序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇企業經營戰略論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

企業經營戰略論文:中小企業經營戰略分析

一、中小企業經營的一些弊端

1.生產技術水平相對落后

我國的中小企業目前的生產水平相對于發達國家來說，差距還是非常大的。我們目前使用的設備基本都是上個世紀90年代的設備，生產工藝已經大大落后，而且企業自身并沒有技術創新的能力。我國之所以在目前這個水平停滯，很大程度上是因為我們還停留在仿造產品的思想和水平上。我們中小企業業主很少具有產品創新的意識，只是希望仿造產品來獲得利潤。

2.專業人才相對匱乏

受到我國就業觀念的影響，很多的專業人才在進入社會以后，都更愿意選擇國有企業或者是規模相對較大的企業，而不是“家族式”的中小企業。他們認為，在大企業就業更能彰顯自身的價值，也更有尊嚴，即使是選擇中小企業就業，很多人也只是將其作為一個踏板。正是由于中小企業缺乏專業的管理人才和技術人才，因此它的管理依舊是比較傳統的方式，它的發展也缺乏活力，競爭力也相對較差。

3.不合理的產業結構

我國的中小企業目前的產業結構是非常不合理的。大部分的企業都是以勞動密集型為主，例如玩具、服裝、木材等產業，而在互聯網和高新技術產業占據的市場份額則非常小，這樣的產值結構是非常失衡的。我們應該對這種結構進行相應的調整，增加中小企業在象征知識經濟的產業中的比例，這樣也能更好的促進我國中小企業的協調發展。

4.資金不足

我國中小企業的經濟實力相對較弱，資金不足是很多中小企業在發展中必須要解決的問題。正是由于資本實力不夠強大，所以中小企業集資也是非常困難的，由于它缺少擔保的資產，很多商業銀行都不愿意給予支持。中小企業必須去尋找其他的籌資渠道，這也是中小企業的籌資成本相對較高，也從根本上制約了中小企業的發展。

二、中小企業的一些生存經營戰略

1.尋找新的市場

這種生存戰略主要是指我們可以努力去尋找市場上還未被發現的空白，并應該有能力去占領這個市場。由于中小企業的資源非常有限，因此他們很難與那些大企業集團進行市場競爭。我們必須另辟蹊徑，尋找未被占領的空白市場，避開大企業集團的鋒芒，來努力贏得市場份額，獲得經濟效益。

2.依附大企業

就實際情況來說，中小企業無論是商品質量、技術創新還是資金實力，都很難與大企業形成競爭，所以，與其鷸蚌相爭，不如形成合作。中小企業可以利用大企業的技術創新，為大企業進行加工制造，提供一部分的基礎產品；也可以加入經營鏈條，借助大企業的品牌影響和銷售渠道，來節省自身的銷售和技術創新成本，更好的提高企業的經濟效益。但是我們需要謹記的是，無論是加工大企業的初級產品，還是加入大企業的經營鏈條，我們都必須保證自身產品的質量，贏取信譽。

三、中小企業的一些競爭經營戰略

1.創新技術

想要在競爭中占據主動地位，我們必須努力順應時代的發展，跟隨時展的腳步，不斷提高自身的技術創新能力，提高產品的質量和性能。技術創新，不僅可以改進現有的產品，也可以創造出新型的產品。創新技術，并不是指必須獨立自主的研發出新的技術，如果企業有研發新技術的實力，我們當然應該選擇獨立研發，這樣我們可以獲得技術的專利權，但是我國大部分的中小企業都不具備這樣的技術，因此，我們可以選擇引進先進的技術，這樣我們雖然增加了產品的生產成本，但是這部分的成本相對于我們獨立研發技術的成本還是比較低的，所以如果我們自身不具備技術創新的條件下，適當引用其他企業的技術也是可以的，但這只是暫時的手段，一個企業還是擁有自己的核心技術才能更好的獲得市場先機，贏得發展的時機。

2.創新營銷手段

營銷手段在企業的銷售業績中發揮著非常重要的作用。我們需要根據社會的發展，來不斷調整我們的營銷手段和方式。其實，想要在市場中獲得市場份額，最關鍵的是要抓住消費者的需求，了解消費者的心理。在企業新產品推出前，我們應該利用市場調查的一些方式來調查消費者的需求心理，了解消費者對產品的關注重點，以便更好的調整我們的新產品。另外，面對激烈的市場競爭，無論是價格戰還是產品的單純促銷，我們都需要有優秀的營銷方式，來吸引顧客的眼球，從而獲得市場，贏得市場。

3.堅持專業化發展

對于大企業而言，雄厚的資金實力可以支持其多元化的發展，而中小企業并不具備多元發展的條件，但這并不是一個壞事。因為這樣我們便能專注于我們的產品方向，集中所有的精力做好一類產品，當然，我們也可以對自己的產品再進行細致劃分，形成系列產品。如果我們能夠做到產品和市場的專業化，那么我們便可以在這一領域逐步確立自己的地位。

4.產業聚群發展

產業聚群主要是指那些在地理位置、產品生產等方面有聯系的經濟實體進行聚群，這樣的話，中小企業可以借助產業聚群帶來的一些便利來更好的實現發展，包括人才的集聚、技術的集聚。產業集聚能夠吸引更多的專業人才和管理人才，中小企業可以提高內部的管理方法。總之，中小企業作為我國國民經濟中不可或缺的一部分，必須得到充分的發展空間，而這不僅需要中小企業的努力，也需要社會各界的幫助。市場經濟中的產業結構已經發生了很大的轉變，中小企業應該努力適應知識經濟和高新技術產業的發展，并不斷調整自身的生存戰略和競爭戰略，以順應時代的發展，這樣，中小企業也能為自己贏得更多的發展機會,獲得更多的市場份額，獲得更大的經濟效益，更好的促進我國國民經濟的發展。

作者:魏朝風 單位:河南省新密市超化鎮文化服務中心

企業經營戰略論文:企業經營戰略管理的選擇

1企業經營戰略管理戰略的選擇

1.1企業經營管理戰略的優勢

從企業的發展來看，企業在經營管理的過程中，制定經營管理戰略，具有全局性、未來性、競爭性和穩定性的特點。在制定企業經營管理戰略的時候，必須保證所制定的經營管理戰略具有一定的全局性，以企業全局的發展規律作為主要的研究對象，對企業經營管理中進行的所有活動的總謀劃，主要的作用是實現對企業經營全局的指導，促進企業更好更快的發展。企業經營管理戰略的未來性，主要體現在立足于企業未來的生存和發展，以此為基礎實現對企業經營管理戰略的制定。而企業經營管理戰略的競爭性，主要是體現在經營管理戰略制定的作用上。從實質上說，企業制定經營管理戰略的主要目的是在日益激烈的市場競爭環境中，不斷的增強自身的實力，保證企業在發展的過程中具有更好的市場和資源斗爭優勢。

1.2企業經營管理戰略的制定

制定企業經營管理戰略的過程中，需要企業根據經營管理戰略的優勢，結合企業發展的實際情況，先確定企業的宗旨和目標，對企業所處的環境和企業資源進行分析，然后實現對企業經營管理戰略的制定，保證企業制定經營管理戰略的科學性和合理性，并且制定有效的措施實施。不同的企業在發展的過程中，具有不同的宗旨，具有促使企業管理人員對企業生產產品和服務范圍進行確定的。企業在制定經營管理戰略前，需要從根本上確定企業的性質和發展的目的，通過企業不同的經營活動，獲取最大的經濟效益，作為企業制定經營管理戰略的出發點。為了保證企業制定經營管理戰略的正確性，一項基礎的工作就是實現對企業所處環境的分析，主要包括宏觀環境、中觀換將和微觀環境3個方面。其中，宏觀環境主要是指企業所處的政治環境、法律環境、社會環境、經濟環境、科技環境和文化環境，需要企業管理人員分別從不同的方面對影響因素進行充分的考慮，為企業經營管理戰略制定的科學性奠定良好的基礎。中觀環境，主要包括2個方面，分別是對企業所處的行業環境和企業所處的地理環境進行分析。微觀環境主要是指和企業的經濟活動具有比較直接發生關系的客觀環境，是對企業的生存和發展具有決定性因素的一項基本環境，主要的因素是企業中與顧客供應商競爭對手和同盟之間的關系。對企業中的資源進行分析，也是制定企業經營管理戰略中的一項重要環節。企業資源主要是指企業經營和發展中的生產資源、人力資源、財力資源、技術資源和信息資源等，對企業經營管理和發展中的全部資源進行充分分析，可以在同一領域的競爭中對自身所處競爭的優劣勢進行全面了解，為企業的經營管理和發展提供科學的依據，保證企業經營管理戰略制定的科學性和合理性，更好的促進企業的可持續發展。企業管理人員對企業的發展具有恰當的定位，可以讓企業在未來的發展中更加具有優勢。對企業中的競爭規則和一些競爭力量進行仔細的評價和分析，保證企業在發展中具有最大的競爭優勢，并且長期保持，才能采取有效的措施實現對企業經營管理戰略的有效實施，保證企業經營管理戰略實施的有效性，發揮企業經營管理戰略的重要作用。

2企業經營戰略管理策略的選擇

企業在經營管理和發展的過程中，選擇的經營管理戰略，主要包括創新戰略、合并戰略、集中戰略和成本領先戰略。不同的經營管理戰略在企業的發展過程中，發揮了不同的作用，需要企業根據不同經營管理戰略的特點，結合自身實際的發展情況和要求，進行科學合理的選擇。

2.1集中戰略

企業制定經營戰略的過程中，制定集中戰略主要是指通過一定的方法對特定消費群體的特殊需要進行滿足，或者集中對某一有限的區域市場進行服務，以實現對企業市場地位和競爭優勢的建立。企業在市場競爭的過程中，選擇集中戰略主要有2個基礎方面。一方面是目前我國互聯網上的消費者要求逐漸呈現出了快速發展趨勢，越來越具有專業化。因此，消費者專業化服務要求的不斷上升，企業為了不斷滿足消費者的個性化需求，需要采取有效的措施，為消費者提供更加專業化的產品線和專業水準服務。因此，企業在經營管理和發展過程中制定集中戰略，具有不斷滿足消費者需求變化的重要作用。

2.2創新戰略

企業的經營管理過程中，制定創新戰略，可以分別從3個方面實現，包括產品創新、市場創新和全方位創新。企業的產品創新，主要是指企業通過一定的措施研究開發新的產品，并且將新開發的產品進入到別的企業中已經成熟的市場，利用企業產品中的新穎性吸引更多的消費者；市場創新主要是指企業在市場中投放已經成熟的產品，保證企業在市場中具有比較大的市場份額；全方位創新主要是指企業有效的結合市場創新和產品創新，在市場上推廣。創新戰略是企業在經營管理中必須執行的一項策略，為企業在市場競爭中獲取優勢提供了有效的依據，有利于企業開發出新的產品，為客戶提供更好的服務，為企業的發展拓展了新的市場，具有重要的作用，可促進企業的可持續發展。

