xiàn)的需求，為其創(chuàng)造用武之地，凝聚一批能人，促進聯(lián)想集團發(fā)展。

（二）培養(yǎng)親和文化氛圍。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。要留住身邊的人才，最好的辦法，最高的境界就是用企業(yè)文化這面旗幟，人才在企業(yè)文化的熏陶下，長期受到企業(yè)的價值取向和企業(yè)精神的影響，慢慢地就演變?yōu)閭€人的一種生活方式。

（三）提供培訓機會。所謂“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不誤砍此工”，說明教育與培訓的極端重要性。在人才開發(fā)上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經(jīng)營的投資。通過教育和培訓方式，企業(yè)進而幫助人才及員工進行職業(yè)生涯設計，努力使他們的職業(yè)成長與企業(yè)的發(fā)展目標及其實現(xiàn)過程協(xié)調(diào)一致，融為一體，人才的流失現(xiàn)象將大大減少。

（四）給予合理的報酬。生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬暢的生活，這種生活方式的基礎是經(jīng)濟收入，人們要求從工作中得到應有的穩(wěn)定回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金和福利不一定要付出最高的，要求根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績掛勾，作到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)率的提高而提高，這有待于企業(yè)設計和實施能有效激勵人才的報酬制度。如果進一步采取優(yōu)先購買股權、參與利潤分配等方式，把企業(yè)設計為所有參與者的“經(jīng)濟利益共同體”就更理想了。

（五）建立科學評估機制。正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動業(yè)績是企業(yè)管理的一項重要的基礎工作。因為，考核和評價是企業(yè)建立激勵機制和監(jiān)督機制的基礎和前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調(diào)整、招聘和晉升等方面的必要資料與依據(jù)

三、人力資源的開發(fā)

人力資源培訓是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，它是一種重要的人力資本投資和開發(fā)形式，雖然這一點并不為許多企業(yè)認可，但是它的重要性已經(jīng)在企業(yè)的人力資源管理中得到了充分的體現(xiàn)。

（一）樹立正確的培訓觀。許多企業(yè)對于員工培訓在思想觀念上認識不清，或者說認識不到位。企業(yè)認為員工培訓是一樁花錢買賣，是企業(yè)的一種成本，它會加重企業(yè)本來就不輕松的負擔。因此把培訓作為一筆不小成本，企業(yè)當然選擇能節(jié)約就節(jié)約，能省則省。企業(yè)用于培訓方面費用補償?shù)牟淮_定性更羈絆了企業(yè)對員工進行培訓的實施。

（二）制訂完善的短期、中期和長期培訓計劃并嚴格執(zhí)行。培訓是開發(fā)人力資源的重要手段，應建立起完善的培訓體系，同時制訂相應的培訓管理制度，將培訓作為一種機制和制度確定下來，并在工作中不斷完善和發(fā)展。

（三）避免傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術給企業(yè)管理者造成錯覺。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術條件下，員工只要懂得和掌握某一種技術就能終身受用，無須或很少再要進行人力投資。企業(yè)管理者有可能總是生活在“一勞永逸”的幻想中，孰不知我們現(xiàn)在已經(jīng)處在知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)品技術和企業(yè)生產(chǎn)技術生命周期在縮短，掌握該技術的員工技能生命周期也在縮短，員工對技術掌握由“終生受益”變成“終生學習”，需要不斷獲取知識和技能。

（四）增強員工培訓的目的性，制訂培訓整體規(guī)劃。企業(yè)員工培訓既是企業(yè)發(fā)展對員工技能提出要求，也是員工為適應崗位而對自身知識、技能的提高需要。而企業(yè)由于培訓意識的欠缺和各種資源的限制，員工培訓從整體上看是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。視培訓如“救火”，既缺乏整體性，也缺乏系統(tǒng)性。從培訓對象看，不分決策層、生產(chǎn)作業(yè)層，也不分管理人員、技術人員、生產(chǎn)人員，一個專題全員參加；從培訓內(nèi)容上不分企業(yè)文化、規(guī)章制度、基本知識、專業(yè)技能，一個報告全員參與。這種不具有針對性培訓，只能流于形式，走過場。由于忽視對培訓的系統(tǒng)管理，使得我國企業(yè)在培訓經(jīng)費（外企5020元/年，國企1362元/年）（資料來源：楊東龍《培訓的選擇與評估》，《中國經(jīng)濟時報》）絕對值本來就較低的情況下，有限的培訓經(jīng)費沒有得到合理利用。表現(xiàn)在：培訓經(jīng)費使用的隨意性，高層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，覺得培訓不好，一分錢也不花。從培訓的內(nèi)容來看，一些企業(yè)是為了培訓而培訓，培訓的內(nèi)容不能適應工作的需要，導致培訓的效果不佳，甚至導致有限的培訓資源的浪費，因此，在培訓的內(nèi)容和課程設計方面，一定要結合企業(yè)實際，設計符合生產(chǎn)需要的課程體系。

（五）培訓應形式多樣、內(nèi)容適用。企業(yè)實施的員工培訓目前仍以講課為主，老師講，學生聽，單向教學方式，難以達到教學互動，學生主動參與。且部分培訓手段落后陳舊，難以達到培訓的目的。由于信息技術引入生產(chǎn)領域，培訓的手段也要變。

（六）企業(yè)培訓與學校（學歷）教育分開。企業(yè)培訓，有著與學校教育不同規(guī)則和方法，企業(yè)培訓目的是通過培訓改變行為從而改變業(yè)績，企業(yè)必須經(jīng)過嚴格的需求分析，有針對性的課程設計，及時的評估、反饋、有效的輔導才能取得良好的效果。在中層管理隊伍上，我們與外企、甚至與一些股份制企業(yè)相比，都顯示出一定的差距，而這種差距，除體制、實力等差異外，與企業(yè)缺乏完善的中層管理培訓制度有很大的關系，很多企業(yè)想得很大，想法也好，甚至為導入現(xiàn)代化管 理機制和管理體系花費了不少人力財力，但是卻忽視了這些設想、制度的重要執(zhí)行者——中、基層管理隊伍，在企業(yè)中對他們培訓很不夠，結果常?！胺N下是龍種，收獲的是跳蚤蛋”。

四、人力資源配置

企業(yè)人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其它經(jīng)濟資源相結合，使得人盡其才，提高人力資源生產(chǎn)率，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益與社會效益。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點，其最終目的是達到個人——崗位的匹配，提升組織的整體效能。

（一）施工企業(yè)人力資源配置存在的問題

1、人力資源短缺與人力資源浪費并存。一方面，一些施工項目部所需要的管理技術人才長期缺乏，嚴重影響了生產(chǎn)的順利進行；而另一方面，由于管理等方面的原因，在人才配置上，不能充分發(fā)揮人才的聰明才智，出現(xiàn)學非所用或用非所長的現(xiàn)象，還有的企業(yè)盲目求高學歷人才，但把高素質(zhì)人員招進來后，又將其放在低價值的崗位上，甚至閑置，從而造成企業(yè)成本上升和人力資源的浪費。

2、不良的人力資源配置導致企業(yè)內(nèi)耗嚴重。由于歷史和文化的原因，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“裙帶”現(xiàn)象，部分企業(yè)的人力資源配置是用親人而不是用強人，因人設崗，而不是因事設崗，急功近利而缺少長期規(guī)劃，削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力，導致人力資源利用效率低下。

3、個人與崗位不匹配。由于大多企業(yè)缺少科學的工作分析和人才測評手段。使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚。同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓開發(fā)，使個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。

（二）人力資源配置應遵循原則

能級原則。企業(yè)的崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也具有不同的水平和能力，在縱向上處于不同能級的位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

優(yōu)勢定位原則。一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

動態(tài)原則。指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終合適的人工作在合適的崗位上。

內(nèi)部為主原則。在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制和使用人才的激勵機制，從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是也并非完全排斥從外部招聘必要的人才。

