序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略定位范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：子公司；財(cái)務(wù)；轉(zhuǎn)型；措施

一、子公司財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性

子公司財(cái)務(wù)相對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)簡(jiǎn)單了許多，在涉及合并報(bào)表、資金管控、投資管理等方面的業(yè)務(wù)不是很多，更多的在于財(cái)務(wù)內(nèi)部核算和管理方面，做為子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要做好與集團(tuán)總部的聯(lián)系，又要處理好與本公司總經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)工作。在與其他子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通中，經(jīng)常聽到大家抱怨財(cái)務(wù)部門在公司中的地位大不如前，從領(lǐng)導(dǎo)的重視程度到財(cái)務(wù)人員的收入水平逐年下降，這不得不引起了我們子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的深思。

究其原因，我總結(jié)了三點(diǎn)：一是子公司財(cái)務(wù)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，對(duì)公司影響大的事項(xiàng)基本上都由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)來負(fù)責(zé)，日常的工作主要是執(zhí)行集團(tuán)總部的要求；二是隨著企業(yè)信息化的發(fā)展應(yīng)用，傳統(tǒng)的以會(huì)計(jì)核算為主的工作被信息化系統(tǒng)（特別是ERP系統(tǒng)）所替代，企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的提取速度和多口徑渠道使得管理層能夠?qū)崟r(shí)掌握公司的運(yùn)營情況，不再停留于每月末等到財(cái)務(wù)結(jié)賬后取得，管理層對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的依賴性減少；三是隨著管理精細(xì)化的要求，管理層希望得到更為及時(shí)、客觀、準(zhǔn)確的經(jīng)營決策分析，而財(cái)務(wù)在這方面提供的數(shù)據(jù)分析往往不能達(dá)到管理層的要求，有些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析只是停留于賬面數(shù)據(jù)的分析，未能反映公司經(jīng)營的實(shí)際情況，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得財(cái)務(wù)分析的效果變得更為糟糕。

長此以往，管理層對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)會(huì)逐漸發(fā)生變化，對(duì)財(cái)務(wù)的重視程度也會(huì)降低，自然也會(huì)有我們財(cái)務(wù)人員所發(fā)出的抱怨。認(rèn)識(shí)到問題的所在，我們子公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)從以下幾個(gè)方面積極采取措施加以應(yīng)對(duì)，盡快進(jìn)行財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)經(jīng)營管理形勢(shì)的變化，重新找回財(cái)務(wù)的價(jià)值定位。

二、子公司財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的具體措施

（一）加強(qiáng)思想觀念的轉(zhuǎn)變

我們子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定要認(rèn)識(shí)到信息化發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)所帶來的重大影響。認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算工作在財(cái)務(wù)工作中所占的比重隨著信息化的推進(jìn)和應(yīng)用已逐年下降。盡管在許多情況下，財(cái)務(wù)人員不得不大量采用工作表為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行并表、預(yù)算、報(bào)告和分析，但是財(cái)務(wù)部門的工作實(shí)際上無法滿足公司戰(zhàn)略管理的要求。特別是隨著管理精細(xì)化的發(fā)展要求，管理層需要財(cái)務(wù)提供的不僅僅是賬面數(shù)字所反映的分析報(bào)告，更希望財(cái)務(wù)在對(duì)經(jīng)營過程的預(yù)警和控制、企業(yè)經(jīng)營狀況變化的原因、監(jiān)督落實(shí)經(jīng)營方案等方面提供支持和幫助。作為財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極適應(yīng)這種變化，不能只是低頭拉車不抬頭看路，那樣的路只會(huì)越走越窄。在認(rèn)識(shí)到信息化給財(cái)務(wù)工作所帶來的效率的提升和工作的便捷的同時(shí)，也要充分利用信息化工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類加工分析，形成對(duì)管理層有用的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

（二）加強(qiáng)與總部和管理層的溝通

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，在財(cái)務(wù)的專業(yè)技術(shù)性方面具有很大的資源和優(yōu)勢(shì)，又引領(lǐng)著本企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的方向，加強(qiáng)與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的溝通，可以明確企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的要求，又能借勢(shì)解決完成日常工作中的疑難問題，一些工作中的變革創(chuàng)新也能夠得到集團(tuán)總部的支持和幫助。加強(qiáng)是管理層的溝通，可以了解和掌握管理層在企業(yè)經(jīng)營過程中的需求和對(duì)財(cái)務(wù)的要求，有助于財(cái)務(wù)人員開拓工作思維，并集中財(cái)務(wù)資源有針對(duì)性地解決實(shí)際問題，以此來規(guī)劃安排財(cái)務(wù)的工作內(nèi)容。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，提高學(xué)習(xí)能力

一方面要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員在專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，除每年參加會(huì)計(jì)人員的繼續(xù)教育學(xué)習(xí)外，要特別組織安排財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)知識(shí)方面的學(xué)習(xí)，并要將學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作中去。例如在做財(cái)務(wù)分析時(shí)，要靈活運(yùn)用各種因素分析公式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況來做出正確的分析報(bào)告，反映經(jīng)營情況變化的原因。在分析過程中，一定要注意因素分析公式的適用范圍。例如在產(chǎn)品盈利分析中，書本上的公式往往是在每個(gè)產(chǎn)品都盈利的狀況下設(shè)定的，而在實(shí)際工作中，面對(duì)虧損的產(chǎn)品我們就不能簡(jiǎn)單的套搬公式了，不然得出的結(jié)論肯定是錯(cuò)誤的。每個(gè)分析模版都需要經(jīng)過多次的修改和不斷的更新才能形成適合自身企業(yè)的要求，才能更好地為管理層提供有力的支持。企業(yè)在經(jīng)營過程中，可能還需要我們財(cái)務(wù)人員根據(jù)管理的需要設(shè)立其他指標(biāo)去跟蹤和反映業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況，這方面就需要我們具備創(chuàng)新能力。

另外一方面財(cái)務(wù)人員還需要對(duì)其他管理領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)。由于財(cái)務(wù)是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營信息和結(jié)果的匯總，如果財(cái)務(wù)人員對(duì)包括生產(chǎn)、營銷、物流等方面的知識(shí)缺乏了解，就不能發(fā)現(xiàn)和識(shí)別這些數(shù)據(jù)背后的問題。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，也為財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯的發(fā)展提供了幫助。

（四）要以預(yù)算管理為主線，積極參與業(yè)務(wù)管理

“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級(jí)中的重要目標(biāo)，因此，如何打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的連接，是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)人員可以預(yù)算管理為切入點(diǎn)、積極加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)部門的溝通聯(lián)系，熟悉業(yè)務(wù)工作流程、發(fā)現(xiàn)和解決工作中存在的具體問題，為業(yè)務(wù)提供支持和幫助。從我的實(shí)際工作來看，往往我們主動(dòng)地與業(yè)務(wù)接近，為業(yè)務(wù)提供支持和幫助，反過來從業(yè)務(wù)方面我們會(huì)得到更多的生產(chǎn)、市場(chǎng)信息，從而了解業(yè)務(wù)的需求，我們的財(cái)務(wù)分析內(nèi)容也會(huì)更貼合業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)分析會(huì)更有價(jià)值，業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)的依賴性也會(huì)在日常工作中加強(qiáng)，一些大的業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行也會(huì)征求財(cái)務(wù)的意見和建議，形成良性的互動(dòng)。

