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企業成本管理論文:日本企業獨特的成本管理體系（財務）

一、日本成本管理的顯著特征

日本公司同歐美公司相比,其成本管理體系具有如下特點:

1.日本公司成本管理體系最顯著的特點是在新產品的設計之前就事先制定出目標成本,而這一目標成本成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。負責將一項新品的設想變為現實的成本計劃人員制定目標成本時,是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎,其它一切環節都以這一關鍵判斷為中心。從預測銷售價格中扣除期望利潤額后,成本計劃人員開始預算構成產品成本的每一個因素,包括設計、工程、制造、銷售等環節的成本,然后將這些因素又進一步分解以便估算每一個部件的成本。

以汽車制造商為例,汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分,從汽車的擋風玻璃,引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。在日產汽車公司做了8年成本計劃員的強矢彌澄說:“這只是成本核算戰役的開始”,這一“戰役”就是公司同外部供應商之間,以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程,最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%左右,或是一個更高的比例,通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡后,最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

日本公司的這種作法與歐美國家的習慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文。羅尼克說:“美國公司在設計一項新產品之前從不規定一個目標成本,而是一開始就由工程師設計圖紙”,設計階段結束時,產品成本的85%就已確定,然后設計部門將詳細成本報告交給公司財務部門,財務人員再根據勞動成本、原材料價格和現行的生產水準計算出該產品的最終成本。倘若成本過高,要么將圖紙返回設計部門重新設計,要么公司只好在取得微薄利潤的條件下新產品投入生產。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項新產品應該耗費多少人財物力的目標,而這一目標恰恰是激發和支持工程設計人員以最低成本設計一種新產口的關鍵因素。

羅尼克認為,美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產品從設計到銷售每一個環節的成本合計起來,僅此而已。哈佛大學的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴肅學者之一的羅賓。庫帕爾指出,“我們的公司總是先設計好圖紙和模型,再計算被設計產品的代價,然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品”,而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來,即“將某種新產品的成本或售價定為X元,然后回頭去努力實現這一目標”。

實際上,以固定標準為基礎的歐美式成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平,而日本的這一體系是一種動態體系,不斷推動產品設計人員去改進產品,降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經上市產品的物耗。

同其它大多數汽車制造商一樣,五十鈴汽車公司以對其競爭對手的汽車部件詳細的比較研究為基礎,為其汽車部件制定出目標成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”的成本分析法,五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆,將其不同組成部分擺在一個茶幾上,然后告訴來訪者,“這就是我們用來研究競爭對手的產品的方法,……我們首先研究制造某種產品的原材料制作方法,然后分析組裝工序,采用這種‘拆卸法’,我們就能弄清這種產品的大至成本”。最后,五十鈴就會采用競爭對手同類產品中的最低成本作為自己部件的目標成本。如,五十鈴的汽車駕駛裝置的目標成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎,而其擋泥板的目標成本則基于對日產的這類部件作成本分析。

美國公司,尤其是汽車工業的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對手的產品,但日本公司則經常做這種研究,將其作為目標成本計劃的一個不可缺少的組成部分,一旦某公司發現某一個競爭對手減少了某個零部件的成本,該公司就會緊跟著削減同類部件的成本。

日本公司在制定目標成本的過程中,最為巧妙的是將其目標放在未來的市場,而非今天的市場。NEC的一位財務預算專家安雄其伊說:“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”,因此NEC制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本,而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。

日本公司負責計劃和核算成本的專業人材大多不是剛出校門,對具體產品接觸不多的財務人員,而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前,通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間,這樣拓寬了成本管理專家的視野,從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。

2.采用隨時可做某些改進的簡單的經營指標來規劃和核算產品成本,是日本成本管理體系的另一個突出特點。一般來講,日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確認識到他們的工作是如何轉化為表明本公司經營狀況的數據的。公司經理們主要使用的直接經營指標數量;從外部購進的零部件由于不合格而廢棄的比重等。

明確應該考慮哪些指標和不應測算哪些指標,就意味著公司能對下述問題提出正確的答案:我們是否應該推廣某種新產品?是否應該收縮某種傳統產品?某種部件由公司內部自己生產還是從外部購進較為合算?西文典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助服務費及其它費用支出在某家

工廠所能生產的全部產品上分攤。按這種方式分攤費用,雖然能給經理提供制造每種產品所需的成本,但在實際生產過程中所發生的費用往往背離了貌似精確的預算成本。因此,某項新產品也許無利可圖,也許恰恰相反。

羅斯財務咨詢公司的合伙人道格拉斯。圣薩爾已經注意到歐美公司常見的,由于那種看起來相當精確的成本核算體系而失去了它們的東方貿易機會。IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產品定價缺乏靈活性,其結果是,在它與其競爭對手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此,每項產品費用的分攤所花費的精力常常占用了本來應該放在改進產品、降低成材一上的時間,從而削弱了價格競爭能力。

二、日本成本管理的成功之本

從理論上講,采取反求工程制定目標成本和采用成本進行成本管理,在所有市場經濟國家的企業都是同樣有效的,但歐美企業和日本企業采取這種方式的有效性卻在不相同,也就是說,假如歐美企業也采取目標成本來進行成本管理,其結果也不可能象日本企業那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功,主要取決于以下因素:

1.企業之間長期穩固的協作關系。在日本,像豐田這樣的大公司都與其下承包企業建立了一種獨特的長期合作關系,并同某些大公司組成了自己的企業集團。設在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為,這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。

通過這種長期穩固的協作關系,大公司能采取某種強制手段迫使下承包企業達到難度極大的降低成本的目標。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當時豐田汽車公司經常召集其下承包企業開會,要求這些承包企業每日提出2-3項降低原材料或零部件成本的建議,這成為豐田制定目標成本的一個重要組成部分。

2.以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎。如前所述,歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎,并十分注重考察每種產品利潤率的高低,它們進行成本管理所采取的經營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標,而是在雇員們看嚴寒高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。

而對于像索尼這樣的日本公司來說,至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利,而是公司所經營的全部產品它最終結果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段,或某項產品在一類產品中所處的地位,公司要求有些產品獲得高額利潤,而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤,甚至可以暫虧本經營。

以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說,“日本公司只要認為生產某種產品具有競爭意義,它們就會毫不猶豫地生產這種產品,并會盡一切努力去使該項產品有利可圖。因為它們十分清楚整個公司的經營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況。”

再以索尼公司為例,該公司負責產品開發的專家開辟了一條擴大個人立體聲組合音響市場的途徑,這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學的學生宿舍到處可見,索尼公司的經理們深信只要對所謂的皮克斯作一點小小的改進就會在年輕較大的消費者中大受歡迎,但對新產品的利潤預測并不十分令人鼓舞,因為雖說公司對皮克斯作了一點改進,但售價卻不能相應地提高。盡管如此,該公司仍然決定進行一次嘗試,因為該公司砍它能以本集團利潤豐厚的產品彌補這種新產品有可能出現的虧損。嘗試結果出乎索尼公司的意料之外,這種細微的改進立即立生了良好的效果,該產品不僅沒有出現虧損,而且很快成為該產業的樣板,從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到50%.倘若索尼公司這項決策是以單項產品能否盈利作為唯一的依據,索尼公司就不會到得這種意外的成功。

日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地,都力圖不為統計數據所左右,在項目投資評估方面,被美國公司視為最為關鍵的一項指標——投資收益率,僅僅是在日本公司經理“工具箱”角落里才能找到的一個微不足道的統計手段。

主要生產微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠,該公司的計劃部主任說,“我們事先并未精確的核算成本,計算成本的結果也許會打消我們投資的積極性,但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨占鰲頭。”為了在滾珠軸承行業成為“世界第一”,該公司在泰國投入了11.5億美元,實現了這一目標。

正如麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的:“在一家日本公司經營的領域里,公司高級經理并不能斷定究竟是這種產品還是那種產品帶來利潤,這對他們來說無關緊要,至關重要的問題是在本公司所經營的行業里,我們是否占據領贊地位?本公司的產品和技術同競爭對手相比是否具有絕對優勢?”為了在二十一世紀求生存圖發展,本公司應采取什么戰略?日本公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本問題操心,多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產品的重要原因。

倘若剔除投資利潤率和風險與收益率等統計指標,上述問題對于歐美公司的經理來說是極為模糊的問題,但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨特的方式進行成本管理,提供了一個最好的解釋。

日本獨特的成本管理體系的建立,其目的并非是要改變人們的價值判斷,而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。

企業成本管理論文:談施工企業如何加強項目成本管理

摘 要:施工企業主要經營各項工程,其生產經營活動具有單件性的特點,也就是表現為一個個的工程項目。項目是施工企業的成本中心和利潤中心,因此施工企業成本管理的核心是項目成本管理。目前我國施工企業的項目成本管理還比較粗放和隨意,存在較多問題。本文對施工企業如何加強項目成本管理進行分析。

關鍵詞:施工企業;項目成本管理;質量成本;工期成本

一、目前施工企業項目成本管理存在的問題

(一)對成本管理的認識有偏差

長期以來,有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于財務人員,技術人員只負責技術和工程質量,這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,但實際上不利于成本控制。如果生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工而浪費人工費;如果技術人員現場布置不合理,必然會導致材料二次倒運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使成本增大。由此可見,財務人員只是成本控制的組織者,而不是成本控制的主體,不走出這個認識上的誤區,就不可能搞好工程成本控制。

(二)未能建立完善的成本管理體制。

任何管理活動,都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。理想的成本管理體制應是,項目經理在項目成本管理及項目效益方面對施工企業的經理負責,其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將權、責、利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。

(三)成本管理制度得不到有效落實

目前,國內許多施工企業,由于項目管理人員水平參差不齊和責任心的原因,各項管理制度和方法還不能有效地貫徹到項目管理的全過程之中。還有的施工企業由于工期的制約和完成產值的要求,而忽視了預算成本的控制和執行,導致成本較預算成本較大增加。同時,目前施工企業簽訂的很多合同都為總價包干合同,項目風險較大,但是大多數施工企業并沒有按照制度規定采用合同管理,有的即使采用了合同管理,也沒有真正落實到實處。

二、我國施工企業加強項目成本管理的措施

(一)加強全員成本管理的意識

成本管理貫穿從工程投標,設計,采購,施工到竣工結算價值鏈的全過程,覆蓋企業的營銷合約,工程技術,物資倉儲,財務資金等管理部門及項目經理等現場管理部門,因此成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員和財務人員的任務,也不僅僅是財務部和項目部的事,而是一項涉及各個部門,需要各部門分工協作的綜合性的管理工作。成本控制要做到全員參與,樹立全員經濟意識。可以在公司內部通過相應經濟合同,理順公司內部經濟關系,做到各單位之間相互連接,相互協作,相互制約,責任分工明確,權力利益相互配。

(二)完善成本管理體制

1、規范采購程序

施工項目需要使用大量的耗材和眾多的設備,尤其是耗材在項目工程成本中占據約70%的比重,隨著技術的進步、勞動生產率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此必須規范采購程序,從源頭上加強成本控制。主要包括以下幾個方面:采購主體和數量控制,價格和時點控制,采購方式控制,質量和供應商控制等。

首先由項目部總工根據施工技術文件和業主的具體要求,提出工程材料和設備申請計劃,經主管領導批準后交供應部,供應部根據庫存狀況,材料性質確定采購計劃。價值高,影響工程施工質量的重要物資由供應部會同公司工程管理部實施招標訂貨,定向或議標訂貨時,供應部負責洽談,必要時請業主、設計參與,合同最終須經主管領導批準后方能生效。價值低的,市場易購的普通材料由項目部負責,根據工程進度進行采購。

其次在采購前要廣泛搜集信息(包括搜集有關行業定期的物資價格信息,利用互聯網手段及時查找各種物資信息,利用招標采購及時掌握價格信息等),建立健全物資采購價格信息庫,使比價工作有價可依、有據可比;通過比價鑒別,優化選購,達到降低采購成本,提高經濟效益的目的。同時分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。

最后要優化采購模式。同時建立供應商的供貨業績檔案,與供應商建立緊密有效的工作關系和信息反饋系統以保證采購物資的質量。

2、實行項目責任成本承包管理

實踐證明對項目經理進行責任成本承包和責任成本控制預警,有利于項目成本管理。在具體實施中,要注意以下兩點。

(1)加強技術與經濟的結合,來制定適合項目部的施工定額

由于只有精確的目標成本才能對項目的成本控制有指導意義,施工企業需要加強技術與經濟的結合,來制定適合項目部的施工定額。合適的項目部施工定額是在依據《施工技術驗收規范》、《安全操作規程》等國家有關行業標準,在采用新的先進施工技術和 科學合理的施工組織條件下,測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產品所消耗的人工、材料、機械臺班的數量標準。以這一施工定額作為編制工程施工組織設計、施工作業計劃、分析各分部分項的工、料、機,測算和制定目標成本計劃,從而實現對施工過程中的成本控制。

