序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管理的核心工作范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：新背景;創新;物資;采購管理;體制

在企業的經濟化主體中，為了滿足自身生產需要，采購這一工作應形式而生。采購是利用支付貨幣或者等價換取形式向其他企業換取產品以及勞務的一種經濟化行為。為了達成少支出，多收益的目標，在進行物資采購時需要按照采購要求選擇多個供應商進行價格、質量、性能的對比，并且落實采購后續事宜，從而簽訂正式合同，履行付款義務的過程。在經濟瞬息萬變的今天，很多企業由于采購工作出現問題從而導致資金鏈斷裂，瀕臨破產。綜上所述，在經濟迅速發展的大潮中，加大對采購工作的管理力度將作為提升企業核心競爭力的核心手段。

一、創新物資采購管理體系的現狀

創新采購物資的相關管理工作在我國企業的生產管理工作中占據著及其重要的位置。針對管理者而言，應充分關注采購物資的相應管理工作，以此擴大企業的經濟收益。伴隨著我國經濟化水平的發展，我國社會生產力也在隨之提升，我們已經形成了買方的專屬市場，同時也給我國物資采購的管理體系帶來了創新

契機。

（一）近些年來，受金融危機影響，一部分大中型加工企業隨之倒閉，企業自身的虧損額也在遞增。在物質市場價格巨大波動的狀況下，一部分企業因市場誤判占據了大量資金。伴隨著商品價格下調，產品出現銷售困難的狀況，相應企業也因資金無法迅速回籠而致使資金鏈，進入了發展瓶頸期，在這種狀態下，急需對企業現有的物資采購管理體系進行相應創新。

（二）近些年來，在國家大力度鼓勵和支持下，多數企業取得了優異的發展。一部分企業的物資流動量相對較大，這也給采購管理中的控制成本工作帶來了充足空間。伴隨著我國經濟化水平的快速發展，企業以尋求經濟效益最大化成為根本目標。減少成本支出是提升自身效益的根本途徑，這也就促使了我國物資管理領域的創新及發展。

二、創新物資采購的管理體系的針對性思考及對策

物資采購的相關管理工作極其重要，它的主要工作目標是在滿足相關供應需求的條件下減少企業采購支出的成本，支出成本的減少直接導致經濟效益的增加。為了使采購工作形成一個良性循環，創新機制工作就變得勢在必行，下文針對工作實際中的采購管理進行充分認識及思考：

（一）增強建設采購管理新型制度，形成采購規范化

普遍情況下，物資采購的相關管理總則明確指出：采購管理工作應從減少成本、保證供應以及縮減風險等方面著手。在物資的采購過程中，應該建立一套具有規范性的制度，利用合理科學的物資采購管理體系對各項工作進行約束及控制，例如：物資集中采購以及物資采購監督檢查的相關制度。

經過反復實踐表明，對所需物資進行分散采購是導致一部分腐敗問題的重要因素，而利用物資集中采購的形式可以將采購時產生的漏洞進行充分填補。在大型企業中，利用集中采購的方式可以獲得很大優勢，從而直接減少采購成本。根據管理對象，增強采購管理的相關制度具體可以分為以下三個方面：

1.針對采購人員進行相應的監督及控制，一是需要從基礎教育著手，提升采購人員的法務知識以及觀念;二是運用相關監管技術，例如建立評標專家庫以便隨時調取專家進行共同招標，避免暗箱操作的發生。

2.對采購商家加大監督力度，在進行采購招標前期，應預先起草出規范文件并且在進行招標時需要嚴格據此執行，同時還需要對采購全過程進行追蹤式監督，例如不定期針對中標規則進行調整，以避免投標單位發生串標事件。

3.對采購成本的相應控制力度予以加強，憑借高端電子設備增強信息化管理以及相關市場調查，針對已定的采購成本做出合理的成本預算，并且在物資采購工作全部完成后進行成本結算以及評估，避免采購經費出現“合理流失”。