（五）改變財(cái)務(wù)崗位的設(shè)置

子公司的財(cái)務(wù)部門除設(shè)立會(huì)計(jì)核算崗位外，還應(yīng)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)崗位的設(shè)立，如成本費(fèi)用管理、預(yù)算分析管理、內(nèi)部審計(jì)管理崗位等等，并制定各管理崗位相應(yīng)的工作和考核標(biāo)準(zhǔn)，提升這些崗位人員的素質(zhì)要求和工作待遇。使財(cái)務(wù)部門在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮更大的作用，財(cái)務(wù)的的分析報(bào)告更具管理決策價(jià)值。

三、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型中不同組織的作用

盡管財(cái)務(wù)在職能轉(zhuǎn)型中會(huì)面臨很多具體的壓力和問題，轉(zhuǎn)型過程也是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，但為了我們子公司的財(cái)務(wù)工作能夠適應(yīng)經(jīng)營管理環(huán)境的變化，提升財(cái)務(wù)在企業(yè)管理和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的價(jià)值，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要勇于面對(duì)挑戰(zhàn)，敢擔(dān)責(zé)任，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以積極的工作態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)創(chuàng)新的工作作風(fēng)，不斷進(jìn)取，積極轉(zhuǎn)型，建立卓越績效的財(cái)務(wù)組織，不斷提升財(cái)務(wù)的價(jià)值。

其實(shí)，子公司財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型不僅僅是子公司財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，也是包括集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理層對(duì)子公司財(cái)務(wù)從認(rèn)識(shí)和定位的轉(zhuǎn)型，到底子公司財(cái)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起到怎樣的作用，未來財(cái)務(wù)人員職責(zé)的重新定位也是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理層需要引導(dǎo)和幫助的。（作者單位：青島啤酒西安漢斯集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/譯《財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型》，新理財(cái)，2006（6）

篇(2)

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管理； 財(cái)務(wù)共享； 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)； 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)； 財(cái)務(wù)云

一、引言

財(cái)務(wù)和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個(gè)行政部門，主要因?yàn)檫@兩個(gè)部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時(shí)貼齊所有票據(jù)，遞交、找各級(jí)主管簽字，最后等待報(bào)銷的時(shí)間甚至可能是一個(gè)月。如果是一家在全球擁有研發(fā)機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的跨國公司，報(bào)銷就會(huì)更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結(jié)束回國后才能報(bào)銷，粘貼一公文包的票據(jù)、回憶所有的開支事項(xiàng)，報(bào)銷周期長達(dá)半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報(bào)銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時(shí)間，張先生都可以通過網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)提出報(bào)銷申請(qǐng)，之后，他只需要將實(shí)物單據(jù)投遞到單位最近財(cái)務(wù)票據(jù)箱，就可以放心地等著報(bào)銷款打到自己的銀行卡上。在后臺(tái)，支持這一高效流程運(yùn)作的是中興通訊財(cái)務(wù)云。這就是中興通訊通過信息科技實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、中興通訊創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模式

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個(gè)分支機(jī)構(gòu)，為全球140多個(gè)國家和地區(qū)的電信運(yùn)營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。

中興通訊在全球的快速發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。中興通訊的財(cái)務(wù)管理模式從1999年開始，經(jīng)歷了會(huì)計(jì)核算電算化、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、財(cái)務(wù)共享和財(cái)務(wù)云的三級(jí)跳，向“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)支持”的方向協(xié)同發(fā)展，并形成了財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算共享化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)云三方協(xié)同作戰(zhàn)，在支持企業(yè)發(fā)展的同時(shí)不斷創(chuàng)造價(jià)值（如圖1所示）。

（一）財(cái)務(wù)云：做財(cái)務(wù)的GOOGLE

財(cái)務(wù)云的前身，是中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2003年，隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，公司開始對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改造，將各分支機(jī)構(gòu)中分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，并集中至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，成為國內(nèi)第一家成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。歷時(shí)八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)SSC、會(huì)議、呼叫等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和共享，正式成立“云服務(wù)中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠(yuǎn)程的財(cái)務(wù)、呼叫、人事和會(huì)議云服務(wù)。

中興通訊財(cái)務(wù)云擁有員工150余人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋中興通訊全球費(fèi)用中心、賬表業(yè)務(wù)、集團(tuán)會(huì)計(jì)檔案中心、管理數(shù)據(jù)中心、集團(tuán)商旅管理、咨詢與培訓(xùn)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如圖2所示）。

財(cái)務(wù)云致力于成為“財(cái)務(wù)的GOOGLE”，它通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗(yàn)，即任何時(shí)間（Anytime）、任何地點(diǎn)（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財(cái)務(wù)相關(guān)服務(wù)（Anything）。如圖3。

財(cái)務(wù)云通過集中提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式，使以前大量陷入財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的人員得以解放，將更多的時(shí)間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的價(jià)值最大化。以差旅費(fèi)報(bào)銷流程為例，在成立財(cái)務(wù)云之前，需要在全球配備財(cái)務(wù)人員完成費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，財(cái)務(wù)云在一個(gè)地點(diǎn)就可以集中高效完成遠(yuǎn)程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，也加強(qiáng)了公司總部對(duì)分子公司的管控。

財(cái)務(wù)云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財(cái)務(wù)云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來，將更多的精力投入到經(jīng)營決策支持等更有價(jià)值的工作中去。財(cái)務(wù)云通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化一系列管理手段以及財(cái)務(wù)信息的建設(shè)，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財(cái)務(wù)云的有力支撐下，中興通訊財(cái)務(wù)完成了創(chuàng)新性的變革和轉(zhuǎn)型：在財(cái)務(wù)總?cè)肆]有增加的情況下，更多的財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)注更加高端的問題：一是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)；二是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，讓財(cái)務(wù)管理滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)。

（二）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)

高速成長的企業(yè)，所需要獲得的財(cái)務(wù)支持與日俱增，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)仍然固守著“計(jì)算器”的職責(zé)，將主要精力投入在財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表等工作中。實(shí)際上，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，所有的業(yè)務(wù)過程都已完成，財(cái)務(wù)能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實(shí)時(shí)的決策支持。中興通訊認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營過程，就是價(jià)值不斷增值的過程，那么，在價(jià)值增值的每個(gè)環(huán)節(jié)，都需要財(cái)務(wù)發(fā)揮作用，基于此，中興通訊在財(cái)務(wù)云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，即“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”。