2.3合并戰略

企業在經營管理和發展的過程中，實力較高可選擇合并戰略。合并戰略主要是針對目前我國現階段社會經濟發展中的具體國情，結合企業在經營發展中所處的環境，有效的降低企業在經營管理中存在的風險的一項穩步發展戰略。企業在經營管理和發展中制定的合并戰略，主要是指不同行業領域中企業間的優勢互補，促進企業之間的共同發展。

3總結

綜上所述，企業在經營發展的過程中，制定經營管理策略具有重要的作用，可根據不同經營管理策略的特點，結合企業實際的發展情況，選擇合適的經營管理戰略，發揮企業經營管理戰略的重要作用，以促進企業的迅速發展。

作者:高志松單位:廈門萬銀投資發展有限公司

企業經營戰略論文:企業經營戰略管理改革小議

【摘要】實施以經營使命為指導的企業戰略管理,是企業發展的需要和走向成功的關鍵。戰略的出發點是企業的經營使命,只有在經營使命的指導下才能準確地定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業產業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析,目的是通過對戰略的制定和實施進行管理,以使企業戰略目標得以有效實現。

【關鍵詞】經營使命;戰略管理;實施措施

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析——明確市場定位

1.產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。

4.行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。

2.技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。

3.市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。

綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。

企業經營戰略論文:中小企業經營戰略

專精戰略

鼓勵中小企業向“專、精、特、新”方向發展。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，難以形成規模性生產和銷售，難以有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不如大型企業，無法形成成本領先戰略和產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于集中力量，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。其實這也是一個企業定位問題。企業要根據自己的技術、自己的產品、以及自己所服務的市場，客觀地評價自己的優劣條件，準確地確定自己的位置，指定自己的競爭基準。

中小企業要發揮其“小”的特長，專注于某一、兩個方面，形成核心競爭力，做成“強”的、有競爭力的企業。企業生存和發展取決于是否具備核心競爭力，所謂核心競爭力是保持企業持續生存和發展獨有的、其他企業難以模仿的能力。中小型企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心能力進行經營，專心致志地做最專長的業務。這是中小企業生存和發展的最基本的戰略。

差異化戰略

差異化是將企業提供的產品標新立異，形成全產業內具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突，它可以增加利潤卻不必追求低成本。中小企業為保持在特定市場上的優勢地位，不以擴大市場規模為目標，而是以開發高附加值的、有別于大企業的產品為方向，力求達到無人可敵的境地。這樣做自然可獲得豐厚回報。

差異化要求中小企業要有一定的創新能力，這種創新不一定必須是實質性的創新開發，重要的是顧客能感覺到的創新。中小企業貼近市場，可根據消費需求，采用差異化戰略，小產業與大企業產品有差異的特色產品，吸引消費者。中小企業如果能以特色產品和優質服務贏得消費者的信任，就能樹立起良好的市場形象，提高消費者或用戶對該企業產品的依賴程度和購買頻率。

依附戰略

形成與大企業大集團分工協作、專業互補的關聯產業群體，這一戰略是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益，必然要擺脫“大而全”生產體制的桎梏，求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性，為中小企業的生存和發展提供了可靠的基礎，所以稱這種相互依賴關系為生存互補戰略。

中小企業在決定自己的生產方向時，不是著力于開發新產品，而是接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨，與大企業建立緊密的分工協作關系。中小企業的發展很大程度上取決于與大企業所建立的相互依賴、共同發展的關系。

中小企業還可以通過獲得特許權與大企業合作。所謂特許權，是指一家大企業選擇若干家中小企業，授予大企業產品、服務或品牌的經營權，收取一定的特許費，但不損害中小企業的獨立自主性。特許權經營成為大型企業使用的一種戰略，它把大中小企業比較成功的結合起來，中小企業可采用這種戰略。

“空隙”戰略

企業競爭的全球化和消費者需求周期的短期性將使得新市場會不斷地出現。這意味著對中小企業而言，不存在有沒有市場機會的問題，存在的只是尋找市場機會。這些就是制定戰略潛在出發點和目標。另外，現有的市場不可能是天衣無縫的，總會存在“空隙”。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業應發揮機動靈活、適應性較強的優勢，去尋找市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。

名牌戰略

在經濟全球化環境下，中小企業必須針對自身品牌定位的特點，在不斷提高企業產品質量水平獲得經濟效益，提高企業競爭實力的前提下，要做大做強，更需要走名牌戰略之路才能創出自己的品牌，進而發展為名牌。中小企業實施名牌戰略可從以下幾個方面入手：

（一）樹立名牌戰略意識

品牌定位。樹立名牌意識首先就要選好牌子，需要從產品特點、消費心理、文化現象中精心研究和策劃。品牌定位成功，企業也就有了一個走向市場、占領市場、走向未來的信譽載體。

戰略規劃。企業要從產品的開發、研制、服務、宣傳等各個層面使消費者接受所生產的產品，這就要有品牌的統籌策劃和戰略的全面謀劃來提升品牌形象，整合品牌資源，從而提高消費者對產品的認知度、忠誠度，最終樹立起企業良好的品牌形象。可從這幾個方面進行戰略規劃：首先，重視質量戰略。名牌戰略的核心是質量戰略。質量是名牌產品的生命。嚴細的質量管理，是開拓名牌、保持名牌、發展名牌的先決條件。其次，實施市場戰略。實施市場戰略一定要樹立市場導向觀念。從產品的開發到營銷，必須牢牢扣住市場變化這一主題。還要根據區域性、文化性、民俗性的差異，及時變換產品的包裝、使用性能等，最大程度地滿足客戶的需求。再次，形成創新意識和發展意識。必須隨著市場的變化，及時更新換代，充分發揮自有品牌的品牌效應。（二）重視產品品牌商標注冊

在品牌和知識產權保護方面，一些企業的管理者對產品商標品牌的重要性認識不足，不去用法律來保護企業的商標使用權。因此，企業在制定品牌戰略時，一定要把設計、注冊商標、擁有自己的品牌放在企業發展的重要位置。商品未出，商標先行，世界上一些著名的企業都是重視商標注冊的。為此，目前尚無商標的中小企業應立即注冊自己的商標，已有商標的企業也要注意擴大注冊國別、增加注冊類別的問題。只有擁有了屬于自己的品牌，企業在競爭中才會取得優勢。

（三）努力提高品牌的含金量

商標注冊后在法律上獲得了承認和保護，但這并不意味著企業就已經有了自己的品牌。只有商標隨商品一起進入市場被廣泛使用后，被消費者所認識，經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳，一些好的商品和品牌才能被人們認可和接受。在這方面中小企業的領導者應該向國外的企業寶潔公司、聯合利華公司等多學習。

（四）做好品牌宣傳工作

創品牌不僅要通過媒體大力宣傳自己的產品，提高產品知名度，而且企業在與消費者進行溝通過程中，也必須隨著階段的不斷變化而不斷變換內容，從不同方面表達對消費者的關愛，啟發消費者對品牌的好感。所以，對于中小企業來說，應該在一個短時間內專門讓市場認同其品牌，它需要利用媒體的組合策略來達成，但要讓消費者有好感就要在設計品牌和消費者之間溝通過程中的情感交匯點，讓其產生心靈的共鳴。

（五）塑造誠信的企業品牌

作為企業不能把信用當作一種“裝潢品”。信用是一種形象，可以用來展示素質，但是信用絕不是一種“裝潢品”，通過扎實的工作來對企業本身進行信用建設。缺失了信用，就喪失了市場。中小企業應牢記過去慘痛的教訓。

綠色經營戰略

在經濟全球化環境下，中小企業必須在生產、經營等方面實行變革，從生產到市場銷售全過程貫徹環境保護戰略，并實施綠色營銷戰略，提高市場競爭力。中小企業實施綠色營銷戰略的策略有：

（一）樹立綠色營銷的觀念

樹立綠色營銷觀念，要求企業寓環保意識于經營決策之中，在營銷時不僅要考慮企業利益、消費者利益，更要考慮公共利益和對環境的影響，要切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。

（二）加強綠色產品的研發

企業首先應從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，捕捉綠色信息，進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為綠色技術和產品開發提供依據。其次，企業必須有長遠意識，多方籌集資金，通過科技成果的轉化，加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高企業技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量。再次，企業在綠色產品的研究、開發、生產、銷售、售后服務等過程中，應遵循國際通行的綠色5R原則，即加強研究（Research）、減少廢棄物排放（Reduce）、重復使用（Reuse）、再循環利用（Recycle）和保護區（Reserve）。

（三）采用綠色營銷策略組合

在產品策略上，應注重生產綠色產品，盡量采用天然的、有利于消費者生命健康、不污染環境的能源及原材料，使用有利于環境保護和生態平衡的綠色技術，在適當時候導入綠色標志認證。

在價格策略上，應根據綠色產品價值，將開展綠色產品過程的環境成本內在化，在價格上反映資源和環境的價值。綠色產品的價格應略高于一般同類產品的價格，以體現綠色產品的附加值，促進企業的發展。

在渠道策略上，精心挑選有信譽、關心環保、熱心公益服務、有良好公眾形象、對綠色產品有認識的商、批發商、零售商，借助其信譽、形象推出綠色產品，利用中間商的銷售網絡，將綠色產品推廣。

在促銷上，通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會及配套宣傳等形式，誘導和創造消費者的綠色需求，塑造企業良好形象。

在服務策略上，應提供綠色服務，即在產品的售前、售中、售后提供以符合節省資源、減少環境污染為原則的全過程服務。

（四）強化綠色企業形象以引導綠色消費

加強企業內部綠色宣傳和教育，制訂綠色制度，培育企業綠色文化；開展綠色稽核，監督企業綠色表現等；宣傳綠色產品保護環境、造福人類的內涵，以及所帶來的社會、環境效益；宣傳企業在保護生態環境、節約資源等方面的綠色表現，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。

關鍵詞：中小企業經營戰略

企業經營戰略論文:50萬員工被裁背后 企業經營戰略存缺陷

進入2009年，各大公司裁員事件成為全球新聞的主旋律，僅僅1月份就有二十余萬名員工失去工作。其實，經濟危機只是裁員發生的誘因。主要因素是企業經營戰略存在缺陷。

剛跨入2009年一個月的時間，各大公司裁員就成了全球新聞的主旋律。

僅僅在一周之內就有10萬人被裁，其中NEC裁員20,000人，輝瑞制藥19,500人，麥德龍15,000人，波音10,000人以及斯普林特8,000人。加入這個隊伍的還有星巴克、柯達、飛利浦、微軟、卡特彼勒、家德寶等公司。據人力資源服務機構Challenger,Gray ＆ Christmas估計，今年1月份的裁員總數是241,749人，比去年12月增加了45％，創下7年來月度裁員人數的最高記錄。

據觀察局勢的經濟學家預計，接下來非常不幸，我們還會聽到更多的裁員消息。牛津經濟高級經濟學家克里斯托弗?鮑德曼說，“從我們看到的數字來說，企業第四季度的表現非常糟糕。”

裁員和減薪除了給員工個人帶來心理創傷之外，還會產生廣泛深刻的影響。自2008年12月以來，全球各大公司的裁員總數已達到50萬人，這個數字還不包括處在這場危機中心的金融服務公司。對許多已經宣布或者即將宣布裁員的公司而言，現在真是戲劇性的轉折，因為就在不久前它們的處境還相對較好。正是因為所有公司在這場危機中都未能幸免，分析師和戰略規劃者才開始思考對企業進行根本的變革，即對全球經濟體系進行重組。