（二）對數字化平臺進行應用結合，提升資源信息及物資共享程度

物資采辦站針對物資管理的數字化模塊進行開發，歷經一年試運行，在試運行中逐漸轉換原有的思維模式以及管理方法，這對物資管理人員來說，起到了一個有效的促進作用，為業務人員的日常辦公提供了方便，充分豐富了原有的管理手段，在物資管理的日常辦公，教育學習方面均提供了優質平臺，有效提升了工作效率。

（三）運用網絡招標的方式，充分發揮其自身優勢。

通過網絡平臺進行招標采購工作主要是利用相關計算機技術作為承載載體，把已有招標過程向電子商務類轉化。利用計算機網絡進行電子化的采購方式，因為雙方未發生見面的狀況約束，可以有效避免人為采購的隨意性，將原有模式顛覆。上述措施做到了規范相應采購成本的原則，同時也達到了日常化采購的目的。

結束語：增強采購物資的管理工作是企業減少成本的重要途徑，也是保證產品質量的主要手段，更是提升核心競爭力的主要前提。在物資采購管理的新型體制下，合理利用現代化信息技術給予供應商真實評價，對物資采購工作起到了充分保障作用。綜上所述，物資采購的相關管理部門需要對管理方式進行不斷創新，保證企業在很大程度上提升安全生產的整體水平，完成企業的后續可持續發展。

參考文獻：

[1] 孫建利.新背景下創新物資采購管理體制探討[J].中國商貿，2012（15）.

[2] 趙建萍.電力物資采購管理創新探討[J].現代商貿工業，2008，20（12）.

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[關鍵詞]采購管理系統；設計；故宮博物院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02

1 采購管理系統概述

預算和采購是財務管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統和采購管理系統能使財務管理工作事半功倍。采購管理系統是故宮博物院財務管理系統的一個子系統，它主要用于規范故宮博物院常規采購和政府采購流程的各個環節。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規范，這主要包括部門申請、財務處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環節流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環節的管理思想、規章制度納入了流程管理中。

2 采購系統需求

2.1 核心功能需求

2.1.1 采購流程

采購流程分為采購申請流程和采購執行流程兩部分。

采購申請流程如下：采購申請流程由院內任意員工起草，經過層層審批，即科級、處級、財務處初審、財務處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執行人。

采購執行流程：采購申請單獲批之后，院辦發文，同時生成支付憑單給采購執行人，由采購執行人填寫具體的報銷單據，提交財務處審核，審核通過后去財務處報銷，完成采購執行流程。

2.2 外部接口需求

采購管理系統作為財務管理系統中的一個子系統，它與財務管理系統中其他子系統，共同形成故宮博物院財務管理的整體解決方案。采購子系統在財務管理系統中，將與預算管理子系統、固定資管理子系統協同完成故宮博物院的采購業務工作。財務管理系統的用戶管理模塊與統一身份認證系統的LDAP目錄結構進行整合，以順應統一身份認證機制。

2.3 核心業務流程

2.3.1 采購申請

采購申請流程如圖1所示。

圖1的說明如下。“呈報”向上級提交申請。“征求意見”：可以全院范圍內選擇要征求意見的對象。“退回”：采購申請單退回上一步操作人。“駁回”：結束采購申請流程。“交院辦”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向。“下發”：采購申請單下發到財務處副處長或財務處的科室。“決策支持”：將采購申請單發到別的部處。“召集政采委”：將采購申請單提交到院政采委的委員。“請示院領導”：將采購申請單提交到院長。“發文”：表示申請流程結束，生成文號。

2.3.2 采購執行

采購執行流程如圖2所示。

3 系統設計與實現

3.1 功能模塊

采購管理系統主要以故宮院內各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關聯問題。具體內容包括五個部分：①部門采購申請；②財務處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據執行；⑤綜合統計查詢。

3.2 其他功能

3.2.1 預算占用

預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執行完成時再根據本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執行中實際支付的金額。

