序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇房地產企業采購流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：小型房地產企業采購建筑管理

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：

改革開放以來，房地產開發是市場經濟最活躍的元素。隨著改革的進一步深入，人民生活品質的提升，國家各種政策和管理的逐步完善，企業面臨著巨大的競爭壓力。

20多年來，隨著企業改制和經營責任的轉變，大量小型房地產開發企業，由于受到開發環境、人力資源和資金成本等因素的制約，為更好地生存和發展，應從公司自身管理出發，尋找符合社會進步和事物發展的客觀規律，從思路上轉變和制度上規范，從粗獷式經營型管理轉化為精細化的制度型管理。

1小型房地產開發企業建筑施工項目的采購內涵

房地產開發企業的采購也屬于采購范疇，但是又區別于一般意義上的采購。絕大多數房地產開發企業，在實際運作過程中，一直都將屬于采購范疇的工作內容分散于諸如前期、計劃、工程、材料等部門。從某種意義上來說，一般房地產開發企業所謂的采購是取用了采購含意中的部分內容。從管理和實際操作的過程來講，會帶來工作職能不清，工作范圍重疊，工作過程推諉，工作效率降低等不利因素。

1.1采購的定義。

采購是指通過交換獲取物料和服務的購買行為，為企業經營在合適的時間、地點、價格獲取質量、數量合適的資源。

采購的目標是“為企業經營獲取質量、數量合適的資源”；采購的手段是“通過在合適的時間、地點、價格進行交換”。本文研究的采購管理，將針對“采購的手段”進行探討。

1.2房地產企業采購的現狀。（崗位和職能）

由于我國社會發展的特殊性，絕大多數房地產企業脫胎于國有企業或事業單位。崗位的職能設置往往對應于政府管理部門。

在工作職能上，僅對實物的購買作為采購工作的主要目標；或局限于物料的獲取，即建筑材料的購置。對于服務性資料和商品的獲取，很多企業都未納入采購管理，而將其功能分置于前期、計劃等部門，完成諸如土地獲取，工程設計、施工隊伍的選擇等。

這種采購方式是在我國改革開放初期，以計劃經濟為主的情況下，適應當時的供需渠道和工作方式頁而產生的。

1.3小型房地產開發企業建筑施工項目采購的范疇。

實物物料的購買和服務的獲取都是采購行為，都應納入采購管理的范疇。

隨著時代的進步，社會的發展，政府工作思路的轉變以及企業的改制、上市和重組等變化，原先很多政府計劃經濟的工作方式，也逐漸轉變為市場經濟行為。這就要求房地產企業的經濟活動，也要適應市場經濟，符合市場運作的客觀規律，只有這樣才能在市場大潮中更好地生存和發展。

首先，實物物料和服務都是商品，都具備商品的價值和交換價值，體現了商品的勞動二重性。其次，它們的有償獲取，都計劃能為房地產企業帶來利潤。它們具備相同的價值屬性。第三，它們可以通過相同或近似的方式獲得，諸如拍賣、招投標等，這也都屬于商品購買的形式。第四，它們的采購過程，其實也是經濟合約的成立和履行過程。經過購買前的詢價，成立合約，履行合約和支付報酬，完成合約等步驟來進行。第五，它們都可以通過統一的管理制度和工作流程來規范和完成。第六，它們都需要經過相同的評估、審核階段，都可以建立相同性質的全過程的管理檔案。

由于土地資源對房地產企業有著非常特殊的重要性，它的獲取會由企業的決策部門直接制定方案和落實，一般不將其列入房地產企業采購管理范疇。

1.4小型房地產開發企業建筑施工項目采購的本質。

就是對在房地產開發全過程中，所有涉及到的設計、施工和建筑材料供應單位，進行質量、價格和履約時間的比較，以達到最優化過程這一目標。

能向房地產企業提供滿足其需求的建設服務和建材供應；

通過合適的方法采購，使每一筆資金都獲得最大化的價值；

進行精確地計劃安排，使每一次提供的建設服務和建筑材料都能準時到位；

與相關部門密切合作，保證房地產開發建設體系的順利運作；

在組織、人員、制度和流程方面提供管理上的保障，為采購服務。

1.5房地產企業采購的目標。

最終目標就是，用最優惠的成本，保證房地產企業建設項目及時、保質地完成計劃進度，并順利實現銷售。

這一最終目標，是由完成一系列各項分列的采購任務來實現的。如各種施工隊伍的選定，各類材料的購買，以及保障它們的質量符合設計要求，保證他們能準時進入施工現場等。

2小型房地產開發企業建筑施工項目采購管理

房地產企業的采購管理就是企業的管理者有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，協調團隊的活動，達到獲取高質、價優和準時的建筑施工服務或建筑材料供應的管理過程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精細的管理流程和嚴格的監督審核機制是保證工程項目按時完成的前提條件。

2.1.1健全的組織機構

小型房地產開發企業，采購資金在開發成本中所占比例較高，且由于人力資源匱乏，采購工作應使用直線制的組織形式，明確歸屬最高管理者直接管轄。并做好崗位和權限的設置，制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表，建立嚴格的監督、審核審批機制和有效的績效考核措施。

2.1.2明確的管理制度

制訂、執行管理制度，是完成任務的重要保障。明確的管理制度是企業采購運作的行為準則。

2.1.3精細的管理流程

業務流程就是把一件工作的作業項目或工作環節清晰地表述出來的程序，重點是做好WBS（工作任務解構）。

2.1.4嚴格的監督、審核審批機制

企業的采購，根本上體現為人與人之間的交涉行為。實施嚴格的監督、審核審批機制，才能盡量減少營私舞弊等惡劣事件的發生。

2.1.5科學的績效考核

科學有效的績效考核，是發揮員工主觀能動性的強大武器，是采購行為充滿活力的有力保證，是采購業績獲得提高的關鍵因素。

2.2計劃管理

2.2.1了解政策、掌握規范。

房地產采購管理方面必須嚴格執行國家規定的相關政策法規。供貨商必須具備相應的資質。各種建材必須要實行質量備案，進場也必須由相關單位確認。

2.2.2制定采購規則和模式。

制定采購規則和內容；確定采購模式。

2.2.3掌握進度、編制和申報采購計劃

熟悉工程的進度要求，掌握現場的施工進度，提前編制和申報采購計劃，展開相應的采購工作。

2.3價格、成本、合約管理

2.3.1看懂預算、了解產品

需要初步具備預算員的能力，了解各種預算和報價清單。能否參照定額，參照那種定額，獨立費的確定等都會直接影響到價格和成本。

篇(2)