事實果真如此嗎?沃頓的專家指出，宣布裁員既不表示它們將要變革，也不能作為對其他經濟領域的整體預測，它只是暴露出企業多年的經營缺陷和戰略問題。過去這些問題都隱藏得很好，資產價值的泡沫遮蓋了資本體系的缺陷和動蕩。而如今在經濟下滑的背景襯托下這些問題都浮出了水面。

裁員的副作用

裁員的決策可能具有某些持久的影響。沃頓商學院人力資源研究中心主任、管理學教授彼得?卡普利說，“如果企業在經濟困難時期裁員，這將會影響企業與留任員工間的關系。一旦經濟形勢開始好轉，勞動力市場開始供不應求時，你就不能指望員工會對企業依然忠心耿耿。這個問題值得深思。”

同時值得深思的是該舉動對公司運營的長期影響。“我認為特別是在美國，企業變得過度關注短期的季度經營數據。但為何不稍作長遠打算，當經濟轉好時企業該怎么辦?未來又需要多久才能重新建立起發展能力?”卡普利問道。

沃頓管理學教授拉菲?阿密特表示，“裁員的決定將會帶來幾方面的問題，企業需要仔細權衡。一方面，當銷售達不到預期要求時，董事會經常會鼓勵管理層要繼續保證收益以及控制運營成本。裁員僅是降低開支的一種方式。然而，在另一方面，通過辭退受過培訓并擁有良好忠誠度的專業員工雖能節省短期成本，但卻會損害企業的長期競爭力。”

阿密特解釋道，“例如，如果企業解雇了負責開發下一代產品的研發工程師，從而導致新產品無法繼續完成，則當經濟轉暖時，該企業就將處于競爭劣勢。解雇專業客服人員也是個很好的例子。這樣做會損害顧客與企業合作的意愿，可能會因此造成產品的市場占有率下滑。此外，當經濟形勢轉好，銷售額開始上升時，企業就必須招聘和培訓新員工，這時就會出現成本高而耗時長的現象。因此，我建議董事會和管理層在作出裁員決定時應格外謹慎，只顧短期利益可能會導致中長期利益受損。忠誠又能干的員工是所有企業的核心，也是最有價值的資產。”

國際獵頭公司光輝國際上海辦事處的合伙人康嵐提到，在專業性服務公司里，有時中層管理者是首當其沖的裁員對象，因為這些人比較貴。但是，一旦經濟好轉，中層管理者的招聘又將變得非常困難。部分原因是由于在需求旺盛時，項目經理之類的管理人員會具有很大的靈活性，能夠適應不同企業的不同崗位。

危機下的企業現狀

沃頓人力資源研究中心主任彼得?卡普利說，現在的問題是經濟危機迫使許多經理人只著眼于短期。“至少在美國，企業似乎只在乎眼前的影響。從某種程度來說。這可能是因為他們面臨著實現每季度業績目標的壓力，也可能是因為現在還很難追蹤評估裁員帶來的負面影響，譬如將來經濟好轉時需重重新招聘造成的長期成本，業績無法迅速好轉以及員工士氣問題等等。”另外，還有人模糊地認為勞動力其實是一種時令資源――業績好轉時再招聘新人并不難。這種想法也是造成他們只著眼于短期的原因之一。

然而這些經歷過裁員的企業日子非常難過。卡普利說，“事實上所有研究均表明，伴隨著裁員而來的就是業績下滑。需要聲明的是，宣布裁員其實就表示這家公司已身陷困境。實際上，有時很難區分公司裁員的真正原因。”

這就是說，對于許多已經宣布或者即將宣布裁員的公司而言，它們的問題并不一定就是眼前的經濟危機引起的；這場危機不過是讓它們的問題暴露出來而已。雖然這種說法可能非常直觀，但專家認為不論是公司經理人，還是外界的分析師、投資者和決策者，可能都把大部分甚至是所有原因歸咎于目前的經濟危機，而不去尋找更深層次的問題根源。

俄亥俄州立大學管理學和人力資源教授杰伊?阿納恩德說，目前這樣的嚴峻考驗就讓企業立分高下。“從戰略角度而言，危機對各個公司的影響程度各有不同。譬如有些公司的緩沖措施比較到位，抗壓能力較強，消費者對產品的需求以及忠誠度較高，成本結構更富有靈活性，供應鏈的適應性也稍好一些等等。”

專家指出，裁員標志著某些行業已經開始甚至加快了變革。金融服務業和汽車業顯然就是如此，但高科技行業也在變革。危機只是微軟、惠普、EMC、戴爾、SAP等一些知名的IT大公司遭受打擊的部分原因。可以說這些公司在自身的發展過程中都面臨著拐點，所以它們必須改革自己的業務模式。

以微軟為例，一直以來公司都把傳統的家用電腦作為自己的核心業務，而現在消費者對這種電腦的需求急劇下降導致微軟歷史上的首次大裁員，它最近剛宣布裁員5000人。近年來，市場重心的轉移已經迫使公司開始想方設法拓展其他業務，其中鬧得最沸沸揚揚的就是去年競購雅虎失敗。現在，微軟至少會通過兩種方式來實現自己的目標：首先，它也計劃在搜索、在線服務和云計算等領域增加多達3000個工作機會。搜索業務聘用的人數將取決于分析師口中的潛在“變數”，即公司是否收購雅虎。不論何種情況，微軟的裁員與招聘計劃都由戰略需要決定，而不僅僅是因為經濟形勢不好。

不論是微軟、卡特彼勒，還是其他許多公司，需求陡降都暴露出公司運營效率低下的弊端。上述例子告訴我們，導致裁員的問題其實由來已久。不論是整體經濟還是各個企業，裁員都只是證實了某些事情的發生。宣布裁員并不是一朝一夕就會發生的，因為在所有應對挑戰的措施中企業最不愿采用的就是裁員。同樣裁員操作起來也十分棘手，管理層通常不得不作出非常艱難的決定。

保持長遠眼光

對于所有宣布裁員的公司而言，未來的經營難度要比以前大得多，他們必須想辦法利用現有或新的流程來彌補員工減少造成的損失。這些工作需要管理層付出大量的心血。另外許多重大的項目可能會人手不足或者延期進行。而此時如果人心渙散就將給公司造成沉重打擊。

那么是否有特別“擅長”處理這種情況的公司或者管理層呢?卡普利認為關鍵在于首先考慮好并執行替代性的方案。很難想象一個不采取其他新穎措施來削減勞動力成本(降薪、崗位共享、帶薪休假、強制休假等)的公司能夠順利完成裁員。他說，“一家公司在經過認真分析后，發現自己除了裁員無路可走。這種情況幾乎是不太可能出現的。”

俄亥俄州立大學的阿納恩德說，歸根結底重要的是要保持長遠的眼光。具體來說就是企業除了著眼于目前的危機，還要為將來形勢好轉做準備。他說，“當眾口一詞稱時機大好的時候，你要按兵不動。同樣，當大家都說時機不好的時候，你應當仔細權衡。”即使經理人必須應對眼前的危機，他們也需要把眼光放長遠，為將來的增長做好準備。畢竟誰也不想因反應過度而削弱自己的競爭力，從而從根本上影響公司將來的發展。

今后的形勢或許比預想的好轉得更快。牛津大學的波特曼指出，“現在的衰退很嚴重，未來一兩年還將繼續承受打擊，但企業會調整自己，其實它們現在已經開始調整自己。勞動生產力在提高，競爭力在提高，當經濟好轉的時候這些就將成為推動增長的有力基石。兩年后情況將逐步好轉，企業也會重新開始增長。”

當然，首要的問題是判斷企業是否有能力重新增長。目前經濟困難時期，有些公司為了短期削減成本而裁員，有些公司則采取臨時停工或其他辦法來保護人才。毋庸置疑，將來后者比前者恢復元氣的速度會更快。

企業經營戰略論文:淺析中小型國有企業經營戰略

【摘 要】中小型國有企業經濟規模雖然不大，但數量眾多，尤其在區域經濟發展中起著重要作用。企業經營戰略對于中小型國有企業在國際國內市場競爭環境中不斷發展壯大，提高活力和競爭力中有著重要的意義。但中小型國有企業由于發展過程中經歷了計劃經濟向市場經濟的轉變，許多管理者還沒有完全適應當前的經濟環境，保守經營，缺乏創新，短期行為嚴重、與市場脫離，沒有目標和方向，得過且過，所以也調動不了職工的積極性，企業死氣沉沉，人員就像一盤散沙，抱殘守缺，勉強維持。本文從中小型國有企業戰略實施的意義、存在的問題和如何制定科學有效的經營戰略等方面進行了分析，明確提出經營戰略對于中小型國有企業推進體制創新、增強活力和競爭力，發展壯大國有經濟，促進國有經濟又快又好發展非常重要，并結合延慶區商貿總公司有效利用區域經濟的發展，建立企業經營戰略，堅持誠信為本，樹立國有企業形象，同時提出了中小型國有企業如何實施經營戰略的方法以及需要注意的問題。

【關鍵詞】中小型國有企業；經營戰略

一、企業戰略與企業經營戰略的內涵

企業戰略是指企業為了實現長期的生存和發展，在綜合分析

企業內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。

經營戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。

二、中小型國有企業經營戰略建立的意義

中小型國有企業在增強區域競爭力、創造價值和提供就業機會等方面發揮著重要作用。經營戰略的實施可以使企I的未來發展有一個明確的目標，同時為發展方向制定相關的策略，對企業的下一步打造一個宏觀的框架，清楚的展現在企業所有員工面前，讓企業上下形成共同愿景。

“運籌帷幄，決勝于千里”。中小型國有企業是我國國民經濟的一部分，必須根據市場經濟和社會發展，提高企業管理水平，制定合理可行的經營戰略。良好的經營戰略是一個企業發展壯大的基礎，也有利于增強企業的活力和競爭力，促進中小型國有企業又好又快的發展。

三、中小型國有企業經營戰略存在的問題

1.管理者不重視，企業經營戰略缺失

目前，我國大多數中小型國有企業領導者忽略對企業經營戰略研究，認為企業經營戰略是大而空的概念，沒有實在的意義和價值。因此，領導者也常常按照經驗管理企業，只抓當前的經濟效益，沒有長遠的眼光，更談不上制定科學合理的經營戰略，也不能靜下心來認真思考企業的愿景、使命、目標，看似目前經營狀況不錯，但缺乏企業經營戰略，沒有為企業的后期發展儲備人力、物力、組織等資源，使企業在今后的發展中受到各方面條件的制約，給企業的持續發展造成很大的隱患。

2.缺乏進取、創新、發展意識

我國的中小型國有企業大都經歷了計劃經濟到市場經濟的轉變，現在又面臨著混合所有制的改革，國企職工也由過去的“鐵飯碗”到下崗再就業，企業命運的變遷影響了一代企業的領導者，因此現在大部分中小型國有企業的領導者都在求“穩”、求“和”，保持現有企業經營狀態，維護現有經濟水平，能夠保障職工原有的收入及人員的穩定就足夠了，總認為計劃趕不上變化，所以面對社會的不斷進步，經濟的快速發展，對企業的經營戰略置若罔聞，依然固步自封，不敢也不愿開拓進取，發展創新，得過且過。疏不知，經濟日新月異快速增長，作為企業沒有長遠的經營戰略就沒有長遠的發展壯大。