（三）人力資源配置模式

要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應以個人——崗位動態(tài)為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化配置：

人力資源規(guī)劃。其是人力資源配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調(diào)作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人利益，任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。

職位空缺與審批。人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門，哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺的申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體人員膨脹。因此，嚴格的職位審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。

工作分析。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等，事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性的工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需評價隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，該崗位的職責及任職資格等是否有新的變化。

人才測評。有了工作分析后，我們就要知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，并據(jù)此來設計人才測評的指標，選用相應的測量工具。對求職者進行的人才測評，可以讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位，從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于人力資源的配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的。因此，通過人才測評、績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。

招聘與合理配置。進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的位置上達到個人——崗位匹配。實際上，個人——崗位匹配包含兩層意思：一是崗位與個人素質(zhì)相匹配；二是工作的報酬與個人的勞動力要匹配。

動態(tài)優(yōu)化與配置。把人員招進來了并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)化的優(yōu)化與配置。因為，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間推移，在該崗位工作的人，也可能變得不再適合這個崗位的要求或者其能力遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任，崗位要求及員工的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置重新趨于合理。

企業(yè)采取正確的措施和手段進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

五、結束語

實現(xiàn)合理、充分地開發(fā)和使用人力資源對于水電企業(yè)來說依然是任重而道遠，要提高對人力資源的認識，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，制定與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，建立起企業(yè)獨特的企業(yè)文化，促進人的積極性和能動性，并為人員的生存和發(fā)展提供廣闊的空間，形成符合企業(yè)健康發(fā)展的價值取向。制定科學的人力資源管理機制，不斷開發(fā)滿足企業(yè)生產(chǎn)所需的各類人才，發(fā)揮人力資源的最大效用，達到“用人唯賢、人盡其用”，“專業(yè)的人做專業(yè)的事”實現(xiàn)人與事的完全匹配。

人力資源決定企業(yè)的興衰，相關制度的缺陷將為企業(yè)今后的發(fā)展留下隱患，只有充分發(fā)揮優(yōu)勢，搞好人力資源管理，才能成就水電建設企業(yè)未來的輝煌。

企業(yè)人力資源管理論文:國外企業(yè)人力資源管理對我國企業(yè)的啟示

[摘要] 本文分析了國外企業(yè)人力資源管理的特點,在此基礎上提出了國外企業(yè)人力資源管理對我國的啟示。

[關鍵詞] 國外企業(yè)人力資源啟示

知識經(jīng)濟時代,國與國的競爭,企業(yè)與企業(yè)的競爭,更多是人才的競爭。中國作為發(fā)展中國家,需要借鑒國外企業(yè)先進理論和成功經(jīng)驗來形成具有中國特色的人力資源管理模式。國外的人力資源管理模式已日漸成熟和完善,很多先進理念和經(jīng)驗值得我國企業(yè)學習。

一、國外企業(yè)人力資源的特點

1.發(fā)達國家企業(yè)重視戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源,是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種布署和活動進行計劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分,包括了企業(yè)通過人來達到組織目標的各個方面。發(fā)達國家的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用,企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色,其工作重點不是對雇員問題進行急救處理,而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定,激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性, 滿足其成就感, 營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀,幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.發(fā)達國家重視人力資源的開發(fā)與培訓。發(fā)達國家企業(yè)非常重視職工的教育與培訓,把教育培訓看作是獲取與保持企業(yè)競爭力的一項具有戰(zhàn)略意義的人力資源活動,由于科學技術的發(fā)展日新月異,職業(yè)教育和就業(yè)培訓已成為提高勞動者素質(zhì),促進生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟增長的重要手段。在美國企業(yè),每個雇員平均每年接受15個小時的教育培訓,總計達150億小時;小公司教育培訓費用每年平均21.8萬美元。目前,已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德雞在內(nèi),都開辦了管理學院,摩托羅拉則建有自己的大學,每年在培訓上的投資高達1.2億美元,GE公司每年投入培訓、教育的經(jīng)費高達9億美元,董事會不惜花費大量時間投入人力資源管理,包括親自授課。

3.發(fā)達國家的人力資源部門注重為雇員營造良好的工作環(huán)境。發(fā)達國家的人力資源管理部門與雇員進行各種方式的溝通,例如通過參加雇員的生日聚會、家庭日聚會,了解雇員對企業(yè)文化的認識并聽取建議,并使雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標,引導雇員參與企業(yè)管理,使雇員感到自己與企業(yè)同呼吸共命運。人力資源管理部門還定期不定期的向管理層匯報雇員工作中遇到的問題,并提出解決問題的建議,幫助企業(yè)建立一個關心協(xié)作的和諧的工作環(huán)境。

4.發(fā)達國家的企業(yè)注重完善企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機制。發(fā)達國家企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用,形成了比較靈活、有效的分配制度。發(fā)達國家企業(yè)的丁資分配具有兩個特點:(1)合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才,給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件;(2)收入顯性化、福利社會化。如對高層經(jīng)理的股票期權、股票增值計劃,對一般員工設立表現(xiàn)獎和員工持股計劃等。

二、國外企業(yè)人力資源管理對我國的啟示

1.我國企業(yè)應注重戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展。我國企業(yè)的人力資源管理應通過人力資源的規(guī)劃、政策和管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的,通過人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配,使人力資源管理活動與組織戰(zhàn)略靈活運用,實現(xiàn)組織目標,戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位,就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來,建立統(tǒng)一性和適應性相結合的具有我國特色的人力資源管理系統(tǒng)。

2.我國企業(yè)要樹立以人為本的管理思想,重視人力資源的開發(fā)和利用,加強對人才的開發(fā)和管理,積極轉(zhuǎn)變觀念,轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵃讶瞬抛鳛槠髽I(yè)最具有活力、最具有能動性和創(chuàng)造性的資源對待。企業(yè)要加強管理者與被管理者的溝通,做到上下溝通,重視情感的交流,形成和諧和團結的人際,視員工為企業(yè)核心的資源,經(jīng)營好企業(yè)人才,建立健全企業(yè)民主機制,使員工有一種歸宿感,同時為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3.我國企業(yè)應經(jīng)營好企業(yè)人才。一方面要有高強度的優(yōu)惠政策,加大吸引優(yōu)秀人才的力度,另一方面要用好人才,通過為人才提供機遇將人才留住,使有才干的職工有用武之地。建立對關鍵人才進行特別保護的制度。保留關鍵人才是企業(yè)發(fā)展的根本,對管理者意義重大。正如著名企業(yè)家柳傳志說的:“小公司做事,大公司做人,人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。華信惠悅的調(diào)查顯示,80%的企業(yè)經(jīng)理人認為, 現(xiàn)在企業(yè)中“人”的因素更為重要,67%的企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要目前許多單位“一方面人滿為患,一方面人才流失”、“有人沒事干,有事沒人干”,普遍缺乏一整套科學的人力資源評判標準,如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。

4.我國企業(yè)應完善人才激勵機制。運用市場機制激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望,激勵人才的創(chuàng)新精神,激活人才的創(chuàng)新潛能。充分尊重人才的個性,使人才享有貢獻社會的成就感、實現(xiàn)自身價值的滿足感、得到社會承認和尊重的榮譽感;著眼于人才個體效能的充分發(fā)揮,建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度,落實知識、技術、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策,使人才的貢獻得到相應的物質(zhì)回報;鼓勵和支持企事業(yè)單位專業(yè)技術人才、經(jīng)營管理人才和技能型人才以知識、技術

、成果、專利、管理等要素,在國家沒有明確限制領域中投資創(chuàng)業(yè),并從中得到合法收益。設計合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才,要科學地設計績效考核與報酬激勵體系,開發(fā)員工的潛能創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境,提高勞動生產(chǎn)率。報酬體系的設計既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平,也要考慮企業(yè)外部的平衡建立適當?shù)募钪贫取?