(2)加強組織制度建設,形成責、權、利相結合的成本管理體系

項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標進行控制。在成本管理方面只有形成責、權、利相結合的體系才能對全員成本管理施以足夠的約束和激勵。實踐中由項目經理按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員,并對各業務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標計劃,根據確定的目標成本分解到各施工作業班組,由我指派的管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質,確定造成偏差的原因和責任歸屬,由我組織及時采取相應措施進行調整,對實際成本進行考核,考核有節約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標成本計劃得以實現。

(三)加強施工過程中的成本控制

1、控制材料損耗

材料消耗在項目工程成本中占據約70%的比重,因此節約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義。節約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環節采取必要的措施。采購前面已論述。在運輸環節應盡量做到就地取材,避免遠距離運輸,選擇經濟合理的供應方式和運輸工具,合理設計施工現場的總平面圖,避免產生二次搬運;在使用環節主要是管理好領料、用料及核算工作,根據工程進度嚴格按照企業定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。

企業成本管理論文:現代企業成本管理的宏觀視角

內容摘要：市場經濟中，傳統的成本管理思想已不能適應現代成本理念，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，而應立足于整體戰略目標及企業外部環境，從成本與效益的對比中尋找成本最小化。

關鍵詞：成本管理；成本領先；戰略管理

隨著我國加入wto，中國的企業開始直接面對眾多國際化的企業，競爭日趨激烈。中國的企業要想在這種激烈的競爭中生存和發展，必須加強企業的成本管理，強調現代成本管理觀念。

我國企業成本管理的現狀

企業價值補償不足。因為生產資料價格不斷上漲，使企業資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量次品、廢品造成的質量損失驚人。企業成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字，潛虧嚴重，企業虛盈實虧。成本管理短期行為嚴重。由于近年來承包經營責任制不夠完善，企業只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規章制度名存實亡；企業領導任期有限，管理松弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業經濟效益必須加強成本管理的重要意義，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業之間競爭的實質是企業成本的較量。因此，成本管理松弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。

傳統成本管理存在的主要問題

成本管理范疇過窄

受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。

成本管理觀念落后

在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

現代成本管理的立足點

現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。通過分析比較傳統成本管理和現代成本管理，可以概括現代成本管理的立足點如下：

立足于長遠的戰略目標

現代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生產和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業應從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

立足于總體發展戰略

現代成本動因的理解應是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。現 代成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

立足于外部環境

在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

運用現代成本管理的現實意義

成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業戰略目標的實現。隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時，現代科學的飛速發展又使成本管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展，如在計算機集成制造系統的大背景下，適時生產控制、全面質量管理、作業成本法的出現。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑

現代成本管理的實施，有利于改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。

樹立現代成本意識，運用成本——效益分析為企業創造更大收益。現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識。其表現為，一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今后設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。

在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。

企業成本管理論文:對煤炭企業成本管理的幾點思考

隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步完善，深化成本管理改革日益成為煤炭企業一個突出而又迫切的問題。煤炭企業要獲取最佳經濟效益．盡管受到許多客觀因素的制約，但只要抓住成本管理這個核心，相當于抓住了企業經營管理的牛鼻子。而要搞好成本管理，依靠傳統老路子顯然已不適應新形勢的要求，企業只有在成本管理上有所創新，才能為企業經濟效益的經久不衰注入不竭的生機和活力.就目前而言，要實現由粗放型向集約型增長方式的根本轉變，唱好提高效益這臺戲，除努力增加產量提高勞動效率外，更為關鍵的是降低各類消耗和成本，為提高整體經濟效益打下一個堅實的經濟基礎。因此，現代企業管理必須更加關注成本，成本管理方法也必須更加科學。

一、煤炭企業成本管理的現狀淺析

在保證煤炭產品質量穩定的前提下，加強成本管理，努力降低煤炭生產成本，是企業生產經營活動的根本所在。但是，煤炭企業由于長期受計劃經濟體制的影響，產品統購統銷，經濟效益的好壞特別是成本的高低與個人利益關系不大，從而導致成本意識淡薄，管理放松，投入大，消耗高，產量、效益的增長明顯低于財力、物力的增長，具體分析，導致這種現象存在的因素有以下幾方面：

（一）全員思想觀念轉變慢。多年來，煤炭企業不能正確處理投入與產出的關系，認為多投入是多產出的必要途徑，二者是正比例關系，卻沒有認識到成本管理在企業效益是所處的重要地位和作用，放任自流，任其發展，導致企業在成本管理上存在諸多弊病。這是成本管理未實現科學系統化管理的思想根源。

（二）對成本管理重視不夠，沒有把成本管理作為“牛鼻子”工程來抓。對影響成本的主要因素找不準，主要材耗控制不住，各項考核甚至流于形式。沒能將成本管理放在關系到企業整體經濟效益的高度對待，僅將此看作具體部門的一項管理業務工作。因此，成本管理很難抓出成效。

（三）成本管理的部門單一，人員較為集中。長期以來，把成本管理視為僅僅是財務、供應、計劃、調度部門的事，成本管理未形成上掛下聯的系統機制，沒有形成“人人關注成本，人人節支降耗”的全員成本意識。成本管理的范圍也十分狹窄，僅限于煤炭的生產成本管理。成本管理內容單調，忽略了煤炭儲存、經營等諸多成本因素，沒有形成“大成本”理念。

（四）成本管理與技術管理脫節。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏“優化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

（五）創新能力差，成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，而價值工程、網絡優化等現代化管理方法很少運用，沒有充分發揮科技進步在降低成本中的作用。

（六）傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端。主要表現：在管理體制上只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與經濟責任制度密切結合。

二、改進和加強成本管理的對策措施

在社會主義市場經濟日益完善的條件下，煤炭企業仍然面臨諸多困難和挑戰，成本也越來越成為制約企業效益提高的重要指標，必須找準癥結，研究制定對策措施，并切實抓好落實，以達到預期的目的。

（一）切實轉變觀念，提高全員成本意識和成本管理素質。思想是行為的先導，觀念是行動的指南，沒有先進的管理理念作指導，就不可能有高效的管理實踐活動。為此，必須從高起點、高標準、高目標出發發，更新觀念，銳意改革，不斷在實踐中創新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導全礦的生產經營工作。從價值工程的角度而言，衡量產品價值的高低，是用產品功能與產品成本的比值（價值=功能/成本），而煤炭產品是天然形成的，其功能的高低已基本定型，要提高煤炭產品的價值，相應地就必須在降低產品成本上下功夫。特別是在當前煤炭市場飽和、煤炭價格平緩的情況下，低成本、高質量的煤炭產品才能在市場中有較強的競爭力，走低成本之路成為煤炭企業的必然選擇。因此講，成本是參與市場競爭、提高經濟效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市場。就目前白莊煤礦而言，雖然經濟效益各項指標位居集團公司前茅，但要實現更好的效益，繼續保持企業持續健康穩定發展的大好局面，在激烈的市場經濟大潮中立于不敗之地，很大程度上要取決于成本，靠成本的降低來保證效益、提高效益，因此應把主攻方向放在降低成本上，瞄準同行業成本管理的先進目標，外應改革大勢，內練管理真功，大作成本管理文章，以此提高企業整體效益。首先，領導對成本管理的作用必須要有充分的認識，深入學習邯鋼經驗，把成本管理落到實處。其次，配備必要的有能勝任能力的成本管理人員，是順利開展成本工作，發揮成本管理作用的重要條件。這就要求從事成本管理的人員除了應具備會計職業道德之外，還應樹立強烈的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識；不僅要懂得成本會計，還應熟悉生產技術、熟練掌握現代化的成本管理理論和方法。此外，提高其他人員的成本意識和素質，特別是工程技術人員更要增強成本意識和素質，把經濟性與技術性很好結合起來，對于降低企業成本，提高經濟效益具有重要意義。

（二）完善事前成本管理，開展科學的經營決

策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優方案，以謀取企業最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發展。煤炭企業不但要學，且要活學活用邯鋼成本管理的成功經驗，采用倒推成本法，綜合考慮，根據盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產礦長、總工程師、經營礦長、總會計師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與經營者的年薪制掛鉤，嚴格獎懲兌現，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產成本管理思路，逐步建立起了礦、區隊、班組、個人四級生產成本管理體系，實現全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統一。

（三）實現成本管理現代化。現代企業經營的多樣性和復雜性所需要的會計核算，在手工條件下是難以想象的。會計電算化不僅節省了核算時間，減輕了會計人員的工作壓力，使其從簡單的重復性的會計核算工作中解脫出來，為會計人員把更多的精力放在事前成本預測、日常成本控制和成本分析上提供了條件，而且，也使成本核算工作更細致、更全面，滿足了企業管理對成本信息不斷提高的要求。

（四）進一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環節，在分析內容上，突破分析只以產品生產過程為對象，并僅限于經濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，實現經濟效益最優化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統優點，建立新型的分析方法體系，并向電算化方向發展；在分析范圍上，不但要開展企業成本分析，還要推行責任單位成本分析。

（五）真正實現全員全過程的成本管理。要變過去部分單位、少數人員抓成本的作法為全方位的成本管理，真正做到千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標，跟蹤考核，并與個人經濟利益掛鉤，實施全員抓成本管理。對煤炭產品形成過程中的消耗和支出，逐一落實到采、掘、機、運、通各環節，落實到物資采購、煤炭銷售、貨款回收等生產經營運作全過程，通過經濟核算、經營調度等信息溝通，進行全過程的成本控制，發現偏差，及時分析原因，制定對策，落實整改，確保完成成本目標計劃。

（六）加強創新，找準結合點，加強生產成本管理。煤炭企業降成本、挖潛力的大頭在井下，要著眼于降低成本。首先應從技術設計開始抓起，把好技術設計關。由生產礦長、總工程師負責，組織生產班子及技術部門人員，根據礦井實際情況，制定出系統合理的開拓布局方案，要堅持效益、科學的原則，對每一采區、每一采場組織制定出幾種可行方案，多方面進行論證，采取“優中選優”，從中選出在設備、人力、能耗等方面成本最低的設計方案。盡最大可能地降低掘進率，堅決杜絕無效進尺，減少巷道的二次維修和擴修。要充分發揮技術部門和工程技術人員的職能和作用，全面加強技術管理，依靠技術進步，探索改革傳統的支護方式，尋找替入材料，盡力降低生產成本，從而使成本管理與技術管理相互融匯，相互促進。必須從高起點、高標準、高目標出發發，更新觀念，銳意改革，不斷在實踐中創新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導企業的生產經營工作。建立完善材料領取、發放、運輸、使用等一系列規章制度，逐步建立起橫向到邊、縱向到底的閉合網絡管理體系，把材料投入壓到最低。建立工程質量賠付制度。在現場每個施工地點，嚴格按照質量標準施工，凡是質量不合格要求返工的廢品，由施工人員進行賠付；對超過預算多投入的材料，也要由施工人員照價賠償，以嚴格控制材料的使用，實現完全意義上的節本降耗。

（七）突出重點，努力節支降耗。對煤炭企業來說，影響成本的因素很多，成本容量很大，進行成本控制，方方面面抓起是應該的，但是要處理好“抓西瓜”與“撿芝麻”的關系，更應該加強重點管理。首先要嚴把材料的采購關。對材料特別是大型材料、主要設備配件等要從嚴控制。市場經濟條件下，生產資料的供需都是通過市場交易、放開經營、以質論價的形式進行購銷活動，價格隨行就市，這就給我們提供了可選擇的機會。根據當前買方市場的特點，必須及時了解市場信息，掌握市場動態，在質量、價格上利用貨比三家、價比周邊的有利條件，去采購生產需要的質優價廉的各種材料。物資資料的購買要克服大而全，對各類材料統籌考慮，經生產需要為尺度，講求合理儲備，提高利用率，實現降低儲備資金就是增加效益的管理目標。其次嚴把新材料的投入關。要克服“生產需要就是投入”的舊觀念，樹立集約經營的新觀念，各種新材料的投入要先算投入產出賬，認真執行“兩定一限”和計劃、礦幣、材料單“三統一”的管理制度，對支護材料、大型材料的投入從嚴控制，要加強對現場材料的管理和使用，克服“以包代管”、“以罰代管”的傾向，變事后算賬為生產過程中的事前、事中控制和事后分析。再次嚴格用電管理。電力消耗大是煤炭企業的一大特點，電力消耗在成本中占有較大比例，因此要加強用電管理落實到人，解決設備空負荷運轉和“大馬拉小車”等問題；要截流疏堵水源，減少正常排水用電；要選擇合理的生產運輸方式，合理布局通風系統，要不斷消滅高耗能設備，探索節約能源的新途徑；要認真搞好避峰填谷和調荷節電工作，使綜合電耗在成本占有中有較大幅度的降低。四是大搞回收復用和修舊利廢。根據煤礦生產特點，在材料消耗方面，除火藥、雷管是一次性消耗外，能夠周轉使用的材料較多，回收費用的潛力很大，特別是準備巷道使用的工字鋼、鐵軌、管道等大都可以回收復用。其它非一次性消耗材料在井下閑置也較為普遍，如果抓好回收復用，將是很大一部分節約。在目前企業資金比較緊張的情況下，更應該減少新的投入，努力在回收復用方面作文章。正常的生產過程中，對安全生產盡量保證必要的投入，但必須重視節約，該回收的一定要回收，該升坑要升坑，該復用的一定要復用，并制定節支降耗獎勵規定，以調動職工回收物資材料的積極性。五是大力進行自制加工。根據煤礦現有的技術能力和加工條件，努力進行自制加工，如鐵鞋、托滾、滑子、鏈子等待，同時制定優惠政策，鼓勵自制加工，減少外委購買，在自給自足的基礎上，逐步提高技術標準和使用性能，拓寬市場銷售，這也是降低成本的一條重要途徑。在突出重點的同時，對影響成本的其它因素也要綜合考慮，嚴格控制各項非生產性開支，對一些非生產性投入可實行“0”控制，盡力壓縮管理費用等，從嚴從細管理，以最大限度地降低成本。