3.中小型國有企業經營戰略的制定往往與環境脫節

中小型國有企業發展同其所處的內、外部環境有著極為緊密的關系。企業經營戰略的制定要與社會、經濟、市場環境及企業自身能力有機的結合，才能發揮其應有的效用。而部分中小型國有企業在制定經營戰略時，不關心社會、經濟與區域經濟外部環境的發展變化，只顧低頭走路，沒有抬頭看路，所有其制定的企業經營戰略成了水中月，鏡中花，沒有發揮經營戰略的作用。

4.企業經營戰略的實施流于形式

中小型國有企業經營戰略實施是一項全員參與工程，在實施過程中會遇到企業經營模式的轉變、組織結構的調整、人才、資金的合理利用等一系列問題，管理方法和方式也會推陳出新，更加科學化、合理化。所以在經營戰略實施過程中肯定有許多障礙和阻力，如果處理不好，經營戰略就成了空中樓閣、紙上談兵。當然企業經營戰略也是一項長期工程，不是一朝一夕就能完成的，企業在實施過程中，往往開始信心百倍，而隨著時間的推移，會越來越淡化，也可能半途而廢、虎頭蛇尾。

四、中小型國有企業經營戰略的建立與實施

1.管理者重視，把企業經營戰略提到首要位置

管理者重視是企業做好工作的前提，經營戰略的選擇、實施、控制都離不開企業管理者高度重視，只有管理者深刻認識到經營戰略的重要性，才會深入研究企業經營戰略問題，從多方面多角度的考慮企業面臨的經營環境，細致的分析企業面臨的機遇和危機，從而做出科學合理的戰略選擇。好戰略的實施往往需要領導的督導，在實施過程中的一些矛盾和障礙也常常需要領導來溝通化解，這樣才能使各部門和全體人員達成共識，向著一個目標努力，引導企業健康快速的發展壯大。

2.企業經營戰略需要創新

我國的中小型國有企業面在計劃經濟與市場經濟的轉變過程中，大都處于“L”型階段，也就是長期處于低谷階段，如何讓企業從“L”型轉變為“U”型，就需要企業在發展過程中的不斷創新，這創新不只是技術、產品、管理的創新，也包括戰略的創新。中小型國有企業大部分業務范圍受區域的限制，人員構成普遍老齡化，企業各項業務常規化，缺乏活力與創造力。因此，企業經營需要創新型戰略，戰略的創新就是企業在經營管理過程中要用新的思維、新的模式、新的觀點來適應新時期社會發展的需要，所以經營戰略的創新包含了制度的創新、人才的創新、技術、文化等等一系列的創新與企業經營發展相匹配。

企業經營戰略的創新，離不開與之相協調的制度、人才、技術與文化等方面的創新發展。制度的創新，就是要打破因循守舊的管理制度和一成不變的管理方法，激發領導者和全體員工樹立創新意識，激勵創新行為，以不斷適應企業經營戰略的需要。人才的創新，中小型國有企業普遍缺乏人才激勵制度及人才的培養制度。致使大部分職工工作沒動力，學習沒熱情，工作水平沒提高，工作方式沒改善，所以嚴重影響了企業的發展，所以企業好的經營戰略，離不開人才的儲備與培養，必須實施人才創新戰略，增加人才的激勵機制、培訓力度，使原有職工有進取意識，積極調動其工作積極性，主動性。同時也要重視企業人才的引進，人才的引進給企業帶來新的能量，使企業更充滿活力和朝氣，這樣才能促進企業經營戰略的實施。技術、文化的創新，越來越多的中小型國有企業開始重視企業技術的創新，文化的培養，將其變成一個有文化內涵的企業。先進經營理念的培養，優秀管理方式的引入，及凝聚企業全體人員的智慧，確保企業經營戰略。

3.企業經營戰略的制定要與內、外環境相融合

中小企業型國有企業的發展與宏觀經濟環境看似關系不大，但企業要想長遠發展勢必與宏觀環境相適應。任何企業的發展都離不開大的社會環境、經濟環境、技術環境、文化環境等的影響。企業在制定經營戰略時，要深入分析宏觀環境對企業的影響，明確企業面臨的機遇與挑戰，揚長避短，有效的抓住機遇，合理的消除危機，準確把握宏觀環境變化趨勢，制定出科學合理的經營戰略。如果說企業是一株小樹，那宏觀環境就是土壤，企業的經營戰略制定適于其生長的土壤，才能生根發芽，枝繁葉茂。

企業經營戰略的制定不但要與企業的外部環境相融合，更要密切考慮到企業內部環境資源的利用。企業只有根據自身的技術、人員、管理、財物等方面的能力，合理進行資源配置，有效利用企業內部各種資源，使物盡其用，人盡其才，才能發揮最大效益，確保企業經營戰略制定科學有效。

企業內、外環境相融合，充分發揮其在市場中的優勢，避免其營中的短板，確保選擇出更適合企業的經營戰略。

4.經營戰略的實施與控制

中小型國有企業根據內外環境做出科學合理的經營戰略，還要得到好的貫徹落實，做到知行合一。企業經營戰略實施過程中要挖掘內部潛力，發揮企業的優勢，統籌規劃，克服短期行為，建立長效機制。企業經營戰略實施過程中還要做好戰略控制。企業內外部環境的變化，會影響企業經營戰略的實施，所以要密切做好戰略控制工作，及時發現戰略實施過程中的偏差并予以及時糾正。

延慶商貿總公司是隸屬于延慶區直屬二級制企業，由原來的副食品公司、食品公司、外貿公司、中心集貿市場及藥材公司重組而成，現有資產9000多萬元，在職職工200多人。隨著京津冀一體化發展，延慶作為連接京冀的紐帶，將成為重要的交通樞紐。京藏高速以及正在建設的興延高速和京張高鐵的建設，都將加快延慶與世界接軌的步伐，作為2019年北京世界園藝博覽會舉辦地和北京2022年冬奧會三大賽區之一，延慶迎來重大歷史發展機遇，勢必帶動相關產業的蓬勃發展。延慶商貿總公司要以此為契機，積極參與到區域經濟發展建設中來，抓住機遇，充分利用自身在區域經濟發展中的重要地位，積極適應經濟發展新常態，主動融入京津冀協同發展大格局，更好的帶動引領延慶經濟的健康快速發展。延慶區商貿總公司緊緊圍繞區域經濟特色，實施“誠信為本”的經營理念，堅持資源供給與市場需求統一，找準地方特色與市場對接的著力點，突出重點，充分發揮國有商業在延慶的主導和引領作用。

在新經濟時代，商貿總公司根據環境變化調整經營戰略，更多的關注：“調整布局”“精深管理”“提質增效”“搶抓機遇”。延慶由原來比較閉塞的遠效區發展成首都的后花園，交通的便利、空氣質量的優越、世界級盛會的舉辦讓延慶敞開大門，迎來四海賓客，作為延慶商業的領頭羊，公司主動調整經營結構，合理布局產品網絡；對于所售產品做到精深管理，嚴把質量關，讓顧客買到放心產品；在服務上提高服務質量，增強服務效率；堅持以誠信為本的經營理念，抓住機遇，利用好這些有利的優勢，樹立起延慶商業良好形象，擔負起國有企業不斷發展壯大的使命。

五、中小型國有企業經營戰略實施中應注意的問題

1.創新發展。總理曾說：“創新是人類活力的源泉”。社會沒有創新就不會有發展，沒有發展就不會有進步。創新是企業前進的動力。所以企業要有戰略的眼光，長遠的謀劃，在不斷創新中發展壯大自己。企業的創新包括管理理念的創新、制度創新、人才的創新、產品的創新，服務的創新等等。

2.協調發展。中小型國有企業由于受地域的限制，經營的寬度有限，但要在有限的空間里釋放自己最大的能量，就要開展合作、共享。競爭與協調是相互矛盾又是相互依存的，企業經營戰略中的各個子系統之間以及各個分部門之間在發展過程中都必須有一個合理的安排，既要有主次，又要統籌兼顧，既要相互制約又要相互促進。

3.綠色發展。綠色發展。企業的可持續發展首先要定位在綠色發展之上，環境保護的觀念現已融入到社會發展之中，更融入于企業的經營管理之中。企業經營戰略的實施必須處處彰顯綠色發展的理念，節約資源、保護環境。

4.人才培養。企業的競爭就是人才的競爭。可中小型國有企業往往最忽略這一點。中小型國有企業領導普遍經歷的減員增效，所以在很長的一段時間發展中企業很少增加人員，更別說引進人才了，部分企業領導也有得過且過的思想，所以也忽略了自身人才的培養，更沒有相關的人才教育、培訓、激勵機制等。企業的經營戰略的有效實施離不開人的努力，就是要充分調動人的積極性，做到人盡其才，才盡其用，更要加快員工素質的提高和培養的步伐，才能使企業充滿活力，實行健康快速發展。

六、結論

“人無遠慮，必有近憂”，企業的發展也是一樣，如果沒有一個對未來的長遠規劃，只重視眼前利益目標，不思進取，抱殘守缺，那必將被市場淘汰。中小型國有企業越來越重視經營戰略管理，經過改革脫困，通過結構調整完善，推進體制創新，增強企業活力和競爭力，更好的擔負起國家賦予的社會責任，為保持社會的和諧穩定，摒棄短期行為，樹立遠大的目標，促進國民經濟又好又快發展起到的重要作用。

企業經營戰略論文:淺議中小企業經營戰略選擇

摘 要：中小企業是國民經濟的重要增長點，其健康發展對我國經濟具有十分重要的意義，而經營戰略選擇的正確與否直接決定著中小企業的發展前途，因此選擇正確的經營戰略顯得十分重要。文章從界定中小企業、企業戰略以及兩者關系等概念出發，分析了我國中小企業經營戰略的現狀，進而提出了虛擬經營、戰略聯盟、專一化戰略等三種可供選擇的經營戰略，并做了適用性分析。

關鍵詞：中小企業 經營戰略 戰略管理 現狀選擇

一、相關概念界定

（一）中小企業劃分

我國目前對中小企業的劃分標準為2003年國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局研究制訂的《中小企業標準暫行規定》，國家統計部門據此制訂大中小型企業的統計分類。根據第九屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議于2002年6月29日通過的《中華人民共和國中小企業促進法》的精神，原國家經濟貿易委員會、原國家發展計劃委員會、財政部、國家統計局于2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業的中小企業的標準作出了明確的界定。該標準是根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定的。按照《通知》的規定，不同行業的中小企業應該按照以下標準認定。以工業為例，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

目前我國約有4300多萬家中小企業，占企業總數的99.3%。應該說，我國的大部分企業都屬于中小企業類型。

（二）企業經營戰略

經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。

（三）企業經營戰略在中小企業發展中的重要性

隨著市場由賣方市場轉入買方市場，隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律，并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃，因為經營戰略是實現企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