首先，房地產企業當前對于成本管理和控制的重視成本其實整體還不夠，內部的各個部門仍然沒有聯動合作的意識，在成本管理上不能夠形成配合，導致在整體項目上仍然存在非常多的成本浪費現象。

其次，目前我國的房地產企業對于成本管理和控制尚未形成科學有效的體系，因此十分有必要在平時的工作中將成本管理和控制作為一項績效指標進行考核，這樣就能夠將成本管理的理念真正融入到每個成員的工作職責中去，讓成本管理的思想與每個人的責任相結合，形成完全的管理體系。

再次，房地產企業的成本控制理念尚未貫穿到房地產的整個開發過程中去，在實施成本管理工作時，其重心應當放在項目開發前的控制和項目實施過程中的成本控制，可以說在項目的每一個階段都應當具備足夠的成本意識。

二、房地產成本管理的問題改進對策

（一）前期設計規劃階段

在房地產項目的前期規劃階段，企業應當對項目所在的土地進行價格、設施、地質條件、周圍人口、周邊地產價格等情況進行全面地了解和調查，以此來對初步的規劃和設計進行確定，進而預測出項目完成以后的市場價格情況。

在設計階段中，企業可以通過項目設計方案的評比，在滿足自身期望和產品風格定位的情況下，選擇出簡約大氣符合自身預期建筑參數和風格的產品，盡量讓項目的設施分布科學合理。同時按照對項目產品的設計定位，考慮到消費者可能的消費方向，可以在規劃中做好主觀點的順序問題，例如綠化、安全、設施、車位等等，保證項目用地的空間能最科學地得到利用。另外，還需要在設計中注意項目中各個場所的限額之處，例如車庫的層高，車位的面積，每個空間的裝修標準，總之項目中的每一個需要注意的有限制的細節都需要在設計過程中加以重視，一種貫徹到整個設計階段結束。

（二）招投標階段

房地產企業的招投標是項目實施過程中的一個重要階段，主要內容是選擇工程的承建單位和建筑材料的供應商，這是控制成本的關鍵階段，也是進行成本管理的關鍵。

一方面要優化整個項目的招標計劃，在實施項目的采購計劃之前，可以從成本、進度、方法和計劃四個方面進行著手，實施過程中需要根據實際情況來進行控制，保證項目的開展進度，根據企業內部的制度來決定最終的采購形式，確保能夠保證質量的情況下也能夠保證效率，采購的流程也需要遵循固定的實踐階段，完全遵守計劃的采購進度，通過結合前期的規劃和采購計劃來綜合決定控制成本的方案，在采購過程中進行隨時的管理和優化。

另一方面也要重視招標前端的交底和協同，每一個單項的采購都是整體采購計劃的解構，所以說招標前期需要和每一個部門進行技術方面的交底工作，工期進度、承包方式、定標、評標等重要的項目細節問題都要進行詳細的交底，方便各個部門的人員都是獲得統一的信息，也方便各個部門之間進行信息的交流和溝通，做到信息共享的暢通。

（三）施工階段

一方面企業嬰丹嚴格對合同進行管理，堅決避免后期的變更漏洞，明確好各項責任的劃分，當需要變更時應當對原因進行仔細審查，執行一單一計的制度，每個月定期清理賬單，并對賬單進行動態的監控與管理。

另一方面對項目施工過程中的成本進行動態的控制，加強過程中的監督和危險預警，對已經發生的成本，需要對其未來的可能發生的成本進行進一步分析和控制。還有在資金上應當進行計劃管理，做到預付和應付的平衡，嚴格按照合同規定內容執行支付工作，并且支付的實踐和地點都應當進行嚴格的限制。總的來說，從房地產企業需要從全流程的角度來進行成本管理，下圖就是藍海靈豚公司設計的全流程成本管理示意圖：

圖1 藍海靈豚公司成本管理流程示意圖

（四）結算階段

結算對于房地產企業來說是項目實施的最后一個階段，該階段的成本管理與控制主要集中對資料的全面審查，同時在單價數量、費用使用的準確性和合理性進行審查，在施工項目驗收完成后需要進行財務的結算和評估，如果結算不能夠及時完成則會在后期產生額外的成本支出，所以企業應當及時催收施工單位的結算資料，準確及時地進行結算工作。

篇(3)

【關鍵詞】房地產企業；內部控制；體系構建

一、房地產企業內部控制的重要意義

房地產企業是社會主義市場經濟的重要因素，資金量大，是我國國民經濟的重要晴雨表，一方面能夠反映出國民經濟的發展態勢，另一方面能夠帶動眾多行業經濟發展，創造更多的經濟價值。作為房地產企業的重要管理內容，構建完善的內部控制體系意義重大，有利于提高企業管理水平，降低企業內外部監管成本，提高投入產出比，還有利于加強企業業務監督和制約，幫助企業獲得良好的經濟效益，增強企業的競爭實力，促進企業健康發展。

（一）良好的內部控制有利于消除外部環境不良影響

房地產企業受外部環境影響較大，以土地為例，土地由國家所有，國家控制土地的所有權，但是土地是房地產企業的重要經濟因素，因此國家對土地的宏觀調控直接影響房地產企業發展。同時，國家往往通過價值規律和經濟杠桿對房地產業進行引導，期望實現房地產市場供需平衡，導致房地產企業受國家政策影響較大。除經濟環境外，房地產企業受政治環境影響也較為明顯，經濟環境和政治環境對房地產企業要求越來越高，工程要求愈加嚴格，開發成本不斷上升。在這種情況下，內部控制能有效幫助房地產企業應對外部環境的變化，提高房地產企業內部管理效果，降低成本費用，提高資金效率，提升企業發展實力，幫助企業取得良好的經濟效益。

（二）建立現代企業制度要求企業構建完善內部控制體系

為適應社會經濟和企業不斷發展的需要，房地產企業需要建立現代企業制度，從傳統管理方式轉變為現代管理方式，從而加強對企業人力資源管理、投資管理、財務管理及業務流程管理，實現管理創新。而內部控制制度是現代企業最為重要和關鍵的內容之一。只有建立完善的內部控制體系，將資金管理、業務優化、崗位責任制度、內部監督和報告制度有機結合，提高企業管理制度的約束力，加強對企業經濟活動的監督，才能確保企業各項經濟活動的順利進行和目標的順利實現。