（八）嚴格考核，實行成本“重獎重罰”政策。與其它工作一樣，制度無論如何健全完善，但如果得不到落實，等于白紙一張，制度的生命在于落實，成本管理也是如此。在成本管理過程中，一是要嚴格成本考核，加強各項基礎管理工作。對每個區隊、班組、個人細化責任，健全各項原始記錄和原始憑證，使考核工作具有較強的說服力。二是實行“重獎重罰”政策。象抓安全那樣，對完不成月（年）度成本指標的，要嚴格按獎懲標準兌現，不能只看產量、進尺的完成情況，如果完成同樣的任務，就要看生產成本的高低，超過成本計劃的，除按規定扣罰生產區隊外，對有關責任部門、人員等，一律上掛下聯，逐步 輔之以100的獎懲力度。

煤炭企業成本管理是一項復雜性、長期性、系統性的工程，需要各部門齊心協力，齊抓共管，抓好每一個環節。在實際操作過程中，還要進一步摸索，加強創新，不斷掌握成本管理的新方法、新途徑，使成本管理更好的適應企業發展，適應市場經濟的要求，在企業跨越式發展中發揮更大作用。

企業成本管理論文:礦建施工企業項目成本管理

一、礦建施工企業項目成本管理的現狀

工程投標時,價格的制定具有一定的盲目性,不能對工程有一個全面、準確的評估,為了能夠中標,將價格簡單的乘以下浮率,這樣的價格沒有指導作用,也不準確。

在工程管理上,沒有用新的角度去看待成本管理這個問題,將生產成本管理當做成本控制和管理的全部,現代成本控制和管理還包含了更多的細節,不單單是生產成本,應該是對整個生產過程的控制和管理,并且對成本的預算也是成本控制管理的一個方面,而不是事后統計。

在施工過程中,材料的運用和管理不得當,材料過剩、浪費、損壞等都是導致成本上升的因素,施工隊伍主要依賴外包工和分包隊伍,工人素質沒有一個統一標準,職工和民工混合在一起,導致施工效率不高。為了追求工期而加大成本。項目經理制后,項目工程成本成了橡皮成本,只要項目還有盈利,各種預算外支出方面,一切開支只要項目經理同意,都可以報銷人賬,造成企業經濟效益嚴重流失。

二、礦建施工企業項目成本管理存在的不足

(一)成本控制對象與決策對象不配比

施工企業在承接工程項目前,企業往往根據工程項目的 施工圖紙、工程所在地的預算定額、取費標準和材料價格計算工料造價,決定工程項目的報價、預計工程未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為考核對象,將與工程項目直接相關的財務費用、經營費用、管理費用等作為間接費用,計入當期損益。施工項目核算的成本與預算費用不能相互對比,不利于企業管理者明確了解工程項目施工成本控制方面的真實情況。

(二)成本控制不全面,控制范圍狹窄

人工、材料和機械臺班是成本控制的幾個集中點。對于質量成本、工期成本和不可預見成本并沒有進行有效的管理,這是一大誤區,一項工程是由工期、質量和成本三者共同組成的,他們之間具有相互制衡的關系,所以需要對其三者尋找一個平衡點,從而讓企業的利益最大化。。

(三)成本控制不連續

首先,財務、材料、計劃、統計等部門之間的工作相互獨立,沒有很好的進行溝通,導致項目管理不連續。其次,成本分析和預算都是對整個項目進行的,沒有對項目的不同階段開心,所以在項目完成后仍然是沒有成本控制,以至于出現虧損都無從尋找問題的根源。

(四)“工期成本”被弱視

對施工工期的把握不準確,前期放松,越到后期越緊,導致人力、物力的投入在后期加大,這樣的分配不均衡,讓項目成本上升。

(五)“不可預見成本”被忽視

除了生產成本、質量成本和工期成本,還有不可預見成本,這類成本的產生其實也是可以控制的。在施工時如果不注重依照規則操作,事故頻發,政府部門對其的處罰增加,這樣不可預見成本就產生了。

(六)材料管理不到位

材料是施工項目的成本最大的輸出對象,所以對材料的管理能夠明顯的降低成本。在材料的管理上的問題大都是對材料的管理不嚴格,以至于材料的丟失、損壞常常出現,而且使用材料時的浪費情況也比較嚴重,對于余料不回收不利用,材料的進出庫都沒有詳細記錄,操作設備的時候不規范,不愛護,導致機械過度損耗,這樣材料成本居高不下。

三、對策及建議

(一)以中標價為依據,制定目標成本

1、制定目標成本要遵循以下幾點原則,即:成本最低化原則;全面成本管理原則;成本責任制原則;成本管理有效化原則;成本管理科學則。

2、項目目標成本制定的依據。當工程中標后,有關人員(經營、財務、預算、施工等人員),依據中標價及有關因素,科學地制定工程項目的目標成本。

在具體工作中目標成本的確定可以用目標成本倒推法和比率測算法,目標成本確定以后,工程項目部要以此為中心,貫穿到工程施工整個過程。施工項目的目標成本二合同價格一項目目標利潤(目標成本降底額與計劃利潤之差)。

(二)對成本項目進行有效的控制

1.對直接費用的控制。人工、材料、施工機械使用等等開銷屬于直接費用,他們是在施工過程中消耗或有助于工程實現的費用。人工指的是雇傭的施工人員的工資、補貼、勞動保護等費用,通常占成本的30%。對人工費的控制主要是依靠對項目工程的有效安排和方案優化,保證工程進度,對施工人員的組織有合理的規劃,平衡工期和施工人員數量的關系,不用出現趕工、停工等等情況。

材料費是施工過程中所消耗的材料所產生的費用,這部分費用占成本的60%,所以能夠有效減少這部分費用,能共明顯的控制成本、提高企業的效益。首先,在采購材料的時候,應該保證質量和價格兩者都要達標,并且是用多少采購多少,不要有大量剩余。其次,材料的制作集中化,提高材料的利用率。最后,提升工藝和器械,保證工程質量,避免因質量問題而返工。

機械使用費是使用施工機械作業所發生的機械使用費以及機械安、拆和進出場費用、租用外單位施工機械的租賃費。項目部要根據機械費控制目標,合理配置施工機械設備,對暫時不用閑置的機械設備可以采取出租等方式,發揮專業機械的利用率。

(三)深化目標成本管理

對礦建項目成本的控制和管理應該具體問題具體分析,因為項目具有一次性、地域性的特點,所以沒有兩個項目是完全一樣的,對項目的自身特點進行分析研究,做好施工的前期工作,能夠有效的做好項目成本管理工作。

1.根據不同情況,簽訂目標責任狀,確保責任目標的完成。

2.根據簽訂的責任狀,每個部門及各個工種的負責人對本部門成本進行全面控制。建議在1302000質量體系的運行中,結合材料用量、人工用量進行管理。

3.對項目的責任要落實到每一個人,首先技術負責人要對整個項目質量和進度負責,然后他將不同施工人員所應負責的責任范圍確定好,這樣保證了如果問題出現了能夠找到負責人,也保證的工程的高效性。技術部門對生產過程中 的材料、器械、工序、質量都要有一個全面的監控和管理。材料部門做好材料管理工作,如果出現材料的丟失和損害都要付相應的責任。預算部門負責對施工各個階段的預算做出評估預測。財務部門負責成本的核算、監控和考核。

四、結束語

礦建施工企業的利益可以從項目成本控制中得到提高,而做好項目成本管理工作需要對整個項目的全部過程都實行控制和管理,讓整個項目都處在一個統籌調度當中,各部門相互配合,從項目前期的預算、招標到項目中期的施工建設以及后期的檢查都應該要融入項目成本控制的觀念,從而將項目的成本降下來。

企業成本管理論文:中美企業成本管理對比的啟示

筆者于今年三月份對美國企業財務管理進行了為期20天的考察學習,重點考察了美國Compaq、E__on-Mobil等大型企業成本管理。比較中美企業的作法,深感我國企業成本管理差距較大,其中美國企業好多做法值得我們借鑒。

一、中美企業成本管理的比較

從班組成本核算到邯鋼成本一票否決,從成本細劃到責任成本,到目前為止,我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛,這些年來,成本管理對提高企業效益的作用甚微,甚至制約了企業技術進步,妨礙企業發展。而美國恰恰相反,表現在以下幾個方面。

1.技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力,而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。

20世紀,美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的,從愛迪生到比爾蓋茨,一個多世紀以來,美國不斷涌現一大批把發明和創新變成現實生產力,并為美國經濟增長做出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國盈得高額壟斷利潤,也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的,中國企業與美國企業相比較,最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后,不在冗員或債務的沉重,而在于管理思想的保守和技術更新的滯后,我國國有企業普遍比較重視引進和模仿,忽視發明和創新,重視科研成果的研究,忽視生產力的轉化,重視生產經營的組織,忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上,從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

2.美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業偏向單一成本控制。

在市場上,真正有意義的是整個經濟過程的成本,企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經營成本,轉向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。

美國企業在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的,實現成本的最低化,它把影響產品成本的每一個環節,從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解,從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現實操作中,大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上,忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響,實際上以上三階段決定了產品成本的90%,足以決定企業命運。

3.美國大型企業責任中心比較規范明確,我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況嚴重。

美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司,其生產規模之龐大,分支機構之繁雜,管理層次之深入,非中國企業所能比。但在分權和集權、也就是各個責任中心的劃分上,比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次,即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心,各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認,上不攬權、下不越權。各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規范的關聯交易價格自行調節和確認,從而使管理層次清晰,最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。美國企業各責任中心采用的關聯交易價格(或稱轉移價格)較少有上級干預的成份。據統計,在美國企業中,轉移價格的37%采用市場價,46%采用成本價,另有13%采用成本加成價。規范的轉移價格有利于真實反映各責任中心經營成果,激勵各個責任中心的士氣。

目前,我國企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預,成為人為調整成本的工具。美國企業在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒,只有建立起清晰明確的責任中心,才能形成成本控制的內在動力。

4.美國企業比較重視企業成本的內部控制,而中國企業比較偏重財務成果的事后審計。

我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善,偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本管理中違紀違規總是久禁不絕。美國大型企業在內部控制方面的發展趨勢呈現以下幾個特點:一是由會計專業的內部審計轉向管理部門的過程控制;二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作,走共同審計的路子;三是由單純的查錯防弊轉向有系統、有組織地評估公司的風險管理、內部控制和監管程序是否有效,側重對生產經營各個環節的風險評估和事先控制。內部控制的主要目標包括五個方面:第一,訊息的可靠性和正確性,評估公司運用這些訊息所帶來的影響;第二,作業是否符合公司規定及國家法規;第三,資產的保全;第四,資源的有效使用;第五,公司經營目標的保障措施。由于美國企業建立起一套較為完善的內部控制體系,較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障,從而有效地控制成本上升。

二、美國企業成本管理對我國的啟示

通過比較可以看出,我國企業成本管理與美國有較大差距,今后應著重在建立和完善成本控制內在機制和方法,樹立大成本觀念上下功夫。

1.努力提高企業的創新精神,提高科研成果的轉化率

過去我們較多強調企業的應變能力,但應變能力是適應而非創新,我們的創新能力不夠強。雖然我們有激勵創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎,但這些政策各個企業執行不一樣,標準不科學,有的甚至

流于形式,變成變相發獎的一條渠道,影響了企業職工創新的積極性。因此,要大刀闊斧地改革科研管理體制,使科研機構與企業、高等院校聯系更加緊密,并走向市場,形成科研經費的良性補償和投入機制,加大對科研人員和科研成果的獎勵力度,使科研成果盡快轉化為生產力。