中興通訊的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在中國財(cái)務(wù)界是非常獨(dú)特的。他們不做會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；他們不做政策，但是會(huì)把政策運(yùn)用到實(shí)際中去，同時(shí)對(duì)公司的政策提出相應(yīng)的建議。他們是“業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)專家、財(cái)務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。一方面，他們?nèi)媲腥氲焦緝r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，全面滲透到市場(chǎng)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、售后的經(jīng)營活動(dòng)中，提供財(cái)務(wù)管理支持。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)單位在一起辦公，他們會(huì)及時(shí)將公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營單位推進(jìn)落實(shí)。另一方面，也會(huì)將經(jīng)營單位的信息及時(shí)提供到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和公司。如果僅僅有共享服務(wù)，整個(gè)財(cái)務(wù)就會(huì)淪落成會(huì)計(jì)核算部門或者一個(gè)數(shù)據(jù)中心；如果僅僅有戰(zhàn)略部門，缺乏業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的支持，戰(zhàn)略部門也會(huì)逐漸演變成不了解公司經(jīng)營實(shí)際狀況、坐在總部發(fā)號(hào)施令的“職能部門”。

通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的設(shè)置，中興通訊的財(cái)務(wù)將觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經(jīng)營的各環(huán)節(jié)配備財(cái)務(wù)經(jīng)理，建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)隊(duì)伍和網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，公司、事業(yè)部、區(qū)域等每一個(gè)層級(jí)也都會(huì)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理。通過財(cái)務(wù)經(jīng)理，中興通訊就可以將整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)過程串聯(lián)起來。目前，中興通訊已有400多位財(cái)務(wù)經(jīng)理分布在全球各個(gè)機(jī)構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學(xué)位，有一定工作經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財(cái)務(wù)管理認(rèn)證體系。此后，他們還經(jīng)常參與一些政策的制定以及定期的培訓(xùn)，并牽頭進(jìn)行項(xiàng)目化工作，以鍛煉組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的能力。

（三）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：全方位創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

中興通訊以“構(gòu)建卓越的公司戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)保障體系”為財(cái)務(wù)管理愿景，重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，構(gòu)建核心的財(cái)務(wù)管理能力。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)相當(dāng)于企業(yè)的大腦，它將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)云提供的信息轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的決策支持，為公司高層就戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施提供有力的支持。

中興通訊戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的總體職能涵蓋目標(biāo)管理、過程控制和結(jié)果評(píng)價(jià)的全過程，具體包括八個(gè)職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預(yù)算管理：建立全面預(yù)算管理機(jī)制，牽頭公司預(yù)算編制，規(guī)范預(yù)算過程管理、評(píng)價(jià)公司資源投入效率；推動(dòng)項(xiàng)目預(yù)算管理精細(xì)化。

■成本管理：保持公司的整體運(yùn)作基于有競(jìng)爭(zhēng)力的成本，建立一流的成本管理體系，負(fù)責(zé)公司成本戰(zhàn)略的落實(shí)，構(gòu)建全員成本文化氛圍。

■財(cái)資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團(tuán)的收支計(jì)劃及現(xiàn)金流管理。

■收款管理：協(xié)助公司完成收款任務(wù)、公司收款團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、收款管理PDCA循環(huán)，包括收款目標(biāo)制定下達(dá)、過程監(jiān)控、預(yù)警、收款業(yè)績分析與評(píng)價(jià)。

■商務(wù)管理：為公司投標(biāo)的商務(wù)報(bào)價(jià)提供決策支持、盈利評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理。

■稅務(wù)籌劃：對(duì)經(jīng)營、投資等活動(dòng)的稅務(wù)籌劃和規(guī)劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業(yè)績推動(dòng)、經(jīng)營決策支持系統(tǒng)優(yōu)化等管理改善，確保各經(jīng)營單位績效與公司績效目標(biāo)一致，協(xié)同達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。

■投融資管理：融資機(jī)會(huì)分析、融資策劃及方案制定、融資項(xiàng)目的推動(dòng)與落實(shí)，通過融資手段促進(jìn)國際市場(chǎng)銷售；投資項(xiàng)目論證與管理、集團(tuán)控股、參股子公司管理等。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)采取“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”的組織架構(gòu)，集權(quán)中心擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)，通過與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)云的互動(dòng)產(chǎn)生網(wǎng)狀輻射，使戰(zhàn)略財(cái)務(wù)意識(shí)滲透到基層業(yè)務(wù)單元，三方協(xié)同作戰(zhàn)，共同支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、理念轉(zhuǎn)型：塑造多元化財(cái)務(wù)人員

中興通訊戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)三方協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模式，全方位覆蓋了企業(yè)的價(jià)值鏈，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供更加全面、深入的財(cái)務(wù)服務(wù)，由此，也對(duì)財(cái)務(wù)人員的能力和素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。

中興通訊對(duì)財(cái)務(wù)人員未來能力的定位，在強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力之外，更關(guān)注全局視角、組織和策劃能力、協(xié)作能力等，對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)要求多元化。中興通訊根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)定位不同，建立了不同財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)模型：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)重在戰(zhàn)略高度和某一專業(yè)領(lǐng)域的研究、決策能力；而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需要全面掌握公司整個(gè)生產(chǎn)的運(yùn)作和銷售的流程乃至整個(gè)采購、維護(hù)的運(yùn)作，主動(dòng)獲取客戶的需求并深入分析，成為企業(yè)全面經(jīng)營管理的守護(hù)者。這種全方位、多元化的職業(yè)歷練，有助于鍛煉財(cái)務(wù)人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

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[4] 李繼培.中興財(cái)務(wù)云[J].新理財(cái)，2011（9）.

篇(3)

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理

當(dāng)前,企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體,整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的匹配性不僅是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的迫切需要,而且已在很多企業(yè)成為了財(cái)務(wù)管理的實(shí)務(wù)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)規(guī)劃布局的有效組合是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的重要手段,更是公司提升整體價(jià)值的首要前提。企業(yè)追求利潤的本質(zhì)和投資者對(duì)投資效益的追求,決定著整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)在本質(zhì)上是一致的。公司財(cái)務(wù)業(yè)績依賴于公司正確的戰(zhàn)略,也就是說,公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇具有本源同質(zhì)性。

一、基于戰(zhàn)略目標(biāo)選擇下財(cái)務(wù)規(guī)劃的相關(guān)概述

縱觀全球經(jīng)濟(jì)一體化深入發(fā)展,實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的制勝法寶?；趹?zhàn)略目標(biāo)既定的情況下,利用財(cái)務(wù)規(guī)劃,對(duì)提高公司整體價(jià)值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)規(guī)劃內(nèi)涵

財(cái)務(wù)規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐體,是在企業(yè)戰(zhàn)略的愿景下,為謀求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,在分析內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響基礎(chǔ)上,對(duì)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向所作的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性和決定性謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)規(guī)劃特征

(1)財(cái)務(wù)規(guī)劃的支持性和從屬性

財(cái)務(wù)規(guī)劃的總方向是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點(diǎn)和相對(duì)獨(dú)立性,但它必須要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求,并為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)上的幫助和資金上的保障。