二、房地產企業內部控制體系現狀

（一）管理機制不完善

1.物資管理存在管理漏洞。由于管理機制不完善，部分房地產企業在進行物資采購時還存在著通過采購，謀取私利的現象。有的企業未通過相關部門進行有效合理的比質和比價程序，隨意確定供貨單位。有的企業即使獲取了合理的參考價格，仍以建設方指定等理由，拒絕采購合理價格的物資，使公司蒙受損失。有的企業在進行物資采購時未簽訂購貨合同，便進行采購交易。

在項目施工過程中，部分企業因施工工藝不合理導致材料浪費嚴重；部分企業由于項目管控不嚴格，甚至出現物資遺失，挪用或者貪污的現象。物資采購和使用者職責不清，責任不明確，物資管理缺乏監督，部分企業沒有合同監督機制或者內部監督機制不健全，對違反采購和物資使用制度的行為也沒有有效的處罰。

2.項目施工內部控制不健全。按照法律法規規定，企業在承包工程項目時，應自行完成全部或者承包項目的主體部分，僅能將非主體結構部分和勞務部分進行分包。但是在實際工作中，部分企業將工程的主體部分分包出去，甚至分包給沒有資質的公司進行，僅派出少量項目管理人員對分包出的項目進行監管，管理力度遠遠不夠。在實行非主體項目和勞務作業進行分包時，部分企業未按照設計文件組織專門的技術人員對施工企業就企業管理水平、業績情況、資質情況和信譽、技術水平、專業技能進行全面的考察，選擇優秀的企業進行承包，而是由項目經理直接確定，不符合承包規定。

（二）執行力度不夠

除內部控制制度尚不完善外，房地產企業內部控制執行力度不夠，執行效率不高。在內部控制執行過程中，往往存在有章不循的現象，以資金管理為例，房地產企業項目資金數額大，管理較為困難。有的房地產企業對資金監管流于形式，雖然建立了相關的內部控制制度，但是一方面由于部分企業資金實行項目制管理，項目會計在進行資金管理時受項目經理的控制，資金開支取決于項目進行的進度和實際情況，影響資金管理質量。另一方面由于項目實際利益限制，在進行資金處理時，往往存在以項目利益為出發點，甚至配合項目情況掩蓋資金管理的情況，導致資金管理信息不透明，甚至出現公款私用的現象。

（三）內部監督不力

部分房地產企業沒有獨立的內部審計機構，內部審計人員由其他部門人員兼任，或者即使存在獨立的內部審計部門，但內部審計人員仍受企業領導指揮，內部審計監督力度不夠。有的企業在進行內部審計時僅僅審計會計賬目，對內部控制制度的建立情況、內部稽查機制、企業各部門職能職責執行情況和業務執行效率等方面完全不作審核，無法充分發揮內部監督的作用。有的房地產企業在進行內部審計時，僅僅發現了項目管理中的資金使用手續不健全、審批程序不完善、項目管理混亂等問題，但是沒有發現巨額分攤費等其他深層次問題。

三、構建房地產企業內部控制體系的措施和建議

（一）為構建內控體系建立良好的環境

內部控制環境對于內部控制執行效果影響較大，良好的內部控制環境有助于幫助內部控制的貫徹和落實，同時幫助企業實現預期目和進行戰略性發展，是內部控制發揮作用的前提。要建立良好的內部控制環境，首先應加強企業管理層內部控制理念的樹立，只有企業管理者充分到內部控制的重要意義，才能為積極推進內部控制制度的建立，促進內部控制制度的貫徹落實。應加大宣傳培訓，管理層應有意識的參加內部控制相關理論的學習，提高對內部控制的重視程度。其次應加強企業文化建設，提高企業員工的專業素質和職業道德水平，以便為內部控制的執行打好基礎。房地產企業在進行企業文化建設時應充分結合行業特點，建立具有可操作性的內部控制體系。

（二）制訂完善的內部控制制度

房地產企業內部控制活動主要包括：（1）不相容職務分離。企業應全面梳理業務流程中所涉及的不相容職務，合理設最工作崗位，明確各自職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互監督、相互制約，形成有效的制衡機制，禁止一個人獨立處理業務的全過程。（2）強化會計控制。會計控制是企業內部控制的核心內容，它是以確保企業會計核算資料的真實性、保護企業資產的安全完整為目的所采取的一系列措施、方法和程序。房地產企業有效的會計控制系統，除了要具備高素質的財會人員，還應該完善會計處理程序。應當將經濟業務事項計量、記錄和匯總的程序形成制度，確保相關人員對相同的經濟業務事項按前后一貫的方式進行處理，形成可靠的會計記錄和財務報告。（3）加強預算。預算控制是內部控制的一個重要方面，其內容可以涵蓋房地產企業經營活動的全過程，包括籌資、投資、采購、銷售、生產等諸多方面。因此房地產企業應該加強預算控制，明確預算項目，制定預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，對預算差異及時分析并采取改進措施，確保預算的執行。

（三）完善內部監督，加強內控風險防范

房地產企業要通過加強內部審計來實現有效的內部監督。首先要保證審計機構與審計人員的獨立性，應在董事會下設置一個相對獨立的內部審計機構獨立地行使審計監督權，內審部門對所發現的問題應直接向董事會或監事會報告；同時應設置專職內部審計人員，避免由財會人員兼職內部審計工作，實現真正的職務分離，保證審計人員應有的獨立性。其次，要賦予內部審計機構及審計人員應有的職能及權限，確保內部審計發揮真正的監督作用。最后，對于上市的房地產企業還要大力發展外部監督方式，如利用注冊會計師監督、輿論監督等。

四、結論

房地產企業內部控制目前還存在著資金管理效率不高，物資管理機制不完善，在進行工程施工時，內部控制制度還不完善，因此，應構建完善的，內部控制體系，特別是建立良好的資金和物質內控制度，加強內控制度的貫徹執行，加強內部控制監督考核，促進風險的防范，幫助企業完成既定經濟目標，實現企業價值最大化。

參考文獻：

[1]賈敏. 企業會計內部控制制度的探討[J]. 中國外資. 2012（20）

[2]李建芳. 內部控制有效性的影響因素分析[J]. 河北農業大學學報（農林教育版）. 2012（04）

篇(4)