2.加強策略成本管理

目前我們的產品缺乏競爭優勢,主要原因是生產規模不經濟,生產建設投資高,產品能耗物耗高,這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的,它們對成本影響深遠,在生產經營過程中難以改變,解決這個問題,首先是應對現有生產裝置及制造程序進行分析,對確實沒有效益的應堅決予以淘汰,對進行優化后有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中,應高度重視策略性成本管理,把策略性成本管理作為決策的必經程序,對無成本分析的方案不予批準立項。

3.加強生產經營過程中價值鏈的管理

我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制,而忽視價值鏈的管理,主要原因是成本費用發生較直觀,而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上,成本費用的發生有很多不是我們能控制的,而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的,它們對成本的影響也是長期的。因此,企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析,減少附加值小的或無附加值的程序,對物流的選擇應通過價值鏈分析優化資源配置。

4.加強信息化管理,提高信息反應能力

信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶,誰在信息技術上獨領風騷,誰就在成本競爭中勝人一籌,這是不爭的事實。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力,統籌規劃全系統的信息發展規劃,建立ERP系統,減少各企業各自為戰,盲目投入,重復浪費的現象。

5.強化公司內部控制,提高預防和監控能力

目前我們企業在內部控制上主要是事后審計,對企業效能審計、內控制度審計還做得不夠,難以及時發現企業存在或可能出現的問題,這是企業效益難以把握,管理未見重大突破的重要原因之一。提高公司預防和監控能力是當務之急,我們應當借鑒美國大公司內部控制的成功經驗,轉變審計工作重點,加強審計力量,改變內審工作方法,進一步促進企業成本降低和效益的提高。

企業成本管理論文:我國企業成本管理中存在的主要問題

隨著市場經濟發展和競爭程度的不斷加劇,要求現代企業加強成本管理,以最少的成本,取得一定的經濟效益,使資源利用效率最高,經濟效益最大,現代企業的成本管理要從過去單純的事后反映發展到事前的預測、事中的控制和事后的分析;要從過去只計量、反映和控制產品制造成本發展到更重要的加強設計成本和市場成本的控制;要既注意制造成本控制,又注重期間費用管理;另外,企業的所有人員都參與成本管理。總之,現代企業的成本管理是全過程、全方位、全員成本管理。

傳統的成本控制是根據成本計劃對在實際生產經營過程中發生的費用進行審核,并加以控制,將其限制在計劃成本之內,保證成本計劃的執行。 由于市場競爭的激烈程度不斷加劇,現在銷售產品所需成本較過去大為提高,市場成本占整個成本的比重亦相對較大,加強市場成本的控制是企業成本管理不容忽視的內容。因此,現代企業的成本控制由對制造過程的成本控制向前沿伸至設計過程的成本控制,向后沿伸至銷售階段的成本管理。可以說,全過程成本管理是對產品成本形成的全過程進行管理,是對包括產品設計過程、制造過程及銷售過程在內的整個壽命周期成本進行管理。全員成本管理就是指成本管理不再只是領導及少數部門的事,而必須由全體員工共同參與、共同努力,成本管理才能有效。

一、隨著改革的不斷深入和市場經濟的發展,我國企業應主動加強成本管理,提高自身的活力和競爭能力。然而,就目前實際情況而言,我國企業成本管理還存在許多較為嚴重的問題,亟待解決,這些問題概括起來主要有:

1、我國企業及相關人員的成本意識淡化,成本管理觀念落后。

在科學技術發展突飛猛進的今天,企業應更多地依靠技術的投入 ,即靠現代成本管理中的相對降低成本,提高成本效益。在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本。節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,是一種極其消極的成本管理。隨著市場經濟的發展,企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本,而是應從資源配置的優化和資本產出的角度出發,加強整個生產周期的成本控制,最大限度地滿足消費者對產品的售后服務。而目前,很多企業從領導至職工對成本的關注程度較弱,沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標,沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵,這種意識和觀念急需轉變。

2.當前眾多企業的成本管理范疇狹窄。當前企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理,而對企業的供應與銷售環節考慮不多,對于企業外部的價值鏈更是視而不見,這樣只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。企業的任何一種產品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。在市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。另外,在管理領域,也只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析,偏重于事后管理,忽視了事前的預測和決策,難以充分發揮成本管理的預防性作用。

3.很多企業成本信息不能滿足企業管理的需要。

目前企業亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在,使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平。成本信息與企業經濟責任制脫節。現行成本核算制度是以產品為成本計算對象歸集生產費用和計算產品實際成本的,它只提供產品成本,不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任,企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。在市場經濟初期,對成本信息對決策的重要性認識不足,加之有些企業領導從其自身私利出發,一心想做假帳,做人為利潤,從而使得成本信息變得毫無用處。原材料價格上漲,貸款利率提高,各種攤派、社會集資名目繁多,這些不可控因素使企業感到對成本的上升無能為力,導致管理心理失調,對加強成本管理信心不足。

4.我國企業成本控制不力。當前,企業自身缺乏成本意識,相當一部分企業沒有明確的成本目標,即使進行控制亦無控制的標準和依據。有些企業雖然確定了成本目標,但缺乏落實目標的具體措施,其目標徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企業物耗上升,費用增加,跑、冒、滴、漏損失浪費嚴重。造成這些問題的原因,既有市場、法制不健全,價格機制混亂等外部問題,又有企業內部的原因,特別是企業內部成本責任制不健全,企業內部沒有明確的成本責任,各部門及職工個人的責任或業績評價沒有關系,企業職工對成本管理既無壓力又無動力。

三、針對上述問題及其產生的原因,結合市場對現代企業成本管理的要求,我國企業應在外部環境逐步改善的同時,以自我為主,主動積極地加強企業內部成本管理,企業管理者應該及時轉變傳統的狹隘成本觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業的競爭力,具體來說應采取以下對策:

1.強化成本意識,使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控制成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀,即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少,而是在盡可能節約開支,減少損失和浪費的同時,應盡可能地提高所得與所費的比率,即成本產出率。要更新傳統觀念,樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念,才能使企業具有競爭力在市場競爭中立于不敗之地。

2.將成本控制范圍擴大到整個企業。在市場經濟環境下,企業的一切生產經營活動都要以市場為導向,產品的成本只有接受市場的檢驗,并低于市場的價格,成本所代表的效率才能轉化為效益。相應的企業成本應是產品從決策、投資、生產再到銷售的整個過程。成本控制應該從整個生產周期去考慮,這樣根據企業具體情況才能實施真正有效的成本控制,降低企業成本。要對成本進行有效的控制,應要求企業各個部門的協調和共同的努力。

(1).首先要篩選可行方案進行產品生產的事前控制。設計階段對產品的成本、費用的控制將對以后批量生產時的產品制造成本起決定性作用,將長期地對生產成本產生潛在的影響;其屬于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要對各種設計方案進行技術上的可行性評估,評價、篩選出可行性的設計方案;進而在對設計的邊際貢獻通過差量分析法、相關損益分析法等,選擇邊際貢獻大的方案;或通過編

輯各設計工序成本、總成本并通過成本否決,在滿足產品技術指標的要求下,選擇成本最低的設計方案。企業設計新產品時必須堅持從實際出發,設計好的產品;應當從企業和用戶的最大價值出發,以最低的成本,實現產品必要的功能。

(2).完善產品生產階段的成本控制。直接材料成本是產品成本的重要組成部分,敏感系數較高。直接材料成本的高低取決于材料價格的高低和材料消耗量的多少,以及產品材料定額準確與否與控制管理水平的高低。要努力降低材料的采購成本。首先,要建立一支高素質的采購隊伍,設立專門機構對采購價格進行審核,制定計劃價格,將實際價格與計劃價格進行對比分析,以考核采購人員工作成效。 努力降低材料消耗量。在保證生產的前提下,控制材料的采購批量,合理地分期、分批采購。

(3).做好產品銷售階段費用的控制。企業的另一個成本控制的重要環節,也是極容易被遺忘的環節就是銷售環節的成本控制。為在銷售環節恰到好處地既減少費用支出,又能充分調動銷售人員的積極性,使產品始終有一個暢通的銷路;并且貨款能及時收回,切實可行的辦法就是對銷售部門實行多層次承包。這是一個既體現激勵機制,又體現約束機制的承包方案,不但使銷售費用始終處于可控狀態,同時也可以使企業的利益得到保證。

3.企業要將時間作為企業成本控制的一個重要因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,就要盡快搶占市場。企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間是必要的。另外,時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見采取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。

4.努力實現從成本節約到成本避免。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。這是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。但是,這種成本降低治標不治本,只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的。

結語:隨著我國加入和經濟全球化的加快,市場競爭也愈演愈烈,如何尋求更好的成本管理辦法對企業的生存發展起著至關重要的作用。市場經濟的發展要求其加強成本管理,提高企業經濟效益和競爭能力。因此,企業應充分認識到成本管理完全是企業自己的事,企業必須自己主動地加強成本管理,這是市場經濟的客觀需要,若企業不遵循這一客觀需要,企業就可能被社會所淘汰。

企業成本管理論文:談試論電力企業工程成本管理與控制

摘要:隨著市場經濟的迅速發展,市場競爭愈加強烈,既是電力企業發展的契機也是一個巨大挑戰。如何做好企業工程的成本管理與控制工作,事關企業市場競爭力的強弱。本文從電力企業工程成本管理現狀出發,提出電力企業工程成本與控制措施,為我國電力企業的發展獻計獻策。

關鍵詞:電力企業;工程成本;管理與控制

隨著我國經濟的迅速發展,電力工業也獲得長遠的進步,電網建設速度明顯提高,規模也隨之擴大。電力企業在電力工程的建設過程中不僅需要負責電壓等級的變壓站和輸電線路工程,而且也要負責用戶電力工程和技術革新改造工程,因此電力企業工程成本管理水平如何直接影響電力工程項目的實效。如果電力企業希望在愈加激烈的市場競爭中脫穎而出,那么就必須重視電力工程成本管理和控制,更新管理理念和方法,并運用到電力工程項目的開發實踐中去,實現效率最大化的目標,提高競爭力,促使企業更加強大。

一、電力企業工程成本管理現狀

電力企業工程成本指的是項目施工過程中各項費用的總和,是貫穿在項目管理活動的前前后后每一個方面。然而實際上,電力施工企業在工程成本管理方面的實際效果非常不理想,主要的管理現狀

(一)有關成本管理認識上的傳統誤區。由于受到長期計劃經濟的不良影響,半個世紀以來,中國的電力施工項目從來不需要開展招投標過程,所以造成了施工企業缺乏成本控制的觀念,也就不用談進行成本預測的動力。隨著改革開放的深入進行,國家電力體制也發生了深刻改革,電力行業已經廣泛引入工程招投標制度,因此這就向施工企業提出了成本預測的要求,通過競爭報價,也要防止報價過高造成攬不到工程,報價過低造成企業的利潤空間減少等情況的發生。

(二)全員成本意識差,表現在綜合管理理念較差。一方面領導對成本管理工作的重視程度不夠,往往忽視成本降低的重要性,經常隨意性很強地進行成本決策,甚至出現以提供成本為代價換取爭創名優工程的事件,嚴重影響了企業的可持續發展。另一方面員工因為責任成本分配不到位,造成獎罰不明的情況,從而在實際工作中不重視精打細算,造成了較為嚴重的損失浪費。

(三)缺乏一套完善的責、權、利緊密結合的成本管理體制。任何有效的管理活動都需要建立在責、權、利有機結合的管理體制基礎上,而電力企業的成本管理工作自然也不例外。從工程目標的制定、分解,到目標的具體組織實施和考核都需要嚴格落實有關的技術經濟責任制。但實際上,很多電力企業各部門分工不明確,責、權、利關系模糊缺乏統一,造成工作相互推脫,無法有效實現績效考核。

二、電力企業工程成本管理與控制措施

(一)建立工程成本管理責任制,強化責任成本管理。責任成本管理指的是把生產成本責任和有關管理人員績效有機聯系起來,制定責任成本目標,繼而成為嚴格管理的一種管理體系。借助這種責任成本管理制度能夠有效保證責任目標的順利完成,因此在電力企業實踐中必須妥善制定基于責任目標的基礎上制定完善的成本管理責任保障體系。主要包括以下幾個方面,第一,工程項目負責人或經理需要對整個工程項目的成本管理工作負責,需要制定出切實可行的成本目標管理計劃,也需要對各部門以及各個環節的關系進行協調,努力避免因不負責任而出現的返工等不良現象的發生,負責整個工程成本指標。第二,對于工程管理質量監督檢查部門需要對工程質量保持跟蹤監督,不定期或者定期組織專業人員進行抽查質量情況,切實保證施工質量,對各個部門出現的監督檢查不力造成的工程質量下降的問題予以處理,努力降低工程成本。