通過以上的分析,我國人力資源管理還存在很多不足之處,我國企業(yè)應根據(jù)自身企業(yè)特點完善人力資源管理體制。

企業(yè)人力資源管理論文:美國企業(yè)人力資源管理的特點

作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創(chuàng)新、進步，不斷地發(fā)展完善。以下將介紹當今美國企業(yè)人力資源管理的一些新形式和新特點。

一、美國企業(yè)的人力資源管理已從輔助職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴

20世紀90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)、公司等部門成功地達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)”。即要確保招聘到長遠來看適合企業(yè)、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。

二、美國企業(yè)的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯

互聯(lián)網(wǎng)技術日新月異的發(fā)展使美國企業(yè)的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理部門最基本的業(yè)務——工資發(fā)放外包給企業(yè)以外的專營業(yè)主，使得薪金支票發(fā)放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業(yè)務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統(tǒng)等也外包給專營業(yè)主或?qū)I(yè)咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優(yōu)勢。

三、制度化、規(guī)范化是美國企業(yè)人力資源管理的一個顯著特點

美國企業(yè)人力資源管理的規(guī)章制度非常完整健全，對個人素質(zhì)和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的規(guī)章可循。職務分工極為細膩是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等提供了科學的依據(jù)。

四、美國企業(yè)的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制

美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)的工資分配具有兩個特點：

1.合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當于中國的補充養(yǎng)老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續(xù)。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫(yī)療保險。

2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫(yī)療等福利則完全是雇員個人與社會房產(chǎn)公司和醫(yī)療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調(diào)動了雇員的工作積極性。

五、美國企業(yè)將員工培訓作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分

美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業(yè)都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：

1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經(jīng)驗的輔導教師對公司的基本情況和規(guī)章制度進行言傳身教。

2.基本業(yè)務培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。

3.繼續(xù)教育工程(continueeducation)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。

4.職業(yè)發(fā)展(profeionaldevelopment)，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇 更好的職業(yè)。

5.特殊培訓(ecialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。

六、美國人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)非常高“文秘站”版權所有

美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。

可見，美國對人力資源管理從業(yè)人員要求是很高的。從業(yè)人員不僅需要具備相關的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要經(jīng)過人力資源證書考試（分為人力資源專業(yè)人員和人力資源高級專業(yè)人員兩級）?！叭肆Y源管理協(xié)會”是美國人力資源專業(yè)人員的專門管理機構，它負責向會員提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專業(yè)人員訓練成其組織的領導和決策者?！叭肆Y源證書機構”是世界上最大的致力于人力資源專業(yè)的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發(fā)新證和換證，監(jiān)督證書考試操作機構——評價系統(tǒng)有限公司的運作等等。人力資源管理專業(yè)人員的管理與認證機構在美國是一個龐大而完善的系統(tǒng)，這對美國人力資源管理的發(fā)展起了很大的促進作用。

企業(yè)人力資源管理論文:中小企業(yè)人力資源管理問題及對策分析

關鍵詞:中小企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

1 人力資源管理對我國中小企業(yè)的重要意義

當前經(jīng)濟高速發(fā)展,市場競爭日益激烈,人的因素越來越成為企業(yè)實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關鍵因素,人力資源管理已成為企業(yè)管理工作的核心。新的形勢下,我國中小企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),加強人力資源管理是其得以生存并長期穩(wěn)定發(fā)展的必要舉措。人力資源管理對我國中小企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在三個方面:

1.1 企業(yè)生存發(fā)展的關鍵 企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)其既定目標,就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類,即人、財、物、信息與時間。它們是創(chuàng)造社會財富不可或缺的源泉,也是企業(yè)賴以生存的基礎。但是它們的地位和作用并不相同,財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代,人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大助力,它具有其他資源所不具備的特殊功能,其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動,效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動作用,企業(yè)的其他資源都無法發(fā)揮作用。失去人的本源作用,企業(yè)生存和發(fā)展都無從談起。企業(yè)作為資源配置的主體,需要采取一系列有效措施和手段,不斷整合各種資源,以實現(xiàn)效益的最大化,使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展,人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

1.2 使企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢 科學、有效的人力資源管理可以使我國中小企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯.S.克雷曼的觀點:“為了成功,企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以通過兩個途徑達到:一是成本優(yōu)勢,二是產(chǎn)品差異化?！倍@兩條途徑的實現(xiàn)均得益于人力資源管理。首先,人力資源管理是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素。合理的人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)將人力資源的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi),從而節(jié)省人工成本的支出;有針對性的甄選招聘,使企業(yè)人員配置達到最優(yōu)狀態(tài),最大限度的利用人力資源,這樣不僅可以減少人力資源的成本損耗,還可以減少培訓開發(fā)的費用支出;科學的績效考核、薪酬管理,可以激發(fā)員工的潛能,發(fā)揮能動作用,尋求節(jié)約、高效的工作方法,減少損耗,降低生產(chǎn)成本;明確的職業(yè)生涯規(guī)劃、優(yōu)秀的企業(yè)文化,能夠讓員工有更強的歸屬感,將個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結合在一起,企業(yè)無須對員工進行嚴密的監(jiān)控管理,可以大大降低管理成本。各種成本的降低自然就會讓企業(yè)在市場競爭中處于價格優(yōu)勢地位。其次,人力資源管理是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差異優(yōu)勢的決定性因素。企業(yè)產(chǎn)品差異優(yōu)勢主要表現(xiàn)于創(chuàng)造比競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品和服務,提供競爭者提供不出來的創(chuàng)新性產(chǎn)品或服務。顯然,只有企業(yè)實現(xiàn)了卓有成效的人力資源管理,才能擁有積極進取,團結合作,具有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)員工,才能使企業(yè)持續(xù)地獲取和保持相對于競爭對手的產(chǎn)品差異優(yōu)勢,使企業(yè)在市場競爭中始終處于主動地位。

1.3 完善和加強企業(yè)管理 對于我國中小企業(yè)來說,提升企業(yè)競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的不斷進步而不斷發(fā)展的,經(jīng)歷了幾個不同的歷史發(fā)展階段,在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中,我們越來越清楚的認識到:對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此,只有進行科學的人力資源管理,包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵人,以及組織人、協(xié)調(diào)人等使企業(yè)形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理,才能完善和加強企業(yè)管理,從而提升企業(yè)的競爭力。

2 我國中小企業(yè)人力資源管理的主要問題

在市場經(jīng)濟條件下,我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優(yōu)勢,但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢,尤其是人力資源管理上存在的問題,一直是制約其發(fā)展壯大的瓶頸。其中,亟待解決的主要有:

2.1 人力資源總體規(guī)劃的缺失 我國許多中小企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時,往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟效益,而忽視對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計,這給企業(yè)人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問題的原因主要在于:①企業(yè)的管理者對人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規(guī)劃是有關計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次,而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務計劃上,這樣一來,人力資源規(guī)劃的先導性與全局性便無從體現(xiàn)。②缺少科學系統(tǒng)的技術手段和優(yōu)秀的管理人才,致使我國中小企業(yè)不具備進行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此,我國中小企業(yè)的人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當?shù)念A測,提前做好準備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段,人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài),一旦企業(yè)進入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時候,這種危害便會顯現(xiàn),企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問題,在面對各種人力資源問題時,也只能作出帶有補救性質(zhì)的簡單化處理。對于中小企業(yè)而言,這種危害有時甚至是致命的。

2.2 培訓和開發(fā)存在誤區(qū) 人力資源整體質(zhì)量不高是我國中小企業(yè)普遍存在的一個問題。以學歷為例,全國大型企業(yè)每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人,小企業(yè)為2.96人,僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù),但起碼可以從一個側面反映出我國中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小