二、我國中小企業經營戰略管理現狀

（一）企業戰略管理意識模糊

不少中小企業經營者長期以來重戰術、輕戰略，哪個賺錢干哪個，一味追求利潤最大化，只注重生產技術層面的管理，對經營理念、經營戰略等重大問題要么忽視，要么不懂。有時為了眼前利益，甚至違反職業道德和法律法規。缺乏長遠打算和擴張動力。經營的盲目性、投機性、隨意性特點突出。這些企業往往經不起誘惑，追逐“熱點”，而跌入多元化陷阱。

（二）經營活動的范圍狹窄

中小企業由于自身素質偏低，其產品技術含量低、質量差、成本高。企業的生產經營管理活動主要面向國內市場，難以開拓國際市場，加入WTO以后，中國的市場完全開放，各類經濟制度和法規逐步完善，企業間平等競爭的機制正在形成，以“低、小、散”起家的中小企業的生存“夾縫”已經越來越小，可鉆的“空子”越來越少，在資金籌措、市場進入、信息獲得等方面都處于不利地位。中小企業的活動范圍和發展空間將面臨大量跨國公司產品的嚴峻挑戰。

（三）管理人員素質不高，失誤較多

由于中小企業創業型的比較多，管理者來自不同階層，很多不是職業經理人，沒有受過正規的工商訓練，加上社會認識和待遇的偏差，難以吸引到高素質人才，管理人員素質不高，故經營管理中的失誤較多。

（四）地方保護主義嚴重

部分地區、行業市場秩序較混亂我國一些地方政府為維護本地區局部利益，實行地區封鎖政策，造成地區之間產業結構雷同、重復建設、投資分散，難以形成規模經濟，效益低下，落后企業往往得到特殊照顧等一系列問題。入世后，外國產品和資本將面對統一開放的全國市場，而國內企業卻仍受制于地區壁壘，人流、物流、資金流、信息流不暢。進入地區外市場，尤其是跨地區投資和資產重組，依然阻力較大。由于地方保護主義嚴重，造成部分地區、行業，市場秩序比較混亂。

三、中小企業不同經營戰略的選擇

中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上作出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

（一）虛擬經營――發揮資源配置優勢

虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式l生根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即虛擬經濟組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。虛擬經營對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的虛擬經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。

（二）戰略聯盟――形成競爭合力

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對于每個成員企業來講，實質上就是一種借勢的策略，借助外力，對外力和企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。因此，戰略聯盟使企業能夠以“系統的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據優勢地位。在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規模等優勢的大型企業的強大的競爭，中小企業必須站在戰略的高度，在保證生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發揮每個企業自身優勢，用整體的競爭力面對大企業在市場中的競爭。

（三）專一化戰略――制造局部市場優勢

專一化戰略的本質是在一定市場范圍實施成本領先戰略或差化戰略。所謂專一化戰略，就是指企業僅關注于某一特定的用戶群，或者某一特定的地理市場，根據客戶的特點為他們生產專用的產品或提供專門的服務，從而建立自己的競爭優勢。大公司更愿意在成熟的行業中競爭，而小公司更傾向于在競爭不太激烈的細分市場內尋找機會。通過在一個狹窄的細分市場上，實施差異化戰略或者成本領先戰略的新創企業，可以使競爭者無法進入，或者不愿進入的企業所在的細分市場。

采用這種戰略對于中小企業有兩方面的好處：一是中小企業可以通過擴大生產批量、提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟；二是隨著需求多樣化和專業程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品，從而中小企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發展的良性發展道路。

中小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰略也給中小企業帶來不小的經營風險，因為它們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經營風險，采用這種戰略的中小企業必須選準目標市場；提高企業的產品開發能力，做好產品的更新改造工作，搞好市場營銷。

四、結尾

企業是國民經濟的細胞，是拉動經濟增長的關鍵與核心，中小企業在我國國家經濟中的地位不可小覷，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。作為國民經濟的重要增長點，中小企業已經成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。

（作者單位：寧波微科光電有限公司 浙江寧波 315000）

企業經營戰略論文:常州中小型企業經營戰略研究

摘 要：隨著經濟全球化的到來與中國經濟的迅猛增長，有著幾千年發展歷史的餐飲行業具有廣闊的發展空間的同時，也面臨著新的挑戰。相比于國際餐飲企業，中式餐飲還未建立一套成熟的經營管理模式和品牌戰略，尚未形成富有中式文化的特色餐飲和品牌餐飲。餐飲企業依靠舊的經營管理模式難以快速響應不斷變化的市場需求，為了全面實施管理標準化，提高常州中小型餐飲企業的核心競爭力，實現經濟效益最大化，本文通過分析常州中餐餐飲企業的經營現狀，以湘江閣餐廳為例，結合營銷理論，運營管理，及SWOT模型，研究和探討實現餐飲規范化經營，科學化管理的戰略。

關鍵詞：中小型餐飲企業；波特五力模型；SWOT模型；發展戰略；戰略實施

1 相關理論分析

為實現常州中小型餐飲企業的良好運作及實現穩定的利潤增長點，我們進行一系列的品牌戰略研究。首先，要考慮在市場初期階段的創業精神，目標市場與定位，事業規劃。其次是基于價值鏈理論與成本理論的產品采購戰略，建立穩固的供應鏈體系。接著經營模式，經營方法及經營策略需要在經營過程中不斷創新與改進，根據實際的客戶反饋來進行調整，最后，各種促銷戰略，價格戰略將為餐廳更加錦上添花。以下為幾點與餐廳的運作息息相關的理論。

1.1 SWOT模型

所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

1.2 營銷理論

隨著市場競爭日趨激烈，媒介傳播速度越來越快，4Ps理論越來越受到挑戰。1990年，美國學者羅伯特?勞朋特（Robert Lauterborn）教授提出了與傳統營銷的4P相對應的4Cs營銷理論。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）營銷理論以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素：瞄準消費者的需求和期望（Customer）。1970年，美國著名未來學家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾預言：“未來的社會將要提供的并不是有限的、標準化的商品，而是有史以來最大多樣化的、非標準化的商品和服務。”大規模定制作為一種現代生產和管理的模式，將大規模生產和定制生產兩種生產模式結合起來，以低成本向多元化細分市場生產和銷售滿足客戶個性化要求的產品和服務，最終形成“銷售―生產―服務”一體化模式。

1.3 運營管理理論

運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理提高生產效率的舉措有以下幾種方式：一是不斷地教育與培訓，確保現有的知識和技術被普及與利用。二是運用管理與科學管理的巨大作用。在知識社會，要獲得生產率的提高，管理者必須對技術、管理科學和管理得心應手。

2 常州中小型餐飲企業的宏觀環境分析

2.1 政治法律環境

2013年4月，商務部、國家旅游局了“關于在餐飲業厲行勤儉節約反對鋪張浪費的指導意見”，指出：為在餐飲業弘揚中華民族優良傳統，倡導節約光榮、浪費可恥的思想觀念，形成文明、科學、健康的餐飲消費新風尚。這對餐飲業的發展路線提出了新的要求，是餐飲業自律，自我改變的契機。

值得注意的是，自黨的群眾路線實行以來，反對形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風。餐飲業中的高端市場，和公務消費市場受到沖擊。此時，更貼近群眾消費，物美價廉的中端餐飲市場應該緊抓機遇，積極響應國家政策，尋求自身的發展。同時，群眾的消費也在朝著節約、文明的方向發展。以“光盤行動”為例，這個新聞熱詞得到從中央到群眾的一致支持。可以看到，無論從全國范圍還是具體到常州市。餐飲行業的政治法律環境，都集中加強食品安全和倡導節儉兩個方面提出了要求。湘江閣在經營的過程中，一定要服從國家政策，遵守法律法規，同時響應節儉之風，嚴把食品安全，提高自身素質，倡導文明餐飲。

2.2 經濟環境

從全國的角度來看，餐飲業正處于迅速發展時期。源自中國烹飪學會的資料顯示，餐飲業營業額實現連續18年兩位數增長，甚至其中從2008年的15404億到2009年的17998億元，達到了同比24.7%的強勁同比增勢。行業發展前景看好，可以說我國正迎來一個餐飲業大發展的時期，市場潛力巨大，長期發展趨勢良好。常州餐飲在滬寧線，蘇錫常經濟圈都具備重要性。從官方最新統計數據來看，2011年，常州市餐飲業營業額達到426191萬元，其中限額以上餐飲企業營業額292779萬元。從行業從業數來講，限額以上餐飲企業87家，個體餐飲戶數215、從業人數10217人（數據來源：常州市統計局統計年鑒）。況且由于種種原因，事實上從事餐飲行業的企業數、人數，營業額等應當多于以上官方數據。可以看出，這是一個巨大的市場，一方面為國民經濟發展提供了巨大的內需推動，一方面為人民群眾的物質生活提供了消費的渠道和幸福的途徑。

3 常州中小型餐飲企業的經營戰略選擇

3.1 發展戰略SWOT分析模型

基于海底撈公司所面臨的機會與威脅，優勢與劣勢，其發展戰略的選擇應是內在條件與外部環境相互匹配而形成SWOT 戰略矩陣：SO 戰略、WO 戰略、ST 戰略和WT 戰略，并提出相應的對策要點。以某餐飲企業為例，如表1所示。

3.2 常州中小型餐飲企業的經營戰略

通過SWOT 模型分析常州中小型餐飲企業的內部資源狀況與外部環境條件，可以分為四個戰略：

3.2.1 采購戰略

繼續利用成本優勢，對可控成本，在保證質量的條件下，努力降低，所以采購是降低成本的第一步。對于采購戰略，首先分析采購的基本要求；其次進行對采購有效的物流管理，針對于餐飲業采購的特殊要求進行采購實施。最后進行采購的優化策略，包括：利用信息平臺實現采購資源共享，加強原料采購數量的管理，聘用合格的采購人員。

3.2.2 服務戰略

提升服務質量，增強自身競爭力。打造有地方口味為主題的服務，使客戶有歸屬感，增強客戶粘性。首先分析了客戶服務的重要性，其次提出客戶服務的具體策略，包括：禮貌待客，周到服務；顧客至上；穩定餐飲店的常客。

3.2.3 人力資源戰略

利用已有人力資源上的優勢，加強管理上，打造一支專業化員工隊伍。同時，開展新的培訓方式，培養優秀經營人員，并加強激勵獎懲措施。對于人力資源戰略的研討，首先調研了我國中小型餐飲企業人力資源管理結構存在的缺陷，進而提出各餐飲企業人力資源管理水平的對策。

3.2.4 信息化管理戰略

在我國餐飲企業信息化的背景、必要性分析的前提下，提出信息化戰略在湘江閣餐廳管理中的具體實施。包括：電子商務網站的運用、前廳管理系統、后廚管理系統和財務管理系統。同時充分運用互聯網營銷手段，提高企業美譽度，同時加強其他宣傳措施。把握常州經濟增長的趨勢，擴大經營范圍。

4 總結

本文主要通過分析餐飲企業的經營現狀，結合營銷理論、運營管理以及SWOT模型分析，研究和探討了實現常州中小型餐飲企業規范化經營，科學化管理的戰略。在戰略指導下，力爭使常州中小型餐飲企業快速響應不斷變化的市場需求，全面實施管理標準化，提高他們核心競爭力，實現經濟效益最大化。