(二)樹立全新的成本管理理念。成本管理與控制需要涉及整個施工項目的始終,從投標開始,包括施工生產和工程竣工,企業成本的變化貫徹整個運行工程。現代企業成本管理實現了圍繞影響成本變化的整個環節而形成的管理新模式,也突破了傳統的成本管理模式,實現了事前預測決策、事中控制調節和事后分析考核的管理新格局。而成本管理對象也實現了眾多突破,不僅包括原先的生產成本,而且還擴大到預測決策成本、質量成本、技術成本、方案設計成本、人才培養成本和工期成本等等形式。作為一個綜合體,成本控制過程包括事前事中的成本管理,也包括事后的成本管理,既包括核算已發生的實際成本,又要預測即將發生的成本或可能發生的成本,包括以財政收支數據為主要依據的成本報告,也包括以工期、質量、方案、技術等數據為主要依據的成本報告。隨著這些全新的成本管理理念的產生,企業工程的成本管理與控制必然發生巨大變革,必將由原先的生產領域延伸到企業的各個工作領域。所以,跟上時代步伐,樹立全新的成本管理理念,對于企業工程的成本管理與控制十分重要。

(三)強化全員的經濟觀念,提高全員經濟意識,提高內部控制人員的綜合素質。對于電力工程施工企業來講,加大宣傳力度,提高全員的經濟意識,實現包括項目管理人員和施工人員在內的工作人員的經濟教育,努力促使每一個職工形成工程成本管理的意識,時刻重視工程成本管理工作。由以往的成本管理過程中出現的種種問題可以總結出只有培養全員的成本意識,成本管理工作才有可能落到實處,才能最終得以貫徹和實施。另一方面,也要努力提高內部控制人員的綜合素質,借助各種培訓活動,努力更新內部控制人員的專業素質,提高他們的業務水平。除了上面提及的這些,還需要努力提高員工的道德水準以及 法律意識,努力促使員工在工作中實現公平、公正、公開,從每個人自身出發,自覺規范自身行為,對身邊發生的違反規章制度的行為予以堅決抵制,努力為電力企業工程的成本控制做出應有的貢獻。

企業成本管理論文:論如何加強施工企業成本管理工作

摘要:本文結合建筑施工行業的經營特點,對影響施工企業成本的因素進行剖析,提出了在現階段施工企業成本管理的對策。從項目管理者的視角闡釋了如何加強施工企業的成本管理和成本控制,并根據事前預測分析、事中控制、事后檢查反饋的途徑,提出建立成本控制體系,強化各項費用的控制、管理,以實現項目利益的最大化,保證企業成本目標的實現。

關鍵詞:建筑施工企業,成本管理

一、前言

本文從項目管理的角度出發,根據動態管理的思路,對施工企業成本管理和成本控制進行研究,對推動施工企業經濟發展有著重要的現實意義。

二、影響施工企業成本管理的因素

目前,影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。

1、盲目投標風險高,成本管理埋隱患當前,由于建筑市場供需關系失衡,導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力,不少施工企業不惜采取低價競標、墊資施工等方式,盲目參與投標,把盈利的希望寄托在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業標前踏勘流于形式,對現場情況了解不深,招標文件和圖紙會審研究不透徹,導致成本預算不到位,造成預算漏項、預算錯誤等情況,出現項目中標即虧損的局面,結果使企業陷于泥潭而不能自拔。

2、重生產施工,輕經營管理,項目管理粗放當期,我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗,一些企業重施工、輕管理,片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確,只注重對直接成本的控制,缺乏全成本理念,對成本的動態變化認識不足,對管理中反饋出來的成本信息重視不夠,出現問題不認真分析、總結,稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地虧損,屢屢在同一問題上栽跟斗。

三、成本管理與成本控制的對策

企業是利潤中心,項目是成本中心,施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。

而任何一個施工項目,無論大小,從投標到項目完成,都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用,所有這些費用的總和,構成了該項目的總成本。

要做好施工項目的成本管理,就應該樹立施工項目全成本概念,合理預測施工項目的經營風險,從事前、事中、事后全過程對施工成本進行動態管理。

(一)事前分析決策

1、科學決策、慎重投標由于當前的建筑市場屬于賣方市場,發包人常常處于強勢地位,往往采用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下,很容易造成施工單位中標即虧的局面。因而,在參與項目投標前,施工企業須仔細了解現場情況,認真研究招標文件,充分預測項目風險,對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時,根據企業自身狀況,充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況,結合項目特點,慎重決策,由企業的經營、財務、工程技術等部門合作,合理確定投標價格,爭取以理想價格中標。

2、認真優化施工方案,合理確定成本目標項目中標后,要認真組織圖紙會審。對于結構復雜、施工難度高的項目,要從方便施工,有利于加快工程進度,確保工程質量又能降低資源消耗,增加工程造價等方面考慮,積極提出修改意見。

根據設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析,及時調整和優化施工組織設計。

(二)事中管理控制

1、加強人員管理,降低人工成本項目開工之初,應根據工程實際需要,按照“精簡、高效、節約”的原則,科學合理地確定人員配備,降低人工成本。

一是要按照崗位需求,對何時進人、進多少人、進何種人,要事先籌劃妥當。人員配置,必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。二是根據每個人的技術特長、能力水平等,并且盡可能兼顧個人意愿,確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際,參考市場信息、班組認可的標準,采用內部承包形式,給班組下達承包任務,充分調動大家的勞動積極性。

2、機械設備的管理施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配,要根據工程特點、工程量大小以及工期要求,按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備,可以考慮到租賃市場租借的形式。

在設備使用過程中,應合理安排施工工序和施工負荷,提高設備的使用效率,減少設備閑置時間,降低機械臺班使用成本。

正確配備設備操作人員,定期做好設備維護,確保設備始終處于良好狀態,降低設備大修成本,防止設備事故發生。

對本項目不再使用的設備,應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目,以提高設備的綜合利用率。

3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中,材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本,材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時,可以用材料的節約來彌補虧損。因此,加強材料管理,減少不必要的損耗浪費,對成本控制十分重要。

一般來說,材料成本的管控需把好以下幾道關口:(1)預算關。工程開工前,必須反復對工程設計圖紙進行分析,測定材料需求數量,提出材料申請計劃。(2)采購關。采購要貨比三家,在確保質量的前提下,選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲,否則,要盡可能降低材料儲備,減少資金成本和保管費用。同時,公開商家的聯系方式,以提高透明度,增加監督力度。(3)入庫驗收關。材料送達以后,應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料,驗收后直接卸到用料現場,以減少二次搬運費用。(4)出庫發料關。根據用料計劃,實行限額領料制度。健全出庫臺帳和審批領用手續。領用材料,需經項目經理或 其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。(5)下料用料關。施工下料用料,應由技術人員或有經驗的技師跟班指導,減少浪費。(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收,多余材料應及時退庫,防止丟失。

4、加強財務管理,控制非生產性支出項目成本中,除人工、材料、機械使用費等直接成本以外,間接費用——即非生產性成本所占比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況,以相互比較,促使項目降低費用。

5、加強質量管理,控制質量成本所謂的質量成本,包括二方面內容:一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標準而產生的損失。

作為施工企業來講,應該樹立以質取勝,以精品工程占領市場的觀念。但是,盲目追求工程質量,可能會增加企業額外投入,降低企業利潤。所以,在質量管理上,應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標,消除質量通病,杜絕返修、重建現象發生。

6、加強安全管理,控制事故成本安全是企業最大的效益,事故是最大的浪費。一次安全事故的發生,不管是機械事故還是人員事故,對施工企業來說,都是不必要的損失,有些損失可能還是非常慘重的。因此,項目部要提前做好安全預案措施,建立健全安全管理網絡,落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責,選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前,應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中,要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管,及時發現事故隱患,積極做好防范措施,把安全事故消滅在萌芽狀態,控制事故成本。

7、努力爭取變更,擴大利潤空間在項目施工過程中,常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能,這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。

工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更,減去了一部分利潤率不高的子項項目,同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章,以增加利潤空間。

發生工程變更事項時,應及時出具變更聯系單,征得設計單位、監理和業主一致同意后,及時組織實施。變更項目完成后,應就工程量及價款出具聯系單,及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中,應善于“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善于舍棄,把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上,使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。

8、圓滿完成收尾工作,項目管理善始善終從現階段的情況看,由于許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況,或者基于人工成本的考慮,很多項目到了竣工掃尾階段,企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目,以致掃尾工作拖拖拉拉,使已有的經濟利益逐步流失。

因此,要高度重視竣工驗收工作,及時辦理竣工驗收。驗收之前,項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總,并提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門,通過分析、比較、查漏補缺,確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見,應根據設計要求和合同內容認真處理,確保及時、順利交付。

(三)事后檢查控制

1、及時辦理工程決算,加強應收帳款管理工程竣工后,要及時進行項目決算,明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通,加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時,應立即報告,并采取補救措施,通過與業主協商,簽訂還款協議,督促業主明確還款計劃和時間。同時,要隨時做好訴訟準備,在不得已的情況下,應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟,避免損失擴大。

2、分析總結,反饋考核項目竣工決算后,項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析,發掘成功經驗,剖析問題和不足,為以后的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價,對盈虧原因進行分析,提出對有關人員獎懲意見。

四、結論

加強施工企業成本動態管理,強化項目成本的內部控制,對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。

企業成本管理論文:鐵路建設施工企業項目成本管理

一、當前鐵路工程項目成本管理存在的問題

1、項目責任成本管理主體不明確

目前,大型鐵路建設項目通常由具備特級資質的集團公司中標并簽訂總承包合同,集團公司采用“項目法”施工管理模式,集團層面組建項目部對項目進行統一管理、子分公司以項目分部的形式采用架子隊的形式負責合同的具體實施。在這種模式下,集團公司是合同主體,法定的項目責任成本管理主體;項目部是集團公司授權的項目責任成本管理主體,但是項目部是臨時機構,組織機構不固定、人員不穩定,履行的是傳統施工企業指揮部職能,主要負責溝通和協調,是形式上的項目成本管理主體;項目分部是項目的成本中心,但是其受子分公司利益的鉗制。這就導致項目責任成本存在形式上多層級、多主體共同管理,實際上承擔責任的主體不明確現象。

2、項目目標責任成本測算不準確

項目目標責任成本測算是有效管控項目責任成本的前提,對項目成本控制具有決定性的作用。影響項目責任成本的因素紛繁復雜,項目責任成本的測算是一項技術性很強的工作。但是,部分鐵路建設施工企業不重視項目責任成本的測算,未設立專門的項目責任成本管理部門,未制定企業內部定額,對中標承攬的項目盈虧的預測是定性的而不是定量的,對項目部下達的責任成本剛性不足、彈性有余。

3、項目目標責任成本執行不到位

部分企業重視合同的技術交底工作,忽視合同評審和合同交底工作,投標團隊和項目管理團隊脫節,導致投標過程中不平衡報價因素,項目潛在的利潤和風險因素未能無縫對接到項目管理團隊。潛規則因素導致項目業主、企業各級管理人員插手項目,使部分項目管理者對項目責任成本控制有心無力,甚至部分項目管理者濫用手中的權力漁利,使企業各種規章制度被束之高閣,導致項目成本失控。

4、項目目標責任成本考核不落實

影響項目成本的因素分為可控和不可控因素,厘清可控和不可控因素的界限,是項目目標責任成本得以落實和考核的前提。當前,鐵路建設企業項目目標責任成本考核有的流于形式,簽訂目標責任書,但是考核兌現不到位。項目周期較長,人員變動較大,重視盈利情況下對項目管理團隊的考核兌現,忽視虧損情況下的處罰。對于項目的盈利未能厘清是項目本身的優質性還是項目管理團隊對項目可控成本的到位管理所得;部分企業項目管理者總是將項目虧損歸責于所承攬的項目先天性不足,與管理無關,甚至對盈利考核的兌現產生不滿情緒,認為是企業主要管理者對盈利的項目管理者的偏愛。

5、項目財務管理作用不突出

財務管理是項目成本管理的核心,可以說財務管理抓好了,成本管理的工作也就完成了一多半。在現實施工中,經常存在財務僅處于被動、從屬管理的境地,其預測、分析、監督、審核職能被大打折扣甚至無力實施。財務人員不能積極地將財務管理的專業特點與施工進程中的具體環節有機結合,不愿多管、不敢多問、不去對比,使得財務管理僅僅停留在記賬結算的初始水平上。

二、鐵路工程項目成本控制的途徑

1、強化工程經濟部門職能,制定并考核項目目標責任成本

面對嚴峻的市場形勢和成本壓力,企業應當設立專門的工程經濟職能部門,負責項目目標成本的測算、過程管理、考核兌現。項目責任成本是對項目實施總量控制的依據,由項目管理經費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始,應由公司工程經濟部,要充分考慮影響項目責任成本的各種因素,結合企業定額,預測盈虧平衡點,確定項目目標責任成本。因項目責任成本是事先制定,存在著一定的不可預見性。