企業(yè)想要謀求進一步的發(fā)展,提高人力資源整體質(zhì)量勢在必行,可是以我國中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看,大規(guī)模引進高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實,解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進行培訓和開發(fā),提高人員素質(zhì),在內(nèi)部發(fā)掘人才。

令人擔憂的是,我國中小企業(yè)管理者在人力資源的培訓與開發(fā)上還存在著許多誤區(qū),其中的一些具有普遍性:①在觀念上,企業(yè)的管理者尚未真正認識到培訓開發(fā)對于提高企業(yè)整體實力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用,總是懷疑員工培訓開發(fā)的價值和意義。②在投資上,由于培訓和開發(fā)無法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟效益,所以許多企業(yè)不愿投資。在國外,中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右,在我國該項支出還不到1%。③在溝通上,沒有做好培訓前的動員工作,員工意識不到培訓對于個人發(fā)展的價值和意義,沒有參與培訓的熱情。④在實施上,忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定,企業(yè)在面對市場上種類繁多的培訓課程時,只能進行盲目選擇,使員工的培訓和開發(fā)僅僅停留在表面,不能給企業(yè)和員工帶來真正的幫助,常常事倍功半。⑤在管理上,培訓機制不完善,在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。

2.3 人員的流動過于頻繁 時至今日,人員的流動已經(jīng)成為一種普遍的社會現(xiàn)象。除了人的價值觀的轉(zhuǎn)變之外,還有一個客觀原因,就是我國目前人才短缺同經(jīng)濟發(fā)展需要大量人才的矛盾,人才結構不合理與經(jīng)濟發(fā)展需要人才的合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑,這種人員流動的大趨勢是有利于社會發(fā)展的。但頻繁的人員流動對于特定的組織而言,帶來更多的卻是負面影響:①不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力,關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業(yè)、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)的提高,顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng),給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患。②“人才逆差”現(xiàn)象。在我國中小企業(yè),主動離開的通常是一些工作經(jīng)驗比較豐富的技術人才或管理人才,至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工,這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流,核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗,對企業(yè)情況并不了解,需要一段時間去熟悉、融合,企業(yè)在招聘、培訓的過程中還要投入資金,造成企業(yè)成本的不斷損耗。③對企業(yè)團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神,但團隊精神需要較長時間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長時間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破,頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

3 解決我國中小企業(yè)人力資源管理問題的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境,我國中小企業(yè)想要實現(xiàn)新的發(fā)展,就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題,采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。

3.1 制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃 ①在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視,企業(yè)的管理者應認識到它是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,對企業(yè)有著極為重要的意義。②人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃,分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務規(guī)劃。③人力資源總體規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要,將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結合,常規(guī)性和應急性人力資源規(guī)劃相結合,使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性,能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調(diào)整而作出相應的變化,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。④要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時,必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預測為基礎,靈活的選用各種預測技術。⑤加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力都有很高的要求,要對管理者進行良好、系統(tǒng)的職業(yè)培訓,加強專業(yè)知識的儲備,豐富專業(yè)技能,提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。

3.2 建立培訓系統(tǒng),完善培訓體制 培訓和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關重要,并且能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大動力。我國中小企業(yè)管理者應清醒地認識到培訓和開發(fā)的投入不僅僅是一項成本,而且是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資。企業(yè)應給予足夠的重視,在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng),完善培訓機制。

&n更多精品源自文秘站更多精品源自文秘站bsp; 有效的培訓系統(tǒng),應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內(nèi)容。培訓需求的確認,應以既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求,又能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位,甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據(jù)其自身的特點和實際情況,因人而異,因工作而異,因能力而異,有針對性地進行設計。在培訓實施之前,做好動員工作,充分調(diào)動員工參與的熱情,讓員工真正了解到培訓能給自身的發(fā)展帶來的益處。培訓實施的過程中,應加強管理,根據(jù)員工的表現(xiàn),采取獎懲措施,并輔以相應的激勵制度,確保培訓效果。培訓結束之后,要對參加培訓的員工進行考核,明確培訓效果是否達到了培訓目標,并且能夠讓培訓的成果真正體現(xiàn)在個人績效與企業(yè)績效的提高上。

企業(yè)在建設有效的培訓系統(tǒng)同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應選擇適當?shù)呐嘤柗椒?建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網(wǎng)絡。最終使我國中小企業(yè)人力資源的培訓和開發(fā)實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

3.3 對人員流動進行正確的管理 ①企業(yè)必須正視人員流動的客觀現(xiàn)實,保持對人員流動調(diào)控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理,使人員的流動率保持在一個合理的范圍,并且能對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才,保持核心人力資源群體的穩(wěn)定,以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。②企業(yè)應采取有針對性的管理措施,消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先,設計合理的薪酬體系,為員工提供一份有競爭力的薪酬,尤其要重視內(nèi)在報酬,如對工作的成就感、責任感、個人成長等,企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵,而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次,企業(yè)應根據(jù)自身的特點,結合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃,幫助員工設計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯,并且使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致,促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展,降低員工的流動率和流動傾向。此外,企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境,給員工較大的工作自主權,能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智,讓自身價值得以實現(xiàn),潛力得以發(fā)揮。③尊重員工需求,加強溝通,主動了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求,保障員工的權利和利益,提高員工對企業(yè)的滿意度。④我國中小企業(yè)在不斷強化制度建設的同時,還要重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化的建設不能流于符號化、表象化,應集中精力著重加強企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設,打造企業(yè)特色文化,讓員工擁有共同的價值觀念,提高員工的忠誠度,增強企業(yè)的凝聚力。

總之,中小企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存,就必須根據(jù)自己的實際情況,在人力資源管理理論指導下,真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性,及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題,并盡快采取具體措施加以解決,為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。

企業(yè)人力資源管理論文:對企業(yè)人力資源管理要求下的崗位分析

摘要:隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展,人事制度改革的步伐日益加快,對傳統(tǒng)的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰(zhàn)。以人力資源為核心的現(xiàn)代管理模式的建立是推動事業(yè)發(fā)展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項基礎性工作,運用好崗位分析這條深化人事制度改革的核心作業(yè)鏈,才能從根本上將傳統(tǒng)的人事管理機制調(diào)整到與社會主義市場經(jīng)濟相適應的現(xiàn)代管理模式上來,為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標提供強有力的支持。

關鍵詞:人力資源管理;崗位分析;崗位說明書

二十一世紀,知識和技術將成為經(jīng)濟生活的主導因素。知識經(jīng)濟,這一不久前多數(shù)人尚未陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野,它昭示著一場正在醞釀中的生產(chǎn)力的革命以及未來世紀的經(jīng)濟格局,而人力資源作為生產(chǎn)力的主要構成要素將在其中發(fā)揮舉足輕重的作用。

一、人力資源與人力資本的概念

人力資源,它屬于靜態(tài)的概念范疇。對于整個社會,它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合,受社會的政治、經(jīng)濟、文化和心理等各種因素的制約,并反過來對上訴諸因素施加至關重要的影響;而對于一個企業(yè)而言,它則僅包括其所擁有或控制的,在一定時期內(nèi)可以使用的全體人口的的勞動能力,它與社會人力資源構成個別與總體的關系,是后者價值的具體表現(xiàn)。

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源,作為生產(chǎn)力的主要構成要素,將在其中發(fā)揮舉足輕重的作用。在知識經(jīng)濟的時代,企業(yè)要想順利地生存和發(fā)展,必須在人力資源方面擁有絕對的優(yōu)勢,這就要求對自身人力資源進行有效地管理、開發(fā)和利用。

二、崗位分析目的

崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務分析或工作分析,是人力資源管理的一項核心基礎職能。主要是指通過系統(tǒng)地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息,對目標職位的工作性質(zhì)、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析,并加以科學系統(tǒng)的描述,做出規(guī)范化記錄的過程。

