序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇分包管理方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】勞務分包、精細化、管理

隨著勞務承包模式在中國大地的生根發芽，建筑行業的競爭也與日俱增，在這種環境下怎樣讓我們的施工企業實現提高自己的競爭實力，在優勢管理的帶動下實現更大的利潤空間，在軟、硬實力競爭中處于不敗之地，這需要我們每一位施工人員的辛勤努力和思考。勞務分包模式帶給我們的不僅僅是把企業的包袱拋出去，更值得我們去思考的是怎樣才能夠讓我們的企業更加有效的轉變管理模式，借助勞務分包模式實現施工單位先進的管理經驗及技術的推行以及承載。通過我們在施工管理過程的不斷實踐與總結，初步形成了一些在勞務分包管理模式下實行精細化管理的思想與方法，僅供大家參考，希望對我們的施工管理工作有一定的幫助。

1、現場技術交底與紙板技術交底相結合

在現有的勞務分包管理模式下，工人的流動性增大，對于新進場的工人，一般對公司的要求以及管理模式都不盡清楚。尤其技術方面標準要求，更是不清楚，只是跟著自己個人的想法或者班組長不詳細以及不太清楚的要求標準來工作，這就容易造成工人想怎干就怎樣干，沒有約束力。而在實際的施工過程中，紙板的技術交底也往往流于形式，造成施工過程中有交底，卻沒有一個工人真正的按照項目部的要求來施工，所以這就要求我們施工單位的技術人員不能只像“趙括”那樣的紙上談兵，而是理論與實踐的切實結合，在紙板技術交底的基礎上進行現場的技術交底，并通過獎罰制度進而實現對工程質量的有效控制。

2、樣板引入、數據上墻以及“兔子腿、婆婆嘴”工作方法的運用

樣板引入制度在施工管理過程中不失為一個好的管理方法，但是必須以有效的技術交底為前提，首先告訴工人怎樣做才能符合標準要求，然后通過樣板再觀察整個施工隊伍是否能夠在這樣的要求下把工程質量做好，達到公司以及項目的質量要求。在甄選出符合要求施工隊伍之后，能否有效的把這樣的質量標準、要求有效的貫徹下去，這就要求現場的施工管理人員在施工的過程中不斷的反復督促以及不斷反復的巡視，這也許就是施工前輩們在施工過程中總結出的“兔子腿、婆婆嘴”的工作作風以及工作方法。要說樣板引入制度是施工質量控制的事前控制，那么數據上墻制度就是對施工質量控制的事后控制，而我們在施工過程中的“兔子腿、婆婆嘴”就是施工管理的事中控制。通過數據上墻制度的落實不僅僅是對前期工作的一個事后評價以及整改，更重要的是為下道工序施工提供了基礎的數據，并為后期的質量整改工作提供了依據。以上三種工作方法，在施工過程中是相輔相成的，我們應該充分認識其中的聯系，在施工過程中，讓他們發揮更大的精細管理效力，為企業打造質量品牌、樹立公司形象奠定堅實的基礎。

3、制定分包管理人員以及班組的考核制度并對口落實

為了能夠解決施工企業在勞務分包管理模式下存在的“隔著衣服，撓癢癢”的被動的工作局面，雖然在現有施工過程中許多施工企業早已經意識到了這個問題，在勞務分包合同中也明確指出對工作不予以配合的人員享有“更換” 的權利，但是即使這樣也往往會因為這樣或那樣的原因致使此條款執行起來流于形式，那么怎樣才能把項目部管理人員和勞務分包的管理人員有效的融合到一起，我覺得在確保“更換權利”的前提下，應長期穩定公司管理人員以及勞務分包管理人員（留用、培養一批好的施工班組長），即使不能夠如此，我們的管理必須將對勞務分包的管理納入其中，并在承包價格中留有考核其管理成效的份額（在簽訂分包合同之前，把項目部對其管理人員的考核納入到合同總價中，并占有一些獨立的份額，通過項目部對勞務分包管理人員的考核，最終確定這部分管理費用的支付。）要想把項目部的要求徹底的貫徹下去，就必須對勞務分包的管理人員進行對口的管理以及層層的考核（事事責任到人）。把責任落實到人，制定詳細內部操作標準，執行獎罰制度，考核到班組，實行班組與勞務分包對口管理人員的整體考核測評，但是要以獎勵為主。