2、通過引入市場競爭機制落實目標責任成本

近年來,鐵路施工企業在對外的經營和生產行為中已經全部遵循建設單位、招標單位、審計單位的市場化運行模式,作為對應基礎建設產業鏈條上的構成元素,鐵路施工企業的內部管理引進市場機制,在企業內部推行市場化管理勢在必行。

(1)推行內部競標制度,用市場手段解決承包不徹底的問題。承包不徹底是各家施工企業在執行成本承包過程中經常遇到的最難解決的頑疾,造成不徹底的原因有很多,歸根結底還是承包源頭出現問題:即指令性承包。因為生產任務的得來是上級管理機構指令下來的,盡管二次預算分割比較完善,企業內部成本比較科學,可是在工程實施過程中,還是有很多客觀因素“值得考慮”,從而使得承包成本與最終的實際成本存在一定程度的負差額。市場化問題以市場化手段解決,才是最根本的解決之道。

所謂內部競標制度,就是企業在中標某一工程項目后,將相關工程要素編制成內部招標文件,仿照市場招標模式,及時向企業內部具有項目實施資格的項目部或其它團體進行內部招標的任務分配模式。

內部招標文件的編制依據通常是建設單位的設計文件、企業商務部門與建設單位的投標文件[文秘站:]、勘測記錄、洽商紀要、施工合同等上游規范性文本,其編制應以簡潔、清楚、適用為原則,一般由企業的商務部、技術部和生產管理部負責起草。

內部招標文件應至少包含以下內容:工程名稱、工期要求、標段劃分、承包范圍界定、投標人資格要求、工程概況、主要工程數量表、甲供及企業統購材料物資數量表、投標人需要采購的零小物資清單、投標文件組成、投標書送達時間及方式、特殊工藝要求、咨詢方式等。

參與內部競標的投標人,依據招標文件的要求,至少填報兩項表格即“費用匯總表”、“單項工程成本綜合報價表”。

在內部競標的評標過 程中,通常將投標人的報價作為大比例打分因素(一般占50-70%左右),同時將地緣優勢、區域經營優勢、勞動力資源優勢、安全質量狀況及建設單位評價等因素適當按照一定比例計分,采取相對合理的分值記取辦法綜合打分,最終以得分順次確定第一中標人選。

(2)不斷建立和完善與內部招標制度相配套的服務型管理機制。根據內部競標企業的實施經驗,競標制度的出臺僅僅是整個市場化成本管理的第一步,要將整個企業的生產管理工作真正全面地納入市場化管理的軌道任重而道遠。企業各職能部門要積極將日常工作與內部競標的管理工作緊密有機地結合起來,部門與部門之間要以內部競標的有關管理辦法,相互溝通,精誠協作,才能比較好地實現“事前競標、事中監管、事后清兌”的良性循環。

首先,在人力資源上逐步形成企業內部人才市場,項目從各子分公司人才中心擇優選用管理人員,根據人才的素質和能力區分崗位和待遇;子分公司人才中心負責項目管理人員的管理工作,發揮類似于勞務派遣企業的作用,從而實現企業人才局部的流動性和整體的穩定性。

在機械設備及儀器儀表配置上,采用以臺班為計量單位,根據工程需求從企業的機械儀表租賃中心公平租賃,臺班費用應根據市場價格實際及波動情況及時調整。

在安全管理方面,要按照工程類別及產值大小設立專門的安全保證金,項目主要負責人員繳納一定數量的安全風險抵押金,項目竣工后可依據有關規定加倍處罰或兌現。企業本部的安全管理人員所發生的安全管理方面的支出不計入競標成本。

在技術開發方面應根據工程特點,設立專門的科研經費,避免重進度輕科研,抓成本輕創新的現象發生。

(3)引進市場機制,實行大宗物質企業統一公開招標制度。集團公司層面設立物資管理部,物資管理部負責物資管理制度的建立,負責組建物資招標平臺,監管物資采購行為,所有項目物資必須通過招標平臺采購。

(4)壓縮人力管理成本,實行勞務隊伍招標。近年來,勞動力成本在施工環節的比例越來越大,從成本控制的角度出發,積極引進整建制的勞務建設隊伍勢在必行。一方面,隨著鐵路基建規模的逐步擴大,一大批具有較強施工能力、較多施工經驗的專業化勞務施工隊伍應運而生;另一方面,國有大型企業長期大量地招聘勞務合同工,勢必存在一些不可預見的勞務糾紛隱患。

勞務隊伍的招標選拔可以采取企業年度入圍選拔和具體項目招標兩種模式。前者由施工企業在每年年初,根據所建工程類別,由投標的專業勞務隊針對不同專業類別的工程項目分類綜合報價;后者根據具體工程數量更加有針對性地詳細報價。

當然,我們一定要認真汲取個別施工單位在勞務分包問題上的不嚴謹做法所形成不良后果的嚴重教訓,積極穩妥地處理成本與安全、進度與質量的矛盾關系。

(5)落實考核、清兌工作,形成內部競爭的良性循環。企業內部競標模式是企業成本管理、生產管理有機結合的最佳模式,但我們不能因此而以包代管、包而不管。要保證內部競標模式健康穩步的發展,必須在實施過程中加強考核,在項目結束時及時清兌。

考核應依據企業與承包人之間簽訂的承包合同和項目承包人的會計資料,對施工期間的成本費用的合理性、合法性、真實性進行考核和審計。

考核的內容包括承包人進行的一切經濟活動。款項的支付、財物的收發、增減和使用、成本費用的核算、庫存材料的消耗、收發、退領、轉移及各項財產物質的毀損等各個環節。對承包人的資金使用情況進行審計,所收到資金是否全部用于生產活動。

項目承包的清兌工作應堅持“及時、公正、公開”的原則,獎罰分明,增減明確。對于因不可抗力造成的損失企業應積極承擔,對于與承包金額相比虧損較大不易執行的項目,可采取承包人上繳補出部分虧損、其余部分記賬單列,待下次承包利潤中扣除,對于個別連續出現不可彌補虧損者可采取必要的行政手段進行處理。

只要嚴格實施內部承包的清兌工作,內部競標辦法就會深入員工之心,滲透到生產的每一個環節,企業必然會逐步走向靠競爭求生存求發展的良性發展軌道。

三、結語

當前,鐵路市場化的號角已經吹響,鐵路建設領域競爭日趨激烈,鐵路建設項目成本管理形勢日益嚴峻,鐵路建設施工企業唯有直面競爭、苦練內功,以市場化的方式化解項目成本壓力,方能在市場競爭中立于不敗之地。

企業成本管理論文:我國企業成本管理的弊端及成因

[摘　要]成本管理一直是企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。傳統成本管理方法是一種基于單一會計信息的價值模型，以這種模型為核心的管理已經不能適應正在邁向21世紀的全球化經濟的需要。為了提高我國企業成本管理水平，首先要從分析我國長期以來形成的成本管理模式的弊端及成因入手。文章系統地闡述了目前我國許多企業所采用的傳統成本管理方法存在的諸多缺陷，并就其產生的原因逐一地加以剖析，說明了其不能再繼續適應企業面臨著的激烈的市場競爭，現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。文章最后，就如何改進我國企業成本管理中存在的問題進行探討，提出了加以改進和完善的幾點建議。

[關鍵詞]企業成本管理；弊端；原因；改進措施

市場經濟就是以市場為導向的經濟體系，是以價格為導向的競爭經濟。現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。

20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：

一、我國企業傳統成本管理方法存在的弊端

（一）企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。

（二）企業成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

（三）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。

（四）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的嚴重扭曲

傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1 用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2 分配越來越多與工時不相關的作業費用；3 忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

二、我國企業成本管理現狀形成的原因

（一）企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應

成本管理是企業

經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。

目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。

（二）部分國有企業管理者的素質不高，市場觀念淡薄，經營管理不善

市場經濟體制是與計劃經濟體制截然不同的經濟體制，在傳統的計劃經濟體制下，企業沒有真正成為自主經營、自負盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發揮。而在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應有的作用，甚至有的企業領導以權謀私、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本管理。

（三）企業成本管理存在短期行為

國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。

（四）缺乏成本約束激勵機制

企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。

（五）企業的技術水平制約了成本的降低

技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。

（六）企業成本核算存在問題

1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。

（七）成本資料缺乏準確性

傳統的成本核算多數是采用手工記賬，所以，只能進行簡單的核算，忽略對一些復雜數據的核算。在現代科技飛速發展，計算機大量運用的條件下，就不能再簡化核算，而應該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求成本的準確計算，為全面成本管理打下基礎。

綜上所述，在社會主義市場經濟和現代企業制度逐步建立完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題。市場經濟一方面為企業的發展提供了任意馳聘的廣闊天地，另一方面使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立于不敗之地。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。目前我國許多企業所采用的傳統成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業參與市場競爭的需要，必須加以改進和完善。創新是改進我國企業的成本管理的首要問題，現在我們需要成本管理觀念的創新、成本管理制度的創新、成本管理人員及手段的創新。加強成本控制是改進我國企業成本管理的關鍵，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。

企業成本管理論文:我國企業成本管理的弊端及改進措施

[摘　要]成本管理一直是企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。傳統成本管理方法是一種基于單一會計信息的價值模型，以這種模型為核心的管理已經不能適應正在邁向21世紀的全球化經濟的需要。為了提高我國企業成本管理水平，首先要從分析我國長期以來形成的成本管理模式的弊端及成因入手。文章系統地闡述了目前我國許多企業所采用的傳統成本管理方法存在的諸多缺陷，并就其產生的原因逐一地加以剖析，說明了其不能再繼續適應企業面臨著的激烈的市場競爭，現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。文章最后，就如何改進我國企業成本管理中存在的問題進行探討，提出了加以改進和完善的幾點建議。

[關鍵詞]企業成本管理；弊端；原因；改進措施

市場經濟就是以市場為導向的經濟體系，是以價格為導向的競爭經濟。現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。

20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：

一、我國企業傳統成本管理方法存在的弊端

（一）企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。

（二）企業成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

（三）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。

（四）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的嚴重扭曲

傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2分配越來越多與工時不相關的作業費用；3忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

二、我國企業成本管理現狀形成的原因

（一）企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應

成本管理是企業

經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。

目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。

（二）部分國有企業管理者的素質不高，市場觀念淡薄，經營管理不善

市場經濟體制是與計劃經濟體制截然不同的經濟體制，在傳統的計劃經濟體制下，企業沒有真正成為自主經營、自負盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發揮。而在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應有的作用，甚至有的企業領導以權謀私、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本管理。

（三）企業成本管理存在短期行為

國/！/有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。

（四）缺乏成本約束激勵機制

企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。

（五）企業的技術水平制約了成本的降低

技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。

（六）企業成本核算存在問題

1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。

（七）成本資料缺乏準確性

傳統的成本核算多數是采用手工記賬，所以，只能進行簡單的核算，忽略對一些復雜數據的核算。在現代科技飛速發展，計算機大量運用的條件下，就不能再簡化核算，而應該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求成本的準確計算，為全面成本管理打下基礎。

綜上所述，在社會主義市場經濟和現代企業制度逐步建立完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題。市場經濟一方面為企業的發展提供了任意馳聘的廣闊天地，另一方面使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立于不敗之地。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。目前我國許多企業所采用的傳統成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業參與市場競爭的需要，必須加以改進和完善。創新是改進我國企業的成本管理的首要問題，現在我們需要成本管理觀念的創新、成本管理制度的創新、成本管理人員及手段的創新。加強成本控制是改進我國企業成本管理的關鍵，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。

企業成本管理論文:淺談加強企業成本管理措施

摘 要:本文認為,為了加強成本管理,首先必須提高全員的成本管理意識,進而推廣戰略成本管理理念.然後作者提出了加強成本管理的措施,包括加強企業的基礎成本管理下作,建立嚴格的成本管理責任制,做好企業的成本核算和控制丁作,注重成本的預測和決測.

關鍵字:成本管理措施思考

現代企業生產經營是以提高經濟效益為目的的,要提高經濟效益,就必須加強企業的成本管理,因此,在建設現代化企業中加強成本管理下作十分重要.無論是從主觀方面加強還是從客觀方面加強都十分重要.為了明確加強企業成本管理措施,首先必須更新成本管理觀念.作者認馮我們主要應更新以下兩侗成本管理觀念.