三、崗位分析的流程和工作內(nèi)容

(一)崗位分析流程:崗位的分析流程一般包括計劃準備、信息收集、分析確認、匯總反饋、應用維護等幾個主要步驟。

(二)崗位分析工作內(nèi)容

1、計劃準備階段工作內(nèi)容:建立崗位分析項目小組:明確崗位分析的目標、目的和任務,取得單位領導的支持;建立崗位分析小組,制定方案,明確分析活動的流程、方法及安排,以保證分析活動的協(xié)調(diào)和順利完成;了解組織戰(zhàn)略目標、工作流程;在進行信息收集之前,對員工介紹崗位分析意義、目的及過程,介紹將要使用的調(diào)研方法,希望他們提供怎樣的配合。

2、信息收集階段工作內(nèi)容:信息收集是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。根據(jù)本所目前的崗位和工作流程搜集現(xiàn)有資料,獲得以下幾方面的信息:崗位基本信息:如崗位名稱、職銜等級;工作關系:包括工作的內(nèi)部關系和外部關系;工作職責:包括員工的主要工作內(nèi)容是什么,該崗位最關鍵的職責;崗位發(fā)展路線:分為員工發(fā)展和自我發(fā)展兩種;工作條件與環(huán)境:工作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、儀器和設備;崗位對任職人員的要求:包括受教育程度、工作經(jīng)驗、培訓種類、身體條件、心理素質(zhì)、性格、特殊技能等。

3、分析資料階段工作內(nèi)容:對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結,并進行必要的判斷,從而得出對崗位全面、準確和有條理性的認識。主要從四個方面分析:崗位名稱分析、工作職責分析、任職資格分析、工作環(huán)境分析。

4、匯總反饋階段工作內(nèi)容:崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿,并向上級反饋,經(jīng)確認和補充最終完成崗位說明書。

5、應用維護階段工作內(nèi)容:將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓等人力資源開發(fā)與管理過程中,并在職位或組織發(fā)生變動時及時更新崗位分析。

崗位分析將人和事在科學分析的基礎上進行匹配,將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、培訓開發(fā)體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結合在一起,使傳統(tǒng)人事管理所帶來的弊端迎刃而解,進而為藥檢所整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有利的支持。

四、崗位說明書

崗位分析的直接結果之一就是形成崗位說明書,它是崗位分析的產(chǎn)品。許多事業(yè)單位開展崗位分析,大多參照企業(yè)單位的經(jīng)驗與模式,但由于事業(yè)單位工作專業(yè)跨度大,流程復雜,事務性的工作任務很多,難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務其流程也相當復雜。許多任務的量與質(zhì)缺乏明確的量化指標,因此藥檢所只有根據(jù)自身的行業(yè)特征與專業(yè)特點,明確目標,遵循“源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”與“分工和協(xié)作統(tǒng)一”的原則,才能編制出一套詳略得當,具有深遠指導意義和最大使用價值的崗位說明書。

一套好的崗位說明書應是一個相互關聯(lián)的體系,而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協(xié)調(diào)配合。對一些相關聯(lián)的職位,一定要明確彼此的職責、權限與任務,要使相關的職位之間相互對照,既要各成一個體系,又要成為一個相互關聯(lián)的有機整體,保證崗位說明書的整體性。

五、結論和建議

(一)結論:對于一個組織來說,崗位是其中最基本的細胞,是根據(jù)組織目標而設置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的,“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析,既為建立科學的現(xiàn)代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內(nèi)各崗位工作內(nèi)容、工作職責、任職資格、工作環(huán)境等內(nèi)容。實施崗位分析,使員工對自己的崗位有了新的認識,樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺,崗位分析指明了員工競爭進取的方向,有效地激發(fā)了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔風險的弊端,有能力、有貢獻、專業(yè)素質(zhì)高的員工價值得到認可。工作積 極性和主人翁責任感明顯增強,每一名員工都可以根據(jù)自己的專業(yè)特點,在不同的崗位上實現(xiàn)自己的職業(yè)追求,逐步成長為優(yōu)秀人才。

(二)建議:

1、準確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織出現(xiàn)以下幾種情況時,對崗位分析的需要尤為迫切。當組織環(huán)境發(fā)生變化需要對組織結構進行調(diào)整、組織內(nèi)部高層管理人員發(fā)生變化需要對工作進行調(diào)整、組織業(yè)務工作發(fā)生變化工作流程改變、大規(guī)模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計劃需要等等。準確把握實施崗位分析的時機,可以獲得管理層對崗位分析工作的支持,減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解,使崗位分析工作能夠順利實施。

2、提供良好的工作條件:要想使人才創(chuàng)造最大價值,就要為員工提供工作所需的各種支持,包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他本部門的配合等等,這樣,員工的工作才能得心應手,保持較高的工作效率,從而為企業(yè)帶來更大的效益。

3、運用激勵機制,達到激勵的效果。激勵一方面可以調(diào)動員工的工作積極性,使其能為企業(yè)做更多的工作,另一方面可以對員工進行引導,鼓勵員工去做正確的事,使員工素質(zhì)有所提高,從而使人才增值。企業(yè)可以通過滿足員工對物質(zhì)需求和精神需求兩種方法來實現(xiàn),滿足物質(zhì)需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn),滿足精神需求可以通過提供晉升、發(fā)展機會、感情關懷和工作成績認可等方式來實現(xiàn)。

作者單位:中國有色集團撫順紅透山礦業(yè)有限公司

企業(yè)人力資源管理論文:論建筑企業(yè)人力資源管理中360度績效考評

摘要:建筑企業(yè)中的項目具有獨特性、一次性、不可重復性等特點,如何對建筑企業(yè)實施有效的人力資源管理績效評價已成為有待于深入探討的問題。在研究360度績效考評方法的基礎上,通過考評項目設計、培訓考評者和被考評者、360度績效考評的實施、反饋面談和考評效果評價五個方面的設計,對建筑企業(yè)人力資源進行績效考評。

關鍵詞:建筑企業(yè);人力資源;360度績效考評

建筑企業(yè)的運營是通過施工項目的實施完成的,由于項目實施的不同階段對于人力資源的需求是不同的,所以企業(yè)對其人員的配置隨著項目的不同處于動態(tài)的調(diào)整。所以對建筑企業(yè)人力資源進行績效評價是勢在必行的。

1360度績效考評及其優(yōu)點分析

1.1360度績效考評的定義

360度績效考評在國內(nèi)也被稱為360度績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等,是指在考評人力資源的績效時,由被考評者的上級、同事、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評,再通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的,如圖1所示。

圖1360度績效反饋

1.2360度績效考評方法的優(yōu)點

陸昌勤等(2001)認為360度績效考評方法比起傳統(tǒng)績效考評方法,無論對組織還是對員工個人都有很大的優(yōu)勢。

1.2.1對組織而言具有的優(yōu)點

360度績效考評是一種全面評估的方法。采用該方法能獲得對被考評者全面而系統(tǒng)的意見,使管理者能夠?qū)Ρ豢荚u者及其績效形成正確的觀點和認識,從而有助于樹立公平觀念和激勵員工。而且該方法以自我考評為基礎,避免了考評過程中的各種主觀因素的干擾,減少對考評結果的爭議性,使員工更容易接受考評結果,從而鼓勵人們互相支持,大大減少了管理者的工作負擔和心理壓力。員工還能對上司的工作進行考評,這也是員工參與組織管理的體現(xiàn),有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,從而形成一個具有較強戰(zhàn)斗力和很高凝聚力的團隊。同時還可以簡化管理者的考評工作內(nèi)容,只需要對被考評者的各方面評估進行總結即可。