(一)企業基本價值鏈

企業與其他員工、顧客、供應商以及相關行業產生的、可以創造價值的經濟活動，其總和就是所謂的價值鏈。企業任何一項生產經營活動都是價值鏈上的一環，企業的價值鏈也是反映企業經營狀況的載體。因此，對企業來說，管理好價值鏈上的每個環節、優化價值鏈程序將影響到企業整體的經營成本。企業生產經營活動的目的是為了給顧客提供優質的產品和服務，但同時也要承擔產品或勞務產生的成本費用。企業要想在經營活動中獲取更多利益，需要在提升服務質量的基礎上盡可能控制成本消耗，為企業創造更大的利潤空間。而價值鏈在這一部分發揮的作用就是對企業所有業務活動進行增值和成本的核算，通過對業務整合實現利潤最大化。

(二)企業業務流程管理內涵

業務鏈是企業項目實施過程中所要經歷的所有環節，主要包括四個流程，即市場營銷過程、產品開發過程、產品銷售過程、生產交付過程。企業業務流程管理也就是對業務鏈上的各個環節進行梳理，一方面是為了指導員工的工作，另一方面也要對業務的關鍵節點進行調整和優化，促進業務鏈循環暢通。業務流程管理不僅是對某項業務進行梳理，其面向的是企業的經營目標。通過對業務流程的規劃和管理，能夠促進企業內部各個部門之間，甚至行業與行業之間的合作。

(三)價值鏈與業務鏈的聯系

從本質上來講，業務鏈就是為了滿足市場和客戶的需求而進行的一系列有秩序、有組織的經營活動。從一定程度上來講，業務鏈的優化過程也就是價值鏈的優化過程，二者都立足于客戶，通過服務客戶獲取企業發展的優勢力量，推動企業可持續發展。以房地產企業為例，企業通過初步規劃和投資這一業務環節，使投資土地增值；到項目管理流程活動時，企業又通過資金的投入進行施工活動，建造房屋建筑；最終，企業通過營銷環節對房屋進行銷售，增加房屋的價值。因此，房地產企業價值鏈中價值的獲取是通過業務鏈中業務流程的傳遞積累實現的，二者之間有著密切的聯系。

(四)價值鏈與稅收再造的聯系

基于價值鏈的稅收再造就是企業通過對自身業務流程的改造和組織結構的重建，與具有優勢的企業進行合作，并通過對科學技術手段的利用來保證企業價值鏈的同步運營，運用法律相關的專業知識對價值鏈和稅負進行整體籌劃，使企業的價值最大化。

二、房地產企業的管理特點

(一)管理特點

基于房地產行業的發展現狀以及其業務的復雜性，房地產企業的管理特點主要表現在以下幾點：

1.房地產企業的組織結構比較復雜

由于房地產企業都是以某個項目展開的經營活動，因此，大型的房地產企業都是具備三級結構的集團性企業，包括集團公司、區域公司、項目公司。

2.房地產項目開發周期較長

一般情況下，一個項目的開發時間在兩年至三年，而一些大型的工程項目開發周期可能長達十年，項目實施過程中的風險也是不可控的。

3.房地產項目對資金需求量大

大部分房地產企業初期的投資建設都需要向外部機構進行信貸和融資，但銷售資金受到項目周期長的影響，回籠速度比較慢，因此企業對資金的管理控制在房地產企業中非常重要。

4.房地產企業業態呈現多元化

當前，房地產企業的業務不再局限于房屋銷售，也開始涉及到租賃、物業、商業等，給企業帶來經濟來源的同時，也增加了企業的管理難度。

(二)管理重點

1.對現金流的管控

房地產企業是資金密集型產業，對資金的需求量比較大。要實現房地產企業的長效發展，必須對企業內部的現金流量進行管控，保證企業現金量能夠在企業中循環流通，避免資金鏈斷裂給企業造成風險。

2.對成本的控制

當前土地資源與實際需求的供需矛盾造成土地價格翻倍，以及企業在工程建設過程中所消耗的資金都是房地產企業項目投資的重要部門。企業要想在銷售環節獲取更多利益，必須在土地購置和施工建造環節控制成本。

3.對項目實施過程的管理

基于房地產項目開發周期長的特點，房地產企業在進行項目管理時不能再以年度為管理周期。要不斷確認企業的經濟狀況和戰略目標，制定以月為單位的管理方案，及時對施工過程進行監督把控。

三、房地產企業價值鏈與業務鏈融合背景

(一)房地產企業價值鏈

房地產企業的價值鏈主要分為基本活動和輔助活動

1.基本活動主要包括

1)投資決策，即項目可行性的研究；2)規劃設計，即對建筑風格和環境的設計；3)項目管理，包括工程招標、工程建設、竣工驗收等；4)市場營銷，即房屋銷售；5)售后服務，主要是指物業管理。

2.輔助活動主要包括

1)采購，對開發過程中一切外部資源的購置；2)技術開發，包含高新技術、先進設備等；3)人力資源管理，對勞動力進行合理配置；4)企業基礎建設，一般包括法律政策、財務管理等。

(二)房地產企業業務鏈

房地產企業業務鏈主要分為基本業務流程和管理支持流程。

1.基本業務流程主要包括

1)投資決策流程由市場調研、立項研究、可行性分析和土地獲取這四個環節組成；2)規劃設計流程由項目定位、方案設計、施工圖設計這三個環節組成；3)項目管理流程由項目結算、計劃編制、項目驗收、項目施工這四個環節組成；4)市場營銷流程由市場調研、營銷方案、廣告方案、方案調整這四個環節組成；5)物業管理流程由物業招標、物業接管、物業維修和日常管理這四個部分組成。

2.管理支持流程主要包括

1)辦公室日常管理流程，由后勤+管理、行政事務管理、文書管理、檔案管理和物品采購管理組成；2)人力資源管理流程由人事管理、績效考核、員工培訓、薪酬管理、員工招聘組成；3)財務管理流程由費用報銷、支付管理、融資管理和成本計劃四個部分組成。

(三)價值鏈分析下房地產企業業務流程梳理

1.投資決策流程

投資決策流程是由房地產部門的投資開發部主導的，通過市場調研和投資立項后，對項目可行性進行研究，最終以獲得土地使用權為流程的最后環節。在這一過程中，該流程所涉及的部門也非常多，例如在項目機會研究環節中需要工程部研究項目可行性，銷售部研究銷售前預測，還需要財務部門對項目風險進行預估。