在實際采購執行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執行和占用情況，因此，曾數次出現“多個采購申請均成功通過審批，甚至發票已開出，結果項目預算金額不足”的問題，給預算執行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關人員開發了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執行，申請單被財務處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執行完畢，系統將最終根據支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應的采購申請單內容，并根據實際情況做出相應的決策。

3.2.2 支付憑單廢止功能

自預算調整子系統上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發生一般出現在采購執行完成以后，因此，為釋放預算系統中虛占的資金數量問題而設計出了這個流程。財務處觸發支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發給指定人員，該人員填寫好相關意見后，經由部門正處同意后提回財務處，經財務處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。

4 采購管理系統的應用效果與展望

采購管理系統自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執行任務，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續。并由此積累了大量預算執行的^程數據，用于分析、預測預算執行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領導提供了決策支持，實現了采購管理的程序化、規范化、科學化、人性化。

當然，系統的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統在系統架構方向，還應該引入更靈活的擴展機制，支持動態的采購模塊配置以及強大的數據挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現方式。此外，還應通過總結歷史數據，對未來的預算執行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環。

主要參考文獻

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1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢

1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。

傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。

1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。

1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應商管理

2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。

2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。

3 結論

采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.

[2]陳啟杰，齊菲.供應商選擇研究述評[J].外國經濟與管理，2009，5.

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【關鍵字】供電企業；物資采購；創新途徑

在現代的社會發展中，供電企業的工作就是為經濟社會提供動力基礎，而在這一行為的服務中，對于物資的消耗是巨大的，因此需要進行大量的設備材料選購供給，以保證電網建設以及技術改造、修理維護的需要，從而實現電網的穩定與發展。下面針對采購的管理創新途徑進行簡要討論。

一、供電企業傳統采購管理的特點

1.供電企業以往對物資采購管理的重要性認識不足，管理粗放，認為物資采購管理屬后勤工作，未意識到物資的采購成本、資金占用成本和倉儲成本已經影響了企業的經營成本。而倉庫、店面對資金投入的占用額度，都占到了極大的比例，這一情況是制約現代電力企業發展的主要因素之一。

2.供電企業傳統采購管理大多是按照項目建設所需設備材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，并通過大量庫存儲備來滿足日常生產運維和應急搶修的需要，物資采購缺乏整體把控，沒有制定科學的采購策略和采購計劃，沒有全方位成本分析，憑經驗決定庫存額度，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學判斷。

3.同一集團內各個供電企業自行采購所需物資，分散采購，未形成規模效益。不統一的采購形態會加重采購工作中的資金投入，因此屬于不明智的策略。在過去的很長一段時間內，傳統采購的分散采購形式，都給企業帶來了大量的預算超額。

4.缺乏完善的供應商管理體系，對供應商的產品價格、產品質量、履約能力、履約表現等欠缺綜合評價。

5.供電企業傳統采購方式簡單，主要是通過采購人員與廠商討價還價來確定物資價格。由于采購方式的不規范，物資采購存在較大的廉政風險。

二、供電企業物資采購管理的創新要點

1.注重采購策略分析與計劃管理

供電企業要對物資采購管理的重要性和作用有充分認識，注重采購策略分析，加強物資采購的整體把控，對采購什么、何時采購、采購多少應作科學的分析，及時掌握物資供應市場價格動態和企業生產狀況，合理制定采購計劃，盡量降低在建工程物資、儲備物資的庫存金額和庫存量，減少資金占用和倉儲成本，減輕供電企業的成本負擔，從源頭對成本實行有效制約。

2.加強采購集中度，形成采購的規模效益

供電企業應優化采購組織機構，整合企業內各部門、各分子公司的采購業務和采購權限，明確采購的職能管理部門，實施集中采購，形成采購的規模效益，充分發揮省時省力節約的優勢，建立專業、精干的采購人員隊伍，規范采購行為，降低采購風險。

3.研究供應鏈管理理論，提高供應商管理水平

供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

在供應鏈管理要求下，物資采購成為企業實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。

供應商是供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。企業選擇供應商群體，根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利。