4、確定重點控制目標

項目部以及公司的有關的部門共同認真做好合同分析，把握好與甲方以及勞務施工方的合同，把其中的重點內容以及控制重點在合同分析中要得到充分的體現。并把合同分析中的任務逐一分解到各個相關的部門，通過周工作計劃以及月工作計劃等方式對合同執行中的問題以及任務目標不斷的去分解直至解決，最終達到項目的高效精細化的管理。

做好各個分項工程的重點控制的目標的策劃工作，在全面熟悉圖紙以及規范的基礎之上，并把其中的重要工程做法以及要求做好技術交底并形成文字，通過學習培訓讓有關的技術人員以及管理人員全面的熟悉掌握，做到人人心中有數。

5、確定層層結算制度，實現層層心中有數。

對于勞務分包管理方以及班組也需要我們在施工的過程中不斷的給予指導、糾偏。對于屢次不能達到項目要求勞務分包管理人員以及班組或者工人給予處罰或者淘汰，要讓他們時時感覺到怎樣做才能拿到更多獎勵，怎樣做會使自己的勞動成果受損，所以要制定層層結算的方法，告知他們近期有效的勞動成果。對于做的不好的我們進行指導、糾正，對于做的好的也要抓典型，給我們的工人樹立榜樣。

6、培養自己的班組

培養幾個固定的長期與公司合作的班組對于公司的發展至關重要，這不僅為公司打硬仗提供了最基本的保障，而且也會增強我們的公司的軟實力。對于自己的班組首先我們應該保證他們全年的施工任務以及工資，解決他們的后顧之憂。其次就是要實行班組內部的淘汰制度，保持班組的優良，這樣才能更加有效的保證以及提高他們的收入。再次培養、留用一批好的施工班組長，打造技術過硬、團結穩定、配合默契的班組。最后通過完善福利制度吸引、留住更多的優秀工人。

7、組建、培養成熟穩定的項目部

組建、培養一個經過一個甚至幾個工地磨合成熟的、精明能干的項目部對實現精細化的管理至關重要。首先人員要老中青的結合，實現各個管理方面的有效溝通或配合。其次保持項目部核心管理人員的穩定，并將其利益以及個人價值的實現緊緊的聯系在一起，與此同時還要同公司的發展以及利益緊緊的聯系在一起，也就是說首先實現個人與項目部、個人與公司的捆綁式發展，這也是我們的企業管理者“舍得”的哲學追求，讓我們的員工能夠共享公司企業的發展成果，進而實現企業與員工的雙贏。

8、發揮企業文化的效力，實現施工企業目標的管理。

一個積極向上的項目文化對實現項目目標至關重要。良好的項目文化不僅僅取決于項目經理在內的主要管理人員的精神追求以及氣質，這往往還與公司的企業文化、企業政策以及競爭平臺的公平程度有很大的關系。在施工管理過程中，制度化與人性化應該齊頭并進，既讓我們的員工以及工人在自己公司、企業感到有安全感和歸屬感，也要讓他們自覺自愿在公司提供平臺上遵守各項規章制度。在這種優勢企業管理環境下推行項目管理過程的目標控制，首先要制定一個大家心里預期的目標，并把它分解到各個時期中（通過我們的有效評估制定一個合理的階段性工作目標），然后通過項目部的管理人員的精誠合作，共同努力，使得既能夠實現目標，而且也能夠得到一定的認可以及物質獎勵，進而實現企業文化與我們的目標控制的有效結合，有效的發揮施工企業文化在施工管理過程中的軟實力。

篇(2)

關鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化煉化一體化工程項目概況

中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。

2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議

2.1優選 EPC 工程總承包商

EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。

2.2嚴格合同文本審核

在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。

2.3充分發揮設計主導作用

2.3.1限額設計

限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。

2.3.2設計、采購、施工有機結合

EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。

2.3.3注重設計審查工作

EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。

2.4加強分包單位管理

2.4.1建立和完善分包管理體系

總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。

2.4.2建立總包分包一體化管理機制

通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度?？偝邪鼏挝灰ㄟ^生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。

2.4.3做好分包工程的過程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。

參考文獻：

[1] 盧有杰.現代項目管理學[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2004.