(2)財(cái)務(wù)規(guī)劃的長期性和前瞻性

一方面,財(cái)務(wù)規(guī)劃著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展,在實(shí)務(wù)中,企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃需要擺脫追求短期經(jīng)營成果的弊端,重視資源整合、節(jié)約利用和風(fēng)險(xiǎn)防范。另一方面,它更具前瞻性,是因?yàn)槠鋵?duì)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和提前部署以便順利解決未來將發(fā)生的事情和存在的問題。

(3)財(cái)務(wù)規(guī)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整性

規(guī)劃是根據(jù)當(dāng)前環(huán)境分析得出的預(yù)測(cè)結(jié)果。當(dāng)今世界國際國內(nèi)形勢(shì)風(fēng)云變幻市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變,因此規(guī)劃的作用在于以變制變。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí),財(cái)務(wù)規(guī)劃也要隨之調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、既定戰(zhàn)略目標(biāo)下公司財(cái)務(wù)規(guī)劃的基本思路探討

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),其實(shí)質(zhì)就是將來企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo),這種目標(biāo)大體上是不會(huì)隨便改變的,但是在目標(biāo)分解過程中,抽離出來的小目標(biāo)會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的地位相對(duì)于財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業(yè)總目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出:企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理,不管是財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營管理、還是生產(chǎn)管理活動(dòng),都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出財(cái)務(wù)規(guī)劃的概念,即圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)活動(dòng)。

在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過程中,財(cái)務(wù)規(guī)劃要跟隨總體目標(biāo)的思路而變動(dòng),并與總體戰(zhàn)略目標(biāo)在方向上保持一致。基于戰(zhàn)略目標(biāo)下的財(cái)務(wù)規(guī)劃,是在企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況的基礎(chǔ)上,既考慮各項(xiàng)指標(biāo)的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實(shí)際情況、符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃。在進(jìn)行規(guī)劃的過程中,需要不斷地對(duì)各級(jí)目標(biāo)進(jìn)行修正,財(cái)務(wù)規(guī)劃并不是一次就能夠完成的,而是一個(gè)規(guī)劃、修正、再規(guī)劃,再修正的過程,這也類似于戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)導(dǎo)致公司有修改現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

例如一個(gè)公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)盈利最大化。在這個(gè)總體目標(biāo)確定的方向上,公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃可以按照下述思路考慮。

首先應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有的銷售市場(chǎng)、財(cái)務(wù)狀況和生產(chǎn)狀況制定出目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率,即企業(yè)財(cái)務(wù)的總體目標(biāo);其次,對(duì)目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)進(jìn)行分配,確定出目標(biāo)總資產(chǎn)收益率和目標(biāo)權(quán)益乘數(shù);然后,將總資產(chǎn)收益率進(jìn)一步分解為目標(biāo)銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,即企業(yè)財(cái)務(wù)的二級(jí)目標(biāo);企業(yè)所采取的相關(guān)戰(zhàn)略, 將二級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)化為企業(yè)主要報(bào)表項(xiàng)目的數(shù)額,即企業(yè)財(cái)務(wù)的三級(jí)目標(biāo)。第三級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也就是財(cái)務(wù)報(bào)表規(guī)劃的過程,然后考慮需要多大的資產(chǎn)規(guī)模以支持這樣的增長。資產(chǎn)總規(guī)模確定以后,進(jìn)行資產(chǎn)配置,將總體資產(chǎn)細(xì)分至各個(gè)科目,即資產(chǎn)的運(yùn)用問題。最后為了達(dá)到這樣的資產(chǎn)規(guī)模,應(yīng)該如何進(jìn)行融資,也就是考慮資產(chǎn)的來源問題,這個(gè)過程實(shí)際上是一個(gè)通過改善公司的財(cái)務(wù)狀況,優(yōu)化公司的財(cái)務(wù)指標(biāo),提高公司銷售利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率的過程。

公司選擇的戰(zhàn)略不同,財(cái)務(wù)規(guī)劃關(guān)注的重點(diǎn)也就不同。這也是財(cái)務(wù)規(guī)劃為何列入公司機(jī)密的一個(gè)重要原因。

三、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃的確定途徑

1、著力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)規(guī)劃的職能定位。財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)要將原來的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財(cái)務(wù)。這種轉(zhuǎn)變是基于財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供最重要的決策支持信息。而實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變,財(cái)務(wù)部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項(xiàng)、給企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)規(guī)劃就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運(yùn)作上。最主要的特征,就是在財(cái)務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中,和企業(yè)決策者共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息,以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門要正確定位,深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略,把握企業(yè)發(fā)展的脈搏,主動(dòng)出擊。作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司發(fā)展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)規(guī)劃最重要的職責(zé),仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實(shí)現(xiàn)。

那么要想充分發(fā)揮財(cái)務(wù)規(guī)劃的職能,最簡(jiǎn)單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和障礙。在此基礎(chǔ)上,財(cái)務(wù)部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過并購來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,目的是為了搶占市場(chǎng)并擊垮競(jìng)爭(zhēng)者。那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位就是全力以赴幫助解決實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題,并做好內(nèi)外部的溝通,以本部門的行動(dòng)帶動(dòng)其他職能部門參與到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中去。這種財(cái)務(wù)規(guī)劃活動(dòng)是主動(dòng)型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財(cái)務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。

3、財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略選擇下的經(jīng)濟(jì)增長方式相匹配。一般來說,現(xiàn)行戰(zhàn)略目標(biāo)下公司經(jīng)濟(jì)增長一般表現(xiàn)為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略,以集約方式增長為主的企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)規(guī)劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉(zhuǎn)變是社會(huì)客觀的要求和必然的趨勢(shì),更是企業(yè)要做大做強(qiáng)所必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn),企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃可以從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮:一方面,調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略的規(guī)劃,加大提高施工能力的機(jī)械設(shè)備投入力度和規(guī)模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財(cái)務(wù)制度的創(chuàng)新力度,強(qiáng)化集約經(jīng)營,推行技術(shù)創(chuàng)新,以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)進(jìn)行資源配置,限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的占有和利用,使其企業(yè)經(jīng)營集約化和高效率得以實(shí)現(xiàn)。

總之,在對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)做出規(guī)劃時(shí),需要結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容也要與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相切合,不能盲目遵從某一指標(biāo)或某個(gè)條件。在實(shí)務(wù)中,公司財(cái)務(wù)規(guī)劃也需要重大動(dòng)力以及全新的觀念,才有可能獲得戰(zhàn)略上的支持。

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[4]馮曉威.基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃.黑龍江科技信息,2009;24

篇(4)

一、實(shí)施以財(cái)務(wù)創(chuàng)新為主要內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，是維持和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提和保證。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新在企業(yè)創(chuàng)新中居于核心地位，它為企業(yè)其他方面的創(chuàng)新和發(fā)展提供著支持和保證。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新也離不開企業(yè)其他方面創(chuàng)新的協(xié)助、配合和鋪墊，只有企業(yè)全系統(tǒng)創(chuàng)新聯(lián)動(dòng)，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新才能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和成功的保證。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定只有始終如一地以創(chuàng)造顧客價(jià)值為目標(biāo)，并圍繞這個(gè)中心加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。