4.探索供電企業物資采購的新方式

目前供電企業物資采購方式包括招標采購和非招標采購，兩類采購都應不斷探索新的方式。

（1）探索非招標采購的公開方式，如公開競爭性談判采購和公開詢價采購，提高非招標采購的公開采購率，但同時應兼顧采購效率。

（2）建立基于互聯網的企業采購平臺，開展電子化招投標采購和非招標采購，降低供電企業采購成本以及供應商投標或競價的成本。

（3）積極探索開辟電商采購渠道。緊跟時代步伐，加快對網絡信息化采購形式的創建，培養合作伙伴。通過互聯網低成本、高透明度、簡便快捷的信息交流，開展網上采購。根據目前情況，首先通過網絡電商開展辦公用品、辦公設備、家用電器的非招標采購是完全可行的。

總的來說，為提高供電企業的競爭力，加強物資采購管理，應當緊跟現代社會不斷加快的發展步伐，結合科學技術發展的最新形式進行物資采購管理的創新途徑探索，采購管理制度和采購方式應不斷創新，才能夠符合現代社會的發展要求。

參考文獻：

[1]梁燦.淺析供電企業的物資管理狀況[J].廣東科技，2010，19（8）：121-122.

[2]朱義民.面向供電企業的采購增益法[J].現代商業，2012，（33）：141-142.

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【關鍵詞】企業物資；集中采購

工程物資集中招標采購能夠有效控制采購成本，進而為工程建設節約投資，降低成本。集中招標采購能夠充分發揮規模優勢，吸引更多的供應商參與競價，通過招標、詢價等方式取得最優性價比，從而降低采購成本。通過集中招標采購不但能夠規范采購管理，提高工作效率，同時還能夠最大限度降低采購成本。同時，由于減少了采購崗位和人員設置，從而減少相應的管理費用支出，有利于節約工程成本。

一、施工企業物資采購管理的現狀和問題

當前，在物資供應管理中，多數大型施工企業各層次組織均設置物資管理部門承擔施丁材料的采購供應任務，這種物資采購管理模式在實際運作中產生了一些問題。無論是在企業各層次的物資部門間，還是在物資部門與非物資部門之間，都存在著插手物資采購的現象。建設單位、承包方、分包方等各方面人員均想直接參與采購，使得采購權不斷分散，造成采購批量小，價格高，資金周轉不暢，人為加大了工程成本，影響企業效益。這種分散采購模式還會造成供應商過多、業務聯系不穩定等問題，企業難以對供應商的資質和能力做出科學評判，從而影響企業選擇最優的供應商，也不利于與供應商建立長期戰略性的合作關系。除此之外，這種采購模式導致部門之間權責分配不清，容易滋生腐敗，造成物資質量問題，給工程質量帶來了極大的安全隱患。

針對目前施工企業物資采購管理中遇到的問題和困難，有必要根據現代物流理論，設計科學、合理、經濟的企業內部物資采購管理模式，使得企業能夠在激烈的市場競爭中取得優勢。為此，借鑒國外企業采購管理的最新發展經驗，推行企業內部的物資集中采購，具有極強的現實意義。

二、施工企業物資集中管理的設想

2.1成立物資管理中心

在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負責全公司采購工作的管理。施工企業的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現集中采購的基礎。相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執行，那還是多頭采購各自為戰。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業都會設立）管理，主要承擔的職責主要是集中采購管理。

2.2制定管理程序

成立采購中心后，由采購中心負責制定公司的集中采購流程，流程包括采購預算編制、采購的實施、采購過程監督、采購結算管理等全過程。采購中心負責采購的招標、談判、合同簽訂，項目部負責材料的驗收、存儲，其中結算工作由項目部收集結算原始資料編制結算書.并通過內部審核后交采購中心審核。

2.3采購范圍的界定

集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經濟的集中采購，不合理也不適應市場發展集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。工程上經常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。