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關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1專業管理的的目標描述

1.1專業管理的理念

通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。

1.2專業管理的范圍和目標

1.2.1專業管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。

1.2.2專業管理的目標

“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業管理的主要做法

2.1建立分包隊伍管理標準

按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。

2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責

2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。

2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。

2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊伍準入資信評價

2.3.1施工分包隊伍公司資質評價

對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：

a.營業執照和施工資質證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；

c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；

d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；

e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；

f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；

h.安全文明施工和質量管理制度。

2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價

a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；

b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；

c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；

d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；

e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；

f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；

g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；

h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。

2.3.3準入評價周期

每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。

c.過程能力綜合評價：

根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關鍵人員押證施工

分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。

建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力

針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。

e.開展分包隊伍標準工藝考核

開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。

2.5施工分包隊伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊伍動態評價

分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。

a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；

b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；

c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；

d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；

g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。

電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。

2.5.3優秀隊伍動態評價

對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊伍

建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：

a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；

c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；

e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。

2.6施工分包隊伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。

2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。

2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進

3.1專業管理的評估方法

3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.2專業管理存在的問題

3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。

3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.3今后的改進方向或對策

3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。

3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。

參考文獻

[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.

篇(4)

關鍵詞：市政工程項目；勞務分包管理；方法

中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A

目前，工程分包市場化程度和分包方管理水平相對較高，易于管理；而勞務分包因市場化程度和分包方水平偏低，專業化程度不高，加之市政工程施工現場情況復雜，不可預見情況時有發生，受到這些客觀因素的影響，導致勞務分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益?；谝陨显颍徽撌情_源還是節流，其核心問題都要加強對勞務分包方的有效管理，勞務分包管理是一項復雜性、系統性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項目的勞務分包管理，要在分包招標、合同簽訂、中間計量、完工結算4個階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標階段：從源頭做起，招標清單要根據施工難易程度合理編制，符合工程實際和市場規則

1.招標清單的項目劃分要合理，便于安排施工任務，避免分包方之間責任不清、互相扯皮的現象發生。例如：人行道板鋪裝項目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個分項工程，盡量安排同一個分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質量影響鋪裝質量或產生降效，分不清到底是誰的責任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項目列項要全面，盡量結合施工特點和現場實際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項落項現象發生，減少變更簽證項目的發生，以便更好地控制合同價款。

3.分包項目工作內容描述要清晰、詳細，便于過程控制

避免分包方的偷工和項目部重復安排用工。例如：

①路緣石安裝項目包含工作內容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺、砂漿倒運、成品保護、因冬雨季降效費等相關費用。項目中已含砂漿倒運，所以實際施工分包方就不能另簽此部分的計時工。

②人工配合攤鋪水穩基層項目包含的工作內容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運輸、井處挖水穩、清井、水穩接茬處理、養護、井邊夯實，機械碾壓等項目。分包項目中已包井邊清水穩及接茬處理，實際施工中項目部就不能再另安排機械清理或重復簽訂用工。屬于分包范圍內的工作內容，就應該責無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務分包單價要與分包內容相匹配，做到準確合理

在保證工程質量的前提下，干什么活給什么錢。這項工作需要項目管理者在綜合考慮工程實際情況、借鑒以往工程經數據、市場調查、同期類似工程數據等相關資料后，綜合分包單價需根據分包內容的變化進行增減，通過核算、對比分析后做出相應調整和完善，為勞務分包報價提供詳實可行的依據。

二、合同簽訂階段：加強合同管理，確保合同履行

1.招標完成后起草勞務分包合同時，要注意對質量標準、工期要求、文明施工、成品保護、安全防護、勞務派遣、勞保用品、分包單價組成說明、變更增項調整、計量結算、付款方式、甲乙方責任義務、違約責任等特別是由勞務分包方完成的各項管理責任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實處，其目的是讓項目部所有管理人員都清晰分包項目的范圍、劃分、內容描述、質量、工期要求、相關違約責任，管理者按照合同約定的分包方的職責與自己的崗位職責對號入座，清晰管理過程中應該履行哪些職責，同時也讓分包方明確他們的管理責任。