競(jìng)爭(zhēng)與合作是財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力。競(jìng)爭(zhēng)迫使所有人不停地創(chuàng)新，而合作使創(chuàng)新更加快速有效。一家過于強(qiáng)大的企業(yè)，強(qiáng)到了沒有與之可以競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，這家企業(yè)就會(huì)失去創(chuàng)新的動(dòng)力。而創(chuàng)新的停滯，在科學(xué)技術(shù)日新月異的時(shí)代是很危險(xiǎn)的。失去了競(jìng)爭(zhēng)的壓力就會(huì)失去創(chuàng)新的動(dòng)力。因此，財(cái)務(wù)創(chuàng)新同樣需要處理好企業(yè)與外部環(huán)境建設(shè)的關(guān)系，既要注意以外部環(huán)境的變化為動(dòng)力不斷進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方面的創(chuàng)新，使企業(yè)管理創(chuàng)新不斷向前推進(jìn)，又要注意在財(cái)務(wù)創(chuàng)新的過程中時(shí)刻考慮外部環(huán)境的制約，努力在外部環(huán)境許可的范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，而不能超越外部環(huán)境進(jìn)行不可能在現(xiàn)實(shí)中推行的創(chuàng)新，以減少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。

二、圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不斷優(yōu)化企業(yè)行為

競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系的。現(xiàn)財(cái)本身所體現(xiàn)出的就是一種全方位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。作為一種以謀求核心競(jìng)爭(zhēng)力，維持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，它對(duì)企業(yè)不同時(shí)期，不同階段的戰(zhàn)略選擇有不同的偏好。根據(jù)美國哈佛大學(xué)波特教授的觀點(diǎn)。公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可劃分為三種基本類型，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略；其中前兩者是最基本的。一個(gè)企業(yè)最好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是同時(shí)并用低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析為尋找各種降低成本的可能性以達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了前提。

一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該有明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位。選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，在其研究與開發(fā)戰(zhàn)略中，產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)思想應(yīng)是備持本企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)，而不應(yīng)當(dāng)再增加昂貴的新特性，從而增加成本，不然其研究與開發(fā)目標(biāo)將與基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)相矛盾。產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是，通過產(chǎn)品開發(fā)降低原材料消費(fèi)量或應(yīng)用更具成本優(yōu)勢(shì)的新材料、便利的制造；提高設(shè)備、勞動(dòng)生產(chǎn)率、簡(jiǎn)化輔助生產(chǎn)過程等以降低制造成本及藥用。差異化戰(zhàn)略要求通過產(chǎn)品開發(fā)向市場(chǎng)推出標(biāo)新立異的有形產(chǎn)品及附加產(chǎn)品。選擇目標(biāo)集中戰(zhàn)略的企業(yè)，其研究與開發(fā)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)和工藝技術(shù)開發(fā)目標(biāo)的選擇和確定，可結(jié)合研究與開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯思路，將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略應(yīng)用于特定的目標(biāo)市場(chǎng)上來實(shí)現(xiàn)。

此外，企業(yè)處于不同的成長期，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成狀況將有所不同。成熟知企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況達(dá)到歷史的最好水外企業(yè)生產(chǎn)、銷售狀況好，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)快、流量大，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)連接順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率高，資金充足。這時(shí)，企業(yè)若重視應(yīng)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，關(guān)心財(cái)務(wù)的收益性和流動(dòng)性。將會(huì)獲得豐厚的利潤。結(jié)合波特教授的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，我們?cè)谪?cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中，應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理的不同階段，采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，抓住價(jià)值鏈運(yùn)動(dòng)中的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，以確保企業(yè)價(jià)值鍵效應(yīng)的最大發(fā)揮。

三、將網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)廣泛應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理

伴隨網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全面滲透，企業(yè)傳統(tǒng)的觀念逐漸被人們打破。一種建立在互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的全新戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理開始在企業(yè)中實(shí)施。并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理相比，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)側(cè)重于對(duì)信息技術(shù)資產(chǎn)和信息技術(shù)活動(dòng)的管理，表現(xiàn)為投資取向以智力投資為主體、人員組成以高智力員工為主體。資產(chǎn)組成以人才和知識(shí)物化的無形資產(chǎn)為主體。與此同時(shí)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的管理功能在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)條件下也得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展。

首先，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)將具備網(wǎng)上籌資、投資等功能。伴隨著企業(yè)在網(wǎng)上的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)將采用電子支付、電子采購、電子商務(wù)等運(yùn)作手段；企業(yè)對(duì)存貨的量化控制將更加高效和精確，“零存貨”的概念將不僅僅是理論，而且深入到商業(yè)細(xì)胞的深處。采用網(wǎng)絡(luò)條件下的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)公司的異域管理更加方便。母公司財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)解筷子公司的報(bào)表系統(tǒng)、帳務(wù)系統(tǒng)及分析系統(tǒng)等會(huì)計(jì)資料。而且，由于在整個(gè)集團(tuán)的范圍內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，這將極大提高資金使用效率，抵御外匯風(fēng)險(xiǎn)。使暫時(shí)閑置的資金能隨時(shí)找到用武之地。

其次，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)功能增強(qiáng)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開發(fā)壽命周期短、小批量生產(chǎn)的高新科技產(chǎn)品公司的涌現(xiàn)與發(fā)展成為不可阻擋的趨勢(shì)。這些公司不僅收益高而且風(fēng)險(xiǎn)也非常大；從生產(chǎn)角度看，這些公司著眼于創(chuàng)新，不斷引進(jìn)高科科技產(chǎn)品，同時(shí)接受顧客的特別定貨并及時(shí)交貨，對(duì)產(chǎn)品訂價(jià)不僅考慮成本，還考慮需求量。適應(yīng)這類公司的發(fā)展，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)應(yīng)從預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)和采用正確的方法加以衡量，以確定其對(duì)項(xiàng)目的影響。在網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)不斷發(fā)展的今天，大量的非財(cái)務(wù)信息將充斥于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的每一個(gè)角落，迫使企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理人員及其他信息使用者，充分利用戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理提供的非財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息來滿足各方面的要求，有時(shí)非財(cái)務(wù)信息的影響甚至勝過財(cái)務(wù)信息。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理要科學(xué)地對(duì)高新技術(shù)投資進(jìn)行評(píng)價(jià)和選優(yōu)，以方案可能產(chǎn)生的全方位效益為出發(fā)點(diǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，立足全局。

篇(5)

整合資源、整體規(guī)劃

在集團(tuán)內(nèi)部，人力資源總監(jiān)需要做的工作就是整合資源并將其給老板過目。如果老板是謹(jǐn)慎型，決策會(huì)比較慢，因此在企業(yè)中，HR需要先建好人力的團(tuán)隊(duì)，再推動(dòng)老板進(jìn)行決策。