2.4采購的全流程管理

采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結算、采購工作審核。采購計劃制定要準確、前瞻、統籌，采購計劃的制定，由專業技術人員負責制定采購計劃，計劃的制定要嚴謹、準確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴格核算避免浪費。采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。采購招標秉承公正、公開、公平的原則。采購合同采用經過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風險發生。采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結算必須制定完備的流程，層層把關，在項目部審核是必須有包括項目經理在內的兩人以上參與結算資料的審核，在項目結束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執行情況和采購管理的績效。

三、施工企業推進集中采購的措施及建議

基于物資采購管理的現狀與問題，本文從以下幾個方面提出施工企業推進集中采購的實施建議。

3.1市場手段與行政手段相結合。對采購業務有統有分，區別對待

無論是施工企業內的采購子公司還是施工項目，當前均面臨著當前市場經濟不完善，法律法規不健全的現狀。施工企業必須以內部市場手段為主，輔以行政手段，嚴格按經濟合同辦事。同時根據實際情況，實事求是，具體情況區別對待，采購有統有分，歸口管理，保證經濟。對于批量較小的零星用料可暫時由項目組織自行采購。有些物資待條件成熟時，再納入統一采購管理；對有條件進行集中聯合采購的，按照片區經營格局統一確定供應商，統一采購。

3.2開展兩絡化建設，建立采購信息平臺，形成集中采購的核心競爭力

施工企業采購部門的核心競爭力就是采購，必須充分發揮自身的信息優勢、資金優勢、信譽優勢、公共關系資源優勢，全方位打造自己的核心競爭力，不斷提升服務水平，利用高科技手段提升物資管理水平，降低物資采購成本，規范采購行為。大力開展網絡化建設，嘗試網上交易，建立整個集團的采購信息平臺，真正實現陽光采購，為企業的節支增效做出自己的貢獻。物資集中采購供應管理的發展模式應該是：按照現代物流和供應鏈管理理念，以信息化發展現代采購模式，整合采購資源，規范采購業務流程，減少采購周期，建立4大系統（供應商管理系統、貯備管理系統、物流配送系統，資金結算系統和一大平臺（信息管理平臺）通過集中聯合招標，有效降低了供應鏈管理成本。

3.3積極探索改革新的采購供應模式，作到雙贏

集中采購部門必須積極探索新的采購供應模式，發揮優勢，針對實際情況大力開展集中采購、聯合采購、戰略采購，不分單位，不分工程，不分標段，作到“唯利是圖”，作為企業內物資供應的盟主企業，發揮自身優勢，揚長避短，橫向聯合、縱向聯合，對上游生產商或供應商、施工單位等進行供應鏈管理，建立各經濟主體之間長期合作伙伴關系，使之成為供應商和施工用戶之間的必不可少的橋梁和紐帶。通過戰略聯盟和廠價直供的方式，以集中優勢、集中數量的優勢低價位供應，向上游、向批量、向管理要利潤，利益共享，風險共擔，與供應商、施工單位作到多贏，共同發展。廚時依托自身資源優勢積極向社會化第三方采購拓展，探索招標、物流延伸服務等多種上游業務，開拓更廣闊的市場和發展空間，保持企業的持續健康發展。

總之，物資采購管理不同于一般的生產制造，而是一個開放管理的過程。企業對倉儲的管理、與客戶的商務交易大都是遠距離的。因此，物資采購管理應用網絡技術是科技進步的必然。通過企業局域網實現網上查詢、網上定貨、網上支付、網上報單等使企業的物資采購更加擴展視野，有更多的選擇空間；通過企業信息化，還可以達到庫存物資資源共享、資源互補，從而合理有效利用庫存資源，減少庫存量，使庫存資金達到合理利用，提高資金利用率，以便更好的為生產提供服務和保障。