三、中間計量階段：做好分包管理的過程控制

1.項目部管理人員按照各自的崗位職責做好過程中的各項管理工作，嚴格按照合同約定分別對分包方進行驗收，完成月分包驗收工作，為分包方月計量提供有效依據，如有違規則要對其進行處罰。

2.針對目前市政行業分包方市場現狀

①市場化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務人員綜合素質不高，老齡化程度較高。

項目部管理人員應本著雙贏的原則與勞務隊伍跟蹤溝通、對勞務分包隊伍實行更為人性化的管理，形成和諧的勞動關系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項目管理要求。將“合作、服務”理念代替傳統的“雇傭”觀念。協商安排各施工工序，合理安排進度，避免無序管理，使各專業工種連續均衡施工，搞好施工協調。成本管理不能僅限于降低生產成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術、質量關

質量管理是施工單位和勞務分包方共同的職責，分包隊伍進場后項目部人員應結合本工程的特點、施工方案和作業指導書提前做好技術指導和培訓，強化相關施工方法和控制點的指導工作，必要時可以采用樣板工程和樣板工藝工序進行指導，在具體操作過程中進行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業的社會效益和經濟效益。施工單位應從入場教育、過程檢查、物資供應等方面提高項目管理水平，確保安全生產。同時根據備案和考核結果，對上年度合作中出現不良行為或安全、質量滑坡的勞務分包隊伍進行降級或者除名處理。在工程實施過程中，對表現出色，嚴格執行企業管理規定的隊伍予以肯定和獎勵。只有這樣，我們的工作才能見成效，經濟效益才能有保證，企業信譽才能有提高，施工人員的權利和生命安全才會得到切實保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關系到企業的生存和發展。在施工過程中項目部要認真做好成本記錄，根據工序核定出所對應的人、材、機的相應含量及價格，同時按工序收集整理形成管理制度，施工結束后根據不同工程特點統一匯編成冊，并逐年修訂。為成本的測算、企業（公司）定額的編制提供切實可行的依據。

6.計時工和合同外變更增項的確認工作，要做到日清月結。避免合同范圍內和交叉班組間的重復簽認。

四、完工結算階段：做好考核評價工作，不斷激勵分包方

對分包方進行總體考核評價，記錄業績、年審評定，優勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識和責任意識，培育他們逐步跟上項目的管理步伐。優選分包隊伍可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。首先，項目在招標時，應優先選擇公司長期合作的、信譽好、積極主動配合項目部工作的專業勞務施工隊；其次，若部分專業分包隊伍與公司無長期合作關系，項目在選擇時應優先擬定在其他項目部中合作過的專業勞務施工隊伍，這樣對其施工的項目質量、價格等方面參考價值較高；再次，項目在每個分部分項工程招標時，均選擇不少于3個專業勞務施工隊進行投標競爭。這樣在其報價、質量、施工能力和經驗、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對項目部日后的管理也更有利，降低了素質較差的勞務隊伍低價中標給項目帶來的不良影響。

結語

在微利競爭時期，企業要生存與發展，唯一的出路是加強管理，加快項目管理模式由生產型向管理型的轉變，把管理責任有效地轉嫁給分包方，發揮勞務資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業的競爭力，規模和效益，將會成為施工企業提高核心競爭力的趨勢。

參考文獻

篇(5)

【關鍵詞】工程項目；管理；分包控制

引言：工程項目管理是指工程建設者運用系統工程的觀點、理論和方法，對工程建設進行全過程和全方位的管理。它在工程建設中發揮的作用越來越大。在很多情況下，工程項目管理質量的好壞決定著一個項目完成的質量的高低。因此，如何提高工程項目管理質量，成為一個急需解決的問題，本文將重點對工程項目管理和工程分包控制進行研究。