HR不是站在一個(gè)獨(dú)立的角度來看問題的，而是要不斷地去做發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)人員的能力、數(shù)量、架構(gòu)方面存在不平衡的時(shí)候，HR還要從其產(chǎn)品和工具上給予力所能及的幫助。這樣就能避免人員的技能不足之類的各種風(fēng)險(xiǎn)，這是一種比較全新的配合方式。

HR工作的關(guān)鍵是如何自我定位。一個(gè)比較好的定位就是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，要把自己培養(yǎng)成公司的影響力中心。因此如何讓自己進(jìn)入游戲，同時(shí)又在其中具有影響力，是HR要具備的一種能力。很多HR既希望自己有增值的空間，又希望領(lǐng)導(dǎo)采納自己顧客的建議，但事實(shí)上，HR們并沒有參與到戰(zhàn)略決策中去，所以這會(huì)讓他們?cè)谀撤N程度上處于被動(dòng)。正因?yàn)槿绱?，HR首先要培養(yǎng)自己成為影響力中心，建立起業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)自己的尊重和信任，當(dāng)獲得了這種信任的時(shí)候，HR參與決策的機(jī)會(huì)就會(huì)越來越多。在談到如何讓HR的工作更有效時(shí)，在場(chǎng)嘉賓表示，一個(gè)好的企業(yè)要對(duì)細(xì)分部門進(jìn)行打分。“一些公司取消了績效考核制度，取而代之是財(cái)務(wù)的分區(qū)域、分排比考核，這是一個(gè)竅門。”

同時(shí)，公司整體的戰(zhàn)略很重要。HR需要在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人才和工資方面有準(zhǔn)確的目標(biāo)和定位，做好整體戰(zhàn)略的部署。嘉賓在談到這些規(guī)劃的具體實(shí)施時(shí)提到：“我們會(huì)分析未來五年的HR工作對(duì)公司的影響和定位，跟公司做一個(gè)方向性的溝通，同時(shí)我們會(huì)反映我們現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)和問題，以期得到總部和各個(gè)部門的支持，達(dá)成業(yè)務(wù)部門的整體的目標(biāo)。最后，我會(huì)提出我們HR整個(gè)的愿景。”

打造高品質(zhì)平臺(tái)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

在場(chǎng)嘉賓還特意強(qiáng)調(diào)，要從數(shù)據(jù)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作上做出一定的努力，從四個(gè)方面給各部門提供更多有幫助的資源。

第一，打造一個(gè)人才共享平臺(tái)，將全國的人才資源匯集到這個(gè)大的平臺(tái)里，供各部門挑選。

第二，幫助客戶招聘人才。“我們的經(jīng)銷商會(huì)幫助我們?nèi)フ幸恍┤?，也?huì)培養(yǎng)一些人。我們對(duì)客戶提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，正體現(xiàn)了我們把客戶放在第一位的理念，我們對(duì)客戶做得越多，他們回報(bào)給我們的信任也就越多。”

篇(6)

根據(jù)我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題，筆者從財(cái)務(wù)管理中的四個(gè)要素也就是管理目標(biāo)、管理主體、管理對(duì)象和管理方式出發(fā)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體策略進(jìn)行研究。

1.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

1.1.1整體規(guī)劃戰(zhàn)略

相較于單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃則困難很多，要求具有更為系統(tǒng)精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)保障能力。不但要求將合理配置單個(gè)企業(yè)的資源考慮在內(nèi)，還要求了解集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的財(cái)務(wù)資本的籌劃情況；既要及時(shí)掌握集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)狀況，還要對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控；不僅要順應(yīng)集團(tuán)企業(yè)管理階層的層級(jí)更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發(fā)管理體制以達(dá)到促進(jìn)財(cái)務(wù)制度在集團(tuán)內(nèi)部結(jié)暢通的目的，為集團(tuán)總部及各分、子公司提供基礎(chǔ)保障。

1.1.2科學(xué)整合

財(cái)務(wù)資源資金沉淀、負(fù)債高、財(cái)務(wù)支出高是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中較為多見的問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)籌措集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)，使企業(yè)內(nèi)部共享資源、生生不息。另外，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)尋找多重融資路徑：可以加強(qiáng)與銀行企業(yè)之間的合作關(guān)系，爭(zhēng)取到穩(wěn)定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團(tuán)內(nèi)部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的金融通道，盤活集團(tuán)的沉淀資金。

2.1.3合理配置

財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)隨著集團(tuán)的不斷壯大，集團(tuán)的成員公司越來越多，集團(tuán)母公司與分公司之間的財(cái)務(wù)管理權(quán)力之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。若集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的管理權(quán)力，則可能挫傷成員公司管理財(cái)務(wù)的積極性，若成員公司想要獲取更多的財(cái)務(wù)權(quán)力，則可能會(huì)拋卻集團(tuán)總部的利益。經(jīng)過實(shí)踐可知，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息化水準(zhǔn)、各分公司的業(yè)務(wù)特色以及管理狀況相結(jié)合，合理配置財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)，給予集團(tuán)總部與成員公司之間靈活調(diào)度財(cái)務(wù)管理權(quán)的空間。

1.2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體

1.2.1財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財(cái)務(wù)部是執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主體，是規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系的主體，是組織財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、籌措、運(yùn)作的主體。

1.2.2結(jié)算中心

由于有的集團(tuán)各成員公司無節(jié)制地操作收支資金，從而占據(jù)了財(cái)務(wù)管理的資本，最終影響了資金的運(yùn)營，所以有些集團(tuán)為了改變這種狀況，專門設(shè)立管理收支款項(xiàng)的部門，為財(cái)務(wù)部“分憂”。如今，結(jié)算中心的職能和形式已經(jīng)逐步完善，同樣擔(dān)任集中管理集團(tuán)資金的職權(quán)。

1.2.3財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，集收納各成員公司的資金、貨幣市場(chǎng)的發(fā)債等金融功能于一體，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，不過財(cái)務(wù)公司的定位、職責(zé)的明確還需要集團(tuán)進(jìn)行進(jìn)一步分析探索。有些集團(tuán)提倡強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的專業(yè)性能，令其獨(dú)立發(fā)展；有些集團(tuán)則認(rèn)為財(cái)務(wù)公司要加大對(duì)集團(tuán)發(fā)展的支撐。

1.3集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象

規(guī)劃、配置、運(yùn)營和考核集團(tuán)的財(cái)務(wù)資本都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的分內(nèi)工作，而財(cái)務(wù)資本本質(zhì)上就是資金，所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)總部和各成員公司的資金運(yùn)籌。

1.3.1集團(tuán)總部

集團(tuán)總部擁有運(yùn)營自身資金的權(quán)利，依據(jù)財(cái)務(wù)集權(quán)的強(qiáng)弱程度，也要負(fù)責(zé)運(yùn)營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運(yùn)營的狀況，比如，成員公司開設(shè)銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細(xì)等情況；其次，實(shí)時(shí)介入監(jiān)控成員公司的資金運(yùn)營，比如，可以在成員企業(yè)收款的同時(shí)，總部要及時(shí)納集資金，集中管理資金；最后，成員公司的資金運(yùn)營，例如，成員公司在付款的同時(shí)，總部要向銀行提交統(tǒng)一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。