企業經營戰略論文:財務視角下企業經營戰略實證研究

【摘 要】本文從戰略環境分析出發，通過使用PEST、SWOT、波特五力模型等方法分析得出A公司可能面臨的問題及風險，其次對其會計處理方法和管理層存在的問題進行了分析。

【關鍵詞】戰略；經營；財務；特許經營權

企業經營隨市場波動，A公司曝光了對特許經營權的激進的會計處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經營風險與危機，有待進一步探討。年末股價突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經營權的會計處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰略上、經營上、財務上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴張戰略引發的風險

A公司的戰略目標是通過特許加盟的方式，擴大市場占有率，形成規模經濟和學習曲線效應，采用成本競爭戰略，堅持到行業產品成熟期的到來，以利用市場優勢獲取最大的現金流量。

1.1 對A公司的內外部環境進行分析，以發現它存在的風險及問題

1.1.1 首先，根據資料對A公司所處外部環境進行宏觀環境PEST分析：

政治：政治環境較為穩定，法律要求上市公司披露信息真實準確。

經濟：它們都很有代表性地分布在公司的發源地――美國的東南部，較為發達地區，經濟條件適合企業的發展。

社會和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費心理發生變化。

技術：產品發展歷史悠久，技術較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環境還是較好的，市場需求較為強勁，技術成熟，經濟環境良好，但是采用的瘋狂擴張戰略帶來的風險也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業環境分析：

雖然A公司形成了一定的規模經濟，并且有一定的市場優勢，但是對于甲產品而言，由于其生產容易，成本較低，潛在進入者的進入威脅還是比較大的。而由于消費偏好的影響，許多替代產品必然會出現搶占市場份額。A公司宣布了一個激進的戰略，要在五年內將門店數量由144家增至500家，規模經濟引發大規模原料采購，擁有較強的議價能力，相對供應者議價就較弱。對于甲產品，不同廠家生產的產品同質性比較高，產業內現有企業的競爭比較激烈，這種競爭通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。

從五力模型可以發現A公司的優勢還是較為明顯的，但是每個A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甲，正如把雞蛋都放入同一個籃子一樣，不見得收益很高，但風險是絕對很大，一旦市場轉變，企業是不能夠在短時間內去改變應對的。當前消費偏好極大地影響了其批發和零售業務，首次對外宣布負面的報告，公司通知投資者收益比預期要降低10%，也正印證了A公司抗風險能力較低，經營風險較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內部條件和外部環境的各種因素，結合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優勢（S）：①新穎的、創新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產過程，提供消費者一種體驗。②公司統一管理配方材料和生產設備。③按時向所有系統內的門店提供一次指導服務。④品牌和聲譽優勢。

劣勢（W）：①產品較為單一很難應對環境發生急劇變化。②擴張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報率降低。

機遇（O）：①產品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費偏好極大地影響了其批發和零售業務。

通過對A公司所處環境分析，公司處于優勢和機遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應當重視的，經過材料簡單分析我們認為它存在的主要風險和問題有：

1）管理成本增加，標準化難以控制，產品質量容易出現問題。公司門店數量翻了3倍，“店外”經營的正常培訓可能缺乏，公司缺乏基本的管理運營、執行及成本控制，造成效率低下。

2）財務風險，隨著規模增加，銷售的增長，維持增長的資產與現金也是巨大的，一旦資金流發生斷裂，對于企業來說是致命的。

3）模仿風險，公司擴張規模是采用的成本競爭找略，此戰略容易被對手模仿。

4）市場風險，一旦市場風向變動，更注重產品品牌，產品差異需求，而公司產品較為單一，成本戰略的優勢將不復存在。

5）產品配方材料和機器設備生產和分銷總收入的29%，認為投資模式的惡化，縮小門店規模，降低設備費用和賣給特許商配方的價格是非常有必要的。這說明，特許經營商們的成本較高導致利潤可能較低，引發投資規模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰略進行分析，發現其風險和問題

A采用了橫向一體化戰略，橫向一體化戰略會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進行并購。但是，如果進行決策不當的并購，并購后不能很好地進行企業整合，支付過高的并購費用，都會造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業并購的實踐中，許多企業并沒有達到預期的目標，甚至遭到了失敗。

同時，在繳納了一定費用后，特許商們能夠感受到A在運營、廣告和市場營銷、會計以及其他管理信息系統等方面提供的幫助。這屬于戰略發展途徑中戰略聯盟中的功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，然而這種契約式的戰略聯盟A公司對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優勢或增長潛力的產品，沿其經營鏈條的縱向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長，采用的是縱向一體化戰略。然后，縱向一體化戰略卻會帶來風險。A公司可能不熟悉新業務領域，而且該戰略一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。A公司在向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，這種競爭戰略是差異化戰略。然而，差異化戰略卻會帶來風險，A形成甲產品差別化的成本可能過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格。

2 會計處理引發的問題

A公司將特許權的收購成本記為無形資產，記錄在購回的特許經營權項目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費用A公司同樣處理為購回的特許經營權，記錄在不予以攤銷的資產，會計處理是較為激進的，而其他上市公司涉及有購回的特許經營權業務的，他們都對之進行了攤銷，這說明A公司對會計準則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財務報表，虛增財務利潤，背后內部控制可能出現問題，或者公司的會計人員缺乏必要的技能造成財務報表層次重大錯報風險，但是在本例中，粉飾報表可能性更大，迫于財務壓力，為滿足市場利潤預期，虛增利潤。由于并購后組織機構調整，文化差異，導致被并購方管理層離職的風險是巨大的，而且A公司的首席運營官卸任，由于高級管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時披露的，管理層的離職信息披露對股票市價的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財務報告的推遲，但年報之前公司不能把財務報表提供給債權人，就會造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時財務報告還有使A公司被退市的風險，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認為A公司的債權人會對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認為A公司有被退市的風險。或許對前景過于樂觀，此觀點或許被A管理層所接受，未真正意識到問題的嚴重性。

企業經營戰略論文:淺議企業經營戰略管理方法

摘要：《論語》里講過：“工欲善其事，必先利其器”，企業想要通過戰略管理提高企業的核心競爭力，就要掌握戰略管理的方法。本文簡單介紹了傳統的業績評價方法、EVA評價辦法以及平衡記分卡評價指標。

關鍵詞：經營業績；EVA；平衡記分卡

隨著我國社會主義市場經濟建設進入快車道，改革開放的制度得到長效的發展，國際間的競爭也日益白熱化。企業想要在殘酷的競爭環境中脫穎而出，就不得不從各個方面提高企業自身的核心競爭力，如何提高企業的核心競爭力這一迫在眉睫的問題便擺在了企業經營者的案頭。

一、傳統的業績評價方法

企業經營者在經營企業的過程中會做出一些經營決策，現在我們企業家不能再依靠感覺做出決策，需要一定的量化指標，業績評價辦法就提供了這一標準，方便企業管理人員按圖索驥，不走冤枉路。

隨著對企業業績評價辦法研究的加深，業績評價辦法也有了長足的發展。其中一個顯著的變化在于進行評價時間點的轉變，把業績評價的時間由既成事實以后變成了覆蓋企業經營的全過程，使得經營者真正的從全局角度來看待企業經營的狀況，而不是一葉障目只關注數字。比如企業管理者可以在年終報表中看到凈盈利的數字，但是如果管理者只關心當前時期的凈盈利而不關注未來的發展趨勢，就會想前移動電話巨頭諾基亞一樣，瞬間分崩離析輝煌不再，面臨破產重組的危險。同樣如果只關注各個部門回報率的指數很大可能會導致部門間的不協調，如果采購部想提高其回報率而不按標準采購原材料就會直接導致制造部門和銷售部門的危機，造成部門間的不和諧，影響企業整體的發展。

只有有效的將企業績效評價指標同企業整體發展戰略結合起來，才能更好地為企業決策者服務，幫助其做出有利于企業發展的決策。首先，要對企業的戰略目標階段性的進行劃分，將不同的評價指標應用在公司不同階層的員工身上去，使得各個階級的員工明確自己應該干什么怎么干會好。

二、EVA（Economic Value Added）

EVA簡單上來講也是一種經濟指標，是企業在其會計期間內使用的一定量資產所獲得的受益去除掉使用該資產的成本后的余額。其計算方式變現為：

EVA=調整后的稅后經營利潤-資本投入額*加權平均資本率

使用該公式時應該注意對公式中的所謂稅后經營利潤進行一定的調整，不要把這個變量當成我們傳統意義上的會計利潤。應當主要調整這四個方面：一是研發支出；二是宣傳促銷支出；三是人力資源成本具體表現在新進員工的培訓和老員工的再培訓；最后注意的方面是研發成本。

如果將EVA作為企業量化考核的指標，它能給我帶來的是一個準確的不容置疑的數字指標，硬性的考察辦法，讓員工得以有公平的機會參與到考察中來，給決策者一個直觀的指導性意見。當然，EVA也有其局限性，其所包含的內容并不豐富，不能讓企業管理者掌握企業其他方面的情況，這個問題將在下面介紹的平衡計分卡中得到一定程度上的解決。

三、平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡可以為企業管理者直觀具體地提供建議，讓管理者更清楚地的知道該做什么、怎么做，十分的具體形象。平衡記分卡之所以稱之為平衡計分卡，是因為其是由四個組成部分組成的，我們可以稱之為“四平八穩，即是財務層面、顧客層面、內部流程層面、學習與成長層面。

企業管理者在具體應用平衡記分卡時要注意企業整體的統籌安排，不能只關注企業的某一層次，要從整體的角度將企業各個層級的員工部門充分的整合在一起，由上及下完成各個層次的目標和任務。

我們在看到平衡計分卡優勢的同時也要注意他的缺陷，平衡計分卡優勢很明顯，其給出的參考指標很多很全面，但在某種意義上來講這也是他的缺陷所在，他所提供的評價指標很多事不能以數據形式呈現的，更多是一種宏觀上的東西不能被有效的量化。比如客戶關系這一層面，我們很難確定客戶關系好不好，融洽能融洽到什么程度，緊張又能緊張到什么程度，這是很難把握的；還比如，員工滿意度調查，很多公司都會做這個測試，有的采取匿名的問卷有的甚至直接采取會議上提問的方式，無論哪種方式都不能有效的保障員工就其工作滿意程度說實話，無法確定信息的有效性，就不能保障這個調查對企業管理者提供的參考價值。

盡管如上三種方法都有利有弊，但是企業管理的方式方法走向科學管理的趨勢已經是不能逆轉的。中國企業想要在世界經濟競爭中脫穎而出，就要研究世界先進的管理辦法，取其精華去其糟粕，將科學的管理辦法同自身企業有機的結合起來，定制一套屬于自己的科學管理辦法。