1.工程項目管理概述

1.1工程項目管理和工程分包控制的相關概念

項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統的理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，實現項目特定目標的管理方法體系。它以建筑物或構筑物為目標產出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內完成，并應符合質量要求，工程建設項目承包管理系統專門為大型工程建設項目管理量身定做。它在工程項目中發揮著巨大的作用，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿建設行業工程管理全過程所需的決策信息，實時監控工程項目執行過程中的問題，實現數據集中式管理，減少不必要管理環節。工程項目的生命周期是一個有機成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。專業工程分包，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動?？v觀近幾年工程事故多數由工程分包管理不規范、制度執行不到位造成。一旦工程項目分包管理發生事故，監理單位也受之牽連。輕則監理人員受到處罰，免職，重則總監理工程師。與此同時，近幾年來頒布的政策法規也促使專業化的承包體系不斷完善。作為總承包單位，如何選擇分包單位并進行有效的管理，尤為重要。

2.我國項目管理和工程分包控制發展現狀和存在的不足

十幾年的實踐，產生了一大批工程項目成功管理的典型，并帶動了全面性工程項目管理活動的開展，形成了科學管理與生產實踐相輔相成的良好局面。但是，我國的項目管理還存在著一些問題。這些問題應該引起大家的高度重視，否則會阻礙工程項目的發展。在項目整體承包控制制度上，國家僅僅制定了《工程承包公司暫行辦法》，長時間以來，沒有其他的項目整體承包規章制度。這種制度上的不健全將極大的阻礙工程項目的發展。而且，在一些管理制度上也存在著一些問題，傳統的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經常會出現組織重疊、指責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。因此，作為相關負責人，在加強對分包單位的控制管理的同時還應要求和指導分包單位不斷加強自身管理，分包單位的施工活動應該按照分包合同要求處于業主及總承包單位的管理之下，并應樹立企業良好的社會形象，做好文明施工工作。

3.施工項目進度控制的措施

施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任，建立進度控制的組織系統，按照施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系，確定進度控制工作制度，對影響進度的因素分析和預測。技術措施主要是采取加快施工進度的技術方法。合同措施是指對協作單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協調。經濟措施是指實現進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。

4.工程質量與安全文明管理的措施

質量管理方面關鍵是做好過程驗收：1）材料進場驗收，工程使用的主要材料、半成品、設備進場是，項目必須檢查是否具有相關的出廠合格證及檢驗證明等資料；2）對工程中涉及結構安全的材料及試塊，必須按國家、地方政府有關部門規定，實行見證取樣和送檢，主要包括：用于重要結構砼及砂漿試塊；用于承重結構鋼筋及連接接頭試件；用于承重結構的轉及砼小型砌塊、防水材料及外墻保溫材料。3）對過程工序的驗收：主要包括日常巡查及后續難以檢查的重點部位，此部分要安排人員進行旁站，并做好記錄。

現場安全文明施工管理方面。包括：1）監督施工單位按照施工組織設計中的安全技術措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規施工作業；2）定期巡視檢查施工過程中的危險性較大工程作業情況；3）核查施工現場施工起重機械、整體提升腳手架、模板等自升式架設設施和安全設施的驗收手續；4）檢查施工現場各種安全標志和安全防護措施是否符合強制性標準要求，并檢查安全生產費用的使用情況；5）督促施工單位進行安全自查工作，并對施工單位自查情況進行抽查，參加建設單位組織的安全生產專項檢查。

所以一個優秀的項目管理一定是在確保工程進度的同時兼顧工程質量與現場安全文明。

5.分包管理風險對策

在具體施工過程中我們應該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學習，強化工程施工分包的法律風險意識。施工企業應該全面推行依法決策、依法管理等制度。施工企業應該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》《勞動合同法》等相關法律法規的學習，不斷的強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理及經營管理者以及財務人員的法律意識、風險意識。通過法律知識、風險意識的學習達到更好的管理企業。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質，各種證件齊全，在業界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業營業執照、資質證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復印件。在分包商進入施工現場的相關手續，由分包商自行到工程所在地的相關部門辦理相關的手續。在確定分包商進入時，我們要簽定正規的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關的法律責任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現場指導施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品很次。在財務方面，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，每個月的帳目進行一次徹底的盤查。對于分包商我們應該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當實際施工與施工圖紙不符時，應該提出變更申請，經工程項目負責人、工程管理部負責人、項目不主管領導審批后才能進行修改后的施工。