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一、加強電力設備采購管理的意義

我國的電力行業在國民經濟中占有比較重要的地位，對于經濟的發展有著重要的促進作用。我國電力行業作用的發揮離不開其裝備水平的提高，這需要做好電力企業設備采購過程的管理。通過提高采購過程的管理水平來降低工程造價，促進電網公司經濟效益的提高，因此，電網公司要重視對于采購環節地管理，最終實現電網公司的全面發展。

電網公司要想提高采購設備的質量需要對傳統的采購模式進行管理，使采購人員的采購行為都在規定的范圍之內，在新的采購模式下，提高設備采購管理水平。具體的加強電力設備采購管理具有以下幾個方面的意義：

第一，加強電力設備采購管理能夠提高采購效率。在采購過程中縮短采購的時間是提高采購效率的重要手段之一，在新的采購模式下能夠極大的縮短采購時間，使采購的設備能夠在短時間內投入到生產之中，為電網的安全運行提供保障。

第二，加強電力設備采購管理，能夠增強電網公司的市場競爭力。電網公司的設備水平對于公司的綜合實力有著重要的影響，側面反映一個公司的發展情況。

第三，加強設備的采購管理，能夠保障電網運行的安全性。電網公司的設備的及時更新，能夠很好的避免在電網輸電過程中產生的故障，有力的確保電網運行的安全性。

第四，加強設備采購管理，可以降低采購過程的設備成本，對采購供應體系進行優化，提高電網公司的經濟效益。

二、新形勢下電網公司設備采購方式

目前電網公司的采購辦法主要有集中采購與分散采購、聯合采購、詢價采購、電子采購等多種形式，以下將對這個幾種不同的采購管理辦法進行詳細的闡述，電網公司可以根據公司采購的需要靈活的選用不同的設備采購管理辦法。

（一）集中采購與分散采購方式

集中采購與分散采購是兩種相對的采購方式，這兩種采購方式是相對而言的，各自具有優點，需要靈活選用這兩種方式。集中采購主要是不同的電網公司聯合在一起，通過核心管理部門進行的，這種采購方式需要采購目前最為先進的設備，與專業化的采購部門進行合作，按照電網公司的需要在全球范圍內進行設備采購工作。由于這種采購方式是各個公司聯合在一起進行的，采購的規模比較大，可以很好的發揮集約化優化的優勢，極大降低采購設備的價格，使企業能夠以極低的價格購買到優質的設備，這是目前很多電網公司采用的采購方式，但是這種采購方式的采購程序比較復雜，需要耗費大量的采購時間。而分散采購是由電網企業自主進行的采購方式。電網公司下屬的單位為了滿足日常的采購需要進行的小規模采購活動，這種采購方式比較靈活，但是需要價格上面優勢不大，需要電網公司與設備公司進行長期的合作。

（二）聯合采購方式

聯合采購與集中采購相類似，都是通過統一的采購形式來降低設備采購成本，但是這種聯合采購方式一般是在一個地域范圍內的公司進行的，并且采購設備的目前會限制在國內的設備企業，采購程序也相對簡單，這種采購形式能夠很好的實現資源共享，最終實現資源共贏的目的。

（三）詢價采購

詢價采購主要是電網公司的采購人員，通過詢問不同廠家的價格來進行的采購方式，通過對不同廠家設備的質量和價格進行對比和分析最終選擇出合適的廠家。這種詢價采購的方式是最為常用和有效的詢價方式，可以很好的降低設備的成本。

（四）電子采購

電子采購主要通過網絡與設備廠家建立聯系，通過“端對端”的形式，減少采購過程中的中間環節，這極大的降低了采購的成本，是未來電網企業使用的主要采購形式。

三、新形勢下電網公司設備采購管理辦法

在新的形勢下加強對電網公司設備采購辦法管理對于電網公司的發展有著重要的意義。加強設備采購管理需要積極改進現行采購辦法的弊端，改變采購管理發展思路，實現電網公司的社會效益和經濟效益雙豐收。