2.規劃設計流程

規劃設計流程是由設計部門主導的，對立項后的項目進行方案設計、施工圖設計等，在這一過程中，工程部和市場營銷部要對方案定位提出專業性指導方針，成本部要負責制定招標文件以及工作，還要參與方案設計與修改。規劃設計流程的關鍵在于方案和審圖，需要多方參與，尤其是成本部門可以從設計之初就對成本進行控制。

3.項目管理流程

項目管理流程是由企業工程部主導的，工程部門主要負責對施工隊的管理，包括施工進度以及建筑質量的監督。在這一流程中，工程部門要依據施工單位的實際工作情況定期制定進度報表，提交給成本部門進行審核，財務部門準備資金，監理部門對報告進行驗收。

4.市場營銷流程

市場營銷流程的主導部門是銷售部，以營銷方案為核心，主要參與部門有項目部、工程技術部和財務部。營銷方案的確定需要項目部提出實施工程方案，工程技術部提出實施技術方案，財務部門提出實施資金方案，最終對方案進行變更和調整，經過二次審核后再確定方案。

四、房地產企業運用管理會計的主要目的

(一)促使企業更加及時高效地做出決策

由于房地產行業是一個高風險、高回收的行業，對資金需求量大、資金回籠期長，企業的管理層在進行決策的時候需要財務部門為決策提供科學的信息數據，協助企業管理層一同決策。管理會計作為一種新型的會計工具，可以為房地產企業的各個項目決策提供詳實的分析資料，綜合考慮當前的經濟環境，以企業的戰略目標為指導方向，幫助管理層透徹的分析各個項目方案的利弊，促使企業決策的高效和科學。

(二)有效控制房地產企業運營的各個過程

房地產企業項目實施周期比較長，而風險客觀存在于項目實施各個環節中，因此需要管理會計對項目實施過程進行監督指導。管理會計的工作要貫穿項目實施的全過程，保證事前預測、事中控制和事后監督，指導運營各個流程要按照事前制定的目標進行。一旦項目實施偏離了目標就需要及時調整和改進。此外，企業還可以以管理會計為核心，制定成本管理方法、全面預算管理制度等，保證管理會計的職能作用完全發揮。

五、價值鏈與業務鏈互融視角下管理會計在房地產企業中的應用

(一)完善房地產企業會計體系

1.建立經營決策平臺

房地產企業的經營決策平臺主要指的是全面預算管理體系，根據房地產企業的特殊性，經營決策平臺主要包括年度預算、項目周期預算、土地預測、盈利預測和現金流預測。其中，項目年度預算和項目周期預算是基于項目完成時間和進度設置的，既要有年度的目標，也要制定每月的完成計劃，促進施工隊伍提高施工效率；土地預測是由于市場上可開發的土地資源越來越少，土地價格也越來越高，且企業購置土地的程序也越來越復雜。房地產企業提前預測土地購置的時間和成本有利于項目實施；盈利預測和現金流預測主要是針對企業的資金回收和資金存有量這兩方面，降低企業運營過程中的財務風險。這幾個模塊在房地產企業經營決策平臺都是不可或缺的部分。

2.建立運營監控平臺

運營監控平臺指的是企業的管理會計報告系統，通過一些技術手段將企業運營產生的數據中選取有效數據納入計算機數據庫，為企業的經營決策提供信息數據。首先需要企業建立一套完整的分析指標庫，對項目方案進行層層分析；其次，企業要建立數據倉庫，協助企業全面整合運營數據；最后，企業還要建立信息溝通平臺，加速信息共享和傳遞，最終成功建立運營監控平臺。

3.建立成本管控平臺

成本管控平臺是基于運營監控平臺而建立的，其中包含三個方面：其一，將含量指標與項目目標相結合，指導設計部門在方案設計之初就考慮到降低成本的問題；其二，對于同一項目建造標準的差異性，需要建立單方指標庫，合理控制單方造價；其三，材料采購是項目實施的重要環節，企業要依據市場建立材料價格庫，有效控制材料價格。

4.建立稅務風險管理信息化平臺

稅務管理信息化建設的主要內容包括稅務信息管理、稅務事項管理、稅務風險管理、數據分析功能以及交流功能。企業可以從把握稅務管理目標出發，協調企業與成員之間稅務的制度管理和稅務事項的管理等問題，減少稅務管理的復雜性；其次，企業要結合自身的經營情況，系統性地區分不同稅種的信息，在企業管理層與執行層之間設置信息化交流平臺，并進行操作實驗，保證稅務管理信息化平臺的有效性；最后，企業要根據系統選擇合適的軟件，若現有的ERP系統已經趨于完善，就在ERP系統上擴展稅務模塊，并將新舊系統進行對接，但如果企業業務多元化，經營范圍廣泛，則需要選用單獨的軟件進行管理。

(二)加強營運資金管理

管理會計對企業營運資金進行管理是指通過一定的手段加快企業運營現金流資金的流動速度，在降低運營成本的同時，提升資金使用率。房地產企業加強營運資金管理主要包含以下幾個方面：第一，加快應收賬款回收效率，合理控制采購存貨量，保證企業內部現金流加速流通；第二，要強化企業的信用管理能力，充分運用金融工具加速現金回流；第三，加強商業信用管理能力，保證賒銷的安全性。

(三)選擇合適的管理工具

1.作業成本法

作業成本法也就是ABC成本法，企業依據項目的經濟、技術等特征，運用數理的方法對消耗資源進行考核和計量，最后對資源進行合理分配。房地產企業運用作業成本法重點關注項目成本的計算，通過確定相關因素對成本的影響計算作業成本，開展項目成本管理工作。

2.本量利分析法本量利分析法是對成本、數量和利潤的分析，其最終目的是提升企業利潤效益。房地產企業運用這一方法是以房地產銷售量為核心，通過對上述三者之間的關系進行界定和分析計算保本銷售量。同時，本量利分析法還能為企業的決策提供參考信息。

3.標準成本法

標準成本法是以預先制定的標準成本為基礎，在項目實施過程中以實際發生的成本與標準成本進行對比，并分析差異結果，將結果反饋給成本管理中心。房地產企業運用標準成本法主要包含在施工前對項目成本制定一個統一標準，施工后核實實際產生的成本數目，與標準成本進行對比，對差異成本進行會計處理，最終通過改進施工方式或調整資源配置對成本進行管理和控制。