6.結束語

加強對建筑工程中的項目控制管理和分包管理， 是建筑企業自我完善， 提高自身競爭力的客觀要求， 也是當今社會發展的必然趨勢。我國的許多工程都處于高速發展水平，只有加強各方面的監督和管理，才能保證工程的健康、順利發展。作為相關的負責人員，要提高工作熱情，多學習發達國家的相關經驗，多進行交流，為我國的工程建設做出自己的貢獻。

參考文獻

篇(6)

2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：

一、以管理創效為依托，強化規章制度建設

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。

一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。

四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。

4、開展經濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。

7、項目部引用的勞務

項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。

8、確保農民工工資發放到位率

為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。

9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質

經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務的體系建設

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。

篇(7)

李杰聰

( 佛山順德供電局, 廣東佛山,528300)

摘要：本文分析了電力工程項目的風險因素、風險 管理方法，并從投資風險、總承包風險和 責任風險角度探討了風險管理的主要措 施。

關鍵詞：電力工程項目 ；風險 管理

Risk management of electric power engineering

Li Jiecong

(Foshan Shunde Power Supply Bureau of Guangdong Power Grid，Foshan 528300,China)

Abstract ：This paper analyzes the risk factors, power engineering project risk management method,and from

the investment risk,contract risk and liability risk angle discusses main measures of risk management.