作者簡介：尹業林，男，沈陽理工大學經濟管理學院專業會計碩士研究生，研究方向：財務管理。

馬天野，女，沈陽理工大學經濟管理學院專業會計碩士研究生，研究方向：財務會計。

企業經營戰略論文:電子商務環境下物流企業經營戰略分析

摘 要 電子商務現在已經同物流發展緊密結合，在帶來經濟效益的同時提高著我國社會生產力。電子商務對我們的生活起到了改造的作用，無論是政府機構還是企業體系它都改變著人與人之間的交往方式。但是，在現實社會中的物流企業，其發展并沒有完全結合電子商務，未充分利用其帶來的便利。文章將會從實際出發，在電子商務發展的背景下，對物流企業的經營發展戰略進行系統的分析。

關鍵詞 電子商務 物流企業 經營戰略 發展方式

電子商務的出現推動了物流企業的運營發展，促進其改革，推動其進步。物流企業如何進入到電子商務中的，未來二者應當如何結合并運用是當下物流企業發展的重要課題之一。物流產業現已成為我國“第三利潤源”，對于民族經濟來講有著重要意義，因此企業應當合理利用電子商務平臺，以其優勢提高自身的競爭能力，這也是未來企業發展的方向之一。

一、物流企業與電子商務之間的發展關系

第一，電子商務對物流發展理念產生了改變。在電子商務發展的大環境下，物流功能會呈現出虛擬化的特點，人們可以根據自己需求將物流發展變得合理化，從而讓商品在流通的過程中實現費用節約、時間節約等目的。電子商務需要物流提供完善的服務，要求相關公司提供有效的售后，提供增值的服務，這樣才能實現共贏發展。

第二，現代物流發展為電子商務提供保護屏障。電子商務在運作時呈現的是信息流、資金流、物流的一個綜合性過程，主要的優勢是高效、資源共享等。互聯網交易屬于虛擬平臺，最終對資源進行配置還是需要利用商品轉移來實現。只有物流配送將商品順利地交給消費者，整個商務活動才算結束，物流就是商流的后續，就是服務的另一種姿態，并且物流整體的運輸效率現在已經成為電子商務滿意度的重要衡量指標。

第三，電子商務改變了物流的實際運作方式。在電子商務環境下，物流可以在全球范圍內隨意滲透，并且獲得有效的、實時的控制。物流企業依靠著互聯網的優勢建立起網絡化平臺，提供較為先進的配送服務，讓物流實現集成化、系列化的運作方式。

二、電子商務環境下物流企業的經營戰略

（一）結合市場，更新觀念，樹立起現代化的物流發展理念

物流是近兩年興起的，具有極為寬廣發展空間的新興行業，實際上在很多年以前，第三方物流已經在國際的發展市場上占據了一定的份額。

種種實踐表明，物流企業的發展可以真正的幫助企業減少庫存量，降低運營成本，提高公司的市場競爭力。這樣的優勢正式由于電子商務發展所賦予的，因此我國的物流企業必須要樹立起嶄新的觀念，立足于市場，爭取實現跨越式發展。

（二）培育物流市場，提供更為穩定的發展環境

物流企業的發展需要有一個穩定的市場作為支撐，保證企業的健康發展。

首先，最重要的一點就是要強化市場，換句話講就是要建設物流企業的正規準入制度，保證每一家企業都具備合法的手續，杜絕一些無良企業擾亂物流市場，而且在建設制度的同時還要規范各類行為。

我國目前很多的物流企業都是經營規模較小，而且市場占有率低。同時，物流公司的數量較多，自然導致規模、水平、能力的不平等，這就導致物流資源在優化與發展上很難做到協調一致，久而久之也會影響到大型物流服務的向外拓展。在實行規范化的準入制度后，各物流公司可以依照相關規定運行，避免一些皮包公司、圖章公司等對市場造成污染，最終實現資源的有效整合。

第二，建立完善的管理體系。物流市場的營造必須有管理體系作為保障，而且還需要政府在其中發揮出自身的職能，加強政府對物流市場的引導與管理。根據我國現有的相關要求可知，政府有權對電子商務的發展有所干預，對物流企業的發展有所管理，因此建議政府需要建立起統一的領導平臺，比如：物流工作協調委員會，該協會是跨區域、跨部門的綜合性管理機構，主要是在發改委中存在，它可以保證物流市場的穩定化，讓物流可以正常流向網絡、信息，迎合電子商務的市場發展浪潮，為企業提供助力與支持。

第三，引進人才，組織人才隊伍。物流人才的缺失是導致物流企業發展滯緩的重要因素之一，因此我國現代物流企業的發展必須要層理人才隊伍，實現人才整合，讓人力資源成為支撐物流發展的一大支柱。企業首先應當先優化人才結構，將各崗位的招聘標準制定好，針對員工整體進行崗位培訓，培訓內容除了目前市場所需的物流知識，更要結合大學生物流專業高等教學內容，充分利用市場上所存在的教育資源。

（三）開發物流需求，實現供給平衡

物流市場的發展需要的是客戶，因此開發物流需求也是建立市場、發展物流企業的關鍵所在。通常來講，物流企業應當強化自身的物流基礎，在原有的基礎上不斷完善物流職能，對于一些低效、低質的部門、設施等進行有效剝離，這樣才能實現社會化的物流活動。另外，供給一般會促進需求，物流服務質量的提高就能夠有效地促進市場需求。例如：市場上的一些企業，他們可以對現有的物流資源進行延伸，不斷開發新型的服務項目，利用網絡不斷增強銷售量與銷售渠道，提高自身的運營效率。同時，第三方物流企業要與之合作，并建立完善的服務體系，這樣不僅能夠培育物流企業，促進企業自身發展，更能夠在電子網絡發展的背景下實現物流資源、企業資源的有效結合，實現經濟利益的雙贏。

三、結語

綜上所述，文章已經系統的分析了在電子商務大環境下，物流企業發展的主要的經營戰略。現在很多物流企業應當秉持這優勢互補的原則，堅持兼并充足的形式，對資源進行合理化配置，不斷健全自己的經濟發展網絡，這樣才能逐漸擴大企業的規模，為民眾提供更為優質的服務，逐漸形成發展型的規模效益。

企業經營戰略論文:市場經濟條件下中小企業經營戰略思考

【摘 要】 據一項統計，自上個世紀70年代以來，不管是在西方發達國家，還是在各個發展中國家，中小企業在本國全體企業總數中的比例均達到了90%以上。可以說，中小企業為我國經濟發展作出了十分突出的貢獻，并且安置了大量的勞動人口。隨著社會主義市場經濟的不斷發展，中小型企業面臨的市場競爭環境也愈發的復雜，在日趨激烈和日漸復雜的競爭環境中如何謀求到長期生存與發展的機會成為了中小型企業面臨的首要問題。

【關鍵詞】 市場經濟條件；中小企業；經營戰略；思考

一、 中小企業的一些弊端

（一） 生產技術水平相對落后

我國的中小企業目前的生產水平相對于發達國家來說，差距還是非常大的。我們目前使用的設備基本都是上個世紀90年代的設備，生產工藝已經大大落后，而且企業自身并沒有技術創新的能力。我國之所以在目前這個水平停滯，很大程度上是因為我們還停留在仿造產品的思想和水平上。我們中小企業業主很少具有產品創新的意識，只是希望仿造產品來獲得利潤。

（二） 專業人才相對匱乏

受到我國就業觀念的影響，很多的專業人才在進入社會以后，都更愿意選擇國有企業或者是規模相對較大的企業，而不是“家族式”的中小企業。他們認為，在大企業就業更能彰顯自身的價值，也更有尊嚴，即使是選擇中小企業就業，很多人也只是將其作為一個踏板。正是由于中小企業缺乏專業的管理人才和技術人才，因此它的管理依舊是比較傳統的方式，它的發展也缺乏活力，競爭力也相對較差。

二、 新經濟形勢下中小企業經營戰略的特點

（一） 長期性

中小企業由于經濟實力和發展基礎相對大中企業來說還比較薄弱，所以其在制定自身經營發展戰略時往往缺乏長遠的規劃，這在一定程度上限制了企業進一步的向前發展。為了推動中小企業的不斷進步，其制定的長期發展戰略一定要從全局出發，從自身發展的實際情況出發，以推動企業全面健康發展作為根本性指標。只有這樣，制定出來的經營戰略才能對企業的經營發展真正起到有效的指導作用，才能幫助中小企業揚長避短，從而使中小企業能夠充分利用自身的獨特優勢，克服自身的缺陷和不足，進而便能夠取得良好的經營發展成效。

（二） 全局性與抗爭性

全局性是指中小企業管理者在制定企業的經營發展戰略時應把握全局，不需要將戰略設計的重點過多的放在企業發展的細枝末節上，管理者在制定戰略時只需在遵循企業發展的基本原則，保證其具有較強可實施性的基礎上做出一個大框設計即可。這樣，企業未來發展的方向便有了一個整體的架構，也方便企業各個階層的人員了解企業未來發展的動向。

（三） 風險性

由于中小企業所處的市場環境是會隨著社會經濟發展環境的變化而發生變化的，而經營戰略又是針對企業的總體發展情況而制定的，這就決定了制定的發展戰略并不能直接指導企業的經營，這就需要管理者在企業發展的各個階段，產業發展的各個時期，以及產品發展所處的各個生命周期階段進行具體問題具體分析，在遵循企業已經制定的基本經營戰略的基礎上制定出符合當時實際情況的具體方案。

三、 新經濟形勢下中小企業經營戰略的選擇

（一） 名牌經營戰略

在經濟全球化的背景下中小企業必須要針對企業自身的發展情況，針對自身品牌的定位特征來提升企業產品的質量，從而獲得更佳的經濟效益。在提升企業核心競爭力的基礎上，中小企業想要做強做大就必須要創造出屬于自己的品牌道路，進而發展為名牌。

（二） 樹立名牌意識。開展品牌定位工作

要樹立名牌意識首先就要選擇一個優秀的品牌，從產品的特征、消費者心理、地域文化等方面入手開展策劃與研究。當中小企業的品牌定位成功后，企業也將有了邁向市場，占領市場的載體。開展戰略規劃。企業要從產品的開發、研發、服務、宣傳等各個方面來消費者能夠接受產品。這就需要一個完整的計劃來提升品牌形象，提升消費者對品牌的認知度與忠誠度，以樹立良好的企業品牌形象。

（三） 重視商標注冊

企業在實行名牌經營戰略的時候一定要重視產品品牌商標注冊工作。如果沒有商標的中小企業應該盡早注冊屬于自己的商標，而已有商標企業應該注意擴大注冊國別，增加注冊類別。只有在市場上有了屬于自己的品牌，在市場競爭中才有有一定的優勢。

（四） 完善品牌宣傳工作

創造一個品牌不單單要通過媒介來宣傳自己的產品，提升產品的知名度，同時企業還應該根據產品與消費者接觸情況不斷的轉變宣傳內容，從不同的方面來表達對消費者的關系，提升消費者對品牌的好感與認可。對于中小企業來說，想要在短時間內讓消費者與市場認可其品牌，就應該充分利用媒體的組合策略來實現。