4.變動成本法

變動成本法是指在常規的成本計算時對變動成本和固定成本進行分析，并進行成本損益計算的一種方式。其中，變動成本要作為生產成本的構成要素，固定成本要作為非生產成本的期間成本，也就是說在最終核算的時候只核算變動成本就可以了。房地產企業運用這一方法時要將成本進行劃分，以變動成本法為依據編制成本損益報表，為企業的決策提供財務數據支持。

(四)對企業進行績效管理

房地產企業在進行績效管理時通常采用平衡計分卡的形式，將企業的經營績效細分為四個方面，再對應企業的戰略目標，促進企業快速發展。平衡計分卡的劃分主要以以下四個維度為基準：

1.財務

財務具體指企業的運營能力、企業的盈利情況、企業的償債能力以及企業的可持續發展能力等。

2.運行

運行具體指企業的業務運行流程、企業技術創新情況以及企業的售后服務情況等。

3.客戶

客戶具體指客戶滿意度、市場占有率、客戶購買力等。

4.學習與成長

學子與成長主要是指企業的成長和員工的成長，即企業整體的創新能力、員工的滿意度、員工工作的狀態等。房地產企業通過平衡計分卡對整個企業的經營業績和員工進行考核，將經營業績與員工的績效聯系在一起，形成了從部門到個人的深度考評。此外，企業還可以針對員工建立激勵機制，督促員工的工作積極性，促進員工和企業共同進步。

篇(5)

【關鍵詞】供應鏈管理(SCM)；核心競爭力；房地產企業

一、引言

隨著我國經濟持續高速的發展，房地產市場的競爭更加激烈。特別是科學技術的進步和消費者個性化消費要求的提高，對房地產行業的發展也有著至關重要的影響。房地產企業要保持競爭優勢，就要創建新的經營與運作模式。將供應鏈管理理念融入房地產企業管理，整合利用企業內部和外部資源，把握資源的有效應用，對企業的長遠發展具有非常重大的意義。供應鏈管理理念提出以來，引起了理論界和企業人士的廣泛關注。與房地產企業傳統的“縱向一體化”控制和完成所有業務的做法相比較，供應鏈管理模式強調通過供應鏈各節點企業間的協調與合作，建立戰略合作伙伴關系，將資源集中利用于核心業務上，從而提高企業的核心競爭力及整條供應“鏈”的競爭力。隨著企業的管理重心逐步轉向以核心競爭力為焦點，構筑從供應商開始，到所有相關產業有效連接的供應鏈，已成為企業經營管理中取得競爭優勢的主要源動力。房地產作為一種特殊的商品，面臨更嚴重的挑戰和發展機遇。為了生產出更多適合消費者需求的產品，眾多房地產企業也在不斷研究創新管理方法，把供應鏈管理的先進思想運用到本企業的管理中，不斷提升企業的核心競爭力，以適應市場經濟發展的變化。

二、房地產開發企業的供應鏈管理

供應鏈是指“圍繞著核心企業，通過對信息流、資金流、物流的控制，從最初的采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”從供應鏈的角度來研究整個房地產產業運營模式，其主要思路是以房地產開發企業為核心企業，在項目的建設中通過與其它供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合各方面資源合作開發，以達到提高開發質量、效率，降低開發成本，同時提升企業自身的管理水平的目的。

房地產開發是一個非常復雜的過程，項目的流程與一般工業產品的流程有著比較大的差別，房地產供應鏈的構建也不同于制造業的供應鏈。工業產品的流程一般都是鏈狀的、單向的；但是房地產產品的信息鏈與價值鏈卻很特殊，開發企業內部并沒有物流的移動，信息與價值的傳遞，全都是內部與外部進行雙向的交換，呈星狀發散或收斂的。

房地產企業的土地決策、規劃設計、施工管理、市場推廣、物業管理幾方面的系統應該是并行的，開發企業自開始就必須考慮從定位、概念、開發、銷售到物業管理的項目全壽命周期的所有因素，包括成本、進度、品質及用戶需求。在這種并行系統的工程環境下，與新項目有關的設計、建設、銷售和物業管理等工作基本上是協同進行的，各個階段的信息必須能夠相互交流、反饋。因此，供應鏈的構建受到相關各方的影響，基于房地產業的發展特點和國內房地產業的獨特發展模式，目前，我國房地產開發企業的供應鏈管理主要體現為基于其企業核心競爭力的供應鏈內部集成。即以開發企業的投資開發部、技質部、采購部、工程部、銷售部?、財務部、辦公室分別與外部的土地供應商、設計單位、材料供應商、承建商、銷售商、金融機構和物業公司相互關聯，進行雙向交換，形成相關的產業鏈條。

在這種模式下，房地產開發企業作為房地產全過程運作的資源整合者，通過內部相關部門來獲得外部供應鏈企業的資金流、物流與信息流，并在其企業內部形成對于“三流”的集成，通過內部的集成，將原本很難構建的外部供應鏈以另一種形式在開發企業內部形成。此種模式對于房地產開發企業的資源整合能力提出了很高的要求，開發企業將以“集成制造商”的身份代表供應鏈中的相關企業來面對客戶。因此，有效的與供應鏈中的企業保持共同的客戶目標將能夠大大提高客戶滿意度，積極的與相關企業結成戰略同盟是房地產開發企業實施橫向一體化的發展戰略的有效途徑。

三、房地產企業供應鏈管理核心競爭力探析

1.基于供應鏈管理的房地產企業開發流程分析

房地產開發是一項十分理性而又嚴謹的經濟活動，其開發項目有著自身的邏輯和規律，項目成功與否主要取決于對開發全過程的有效管理，以及在各開發階段進行決策的準確程度。分析項目的經營過程，有助于更清晰地了解房地產企業的價值鏈。房地產企業從投資到項目建成竣工后的銷售或出租、實施物業管理，期間一般經歷以下九個過程：找尋目標土地、取得開發用地、落實資金、項目策劃、規劃設計、項目施工、竣工備案驗收、銷售或出租物業、實現物業管理。上述步驟又可以簡單的分為四個主要階段：即投資決策分析階段、前期準備工作階段、工程建設實施階段和銷售營銷階段。下圖為房地產企業基本業務流程。