Keywords ：power engineering project;risk management

電力是支撐國民經濟發展的基礎。我國經濟持續穩定的發

展帶動了電力工程建設的良好發展，然而電力工程建設投資規模

較大、功能結構相對復雜，因而在工程項目建設中存在著較多的

風險。有風險并不可怕，關鍵是要對風險進行有效管理。我國于上

世紀80 年代引入風險管理后，在投資、金融、科研等領域已獲廣

泛應用，但在電力工程領域除了三峽工程項目獲得較成功應用以

外，一般項目應用還不夠深入。因此，本文對電力工程項目風險管

理進行了分析，并對投資風險、總承包風險、責任風險方面的風險

管理進行了論述。

1 電力工程風險管理簡析

1.1 電力工程風險因素和風險類型

電力工程中的主要風險因素有工程質量、施工安全、工期進

度和項目管理。這些因素都可能產生實際的風險，如工程質量出

現問題，因返工整修而延誤了工期，就會增加施工費用；施工安

全出現問題，就可能延長工期，也會產生經濟損失；工期進度不

能預期實現，則需要投入更多的資金，項目運行收益時間也將被

拖延；項目管理運轉不暢，不僅影響工程建設，還將導致資金損

失。

電力工程風險類型與項目管理模式有很大的關系，如我國實

行的工程監理制，由于實際操作中監理責任、權限、利益分配不合

理、不完善，實際上業主和投資方要承受更大的風險；而采用總

承包模式項目風險可能更多的由總承包商負擔?；谶@種情況，

本文將風險類型分為投資風險、總承包風險和責任風險幾個部

分。投資風險主要闡述作為業主和投資方所面臨的風險，總承包

風險重點分析總承包商需要面對的風險，責任風險分別討論項目

管理中如何處理質量、安全、成本、工期等法律規定的責任風險。

1.2 電力工程風險管理一般程序與方法

1.2.1 風險規劃

風險規劃是指打算實施電力工程風險管理所作的計劃，也就

是選擇風險管理方法、確定風險判斷依據等過程。風險規劃是風

險管理的基礎和行動綱領，它的依據主要是項目人員的風險管理

經驗、授權情況和外部環境狀況等，內容包括風險管理的目標、范

圍、風險源、風險事件、風險分析等。

1.2.2 風險識別

風險識別即確定已面臨的和潛在的風險的過程。風險識別要

認識有哪些風險，這些風險從哪來，其基本特性是什么，有什么影

響等。風險識別不是一次可以完成的，要在項目實施的整個過程

中始終進行。風險識別一般包括資料收集、評估風險、識別風險三

個步驟。風險識別的方法很多，常采用頭腦風暴法、德爾菲法、情

景分析法、系統分解法等。

1.2.3 風險分析

風險分析就是根據風險列表評估各種風險對項目影響的程

度和大小。風險分析有定性和定量兩種方法。定性分析更多依賴

于主觀經驗和判斷，如主觀評分法。定量分析則是將風險量化以

后進行分析，如蒙特卡羅模擬法、層次分析法、模糊風險評判法

等。

1.2.4 風險應對

風險應對是針對項目目標，制定降低項目風險、提高安全機

會的策略和手段的過程。風險應對要根據風險級別制定相應的

措施，如風險級別超過了可接受的限度，可以不執行項目；而風

險級別在可接受范圍內，那就要根據級別大小（低、中、高等）采取

不同應對的措施。常用的應對措施有規避風險、轉移風險、減輕風

險、接受風險、預防風險、應急策略等。

1.2.5 風險控制

風險控制就是實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監督剩

余風險、識別新風險以及評估消減風險有效性的過程。風險控制

所采用的主要方法有核對表法、定期評估法、凈值分析法、附加風

險應對計劃、獨立風險分析法等。

2 電力工程投資風險管理

2.1 關于電力工程投資風險

電力行業總體看好，電網建設也是目前電力建設的主要方

向。由于電力工程項目投資大、見效慢、項目管理不完善，投資風

險也在增加，而且投資決策階段是項目開始和風險控制的起點，

風險管理的重要性不言而喻。下面分析其風險管理的要點。

2.2 投資風險特點

在準備投資電力工程項目時，面對的風險是多種多樣的，主

要風險有：（1）國際經濟形勢變化風險、國內經濟政策變化風險、

國家產業結構重大調險；（2）項目規劃風險、環境影響評價

風險、供電方案論證風險、技術參數選擇風險；（3）征地風險、拆

遷風險、融資風險、利率變化風險、項目核準碰到障礙風險；（4）

設計風險，如設計質量風險、設計進度風險；（5）招投標與合同風

險，如選錯中標人、合同不嚴謹等；（6）項目實施風險，如材料設

備采購風險、施工質量進度安全風險；（7）成本失控風險，如項目

管理不善造成成本失控；（8）運營風險，如設備運行維護風險、管

理技術人員流失風險等。

2.3 投資風險識別方法

電力工程項目投資風險識別常采用現場調查法、列表檢查

法、頭腦風爆法、WBS 工作分解結構法等。

2.4 風險管理策略

通過分析電力工程項目各種風險的影響程度、大小，采取適

當的應對措施。例如可以將層次分析法與模糊綜合評價法結合，