1.3.2分公司

分公司并沒有獨(dú)立法人的資格，依賴于集團(tuán)發(fā)展，所以，分公司的資金運(yùn)動(dòng)幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實(shí)總部的財(cái)務(wù)制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運(yùn)營成本控制在預(yù)算額度內(nèi)，有時(shí)需要爭(zhēng)取額外的資金支撐。

1.3.3子公司子

公司通常由集團(tuán)控股，但是具有獨(dú)立法人的資格，對(duì)集團(tuán)的依賴性較小，股東之間的競(jìng)爭(zhēng)決定著總部對(duì)子公司的掌控權(quán)利大小。即使子公司的成立資金全權(quán)由集團(tuán)負(fù)責(zé)，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對(duì)待分公司一樣分權(quán)管理子公司。若子公司為上市公司，總部對(duì)子公司的監(jiān)管需要滿足相關(guān)市場(chǎng)監(jiān)管制度要求?？傊?，子公司有參與集團(tuán)資金運(yùn)營的權(quán)利。

1.3.4關(guān)聯(lián)公司

集團(tuán)通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關(guān)聯(lián)公司的運(yùn)營。關(guān)聯(lián)公司的資金運(yùn)營其實(shí)不歸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的區(qū)域，但是隨著核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈條的愈加重視，通過管理關(guān)聯(lián)公司的資金運(yùn)用來提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.4集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方式

1.4.1財(cái)務(wù)決策

集團(tuán)要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財(cái)務(wù)決策其實(shí)并不會(huì)成為最終決策，集團(tuán)財(cái)務(wù)決策一定要以集團(tuán)總部的決策作為主體，在此基礎(chǔ)上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強(qiáng)化成員公司以優(yōu)先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補(bǔ)償機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)成員公司所做的貢獻(xiàn)和犧牲，為其提供一定的補(bǔ)償，使決策的執(zhí)行有所保障。

1.4.2財(cái)務(wù)運(yùn)行

集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行不同于單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行，不能完全掌控財(cái)務(wù)的運(yùn)行權(quán)，要依賴于成員公司進(jìn)行財(cái)務(wù)的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財(cái)務(wù)運(yùn)行權(quán)責(zé)呢？首先，實(shí)施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理，利用預(yù)算的制定來劃分總部與成員公司的權(quán)責(zé)；其次，要嚴(yán)格控制預(yù)算、加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，成員公司需要預(yù)算以外的資金必須向總部請(qǐng)示；最后，要增強(qiáng)對(duì)預(yù)算的考核，對(duì)成員公司在預(yù)算內(nèi)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。

1.4.3財(cái)務(wù)控制

監(jiān)控收支在單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制中屬于主要的工作，但是集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、收支管理、財(cái)務(wù)體系管理等。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的方法有：首先，要限制成員公司的財(cái)務(wù)人員數(shù)量，避免財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權(quán)利，成員公司不能獨(dú)自進(jìn)行融資，一定要采用向總部統(tǒng)一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強(qiáng)化成員公司并沒有自主支配現(xiàn)金的權(quán)利的理念；最后，掌控成員公司的會(huì)計(jì)核算，利用先進(jìn)的信息技術(shù)統(tǒng)一處理成員公司的會(huì)計(jì)核算。

1.4.4財(cái)務(wù)考核若

集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行考核只注重對(duì)盈利多少的考核，那么考核就失去了實(shí)質(zhì)意義，這樣只會(huì)在短期內(nèi)達(dá)到增加效益的作用，長此以往會(huì)使盈利的內(nèi)在質(zhì)量有所下降。首先，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)特點(diǎn)、成員公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況等多個(gè)角度對(duì)集團(tuán)的盈利系統(tǒng)進(jìn)行分析，保證收益的穩(wěn)定合理性；其次，要對(duì)集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)和宏觀的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行研究，分析盈利的連續(xù)鏈條；最后，要建立科學(xué)完善的集團(tuán)盈利質(zhì)量體系，使考核能夠達(dá)到激勵(lì)成員公司的目的，令集團(tuán)內(nèi)部的資源能夠得到有效配置。

二、總結(jié)

篇(7)

自美國 《薩班斯法案》頒布以來，CFO――首席財(cái)務(wù)官的重要性日益凸顯，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的角色。CFO 們不再僅僅被冠名為“高級(jí)的賬房先生”，他們已經(jīng)成功的從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)功能轉(zhuǎn)變出來，從為 CEO 提供財(cái)務(wù)信息到著重為 CEO 提供戰(zhàn)略支持，從保持績效的財(cái)務(wù)主管成為創(chuàng)造績效的業(yè)務(wù)伙伴，一躍成為公司的“戰(zhàn)略家”和“整合者”，全程密切參與籌劃公司的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營。然而在我國，由于不同公司在職能、角色定位上的差異，以及我國獨(dú)特的歷史背景，我國某些公司實(shí)施的 CFO 制度在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)上和西方的 CFO 制度仍然有很大的差距。我國的 CFO 群體仍然面臨“缺位”、“空位”、“錯(cuò)位”、“末位”的尷尬境地。

目前研究高管特征與企績效效的關(guān)系的文獻(xiàn)主要還是圍繞高管團(tuán)隊(duì)特征、 CEO特征等展開，鮮少有對(duì)CFO進(jìn)行專門研究。國內(nèi)學(xué)者對(duì)CFO的研究更多的集中于CFO的轉(zhuǎn)型和角色定位上，與國外近十年來不斷涌現(xiàn)的研究成果相比，我國關(guān)于CFO的實(shí)證研究還處于起步階段，所形成的成果也較為零散。鑒于此，本文以2012～2014年滬深兩市披露的CFO特征公司為樣本，采用經(jīng)驗(yàn)研究方法探討CFO特征與公司績效之間的關(guān)系，試圖發(fā)現(xiàn)CFO的哪些特質(zhì)有助于提升公司的績效。本文用 CFO 的性別、年齡、學(xué)歷、職稱、任期代表CFO的個(gè)人能力特征，系統(tǒng)研究CFO特征與企業(yè)績效相關(guān)性。研究結(jié)果表明：CFO的性別、學(xué)歷、職稱確實(shí)對(duì)企業(yè)績效有一定影響。而CFO的年齡、任期等特征則沒有通過顯著性檢驗(yàn)。本文認(rèn)為，通過健全CFO選拔機(jī)制，切實(shí)完善CFO制度建設(shè)，可以有效促進(jìn)CFO發(fā)揮其戰(zhàn)略支持作用，從而提高公司的績效。

二、理論分析、文獻(xiàn)綜述及研究假設(shè)