1.提高全員的成本管理意識

使全員懂得加強成本管理是社會主義市場經濟的客觀要求,是企業經營管理的核心內容,是提高經濟效益的有效途徑,是每一侗職下經濟責任的主要部分.不但要成本管理人員,經濟管理人員提高成個管理意識,而H.要全員提高成本管理意識.但是,搞好成本管理十作光有意識遐不夠,還必須提高全貝的素質,特別是成本管理專業人員應熟練掌握現代化成本管理的理論和方法,熟悉企業生產經營組織和生產下藝特點.其他職下也應學習和了解現代化成本管理的基本知識和叢本方法.除了以上兩點以外,我們還應該樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業的成本管理的物件,內容,方法進行全方位的分析研究.具體指,企業產品的成本管理不能局限于產品的生產制造過程.而是應該進行視野的延伸,向前延伸到產品的市埸需要分析,相關技術的發展態勢;向後延仲到顧客的使用,維修以及處理,如此一來,必然會涉及到產品的資訊來源成本,技術成本,後勤成本,生產成本,庫存成本,銷售成個以及對顧客的維修成本等等范疇,對于所有的這些成本都應以科學的手段嚴格管理,以增加產品,在市場中的競爭力,從而在激勵的市場競爭中立于不敗之地.以上的內容理論上講就是要在成小管理中實現三種控制:事先控制,事中控制,事後控制.事先控制包括選擇產品方案,設計產品,改進工藝或采用新工藝,對物資采購,儲備,委托加工和勞務供應計劃的改進,對各種改進生產措施的事前控制等等.事中和事後控制即指對正在進行的和已經發生的各項經濟活動,根據核算資料進行計算分析,對比研究,發現矛盾,及時解決.

2.推廣戰略成本管理理念

置身于21世紀經濟浪潮中,我們無時無刻不感受到時代變革對經濟運行和企業管理的深遠影響,戰略成本管理應運而生.戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略目標,從而創造競爭優勢,以達到使企業有效地適應外部持續變化的環境的目的.這是成本管理發展到一定階段的產物,對成本管理觀念具有一定的沖擊.在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本,節約成了降低成本的基本手段.不可否認,節約作為一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現代成本管理的目的是"以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎".從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,不難發現,成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產品質量和企業效益的下降.如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益,企業何樂而不為.企業在市場上取得競爭優勢取決于"以同樣的成本為顧客提供更??的使用價值"或"以較低成本提供相同的使用價值".企業采用何種成本戰略,取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略,成本管理必須為企業整個經營管理服務.戰略成本管理觀念的產生與發展必然對我國傳統的成本觀的更新起到一定的積極作用.也是我們必須要更新的一種觀念.

加強企業成本管理具體措施主要有以下幾個方面:

一 加強企業的基礎成本管理工作

1,健全原始記錄,它是一切經濟活動的最先記錄也是第一次直接記錄,它是編制各種成本計劃,制定各頊考核計劃的主要依據,企業一方面加強各種原始憑贊的保管,另一方面又要健全產量記錄,下時記錄等等,從源頭上確保資訊的真實性.其中這裹又涉及到一個計量下作.對于企業而言,主要是記錄各種消耗,其目的在于為企業生產經營提供科學可靠的資料,從而為制定成本計劃提供有用的資料

2,建立健全定額資料,這是企業成本管理必須做的一個下作,企業必須根據市場情況的變化確定企業的消耗定額,?詹歡系匭薷乃?因為它是企業決策,計劃預算的基礎,是分析,考核,控制成本的依據.

3,用先進的管理手段大力提高會計下作者的素質,先進的管理手段即指電腦管理.在20世紀的現代企業中隨著世界經濟的一體化的逐漸發展,這一點尤為突出.對于成本下作而言主要是普及成本電算化,從而減少煩瑣的核算丁作,提高成本資料的準確性和及時性,為企業的經營決策,成本管理提供有用資料.

二 建立嚴格的成本管理責任制

以往談成本管理,都片面地理解為是財會部門的事,核算與實際脫節,管理落後于生產.因此,加強成本管理,首要的下作在于提高廣大干部職下對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合,生產與管理?罩氐腦??實行全員管理原則.如果要克服成本和成本管理無人負責的現象,就必須建立責任成本制,這是增強成本管理的核心.在企業內部建立成本責任制,其實就是把降低成本的要求和成本管理的責任,層層分解,落實到廠內各有關職能部門,科室,有板車間,班組,甚至侗人,通過以成本責任為核心的管理網,大大提高成本的預測,計劃,控制,核算,分析和考核的丁作.建立一個以群眾為基礎的廣泛的體系.近年來,總結我國的成本管理下作的經驗,我國的責任成本制得到了較大的發展,如果要想得以鞏固?漲胰?娣⒄溝幕?主要從以下幾個方面考慮:

1,企業內部成本計劃必須要同國家計劃的要求相銜接.我國是社會主義國家必然存在計劃經濟的現象,國家通過運用宏觀的手段,直接或間接地對企業下達指令計劃,這是社會主義國家同資本主義國家的一侗很大區別,其根本出發點都是為促進企業的發展,應注意的是國家向企業下達的降低成本的計劃指標或要求,應盡可能符合企業的實際,同各頊經濟技術指標的要求緊密銜接.

2,正確結合責任和權力,做到各部門,各級都有與其所承擔的成本責任相適應的權力,?脹??嫦嘟岷?做到成本升降與獎懲掛鉤起來.如果要部門或車間在成本上承擔某種責任,就必須給予相應的權力,例如選用某些材料,改革某種加下下藝或操作方法,改進勞動組織等等,企業內部的責任和權利如何安排,劃分,應由企業根據自己的生產經營特點,外部條件,內部管理水平等具體情況來確定.這是沒有任何具體模式可以套用的.

3,研究解決局部經濟效果同整體經濟效果有效結合的問題.在一個企業的成本管理過程中有時候一項措施從局部看是有利的,可以降低單位產品的成本,但從局部看可能得不償失,甚至會造成巨大的損失浪費.所以在實行責任成本制後特別是在同個人利益結合的情況就會十現這樣的剮作用,只顧侗體利益而忽視整體利益.這種情況在國家與企業內部部有可能出現.因此,必須加大對這方面的研究.

三 做好企業成本的核算和控制工作

成本核算是加強成本管理的基礎.沒有正確的成本核算,就不能為經濟管理提供必要的資訊.成本管理的其他下作就無法進行.當前在成本核算中較突出的問題是成本核算不實,利潤虛報,不能如實反映生產過程中的勞動消耗,對財政丁作造成了一系列不利的影響,甚至釀成了惡果,如果放任這種情況,整個國民經濟就會出現混亂.對企業來說,如果以不宵的成本資料來給新產品定價,必然造成所定價格偏高或偏低,定價高就會使消費者承擔不合理負擔,定價低就將減少收入,所耗的勞動得不到補償,無論哪種都對企業極為不利.因此保贊成本核算真實是一侗迫切需要研究解決的問題,其解決的切人口主要在人的方面.在我國企業中,一些會計下作人員的業務水平不高,缺乏成本核算的專業知識.在我國現有的170多萬財會人員中一半以上沒有受過任何會計的專業訓練.特別是在中小企業中,不少單位的會計人員不會搞成本核算,這是一個較普遍的現象,除了會計人員水平不高以外,更為嚴重的問題是向上級隱瞞虧損逃脫責任等諸多原因.因此,要加強外企業的成本管理須在這方面加大改革力度,其辦法可以是大力培養我國的高級會計人員,對現有的財會下作者進行職業培訓,抓好基本業務訓練,使他們能夠勝任現在擔任的丁作崗位,以上解決的只是成本核算的真實性,接下來是解決具體的成本核算.在這方面的研究很多,現試舉一例.材料的成本核算,我國的采用的方法主要是用計劃成本核算的耗用,然後分配材料成本的差異,實際上各種產品耗用的不同材料的計劃成本和實際成本的差別是各不相同的,有的是實際成本高于計劃成本,有的是計劃成本高于實際成本.在成本管理丁作中,我們應當經常重視研究各類"成本差異"的情況,分析造成的原因,落實責任提出解決措施,其中我們仍可以借鑒西方會計中的"例外原則".成本核算同成本控制是相輔相成的,成本控制就是在產品形成的全過程中,借助于成本會計的核算,通過經常對產品成本形成的監督及時改進偏差,使產品成本形成的各種費用的發生被限制在計劃成本之外,以保證達到降低產品成本的目的,其內容是:

當前對成本控制行之有效的方法是:采用定額法和責任會計,所謂定額法,就是根據產品的定額成本,加減定額變動差異和脫離定額差異後來計算實際成本的.成本控制的重點應放到全過程上來.放到反映和監督當期發生的生產費用的差異上來.這就需要事前編制定額成本,及時控制脫離定額的差異和定額變動差異,及時反映定額本身的變動,把核算,分析,監督,預測結合起來,便于隨時掌握成本的形成過程及其動態,能較好的發揮對生產過程的觀念總結和控制作用.要發揮成本控制的作用,光靠理財會計的成本核算是落後于時代要求,管理會計中有關責任會計的方法是可取的,它要求建立責任成本,以加強成本承擔者對成本控制的責任感,?杖?采用一切經濟的,行政的手段,公有所獎,過有所罰,使責任承擔者從降低成本中得到好處,激勵其丁作的積極性,既要精神鼓勵,又要物質鼓勵,同時使由于成本管理不善造成的損失落到實處,誰的過錯誰負責,實行適當的懲戒.

四,注重成本的預測和決策

成本預測就是運用科學知識和手段取得大量的成本資訊資料來探索企業今後經營的發展趨勢,?找源俗齔齬蘭坪推蘭?以調節自己的行動方向,達到預期的目的,成本預測需掌握以下幾種方法:

(1)每種產品的可抵沖固定成本馀額分別計算.公式:預計產量X售價—該種產品的變動成本.這是各種產品預計可爭取的利潤潛力,馀額越大,潛力越大;(2)進行利潤預測,公式:可抵沖固定成本馀額÷銷售收入=定值(C/S).固定成本是當期的實際數,通過挖潛分析,適應降低再調整以上預測數,即最後確定的預測利潤;(3)通過第(2)步確定預測利潤後再預測目標成本,然後進行分解落實到各部門所在車間,使之分別承擔一定的成本降低任務.企業通過以上幾步,目標明確以後進行成本決策,以求尋找降低企業成本的最佳目標,這是保證企業獲得最佳經濟效果的重要一步.

說一千道一萬,成本管理工作聯系著我國大大小小的企業的生存與發展,關系著我國國民經濟的前途.無論是從我國成本管理的不足而言還是從我國與西方國家的差距而言.都說明了大力發展成本管理的重要性,在我國成功加入WTO以後,與國外企業的競爭日益激烈了,加強成本管理的要求就更加迫切了,為了順應時代的潮流,我們必須從理論和實務抓起,兩手抓兩手都要硬,不僅要加大自身的研究力度同時還要積極引進國外先進的成本管理方法,有選擇的吸收利用,洋為中用.

企業成本管理論文:論策略性成本管理在現代企業經營管理中的效用

策略性成本管理（STRATEGIC COST MANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現代化管理方法，倍受西歐、美國和日本等發達國家管理界、企業界的高度重視和極大關注，在現代企業求生存謀發展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現代企業發展步入良性循環的關鍵一招。其特點是當企業在面對競爭日益激烈的環境下，逐漸重視整體的策略規劃已成為現代管理的一大趨勢，成本管理與企業策略的相結合，勢必使企業跨出內部控制的單一角色，迎接外部分析的新領域，以鞏固和贏得企業長期競爭的優勢。

隨著全球經濟競爭的日趨白熾化，企業經營的策略規劃與管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展最佳策略并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的最重要問題，尤其是我們這種外向型企業（注本公司的產品100%外銷）受到外界的干擾和沖擊更大。正因如此，我們針對企業的現狀和特點，以適應市場經濟的要求為出發點，在經營管理的實踐中積極探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。實行這種現代化的科學管理方法，經過3年多的實踐檢驗，有力地證明了當初的決策是非常明智而理性的，選擇是正確而有效的。它使公司走上了一條質量效益型之路，較好地實現了經濟增長方式的根本性轉變，形成了良性發展的局面，連續多年進入全國電子元器件百強行列（2002年排名20位，2003年躍居第15位）。

一、項目選擇的理由

由于連續多年受到全球電子行業蕭條及印制電路板行業競爭加劇的影響，致使公司的產品──雙面板及多層板成本偏高，消耗過大，交貨期較長（與國際同行業先進水平相比），缺乏有效的競爭，增加了我們參與國際競爭的難度，其負面效應表現為客戶投訴多、抱怨大，公司訂單劇減，生產任務不飽滿，生產效率低下，最終導致企業生產不景氣、大量裁員，士氣低落的惡性循環（未達到公司的設計能力和投資的預期效果）。面對這一嚴峻現實，我們深知企業內外環境是會快速變遷，未來將面臨高科技、高競爭的動態環境和強大壓力，為有效地評估企業經營績效，預測企業所處的優勢與劣勢，以求在危機發生之前加以消除，從而推動企業蓬勃發展，策略性績效評估制度之發展則有其必要性和現實性；而成本管理正為策略性績效評估的重要一環，不容忽視；基此，二者之結合應用，相輔相成，將有助于企業競爭能力的提高，因此，為了擺脫困境，扭轉局面，我們緊緊圍繞確保交貨期、降低成本、改善品質和服務這個中心主題，從確立策略性成本管理法（SCM）入手，展開一系列的大膽改革和管理創新活動，使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何謂策略性成本管理呢？策略性成本管理是根據市場需求狀況，對企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，反算企業各項目標成本或控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標范圍內，將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內在動力，從而贏得企業長期競爭優勢和發展良策的一種管理方法。