以層次分析法處理指標權重，再建立模糊數學模型，就可以對投

資風險進行分析了。某項目投資風險包括工程建設風險、環境風

險、財務風險及經營管理風險四項，采用層次分析法與模糊綜合

評價法計算二級指標投資風險為73.62，其分值介于70 ～ 85。按

風險高低排列，高風險（85 ≤ A ≤ 100，A 為保險分值，下同）、較

高風險（70 ≤ A ＜ 85）、一般風險（55 ≤ A ＜ 70）、較低風險（30 ≤ A

＜ 55）、低風險（0 ≤ A ＜ 30），該風險偏高，但仍可投資。

3 電力工程總承包風險管理

3.1 總承包模式特點

總承包模式是指對電力工程項目的勘察、設計、采購、施工、

試運行全過程或某些階段采取承包的方式。其模式包括EPC（設

計+ 采購+ 施工）、DB（設計+ 施工）、EP（設計+ 采購）、交鑰匙

總承包等模式。它的特點是全生命周期管理、合同復雜、報價困

難；風險很大，但潛在效益也大。

3.2 總承包風險分析

總承包模式不同于傳統工程項目模式，后者只參與項目階

段管理，前者需參與電力工程項目整個階段的管理，所以風險要

大得多。其風險包括：（1）合同風險，由于要考慮多個階段及各階

段之間的銜接，還涉及總包合同與專業分包合同，條款容易疏漏、

不完善；（2）設計風險，包含了設計成本風險、設計進度風險、設

計質量風險、設計失誤；（3）采購風險，包括采購成本風險、采購

質量風險、采購進度風險及其他采購風險；（4）分包風險，包括限

定專業分包商、專業分包商進度質量安全等問題；（5）施工風險，

包括施工中斷或停工風險、施工安全風險及其他難以預料的風險

等；（6）試運行、驗收、移交風險，可能遇到各種障礙，導致運行不

順，難以驗收、移交；（7）質量風險，包括設計質量風險、采購質量

風險、施工質量風險；（8）財務風險，由于總承包建設周期較長、

工作任務較重，不可預見因素較多，可能發生財務風險，如資金不

到位、物價上揚、分包商違約、項目管理不善等。

3.3 總承包風險管理

總承包模式對總承包商而言，風險數量多、面廣，如若風險管

理不善，則要承擔很大的風險。下面重點闡述合同/ 分包風險、設

計/ 采購風險及試運行、驗收、移交風險管理。

3.3.1 合同/ 分包風險管理

總承包商應建立專門的合同管理機構，專責合同談判、資格

審查、合同編制等程序控制。合同應采用標準規范的文本格式，如

FIDIC 合同。針對合同內容組織分析論證。加強合同談判管理。對

分包合同應重視對分包人的資格審查，約束其再次分包行為，建

立分包管理臺帳，并實行動態管理，嚴控分包質量、進度等。

3.3.2 設計/ 采購風險管理

總承包商應建立項目設計協調程序和編制設計計劃，利用價

值工程原理優化設計。控制采購風險可以利用關鍵路徑法、捆綁

訂貨、與重要供貨商聯合等形式保障采購的及時性和控制費用。

3.3.3 試運行、驗收、移交風險管理

應成立試運行統一指揮管理機構，負責編制設備啟動調試大

綱，組織人員培訓，制定安全措施，嚴格執行“兩票三制”。驗收、移

交階段成立項目驗收委員會，按照相關規定備齊所有竣工資料，

依照相關標準規范進行測試，委派專人與業主談判等。

4 電力工程責任風險管理

4.1 質量風險管理

質量風險管理是在項目全生命周期內，在項目質量管理中引

入風險管理機制，通過識別、分析和控制質量風險，以保證項目工

程質量。措施包括實行全面質量管理、建立質量保證體系、根據質

量風險大小設置關鍵質量控制點（WHS）、利用風險矩陣進行質量

管理等。

4.2 安全風險管理

電力工程項目施工多存在高空、野外、人口密集區域作業，流

動性大、危險性高，出現安全事故的機率較高，而相應承擔的安全

責任很大，所以應重視安全風險管理的作用。首先，識別工程安全

風險的范圍、性質；然后排查所有潛在風險；再分析危險源的承

受度和風險等級；對施工風險進行控制，如預防、防護、應急等措

施。在項目管理中建立安全生產保障體系，加強施工人員安全培

訓，落實安全生產責任制。轉移安全風險，重視工程投保。

4.3 成本風險管理

為避免成本失控，應加強成本風險管理。成本管理應以項目

全壽命周期目標進行管理，降低資產壽命周期總成本。重視項目

前期的技術經濟分析。推廣典型設計并優化設計方案。加強合同

管理，降低合同成本風險?？刂品职芾砺┒?，建立分包管理臺

帳。還應建立成本控制責任制，加強財務管理，以降低財務管理風

險。

4.4 進度風險管理

電力工程項目施工較為復雜、受干擾因素較多，存在著進度

風險。進度風險來源主要有施工環境風險、施工技術風險和資金

風險。通過全面辨識進度風險因素，形成有價值的風險目錄或清

單。進度風險控制措施有完善合同中的進度約束，加強進度計劃，

實施監控及項目協調與溝通，采用動態控制方法等。

5 結語

風險因素存在于電力工程項目的方方面面和整個過程，良好

的風險管理可以保證項目建設健康、有序地進行，節約工期，避免

不必要的損失，有效降低成本隨著更多專業人員對風險管理研究