1.2.2對員工個人而言所具有的優(yōu)點

360度績效考評對員工進行全方位多角度的考評,在很大程度上提高了評價的可信性、公平性和可接受性,有助于員工借助同事的智慧與經(jīng)驗,更加清醒地認識到自身的優(yōu)勢和不足,并根據(jù)自己的缺點有計劃、有針對性地對自己進行培訓,起到改善其個人的職業(yè)生涯規(guī)劃,促進其個人發(fā)展的良好功效。同時該方法在以管理者改進管理工作行為目的,提高管理的效果,發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。

2建筑企業(yè)人力資源管理中的360度績效考評

2.1考評項目設計

建筑企業(yè)在決定是否采用360度績效考評前,必須首先進行需求分析和可行性分析。然后再針對本企業(yè)的實際情況,編制出符合自身需求的考評問卷,主要有兩種形式:一種是等級量表,讓考評者選擇相應的分值;另一種是讓考評者寫出自己的評價意見。在設計時要體現(xiàn)項目的個性化特點,要考慮不同考評來源的側重點,還要注意考評項目的可評價性。

2.2考評者和被考評者的培訓

首先要選定各類考評主體組成360度績效考評隊伍,應包括上級、同級、下級、自我考評、客戶、合作人等,無論是由被考評者自己選擇還是由上級指定,都要得到被考評者的同意,才能確保被考評者對結果的認同和接受,避免績效考評標準不明確、暈輪效應、趨中效應、過寬或過嚴傾向和近因效應等問題。然后有針對性地對考評者進行360度績效考評的基本原理、過程、主要步驟、如何完成調(diào)查問卷、如何接受和使用評價結果等內(nèi)容進行培訓和指導,讓考評者對被考評者的職位職能有所了解,知道如何做出正確的評價和在評價過程中經(jīng)常犯哪些錯誤等,最后讓考評者先進行模擬評價,然后根據(jù)評價的結果指出考評者所犯的錯誤,以提高考評者實際評價時的準確性和公正性。

同樣,也要對建設企業(yè)中被考評的項目經(jīng)理進行培訓,增強被他們對于評價目的和方法可靠性的認同,使得他們認識到這種考評方法的宗旨在于保證項目質(zhì)量的基礎上盡可能使工期最短、成本最小,同時有利于個人發(fā)展。

2.3360度績效考評的實施

360度績效考評可以營造相對寬松的考評環(huán)境。在這種環(huán)境下,考評者可以輕松地對被考評者作出客觀公正的評價,具體實施過程如下。

(1)由建筑企業(yè)的人事部門通過電子郵件向所有職工發(fā)送考評時間和考評指導信息。在考評信息中,包含了自我評價、同級評價、下級評價、上級評價、客戶評價或合作單位評價等,并根據(jù)不同的身份進行分類。例如對于某項目經(jīng)理的評價,可以通過企業(yè)經(jīng)理、其他項目的項目經(jīng)理、該項目技術部經(jīng)理、業(yè)主以及供應商和自己的評價得出。職工們收到這些信息后,通過服務器登陸,進入考評系統(tǒng)。

(2)被考評的職工向考評者發(fā)送電子郵件,請求他們上網(wǎng)完成對自己的考評。在考評窗口,考評者填好調(diào)查問卷,據(jù)此進行評分,并與該考評循環(huán)中其他員工的反饋結果進行比較,從而擬定反饋報告。在評估內(nèi)容上不同類型不同層次的被評估對象側重點有所不同:如將建筑企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)各部門經(jīng)理、各項目經(jīng)理、項目中各部門經(jīng)理分為不同的類型,每一類考評的內(nèi)容反映工作特點和職位要求,通過評估窗口,考評者根據(jù)事先設計好的項目進行評分,在提交評分結果后,即完成考評工作。

(3)人事部門對評分人員的評分結果進行匯總整合,根據(jù)員工填寫的評估內(nèi)容,對評分結果進行審核,必要時對評分結果做出適當?shù)男薷?以平衡考評者在評分過程中過松或過嚴的評分結果,提高反饋結果的準確性與公平性。

2.4反饋面談

在考評過程結束后,人事部門負責做出考評結果的反饋報告,并向被考評者提供反饋結果,職工們從反饋報告中,能認真分析自己的優(yōu)勢與不足,更清楚地認識到企業(yè)對自己的期望及目前存在的差距,并在考評者的幫助下,制定出切實可行的個人發(fā)展計劃,促進其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,充分發(fā)揮主觀能動性,更好地實現(xiàn)組織和個人目標。反饋最好采用面談形式,注意雙向溝通,因人而異且定期進行。采用何種面談形式主要取決于面談的目的、考評所選用的方法和面談的組織形式等。

2.5考評效果評價

評價和反饋工 作完成后,建筑企業(yè)還要重視對考評效果的評價。首先要確定執(zhí)行過程的準確性,由于考評過程涉及到了不同級別的人員的評價,要檢查信息收集過程是否符合考評要求,還有在信息處理時要考慮不同信息來源的評價準確性的差異。然后要對應用效果進行評價。建筑企業(yè)只能在360度績效考評評價結束后才能客觀評價這種方法的效果,而且還應該總結考評中的經(jīng)驗和不足,找出存在的問題,為下一次考評積累的經(jīng)驗,保障評價過程的完整性,并最終不斷的完善整個評價系統(tǒng)。

企業(yè)人力資源管理論文:企業(yè)人力資源管理之性格和崗位的匹配

一、性格及其在崗位中的重要性

性格指人在自身態(tài)度和行為上所表現(xiàn)出來的心理特征,它是一種與社會相關最密切的人格特征。性格表現(xiàn)了人們對現(xiàn)實環(huán)境的持有態(tài)度,且表現(xiàn)在他們的行為舉止當中。有一句名言曾這樣說“播下一個行為,收獲一種習慣;播下一種習慣,收獲一種性格;播下一種性格,收獲一種命運?！笨梢?人的性格對其能產(chǎn)生極其重要的影響。人的性格不同,其在不同的崗位中發(fā)揮出個人的特色也不一樣,性格與職位的匹配涉及個人的才能學識、個性類型、任職雙方的需求狀況等眾多因素。性格在崗位中發(fā)揮著舉足輕重的作用,作為企業(yè)的管理者,需要根據(jù)不同的人人的不同性格運用不同的管理方式,才能達到事半功倍的效果。管理者必須了解自身企業(yè)中各員工的性格,才能更好的為其安排適合的工作,因材施用,發(fā)揮出員工最大的效能。

二、約翰?霍蘭德人格的分類及崗位設置

1.社會型

社會型人格的人喜歡經(jīng)常結交各種朋友,不斷完善自己的朋友圈,且善于交談,更愿指導和教育別人。他們非常關心社會上的各類問題,希望能對社會做出一定貢獻。在人際關系方面非常廣泛,對社會責任與道德很重視。因此他們更善于與人交往的工作,這種工作能幫助他們得到更多的朋友。

針對此類型人群,作為管理者最好安排他們從事那些經(jīng)常要與人打交道,工作內(nèi)容不斷變換的崗位。如從事培訓崗位、客戶服務崗、公關接待崗、中層管理崗、推銷崗位、市場調(diào)研和企業(yè)活動主持等崗位工作。

2.實際型

實際型人格的人更愿意去從事操作性強的工作,他們的動手能力比較強,而且動作迅速,身體協(xié)調(diào)功能好。但他們不太善于言辭,為人謙虛,做事態(tài)度比較保守,在社交能力方面很薄弱,喜歡獨立去完成一件事情。

針對此類型人群,作為管理者可以考慮安排他們?nèi)氖旅刻熘貜托暂^強、變化不大、需要比較強的動手能力和較強的持續(xù)力的崗位。例如倉庫管理人員、出納人員、技術支持、審核人員、會計人員、工程設計、接線人員、生產(chǎn)線工作和維修崗位等。

3.企業(yè)型

企業(yè)型人格的人特別喜歡高物質(zhì)和高權利的享受,頗具領導能力。他們有野心,敢于沖鋒,有高冒險的精神,也喜歡去競爭,想實現(xiàn)自己的遠大報負。為人處事有很強的目的性,非?？粗貦嗬?、財富,喜歡以利益獲得的大小來衡量事情的成敗。