2.基于供應鏈管理的房地產企業戰略合作

在經濟全球化的背景下，企業自身的資源與能力顯現的極為有限，供應鏈立足于實現房地產企業長期、可持續發展的目標，有效的整合社會資源、集中優勢資源，構建企業核心競爭力。合作是供應鏈得以實施的前提，是整合社會資源、構建核心能力的有效途徑。在平等互利的基礎上，開發企業同合作伙伴通過建立起具有一定模式且相對穩定的合作關系，以達到雙贏。然而，供應鏈上的戰略合作伙伴并不是越多越好，因為供應鏈的不斷增長將可能導致協調工作和快速反應的難度增大。所以企業應切合實際，權衡利弊得失，合理地選擇企業供應鏈的長度。同時，企業還應以確保整條供應鏈的高速有效運行為基礎，精心挑選戰略合作伙伴，對合作伙伴的信譽、生產能力、信息化程度等諸多方面進行詳細地了解，并運用科學的招投標法、直觀判斷法、協商選擇法、ABC成本法等來確定最佳的戰略合作伙伴。

3.基于供應鏈管理的房地產企業信息化建設

現代信息技術的應用是推動供應鏈中信息資源共享的關鍵，對信息的有效管理可節省大約25%的建設成本。信息具有無形性與時效性，它不斷的產生，總量充分又不具有獨占性。一方面信息的無形價值得到認可，另一方面房地產企業業務流程中的知識和信息有可能給企業帶來成功的機會或造成難以彌補的損失。信息技術已經給世界經濟帶來了前所未有的快速增長，我們相信它可以為企業帶來新的商機、新的價值和新的管理模式，尤其是供應鏈管理更是離不開現代信息技術的支持。因此，信息資源是極為重要的戰略性資源，房地產開發企業分別與政府、設計商、承建商、供應商、銷售商等進行連接時，只需要通過電子供應鏈管理平臺EDI/XML等多種通訊格式轉換與EIP、ERP兩套系統進行連接即可獲取信息，并且可以實現信息的共享與集成。

四、結論

隨著中國房地產市場競爭的日趨白熱化，房地產企業若想在競爭中立于不敗之地，就必須要加強其核心競爭力的構建，但它也并非一成不變。隨著時間的推移、環境的演變和市場需求的不斷變化，以及未來企業戰略目標的改變，企業的核心競爭力也需要不斷發展與重建，只有這樣才能使企業取得持續的競爭優勢。在新的競爭環境下，面對消費者日益變化的需求和其個性張揚的愿望，房地產企業若想提高其核心競爭力，就必須運用供應鏈管理理論：即以消費者為中心，以開發企業為核心，以供應鏈中的戰略合作為基礎，以現代信息技術為手段，保證產品流、信息流、資金流暢通，從而降低企業內部成本，使供應鏈上的每個企業都能從中受益，最終優化整個房地產企業業務流程的系統，使其具備較強的柔性和迅速適應市場變化的能力，增強了房地產企業的市場競爭能力，提高了企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]余健,李啟明.基于供應鏈管理的房地產開發企業合作模式研究[J].建筑管理現代化,2003(4).

[2]田江.供應鏈管理與實踐[M].電子科技大學出版社,2006.

篇(6)

（一）詳細評價法

即根據內部控制框架理論，分析國有房地產企業內部控制的制定，細致評價內部控制的流程和執行情況，了解內部控制方案與房地產企業的匹配度，最終判斷其是否合理有效。

（二）風險基礎評價法

即從基層到最高管理層的內部控制都有風險管理的理念，時刻關注風險的存在并準備進行風險應對，有效瞄準相關目標進行評價的風險觀點。

相較于詳細評價法，風險基礎評價法具有如下特點：一方面，風險基礎評價法有著更為廣泛的適用性和靈活性，以評估國有房地產企業的內部控制風險為目標起點，避免了與內部控制框架進行簡單的核對；另一方面，風險基礎評價法更針對內部控制點的測試范圍和內容，在辨別和評估國有房地產企業應對內部控制目標風險時需要更高的專業判斷能力。

二、國有房地產企業內部控制有效性的完善對策

（一）風險管理機制的構建

首先，國有房地產企業要構建合適的風險管理小組。國有房地產企業應在構建風險管理領導小組的基礎上，配備專業的人員開展風險管理工作，并適當提供關于風險管理技巧和風險管理意識的崗位培訓。企業要制定出合理的危機處理工作程序，明確各級領導和成員的職責并相應進行授權，這樣在危機爆發初期就能夠找到問題所在并及時進行化解。

其次，國有房地產企業要構建企業風險管理文化。國有房地產企業要將風險管理的理念和手段融入到日常管理流程中，并通過討論和培訓讓風險管理的實施得到全體員工的認可。企業要大力培育和塑造良好的風險管理文化，將風險管理意識轉化為員工的自覺行動和共同認識，促進企業構建系統、規范且高效的風險管理機制。

（二）信息技術作用的發揮

為了更好地發揮信息與溝通系統的作用，國有房地產企業要充分利用操作系統、數據庫和應用系統自身提供的安全性能，在系統中設置安全系數來加強系統的訪問安全；定期檢測信息系統的運行情況，及時進行計算機病毒的預防和檢查工作；利用信息與溝通系統建立信息化平臺，規范信息的使用和傳遞，促使業務流程和信息流程的統一；將信息系統劃分為生產、銷售、財務、存儲等子系統，及時反映和記錄企業各項交易；財務部門要認真審核采購、生產、銷售等部門與財務相關的關鍵業務數據，確保會計信息和業務流程在時間、數量和價值上的統一。

（三）可持續發展人力資源政策的實施

第一，國有房地產企業的招聘及離職程序要規范化。國有房地產企業應根據人力資源需求計劃，擬定招聘計劃和方案，采取公開招聘方式進行人才的選拔，并將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用的重要標準；完善員工離職交接程序，并要求退還所有屬于企業的財產，包括實物資產和各種信息資料。

第二，國有房地產企業的培訓工作要常規化。國有房地產企業要根據工作實際需要制定培訓計劃，對培訓目的、培訓人員、培訓時間、培訓方式、培訓預算等做出適當安排，確保員工專業知識和業務能力達到崗位要求，培訓期末應由培訓單位進行考核，并將考核結果及時報企業人力資源管理部門進行評價。