四、 市場營銷戰略

（一） 采取準確的產品策略以提高企業的競爭力

目前，在競爭激烈的市場環境當中，企業為了自身的生存，一定要滿足消費者希望對各種新產品或者改良產品進行持續更新的需求。這就要求企業一定要不斷開發出新產品。要開發出新產品，就需要擁有雄厚的資金及先進的技術支撐，因此，中小企業在這方面難以和大企業進行抗衡。有鑒于此，我國的中小企業可以在自身缺乏獨立研制新產品的情況下，將產品策略調整為緊貼國際市場行情，從而充分運用全球范圍內的最新科技來研制出仿制型產品。

（二） 選擇準確的銷售渠道以提高企業的競爭力

在當前的市場經濟環境和制度之下，一些大型企業都沒有把產品直接地向消費者出售，在大型企業（下轉第223頁）

（上接第216頁） 和消費者之間還存在著一部分中間媒介，而這些媒介往往各自將發揮出不同的作用。一部分中間媒介，比如批發商與零售商等是在取得了產品的合法所有權以后再進行轉售的，而其他諸如經紀人、企業代表等主要負責尋找客戶，代表企業和客戶進行洽談，其自身并未取得產品的所有權。因此，中小企業應當合理地選擇更加直接順暢的銷售渠道，從而取得競爭優勢。

（三） 采用合理的價格策略以提高企業的競爭力

對于我國的中小企業來說，一般可以采取低價策略來滿足大部分客戶追求物美價廉產生之動機，從而主動占據市場優勢。中小企業的產品要是能夠以微利低價的方式，用最快的速度進入到市場中，就能夠迅速地占領整個市場。因此，合理的價格策略是保障中小企業在市場營銷中獲得成功的重要因素。

企業經營戰略論文:新時期水力發電企業經營戰略管理研究

【摘 要】本文分析了新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性，以及經營戰略管理的定位，并以此為作為闡述的切入口，闡述了水力發電企業經營戰略管理的主要內容，強化對水力發電企業經營戰略管理的認識與研究。

【關鍵詞】新時期；水力發電企業；經營戰略；管理

一、前言

經營戰略是現代企業“謀發展、求共存”的發展大計，也是面對日益復雜的市場環境，企業可持續發展的必然需求。水力發電企業的產品單一性強，且受國家政策調控。因此，水力發電企業的可持續發展，更依托于經營戰略管理的實現，為企業發展創造良好的內外條件。本文立足于對水力發電企業經營管理現狀的認識，就如何構建經營戰略管理提出了幾點建議。

二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性

1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向

在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。

2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證

多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。

三、水力發電企業經營戰略管理的定位

1.準確的戰略方針

黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。

2.明確的戰略目標

水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。

四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容

1.建立完善經營戰略控制體系

經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：

（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。

（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。

（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。

2.市場營銷戰略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。

（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。

（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。

3.企業文化戰略

企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。

（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。

（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。

（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。

4.人才戰略

人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。

5.財務管理戰略

財務管理是企業經營戰略管理的重要內容，財務管理戰略的實現，強調管理戰略各要素的有效落實。首先，規范資金使用，合理使用存款，始終以服務企業戰略性發展為導向；其次，實現全面預算管理，整合與調整企業戰略與其他戰略；再次，建立完善的財務監督與預警系統，強化財務戰略實時的有效監督。與此同時，要建立完善的財務戰略管理獎勵機制，夯實財務戰略管理在企業經營發展中的踐行，推動企業經營戰略管理的可持續發展。

五、結束語

總而言之，在新的歷史時期，水力發電企業經營戰略管理的構建與實現，應著力于經營戰略管理體系的完善，并通過人才戰略、文化戰略、財務管理戰略和市場營銷戰略等方面，夯實水力發電企業經營戰略管理的基礎，推動水力發電企業又好又快發展。

企業經營戰略論文:競爭環境下的企業經營戰略分析及思考

【摘 要】隨著經濟的發展，企業競爭的日益激烈，企業的經營戰略、收入結構、成本戰略貫穿了企業的始終，也成為學者們日益關注的焦點。通過對KKD企業的分析，發現企業在經營戰略、收入結構、成本戰略等這三方面中存在的問題，本文通過這一案例，圍繞這三個問題，展開分析和思考。

【關鍵詞】經營戰略；收入結構；成本戰略

對于一個IPO后市值達到5億美元，股市市盈率達到62倍的企業，在公司的特許經營權會計處理辦法被曝光后市值一降再降，真的是由于對特許經營權的會計處理辦法不正確造成的嗎？我們認為KKD企業市值降低并不完全是特許經營權的會計處理方法的曝光造成的，也存在著許多其他的因素致使企業市值減少。

1 KKD企業經營中存在問題分析

1.1 激進的戰略

KKD在IPO后決定進行一個激進的戰略，要在五年內將門店從144家增加至500家，同時計劃到全球開設更多的門店。我們認為這個激進的戰略對其市值降低有所影響。首先，門店的極速增加很可能造成在局部地區出現高密度的門店造成市場重疊；其次，前期投入資金過多，一旦市場不景氣，很難收回投入；最后，在企業做出如此迅速的擴張戰略時，并沒有對自己的產品、技術的提高和創新提出任何計劃，單單依靠自己的主打產品甜甜圈，是一個非常危險的戰略。激進的戰略為股東和消費者描繪了一幅美麗的藍圖，當企業激進戰略不能如預期做到時，對股價的影響可想而知。

1.2 收入結構不合理

KKD的收入主要來源于四個主要的方面：通過公司自營的門店零售（占總收入的27%），通過百貨和零售店代銷（占總收入的40%），產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29%），還有特許經營費和使用費收入（占總收入的4%）。我們認為它的收入結構對其市值降低也有所影響。它的收入利潤過度依賴于門店的擴張，若門店不再擴張，并且原來的門店逐漸減少，則企業的產品配方材料、機器設備等的收入將不復存在，同時特許經營費和使用費收入也不存在的時候，企業收入則會大幅度減少，這種收入結構過于危險。若無法擴張發展，企業利潤將會銳減，則會影響股東和消費者對企業的信心，致使公司股價變動。

1.3 產品結構單一

KKD主要產品是甜甜圈，每個KKD門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甜甜圈，這使得該公司面臨產品結構單一的局面。單一的產品結構雖然突出了主業， 但也降低了公司抵御行業變化風險的能力，如果未來出現市場競爭加劇、市場上出現核心產品的可替代產品、下游需求下降等外部環境惡化的情況，將會引發公司的經營風險，對本經營產生不利的影響。 準確定位市場并實施多樣化的產品策略有益于企業在競爭激烈的市場中靈活的調整產品的供應，尤其是現代社會的快速發現，人們對于產品的更新換代需求很快，企業一定要將目光放長遠，走在消費者的思維前面。

1.4 特許經營費過高

特許經營存在目標上的沖突，特許經營企業的目標是擴張門店數量，從而收取更多的特許經營費和特許權使用費，增加收入，而特許商則需要實現利潤最大化。因各加盟店間的競爭加劇而損害整個系統。KKD對特許商收取2萬到5萬元美金的和每年4.5%到6%的特許權使用費，過高的特許經營費用會使新開業的門店資金緊張，增加特許商的財務壓力和經營壓力。

1.5 特許經營權會計處理方法的影響

KKD企業對于購回的特許經營權計入無形資產，且不予攤銷。無形資產當月增加當月攤銷，如果對無形資產不攤銷就會造成虛增資產，同時成本小就會虛增利潤，這對于企業下年度的決策會造成很大的影響，致使管理層以為今年的銷售業績很好，利潤收入可觀，從而繼續這樣的戰略，一直下去只會是企業虧空；同時，會影響公司的聲譽和遭到譴責。KKD公司將1億7450萬美元計入無形資產，且沒有攤銷，這極大程度的虛增了利潤，極大的降低了公司的信用度，所以股價降低至15.71美元，降低了15%，這也是公司市值降低的原因之一。

2 通過對KKD企業的整體分析，從中我們也得到了更深層次的認識

2.1 特許經營系統的管理

特許經營，這種相互借勢、力爭雙贏的模式正被越來越多的企業所采用，它已然成為當今世界成功的商業模式之一。有統計數據表明：在歐美等發達國家，70%以上的商業企業是以特許連鎖的模式運作的，尤其是美國，95%的特許連鎖是成功的。但是，如果企業對其特許經營系統缺乏基本的管理運營，會造成效率低下、影響企業發展，甚至有可能引發企業的經營風險。

2.2 縱向一體化的運用弊端

KKD采用縱向一體化的發展，對公司的發展會產生不利的影響。首先，縱向一體化迫使KKD只能依賴自己的場內活動，沒有外部的供應商，不利于與外部交流開發新技術和新產品；同時也不會與自己的內部供應商有價格上的嚴重矛盾，會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。其次，縱向一體化一環接一環，若某個環節出現問題，很容易使得整個供應鏈都難以運行，風險頗大。最后，企業在每一環節需要不同的技能和管理能力，需要投入大量時間與成本區進行培訓，當門店過多的時候，特許經營的培訓和管理方面不可避免的會出現混亂。

2.3 成本戰略對于企業的重要性

差異化成本戰略是指企業通過創造自身產品、服務甚至文化的特殊性從而創造區別于其他競爭者為顧客創造的價值，服務于差異化戰略就是在企業創新、研發、設計、品牌形象方面的成本方面提供優先的保障，以此來支撐競爭戰略的順利實施。該企業并沒有一個很規范、完整、適用于企業的成本戰略，這也是KKD企業走向滅亡的原因。所以企業應當合理定位企業競爭戰略，樹立企業成本戰略觀念，識別成本戰略的影響因素，恰當應用成本戰略決策等，只有建立完善的成本戰略體系，才能保證企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

2.4 成熟期企業的經營戰略思考

KKD公司在進入成熟期以后，產品的銷售量增長緩慢，逐步達到最高峰，然后緩慢下降；產品的銷售利潤也從成長期的最高點開始下降；市場上出現越來越多的替代品和競爭者，市場份額和利潤空間會越來越小。對成熟期的產品，宜采取主動出擊的策略，使成熟期延長，或使產品生命周期出現再循環。 為此，可以采取以下策略：

（1）創新發展型投資戰略。企業在進入成熟期后，企業用以維持生產的支出在減少，所以在成熟的早期會出現一定的盈余，企業為了實現長遠發展的戰略目標，會充分利用閑置資金實現多元化發展等創新發展型的投資戰略。因此，處于成熟期的企業的財務目標不再是搶占市場份額，而應是重在關注其盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，以及如何確保企業的長期可持續盈利性。

（2）穩定發展型投資戰略。企業進入到成熟階段，企業的財務狀況得到實質性改善，如果急于產投資，無視資金使用的配比原則，會得不償失。另外，分散投資容易導致原有經營項目營運資金周轉困難，新項目如果缺乏必要的經營能力和管理經驗，也難以建立競爭優勢。所以，KKD在進行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。

3 企業在激烈的市場競爭下應當采取的措施

（1）模式創新；

（2）創造差異化的顧客價值；

（3）戰略聚焦；

（4）顧客價值最大化而不僅僅只是市場份額的最大化；

（5）重視數據庫營銷，營銷精細化；

（6）資源整合，多方結盟；

（7）變單向傳播為雙向互動溝通；

（8）以速度抗擊規模。

本文對以上幾點作了一個簡單的歸納，其核心思想可以歸結為兩個詞：戰略聚焦，鏈式創新。