針對此類型人群,作為管理者可以考慮把他們作為企業(yè)未來管理者進行培養(yǎng),也可以做市場開拓、市場推廣等崗位。企業(yè)組織變革、對時間要求較強、目標任務明確的崗位也適合他們。如企業(yè)合并、公司上市、企業(yè)談判等崗位。

4.常規(guī)型

常規(guī)型人格的人他們?nèi)魏问虑槎枷矚g按章程辦事,做事有調(diào)理、細心而謹慎、做任何事情都喜歡先設定好計劃再按計劃一步步的進行。他們不善于領導別人,但喜歡被他人領導,習慣接受領導的命令做事。他們不喜歡從事冒險性的工作。

針對此類型人群,作為管理者可以考慮安排他們從事對細致性和程序性要求較高的崗位,如公司章程的校對崗位、質(zhì)量監(jiān)督崗位、品質(zhì)管理崗位、檔案管理崗位、文秘、計算機管理員、電路管理員、網(wǎng)絡管理員等。

5.調(diào)研型

調(diào)研型人格的人他們的抽象思維豐富,對知識的渴求欲強,他們是典型的動腦型人才,動手能力差,喜歡從事創(chuàng)造性的崗位工作。不愿意做領導者,只喜歡考慮問題。為人理性、考慮問題全面而細致,喜歡推理和邏輯分析,更愿意去探尋未知的問題。針對此類型人群,作為管理者最好安排他們從事產(chǎn)品研發(fā)、技術支持、企業(yè)活動策劃、產(chǎn)品推廣策劃、市場拓展策劃、管理者助力等崗位。

三、針對不同類型對企業(yè)管理者人員把控的建議

合適的崗位匹配,可以充分發(fā)揮每個人的有點,但人非完人,每個人都有其不足的一面,下面針對不同性格類型的人,列出一些建議,供管理者參考。

1.沖動易怒者

職場中,性格沖動者不乏多見。作為管理者,針對此類型員工不能采取敷衍的方式對待,也不要試圖去轉(zhuǎn)移他們的注意力和更換話題,最好的方式是先等他們發(fā)完牢騷,然后告訴他們,成熟理智的人首先要學會的就是控制自己的情緒,并強調(diào)任何事情都不是靠發(fā)脾氣來解決的,心平氣和才是能處理好問題。當然,管理者不要企圖能在短期類改變員工的此類性格,那是不可能辦到的?？梢钥紤]為其更換工作崗位,多帶領他們參加企業(yè)的活動,提倡他們對跟同事相處與交流,讓他們明白到企業(yè)是一個大家庭,他們都是家庭中必不可少的一員,沒有人會跟自己的家人賭氣,由此提升他們的企業(yè)歸屬感。

2.自信缺乏者

企業(yè)中有些員工做事非常積極,事情也完成的比較好,但卻老是擔心自己有什么地方做得不好的,嚴重懷疑自己的能力,缺乏自信心。針對此類型的員工,作為管理者應該嘗試多分配任務給他們,多贊揚他們的付出和成績,由此培養(yǎng)他們的自信。還可以跟他們談談企業(yè)新的發(fā)展與計劃,鼓勵他們參與?？赡茉谟媱澲?他們會猶豫不決,難以接受。也可能質(zhì)疑發(fā)展計劃的可行性,這時你可以嘗試多鼓勵他們,并且運用某些公司現(xiàn)有資源來全力協(xié)助他們實施,讓他們在完成工作的過程中不斷尋獲成就感,由此提升他們的自信心。

3.謹慎脆弱者

謹慎脆弱型性格的員工,職場中的行為舉止一般比較拘謹,他們工作拾總是小心翼翼、誠惶誠恐、與同事相處時面無表情,面對領導時說話結結巴巴、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、手足無措。作為管理者,在面對這類員工時,盡量平易近人,面帶笑容,多關心他們的工作和生活,讓他們覺得企業(yè)是個大家庭,他們是家庭中的一份子,必不可少,由此提升他們的自信心和企業(yè)歸屬感。平時多稱贊他們和鼓勵他們,對他們對企業(yè)的付出加以肯定,這會使他們有被尊重與重視的感覺。另外,也要讓他們明白,某些工作上的失誤并不僅僅是個人能力的不足所導致,也可能有其他的因素也不一定,讓他們不至于喪失對自己的自信心。

4.急功近利者

職場中有一部分人做事情急功近利,為人自大囂張,只注重個人的利益,不顧其他同事的情緒,喜歡在領導面前表現(xiàn)自己,與企業(yè)中其他員工間的人際關系緊張。作為管理者,與此類員工溝通時,盡量不要立刻否定他,這樣會讓他產(chǎn)生你忌才的想法而不接受你的管理與建議。你可以嘗試讓他們先盡量的表現(xiàn)自己,展示他們的才華,然后稱贊他們是很有想法的,你對他們豐富的想法比較欣賞。當他以為他可以影響或掌控你的看法時,你再采取委婉的態(tài)度表示出要想有好的發(fā)展,必須一步一個腳印的去實現(xiàn),這樣才能得到領導和同事的肯定,也才能有晉升和發(fā)展的機會。使他學會尊重別人和理解別人。 5.懷才不遇者

社會上很多人常常在職場中會覺得自己是一匹千里馬,但卻一直遇不到自己的伯樂。這類下屬常覺得自己空有一身才華而無用武之地,心情時常處于抑郁之中,郁郁寡歡。于是他們對自己的工作缺乏熱情與積極性,覺得自己在現(xiàn)有崗位工作完全是大材小用。針對此類型員工,盡量對他們使用積極的語言,多關心他們。更要在他們工作做得好時,多稱贊兩句。如果他們感覺到管理者的重視,必會士氣高漲,更加努力工作的。

四、結束語

作為企業(yè)的管理者,應通過不同的方式盡量嘗試去了解員工的性格,并根據(jù)其性格為其安排合適的崗位和進行差異化的管理。只有把他們放在最最適合的崗位上,才能使人充分發(fā)揮內(nèi)在的動力,朝著所期望的目標,最大限度地激發(fā)積極性、主動性和創(chuàng)造性。使企業(yè)與員工達到雙贏的局面,由此達到員工最大滿意度與最優(yōu)企業(yè)歸屬感,為企業(yè)創(chuàng)造最最大的效益。

企業(yè)人力資源管理論文:企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

內(nèi)容提要:薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。關鍵詞:薪酬管理問題分析

一、企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題

（一）薪酬的內(nèi)部不均衡

內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn)：人們關心薪資差別的程度甚至關心薪資的絕對水平。在市場經(jīng)濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。

（二）薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

（三）分配方式單一導致長期激勵不足

這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。

（四）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這也是目前企業(yè)中較為嚴重而普遍的問題。主要表現(xiàn)有以下兩種：1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義。

二、原因分析

（一）從整個人力資源系統(tǒng)來看

1、企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系

在一些規(guī)模較小,管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎

2、人力資源管理體系與薪酬與有關的環(huán)節(jié)不合理

有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：(1)、職務評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標準及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。(2)、考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復雜不能被測量等。(3)、考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(4)、考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。

（二）、從薪酬系統(tǒng)本身來看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法。現(xiàn)實中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：（1）、薪酬制度的系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵何種行為，側重于獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎金的發(fā)放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。

2、薪酬體系結構設計不合理。

薪酬體系主要指薪酬的構成。企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結構設計上不夠合理，表現(xiàn)為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率。（2）、浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。（3）、所有的員工薪酬結構模式都一樣，針對性不強。（4）、績效薪酬的獲得標準過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長期薪酬比重很小，導致長期激勵 不足。