策略性成本管理流程圖如下：

策略性成本管理主要包括：

1、競爭策略之研究──從成本策略及差異化中加以選擇，并針對成本計劃，期望能對營業及組織上有所突破。

2、實施競爭者分析及標竿制度──藉此在成本基礎上協助目標之設定，同時了解并掌握營業與組織等作業流程的差異性。

3、經由策略性成本管理，了解企業自身所處的位置，同時知曉同行業挑戰者能力的強弱及企業欲進入的產業狀況。

4、確定、了解并控制關鍵性成本動因，注重企業長期與短期績效并重、競爭優勢和發展良策并重。

5、在兼顧財務面和競爭面的情況下，依據企業策略規劃，將成本管理目標化，并評估組織轉型的可能性和企業發展策略隨外部環境變化的適應性。

當然實行策略性成本仍有其它許多工具，諸如分析成本活動，以了解價值鏈與成本之間的變動；以較低的成本重新設計營運或組織的各項活動，期望能提高其價值。不過，在運作策略性成本管理時，應有下列認識：

1、策略性成本管理是一項富有實效的管理技巧，它絕不是一種流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企業達成財務與競爭優勢的重要階梯。

3、當管理者積極學習并有效地使用策略性成本管理工具，將可產生獨特的效果。

4、經由策略性成本管理，除使成本能夠下降外，亦同時可以提高品質、改善服務、確保交貨期（JIT），從而贏得企業長期競爭優勢。

5、策略性成本管理是組織迎接新挑戰與績效評估的銳利武器。

三、策略性成本管理的方法步驟

以往，績效評估多以企業的財務績效為主，但時至今日，我們深切了解企業欲長期高效發展，必須能準確推測客戶有哪些要求和期望，企業能滿足客戶期望的成功率如何，交貨期的準確率多高，市場競爭價格多少，品質或服務水準怎樣等，上述事項均應經常性或定期評估，以增強我們的管理水平、提高警覺，及時發現問題，在客戶抱怨甚至取消訂單之前即能第一時間解決問題，這一點對我們這類以接單為本的企業尤為重要。

針對印制電路行業特點及企業自身情況，我們于2001年2月起開始采用策略性績效評估方式，以求增強市場競爭力。首先，對公司的主要客戶，如加拿大北方電訊（NORTEL）、美國電報電話（AT&T）、德國西門子（SIEMENS）、瑞典愛立信（ERICSSON）等跨國公司咨詢其有關產品交貨期、品質、服務和可信賴性狀況，以及其他約定事項的滿意程度進行了解。經調查的信息反饋得知客戶并非十分在意本公司引以自豪的卓越工業技術，反較關切成本（COST）、品質（QUALITY）、服務（SERVICE）、準時交貨（JUST IN TIME）四個方面之績效，但是客戶對此四項績效并不滿意，因此我們特別成立了改進小組加以檢討，經反復比較和廣泛討論，確立把滿足客戶期望放在首位，視客戶意見為最高的命令，企業的各項工作都要緊緊圍繞這個中心主題而全面展開。其次，鼓勵和支持中層管理人員依各職能領域找出影響其績效的重要項目，經過一段時間的摸索，為配合策略目標將評估指標定為：準時送貨、產品制作周期、產品成本，產品質量，生產能力，亦以客戶關切點為中心，掌握客戶通常關心的事項是：1.有訂單時，能否滿足交貨期（JIT）？2.品質是否達到水準？3.服務是否滿意？4.成本多少、是否合理？與此同時，亦應考慮公司：1.是否有能力滿足客戶的期望？2.有無合理利潤可獲得？我們認為在市場經濟條件下，企業的任何優勢都是相對的、暫時的，必須把自己置身于顧客和競爭對手的雙重壓力下，不斷努力拼搏，才能做到相對優勢的動態發展。

在實施策略性成本管理的過程中，一是對各級管理人員進行強化培訓，以達形成共識，把市場機制、目標責任和成本考核引入企業內部，在全廠員工中樹立“三個意識”教育，即憂患意識，成本意識和主人翁意識。二是確立客觀現實的“成本目標體系”，規定縱橫有序的“成本責任體系”和建立嚴格完善的“成本考核體系”。具體表現為全面把握以市場競爭價格為前提，以總成本為重點，以經濟效益為中心，把目標體系分解為公司總目標、部門子目標、班組小目標及個人具體目標。突出“四性”，即指標的合理性、手段的全面性、管理的嚴密性、政策的激勵性，大力貫徹“四”字方針，即“算細帳、查漏洞、找原因、訂措施”，做到“三個結合”，即策略性成本管理與達標升級相結合，策略性成本管理與開展自主管理、合理化建議活動相結合，策略性成本管理與總結推廣先進操作法、小改小革相結合，較好地體現了“基礎管理扎實、目標分解明確、系統管理協調、考評體系科學”的原則。

四、策略性成本管理的經濟技術效果評價

為了全面、客觀、有效和準確地評價我們所采用的策略性成本管理法的實際收效，需要建立一套科學、合理和完善的，能從全方位、多角度反映企業經濟技術效果的指標體系，唯有如此，才最有說服力，基于這一原則，我們力求從定性與定量、長期與眼前、經濟效益與社會效益的角度出發，進行科學評價。

反映我公司經營績效的硬性指標是從定量、短期和經濟效益方面加以衡量。由表一和表二可見，從2002年至2003年，公司的產值、銷售和出口創匯分別以年均65%、65%和46.5%的速度遞增；盈利則以年均約1.5倍的速度猛增；人均產值、人均創利、人均創匯和每百元固定資產創利也實現高速增長，分別以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增長。特別是公司的高科技產品含量不斷增大，即多層板的年均增幅高達1.6倍。與此同時，全員勞動生產率也不斷提高，以平均每年10.6%的速度遞增；成本利潤率和銷售利潤率逐年上升，分別以年均6.7%、4.9%的速度增長；準時交貨率和成品合格率有明顯提高，分別以年均3.17%、1.89%的速度攀升；雙面板單位生產成本、多層板單位生產成本持續下降，平均每年分別以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，僅節約成本一項3年累計高達134 1.41萬元，平均每年為447.14萬元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42萬元）。在2003年度印制行業協會的統計報表中，我公司雙面板產量、實現利稅為第一位，完成工業總產值、銷售收入和出口創匯為第二位。全員勞動生產率、每百元固定資產創利，人均產值、人均創利、人均創匯等多項指標也是居全國領先水平。而從軟性指標（定性、長期和社會效益）方面來評估，可知公司的信譽和知名度大有提高， 與客戶建立了長期、友好和穩定的合作關系，得到客戶的信賴和青睞，贏得大批訂單，為企業的長遠發展打下堅實之基礎。這屬于無形資產，看不見、摸不著，但又是實實在在的存在，難以定量評估。由此表明，公司呈現出強勁的發展態勢，收到令人可喜的成績，取得突破性的進展，增強了我們推行管理現代化的信心。

五、策略性成本管理的創新特點和推廣價值

策略性成本管理法（SCM） 把企業外部的市場競爭和企業內部的管理有機結合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉變成企業管理的推動力。策略性成本管理法實現了三個方面的較大突破：1.在準時交貨（JIT）方面實現了突破。 它以第一時間全面滿足客戶期望為最終目的，根據客戶的需要和約訂，準時提供優質、實用和經濟的產品，其導向模式的重點在于競爭策略，核心是講究全球最流行的準時交貨。2.在價格方面實現了突破。以具有競爭性的市場價格為起點，它的公式是價格－利潤＝成本。即價格決定成本，改變了傳統的“成本＋利潤＝價格”的成本價格定論。策略性成本管理法認為，市場價格是企業生產的客觀尺度，應根據市場價格來選擇、確定成本，成本以不能突破市場價格的規定為限，達到增加盈利和增強競爭的目的。3.在成本理論方面實現了突破。策略性成本管理系統包括產品成本與作業成本、戰略成本與短期成本、數量成本與質量成本，具有全面性、預見性和動態性，其目標是基于公司的戰略目標，較現行成本管理的適用性更強、范圍更廣、效果更好。正是遵循這個法則，3年多來，我們一直把按時交貨、品質、成本和服務放在首位，經過多方努力，成效尤為突出和顯著，國際知名的大公司美國電報電話、加拿大北方電訊和德國西門子等客戶對我公司的滿意度不斷提高，為公司建立了良好的商譽，贏得大批訂單。我們的這種做法包括目前流行的準時交貨（JIT）、總成本控制和靈活地應用制造技術等方面的內容。最明顯的優勢是運用了管理會計，它不僅要求用精確的成本數據、變化數據和利潤數據提供資深的管理，還要求利用策略性成本管理體系去陶冶磨練員工的行為，使之與公司的長期發展策略相吻合，力求在這方面為國內企業樹立一個成功的典范！

綜觀我們率先運用策略性成本管理法（SCM）得出一個結論：企業只要在管理現代化方面積極探索，就能走出一條改革創新之路。正是按照這個準則，我們通過不斷改革和創新發展所建立起的策略性成本管理模式正是適應了市場經濟的要求，符合生產力的發展，具有廣泛的適用性、較強的可操作性和較好的收益性，是對傳統管理體制的全面挑戰和徹底反思，強有力地推進企業向高產、優質、低耗和高效方向發展。這種新型的管理技術手段有助于改善企業經營管理，增強企業活力和提高競爭能力，是現代企業走向國際市場的制勝法寶。從整體的環境來看，大家都處于同種外部環境，為何我公司能在短短幾年里，使企業走上了低投入、高產出、大發展的良性循環道路，這其中的經驗確實值得許多企業學習、借鑒和推廣。我們所使用的策略性成本管理法具有很強的現實性、必要性和針對性。在實際操作上，SCM 模式要求企業必須在較高層次上實現科學管理與靈活創新的同步增長。現在，我們正在建立社會主義市場經濟體制，加速與國際市場接軌，參與世界經濟大循環，就不能再沿用過去老一套的做法，完全需要靠企業自己，因此，學習推廣現代化的管理科學和手段就顯得非常必要與極為緊迫，它是增強企業自身造血功能，走向市場經濟的一條非常現實有效的途徑。現把策略性成本管理與現行成本管理列表進行比較，從中可見策略性成本管理的創新特點明顯強于現行成本管理，是現代化管理科學的升化和提高。

表三、現行成本管理與策略性成本管理差異比較

管理與技術一起，被稱為經濟發展的兩個輪子，對于企業來說同樣如此，因而，我們歷來都非常重視和強化企業管理工作，把科學管理作為推動生產力發展的關鍵因素，通過實踐體會到企業要發展，必須依靠科學的管理制度和管理方法方能實現。以管理為主線、向管理要效益、靠管理求發展，這是當今經濟發展的永恒真理！

六、對鞏固和發展策略性成本管理的打算

在運用策略性成本管理的過程中，雖說取得了一些成績，但是、我們認為任何一種管理理論和管理方法都有一個不斷發展、完善和創新的過程，決不會停止不前，因而、我們希望在繼續鞏固和運用該管理方法的同時，結合企業自身的實際情況，不斷加以完善和充實策略性成本管理方法，以求有所進展、有所創新和有所突破，積極為推進我國企業管理現代化作出較大的努力和應有的貢獻，致力于在當今管理理論的前沿大膽探索，不懈努力追求，走出一條具有中國特色的管理現代化道路。

企業成本管理論文:如何提升生產企業物流成本管理水平

內容摘要:物流成本管理是企業物流管理的核心,企業通過對物流成本的有效管理,可以有效推動物流合理化進程,提高企業的經濟效益。當前,我國生產企業物流成本管理水平低下,物流成本較高,需要采取措施加以改進。

關鍵詞:物流成本 物流成本管理 對策措施

隨著現代物流的迅速發展,物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高經濟效益和社會效益的目的。

生產企業物流成本管理現狀

生產企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有與產品成本的不可分割性。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了認識的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。

生產企業物流成本管理的主要問題

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。

(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能掌握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。

(二)物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和認識來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。

提升生產企業物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,研究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將與物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。

(一)優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審視企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業務流程

為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當選擇物流模式

從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。

(五)系統管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。

然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。

(七)實施“全程供應鏈”管理

對于一個企業來講,控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化,而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本,企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理,企業與供應商和顧客發展良好的合作關系,建立比較完善的供應鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達最終顧客,減少開支,并能更有效地管理資源,無需承擔倉儲及存貨管理的成本。

(八)構筑現代物流信息網絡系統

局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢,為此,企業必須借助于現代化信息系統的構建,把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統。具體來說,就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸,從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益,充分應對可能發生的各種需求,進而調整不同企業間的經營計劃和行為,從整體上降低物流成本。