（一）加強對采購部門人員的培訓

采購人員的專業素質對于采購設備的質量和價格有著直接的影響，因此，對采購人員進行培訓十分重要。要使采購人員了解采購部門對電網公司發展的重要性，增強采購人員的責任感。為采購人員講解采購規定和目前的采購方式，使整個采購的流程規范化和科學化。通過培訓提升采購人員的專業能力，以為電網公司提供價格合理、質量優質的設備，確保電網運行的安全性。

（二）完善電網公司的采購模式，調整企業供應鏈體系

電網公司的采購環節是整個供應體系中最重要的部分，采購管理包括設備管理、工作人員管理、采購方式管理等多個環節的管理，采購管理的范圍在不斷地拓展。采購部門要積極與設備的電網公司的各個部門進行溝通和交流，了解公司目前的設備運行情況，對設備的情況進行詳細地統計。在先進的模式的指導下適度降低采購設備的價格，并做好設備從運輸到采購環節的規劃，實現電力物資的順利交接，不斷的總結采購經驗，最終選擇與公司情況向匹配的采購模式，不斷優化公司的供應鏈體系，以滿足電網公司對于?O備的需求，保障公司電網的正常運行。

（三）積極聯合其他公司，實現區域內采購環節的一體化與規范化

隨著經濟的發展，各個企業對于電能的需求越來越大，電網公司的采購量也在不斷地提升，如何降低采購成本的基礎上提高采購的效率是目前電網公司采購部門需要解決的問題。這需要同一區域內的電網公司的采購部門聯合在一起，形成以區域為單位的獨立體，利用聯合采購的方法實現采購行為的規模化，提高議價能力，為公司提供質優價廉的設備，促進電網公司的發展。

（四）充分發揮互聯網的作用，實現設備采購管理的信息化

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對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細節上表現出來。從整體來說，采購流程如下：

（1）完成項目施工方案設計后，房地產企業的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。

（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應商。

（3）在供應商確定后，房地產企業要與供應商進行采購合同的簽訂，根據合同的內容，要提醒供應商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產企業派代表或者專業的工作人員同監理工程人員對貨物的質量、數量進行驗收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應商就要求買方開具發票并付款。

2傳統采購管理模式的特點、缺點

（1）典型的非對稱信息。對于傳統采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。

（2）質量驗收檢驗的控制難度大。傳統的采購模式，只能使用事后把關的措施對質量和交貨期進行有效的控制。質量的驗收檢驗是采購部門事后把關的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關系競爭大于合作。就傳統的采購模式而言，雙方的關系則是臨時、短期的合作關系，競爭大于合作關系。在進行公開招標時，較多供應商是降低投標的價格而中標。供應商為了短暫的利益，就會致使產品質量進行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。

（4）采購周期長以及響應用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現象，供應商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產生嚴重的影響。

3供應鏈工程項目采購管理的策略

采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目內部供應鏈、外部供應鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應市場之間建立一種協調的物流供應渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業要考慮供應商的選擇以及戰略伙伴關系的因素，從而可以解決采購技術存在的問題，以此來滿足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產的供應而尋找戰略伙伴。對于戰略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產企業要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。

（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場的控制，房地產企業只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應，及時的發現市場存在的規律，從而確保企業的利益。

（3）提高房地產企業的業務能力。提高房地產企業的競爭力，可以通過提高房地產企業的核心業務能力來完成，對核心業務進行培養和開拓。

4供應鏈工程項目采購管理的措施

（1）與供應商建立戰略合作伙伴的關系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎上，與供應商建立戰略伙伴合作關系，這樣以來房地產企業和供應商就會實現信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰略合作伙伴的關系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現出房地產企業工程項目與外部的資源進行集成和優化的特點。戰略合作伙伴關系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：

1）供應商。建立戰略合作伙伴關系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關系可以確保供應方案設計的穩定性。

2）采購企業。建立戰略合作伙伴關系，不僅可以使企業對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護好合作伙伴關系。就供應鏈上的房地產企業而言，基本上經濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產企業可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰略合作關系產生破壞的影響，就會破壞對方的經濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關系的維護方面。

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