（三）、從系統(tǒng)運行來看

1、薪酬策略與企業(yè)自身特點不符。

很多企業(yè)雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)的薪酬設計缺乏統(tǒng)一的指導思想和設計基礎。許多企業(yè)在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現(xiàn)的目的和指導政策，通常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點，發(fā)展目標、經(jīng)濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不服，與企業(yè)文化相沖突。

2、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，導致員工不支持薪酬系統(tǒng)。

許多企業(yè)雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預期效果。表現(xiàn)在：（1）、由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導致員工不知道或錯誤理解有關政策，從而引起的不滿又得不到有關上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導致系統(tǒng)運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關的政策建議和意見以及有關系統(tǒng)運行的效果得不到及時地反饋，導致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。

三、改革思路及對策

（一）大力建設企業(yè)的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀

企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。

（二）建立科學規(guī)范的職位評價系統(tǒng)并保證其有效運行。

崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度并結合各個職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最后，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產(chǎn)生認同。

（三）建立系統(tǒng)公正的績效考核體系以確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤。

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：1、能精確的測量業(yè)績；2、工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；3、清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤；4、存在改進業(yè)績的機會；5、其經(jīng)理人員應由熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現(xiàn)出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅(qū)動因素，然后對關鍵驅(qū)動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標準化。對待可量化的指標我們可以用數(shù)值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。其次，在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，最后，應注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結果應用于多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設。并及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。

（四）通過薪酬調(diào)查并結合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業(yè)必須進行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢機構進行調(diào)查，并且在對結果進行分析的基礎上結合企業(yè)自身特點確定企業(yè)總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：1、市場領先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業(yè)宜采取這種策略。2、市場跟隨策略，基于市場平均水平相當，適合于薪資承受能力弱，生產(chǎn)經(jīng)營特點不突出，不能將薪資成本過多轉(zhuǎn)嫁的企業(yè)。3、低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經(jīng)營相對穩(wěn)定，人際和諧的企業(yè)來說比較適合，有利于企業(yè)的低成本擴張。4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業(yè)。5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場地位，產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)。

（五）引入監(jiān)督機制和溝通機制保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實施

引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因為其利益的相關性，員 工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業(yè)的薪酬制度應透明化。實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。2、文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（六）注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發(fā)放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

企業(yè)人力資源管理論文:知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

內(nèi)容 摘要:知識 經(jīng)濟 時代 , 企業(yè) 競爭的重點逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的爭奪,對企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求。為使人力資源的作用得到充分發(fā)揮,必須順應時代的 發(fā)展 ,改革傳統(tǒng)的人事管理。為此,企業(yè)可以從戰(zhàn)略化、動態(tài)化、虛擬化、信息化和多樣化等方面入手,推動企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作。

關鍵詞:知識經(jīng)濟 人力資源管理 創(chuàng)新

知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代,人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和 自然 資本,成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。

知識經(jīng)濟時代對企業(yè)人力資源管理的要求

樹立人本導向

作為知識經(jīng)濟時代的企業(yè),樹立人本管理導向不僅是管理 哲學 的變革,而且也是出于對自身經(jīng)濟發(fā)展合理性的考慮。因此,企業(yè)管理者要把促進人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發(fā)展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環(huán)境,使人力資源的活力充分迸發(fā)。

重視 學習 型管理

在知識經(jīng)濟的背景下,企業(yè)學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源,企業(yè)的人力資源管理也更多的表現(xiàn)出學習型的特征。企業(yè)通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型 教育 模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環(huán)境支持,并逐步將企業(yè)培育成學習型組織。

變革企業(yè)文化

在如今的市場環(huán)境下,企業(yè)文化是促進企業(yè)成長無形的精神力量,是成功地實現(xiàn)組織目標的重要保證,同時,知識經(jīng)濟背景下的企業(yè)文化應該是基于人的充分解放和全面發(fā)展的、以知識的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。所以,新經(jīng)濟時代的企業(yè)文化必須重視在企業(yè)內(nèi)部知識的分享、學習和創(chuàng)造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經(jīng)驗得以整合成組織的系統(tǒng)知識。

知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的動因

企業(yè)環(huán)境的變化

技術的發(fā)展 技術的發(fā)展提高了人力資源管理的技術水平和企業(yè)對員工素質(zhì)的要求,使企業(yè)更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰(zhàn)略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來,尋求企業(yè)和人才的可持續(xù)發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)的普及 網(wǎng)絡 改變了傳統(tǒng)的時空觀念,也對企業(yè)的人力資源管理方式產(chǎn)生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環(huán)境;如何選拔合格人才、保持現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定性以及吸引優(yōu)秀人才成為企業(yè)人力資源管理急待解決的難題。

組織的變革 知識化和網(wǎng)絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創(chuàng)造性的工作愈發(fā)重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權的要求,以及追求自我價值實現(xiàn)的需求也更強烈。顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不再適合人才對工作和生活環(huán)境的質(zhì)量要求,會扼殺人才的積

極性與活力。

科學 人才觀的要求

在科學人才觀的戰(zhàn)略要求下,企業(yè)要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發(fā)揮人才的作用;充分調(diào)動各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環(huán)境,充分發(fā)揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡母黝惾瞬旁u價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的人才選拔任用機制。

傳統(tǒng)人事管理的局限性

知識經(jīng)濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統(tǒng)人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業(yè)務簡單,功能單一,專業(yè)技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

人力資源管理層次的戰(zhàn)略化

企業(yè)的人力資源管理需要逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能。

因此,企業(yè)人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉(zhuǎn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴,從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的參與者和制定者,在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 人力資源管理模式的動態(tài)化

在信息爆炸、知識更新快速、技術 發(fā)展 日新月異的 時代 ,要求有與之相應的動態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。

著眼全局的動態(tài)管理 現(xiàn)代 人力資源管理的動態(tài)管理既體現(xiàn)在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯(lián)系起來;又體現(xiàn)在橫向上跨越 企業(yè) 內(nèi)部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一管理。

市場導向的動態(tài)管理 人力資源管理模式的創(chuàng)新不能僅僅只埋頭于內(nèi)部事務,局限于內(nèi)部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業(yè)的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業(yè)員工了解市場的走向,對企業(yè)、市場和行業(yè)的發(fā)展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。

人力資源管理形式的虛擬化

人力資源管理的虛擬化是企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術,以人力資源管理職能業(yè)務外包的形式,將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由 社會 或其它組織、個人承擔,并由它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供服務。

目前 企業(yè)人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業(yè)得到優(yōu)良的服務,另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風險,集中優(yōu)勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理

的虛擬化使企業(yè)對激烈的市場競爭環(huán)境增強了靈活應對環(huán)境變化的能力。

人力資源管理手段的e化

e化的人力資源管理系統(tǒng)是 應用 先進的軟件,結合企業(yè)現(xiàn)有的硬件條件和 網(wǎng)絡 技術,發(fā)展而成的新的人力資源管理手段,是網(wǎng)絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利 計算 、培訓管理、考勤管理 、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。

人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發(fā)方共同組成項目小組,并對企業(yè)業(yè)務流程進行整理,使企業(yè)業(yè)務和軟件開發(fā)相結合,再通過人員培訓、系統(tǒng)維護和規(guī)章制度的制定給管理系統(tǒng)的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業(yè)的人力資源管理搭建了一個標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業(yè)各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業(yè)的人力資源管理水平能跟上技術發(fā)展的步伐。

人力資源管理 方法 的個性化

人力資源管理的創(chuàng)新是多方面的,對人才的關注使企業(yè)必須考慮到人才的不同需要。企業(yè)員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統(tǒng)一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調(diào)動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業(yè)服務。

知識 經(jīng)濟 時代企業(yè)的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創(chuàng)新,才能跟上時代變化的節(jié)奏,使人力資源管理充分發(fā)揮其戰(zhàn)略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發(fā)展提供服務,實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同目標。