高層梯隊(duì)理論認(rèn)為，組織的戰(zhàn)略選擇和績效水平在某種程度上取決于企業(yè)高管的管理背景和組成特征（Hambrick and Mason，1984）。也就是說管理者的特質(zhì)會(huì)影響他們的戰(zhàn)略選擇，進(jìn)而影響企業(yè)的行為。所以從理論上講，作為公司財(cái)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人，CFO的背景特征如年齡、學(xué)歷和職稱等因素會(huì)對(duì)公司業(yè)績產(chǎn)生影響。Gibbins等（2007）研究表明性別影響CFO作用的發(fā)揮，在控制收入、婚姻狀況、年齡等因素后，女性更有可能選擇謹(jǐn)慎的措施。在國內(nèi)，高層梯隊(duì)理論廣泛運(yùn)用于研究CEO的背景特征與公司治理方面，高管團(tuán)隊(duì)特征與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、盈余管理、戰(zhàn)略選擇等方面。陳傳明和孫俊華（2008） 從高管的教育背景角度分別驗(yàn)證了高管背景特征與企業(yè)戰(zhàn)略變化、國際化戰(zhàn)略選擇與多元化戰(zhàn)略選擇之間的相關(guān)性。從現(xiàn)有的文獻(xiàn)看，對(duì)公司績效影響因素的研究多是從公司主體角度來進(jìn)行，研究內(nèi)容主要集中于諸如組織架構(gòu)、公司治理、財(cái)務(wù)狀況等顯性硬因素，鮮有文獻(xiàn)關(guān)注CFO特質(zhì)這種隱性軟因素對(duì)公司績效的影響。為了彌補(bǔ)這一領(lǐng)域研究的空白，本文基于高層梯隊(duì)理論和委托理論，采用經(jīng)驗(yàn)研究方法對(duì)CFO特征和企業(yè)績效兩者之間的關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)的研究。

管理者年齡代表著管理者閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)，從而影響其行為選擇。此外，年齡大的CFO一般也有豐富的人脈資源和社會(huì)關(guān)系，有助于公司獲得更多的經(jīng)濟(jì)資源。但也有學(xué)者認(rèn)為，CFO 的年齡越大，越傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更傾向于制定保守的公司戰(zhàn)略，而年輕的CFO 更富有冒險(xiǎn)精神，同時(shí)也更具收益性。因此，CFO 的年齡與公司業(yè)績之間的關(guān)系還有待檢驗(yàn)。

假設(shè) 1：CFO 的年齡與公司績效不顯著相關(guān)。

一般認(rèn)為，男性高管在戰(zhàn)略上更富冒險(xiǎn)性，決策上更加果斷，因此在決策和戰(zhàn)略管理方面，女性CFO可能不如男性CFO。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬權(quán)衡原則，女性高管厭惡風(fēng)險(xiǎn)的特征會(huì)使公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)較低，相應(yīng)的，公司獲得的報(bào)酬也會(huì)相對(duì)較低。并且公司在聘任CFO時(shí)，更多的選擇男性，是否男性在提高公司業(yè)績方面更有成效。

假設(shè)2：CFO為男性的公司績效更高。

根據(jù)人力資本理論，任職時(shí)間體現(xiàn)CFO在公司內(nèi)的人力資本積累，CFO在某公司任職時(shí)間越長，越能深入了解該公司所處的行業(yè)以及其經(jīng)營狀況。此外，頻繁的更換CFO會(huì)分散公司的凝聚力，阻礙公司的發(fā)展。也有研究表明，CFO的任職期限越長，其與公司的利益越趨于一致，CFO追求自身利益最大化的同時(shí)也就實(shí)現(xiàn)了公司績效最大化。

假設(shè)3：CFO任職期限越長，公司績效越高。

高層梯隊(duì)理論認(rèn)為，管理者的教育背景會(huì)影響其認(rèn)知基礎(chǔ)和績效觀，從而影響他們的喜好和個(gè)性。CFO的學(xué)歷越高，被認(rèn)為是知識(shí)水平越高和掌握的專業(yè)技能越高，其制定的公司戰(zhàn)略決策更有利于公司的發(fā)展和企業(yè)業(yè)績的提高。此外，高學(xué)歷的CFO在一定程度上意味著有更多的同學(xué)資源，這在關(guān)系本位的我國無疑是一種資源優(yōu)勢(shì)。

假設(shè)4：CFO的學(xué)歷越高，公司績效越高。

一般而言，CFO的專業(yè)技術(shù)水平越高，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域了解掌握得越深入，越有利于公司財(cái)務(wù)的良好運(yùn)行?？梢哉J(rèn)為 CFO 的職稱越高，其專業(yè)技能越強(qiáng)，工作能力也就越高，就越能為公司制定更好的戰(zhàn)略決策，從而促進(jìn)公司業(yè)績的增長。

假設(shè)5：CFO的職稱越高，公司績效越高。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本文選取2012～2014年我國滬深兩市A股上市公司披露的CFO數(shù)據(jù)為研究樣本，剔除金融類公司、ST公司和*ST公司，剔除考察期內(nèi)數(shù)據(jù)缺失以及發(fā)生CFO變更的公司；最終得到3年共 1061個(gè)公司的年度數(shù)據(jù)，其中2012年的樣本366個(gè)，2013年樣本349個(gè)，2014年樣本346個(gè)。本文CFO特征相關(guān)數(shù)據(jù)根據(jù)國泰安數(shù)據(jù)庫中高管簡(jiǎn)歷。使用的統(tǒng)計(jì)軟件為SPSS18.0。

研究模型和變量設(shè)定

本文主要檢驗(yàn)我國上市公司 CFO 特征與公司業(yè)績關(guān)系，參照相關(guān)研究，設(shè)計(jì)本文的假設(shè)模型：

（1）被解釋變量定義。本文選取 TobinQ 來衡量公司業(yè)績。其中： TobinQ 用公式表示為公司的市場(chǎng)績效與資本重置成本之比。

（2）解釋變量定義。

四、實(shí)證檢驗(yàn)

CFO特征與公司績效回歸結(jié)果

從表7中可以看出，CFO的性別在5%的顯著性水平上與公司績效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，說明女性擔(dān)任CFO的公司績效更好，這與假設(shè)2相悖，CFO的學(xué)歷、職稱與公司績效顯著正相關(guān)，表明高學(xué)歷、高職稱的 CFO 能創(chuàng)造出更高的業(yè)績，這與假設(shè)4和假設(shè)5一致。CFO的年齡與公司績效沒有表現(xiàn)出顯著的相關(guān)性，假設(shè)1得到了驗(yàn)證。CFO的任期沒有通過顯著性檢驗(yàn)。

五、研究結(jié)論及建議

本文研究發(fā)現(xiàn)，CFO的性別與公司績效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，即女性擔(dān)任CFO的公司具有更高的公司績效。從目前高管選拔情況來看，同等條件下，男性往往優(yōu)先等到晉升，這嚴(yán)重挫傷了女性人才的工作積極性，導(dǎo)致女性人才的“隱性流失”?；谪?cái)務(wù)工作本身的謹(jǐn)慎和穩(wěn)健性，并且女性CFO可以穩(wěn)定公司的流動(dòng)性、降低公司風(fēng)險(xiǎn)，在同等能力下可能更有必要選擇女性出任CFO。