第三，國有房地產企業的人力資源考核制度要科學化。國有房地產企業要制定科學合理的人力資源考核制度，對員工履行職責、完成工作的情況實施全面、公正、準確的考核，客觀評價員工的工作表現，引導員工實現企業經營目標（考核內容一般應涵蓋員工的工作態度、工作能力、工作業績、工作潛力等方面）。

第四，國有房地產企業的員工激勵約束機制要合理化。國有房地產企業要準確地了解員工的需求，了解員工最看重的價值，尊重員工對個人利益的追求，在此基礎上采取物質激勵和精神激勵等多種激勵措施，使員工對個人利益的追求與對組織利益的追求相吻合，以提高激勵效果。

（四）內部監督執行力的提高

為了提高國有房地產企業的內部審計管理，確保內部控制過程中受到必要和適當的監管，有必要構建脫離財務部門的獨立審計部門，以確保內部審計的獨立性和權威性。內部審計師的責任不再局限于企業內部控制的監督，而是通過獨立的檢查和評價活動，對內部控制的漏洞提出切實可行的修改措施，以促進企業管理層進一步改善經營管理能力。

國有房地產企業在設立審計部時應堅持由財務領域向經營和管理領域擴展，內部審計師不僅要熟悉精通會計、審計、法律、稅務、金融等方面的專業知識，還應熟悉經營管理、工藝流程、經濟政策法規、市場環境分析等方面的知識，因此，一方面要從企業管理的各專業領域吸收熟悉業務懂管理的人才力量，同時要抓好內審隊伍的培訓和教育工作，及新更新內審人員的知識，提高他們的應變能力和總體素質，建立一支知識結構多元化、專業知識技能化的內部審計專業隊伍，以適應對企業內部控制體系的全方位監督和評價。

篇(7)

一、營改增對房地產企業的發展可能造成的影響分析

（一）土地成本與進項稅不能抵扣

營改增對于房地產企業首先影響的是成本結構。在當前房地產企業的成本結構中，所占比重較大的是：土地成本、建筑安全成本及財務成本，而根據現行的政策法規，土地成本是無法與進項稅進行抵扣的。因此，由于一二線城市的土地成本占總成本較高，當地房地產企業實施營改增后所承擔的稅負就有所提高。而三四線城市土地成本占總成本較低，但建筑安全成本占總成本比相對較高。如果房地產企業的建筑安全成本產生的增值稅，可以與進項抵扣，那實施營改增對甚至可能降低企業的稅負。

（二）建筑安全成本缺失增值稅發票

建筑業受營改增稅制改革的影響，常造成房地產企業缺失建筑安全成本的增值稅發票，導致房地產企業的稅負增加。建筑業實施營改增改革后，造成各項增值稅專用發票或發票抵扣有限等問題。目前，國內建筑材料供應商構成很雜，往往無法提供增值稅專用發票。另一方面，建筑工主要來自農民工和勞務公司。勞務公司本身缺少可抵扣的進項稅，作為微利企業也難以承擔高額的增值稅銷項稅；農民工的勞務產生的人工費用，更沒有增值稅發票，這些最終會影響到房地產企業的進項稅抵扣。

（三）營改增一定程度的影響到房地產企業的現金流

由于國內房地產企業的運營形式多以項目公司為主，那么房地產企業就必須先就預售收入進行稅款預繳，進項稅款必須等到項目竣工結算完成，收入確認后才可以獲取較大的金額，無形之中房地產企業便承擔了較高的增值稅成本。因此，營改增一定程度的影響到房地產企業的現金流。

（四）房地產企業缺少科學合理的政策過渡階段

國內目前在建、在售的房地產開發項目缺少科學合理的過渡政策，造成一些開發項目無法進行增值稅發票的抵扣，使房地產企業最終承擔了全額的銷售額增值稅。還有在營改增實施前，房地產企業收購的項目，在營改增后想要轉讓，如果缺少科學合理的過渡政策，必然會增加房地產企業的稅負。

二、房地產企業對營改增的管理措施

根據其他行業實施營改增改革的經驗，為減小營改增可能產生的不利影響，可以從以下四方面采取措施。

（一）加強供應商管理，獲取可抵扣的增值稅發票

由于建筑市場的激烈競爭，想通過提高工程承包價，將增值稅轉嫁給開發商是很難實現的。因此，房地產企業應優先選擇具備正規行業資質和增值稅納稅人資格，且能提供足額增值稅發票的建筑施工企業進行合作。同時，房地產企業要加強內部管理，加強對材料采購和勞務委托等過程的票據管理；加強與建筑施工企業的工程決算管理，保證及時收到有效的增值稅抵扣發票；提高會計核算質量和精準性，堅持有發票才抵扣，盡可能實現項目竣工驗收與會計核算同步進行。

（二）理清經營活動，科學安排業務

對于房地產企業來說，科學合理地稅務籌劃，保證企業實施營改增改革后，實現稅負減輕的效果，必須要先理清房地產企業的自身業務流程，明確存在營改增風險的經營活動項目。對于各項環節，及時計算出可抵扣的增值稅進項，保證房地產企業有效實現稅負減輕。國內目前的一部分房地產企業，采用將部分業務活動和企業職能進行外包，以此來實現稅務的科學籌劃，幫助企業進行轉移稅費。這對于那些不能解決進項稅抵扣的房地產企業來講，具有很高的可行性和可操作性。但在進行服務外包的過程中，一定要注意產品質量，維護好企業的品牌形象。

（三）大力開發商業地產項目，促進企業客戶的銷售

目前國內的住宅市場總體呈現供大于求，物業購買者掌握著價格的主動權，對于開發商的無端提價是不會接受的。因此，房地產企業的增值稅想要轉嫁給物業購買者是很難實現的。而商業物業消費者獲得的增值稅發票，可以作為公司的進項稅進行抵扣，實現增值稅稅負轉嫁向買家。房地產企業可以充分發揮商業地產項目進項稅額的抵扣優勢，科學規劃業務，加快房地產企業的轉型升級，通過多態發展來抵御房地產市場的投資風險。

（四）加強企業財務、稅務管理

實施營改增后，增值稅營業稅的處理、財務核算會更加復雜，需要加強對會計人員的培訓，需要重新梳理內部業務系統同財務核算系統的銜接、匹配，提前做好稅務申報程序準備、納稅申報和各項財務、稅務材料的提交、留存。