序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源工作分析報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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［關鍵詞］ 工作分析 過時論 人力資源管理

我們討論工作分析過時與否，首先要弄清楚工作分析的含義。

工作分析，可以有廣義和狹義兩種理解。從廣義來說，“工作分析實質上是全面了解工作并提取有關工作全面信息的基礎性管理活動?！?它并不僅僅是一種技術或人力資源管理的一個環節，而是一個重要的基礎性管理過程。從狹義來說，工作分析，也叫職位分析，是“人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限等基本因素的技術和方法?！?/p>

既然工作分析的含義有廣義和狹義之分，那么“工作分析過時論”也就要從兩方面看待。

首先，對于狹義的理解，即將工作分析視為人力資源管理的一項技術和職能，那么工作分析的一些方法在某種程度上來說確實有點落后。未來的工作逐漸由“手”工作轉變為由“腦”工作，有些技術確實難以勝任，比如傳統的問卷調查法、訪談法、工作日志法等，在效率和效果方面并不讓人滿意。對于一些高速發展、工作彈性大的企業來說，傳統的方法或許已不那么適用，但這并不表明，工作分析已經過時，而是恰恰說明了工作分析需要改進和創新。未來的工作分析并不會保持一成不變，而會在工作描述、信息來源、數據收集方法和工作分析單元等方面發生變化。比如有學者建議采用“感知任務分析”技術，試圖在工作中運用“心理地圖”去完成工作目標。也有學者提出在工作分析中加入“人際關系”這一因素。這些都表明了，工作分析需要跟隨時代的腳步而進步。

然而，以上的理解都是基于一個前提――把工作分析等同于了純粹的“技術”，甚至直接等同于“職位說明書”，這是十分片面的。工作分析從廣義來理解，是一項基礎性的管理過程，它包括了三個層面：組織分析、機構分析、崗位分析。對于人力資源管理系統甚至整個企業來說，它的地位是舉足輕重的。

一、工作分析是人力資源管理與組織戰略溝通的橋梁

工作分析對于企業戰略的“落地”與組織的優化具有十分重要的意義。它是組織戰略向下傳達的一個通道，是人力資源管理與戰略充分溝通橋梁。

首先，通過工作分析，組織可以明確職位設置的目的，從而找到如何為組織整體創造價值、如何支持企業的戰略目標與部門目標實現的方法。這樣一來，組織戰略就能落到實處，而不是泛泛而談。

其次，工作分析可以理順職位與其流程上下游環節的關系，從而提高流程效率。同時工作分析可以根據職位的職責來確定或調整組織的授權與權力分配體系。因此可以說，工作分析可以優化組織結構，有利于企業的經營運轉。

總的來說，因為通過工作分析詳細了解、并從整體上協調各種員工角色的關系，避免工作重復、勞動重復，提高個人與部門的工作效率與和諧性，奠定了組織整體設計與再設計的基礎。

二、工作分析是人力資源管理體系的邏輯起點與基石

在談這點之前，不得不先介紹一下現代企業人力資源管理系統的結構。人力資源管理系統的設計有兩條思路。兩個方面相互結合，便形成了企業人力資源管理的哲學基礎與理論依據。思路之一是人本價值理論，指向的是人管里的素質模型，此處不詳加說明。思路之二是指企業的使命、愿景和戰略，它基于對企業的戰略和組織、工作系統的深入認識，決定了企業需要員工形成什么樣的核心專長與技能，才能符合企業戰略的需要，并有效地完成工作任務。從本條思路出發，具體到人力資源管理系統內部，便是職位說明書和職位分析報告。以上便是人力資源管理的兩大基礎。

人力資源管理的問題就是組織和人的問題，職位說明與分析、素質模型分別研究了這兩個問題，因此可以說是人管體系的邏輯起點所在。由這兩大基礎作為基石，支撐起了整個人力資源管理體系的框架，我們才能繼續深入探討人管內部各模塊。否則，沒有了“組織”這一根支架的人管將是殘缺不全的，缺乏了起點與基石，人管將失去其意義。

三、工作分析是人力資源管理各模塊間聯系的紐帶

工作分析以組織中的職位，以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數據是有效聯系人力資源管理各職能模塊的紐帶，因此可以說，工作分析是對人力資源管理內在各功能模塊進行整合的前提。

前文提到人力資源管理的兩大基礎――職位分析與素質模型。在這兩大基礎之上的，便是人力資源管理系統的五大模塊。下面分別說明工作分析在每個模塊中是怎樣作用的。

1.人力資源規劃

工作分析是人力資源規劃的基礎，它為人力資源規劃工作的開展提供了必要的信息支持。通過工作分析可以得出企業人力資源需求計劃，有利于企業合理安排、統一平衡供求關系，從而提高人力資源規劃工作的質量。

2.人力資源獲取與再配置

一方面，工作分析為企業選拔和任用人才提供了指導，提供了客觀的選擇依據，提高了選擇的可信度和工作效率，降低了人力資源的選擇成本和風險。另一方面，工作分析也為人員的招聘錄用提供了準確的標準，為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求。

3.培訓開發

工作分析為企業人員的培訓開發提供了明確的依據。工作分析對每個崗位的工作要求和任職資格等都作了明確的說明和規定，企業既可以根據這些規定和要求對新進員工進行上崗前的培訓，讓員工盡快進入崗位角色；還可以根據企業原有員工與任職要求間的差距進行培訓，提高企業人員與工作間的匹配程度。據此企業就可以設計適合的培訓計劃，包括培訓的需要、選擇培訓方式、衡量培訓對工作績效產生的效果等。

4.薪酬管理

工作分析有助于實現科學、合理的薪酬體系。工作分析使企業明確工作價值，為工資的發放提供了可參考的標準，從而確保了薪酬的內部公平性，減少了員工間的不公平感。

5.績效管理

工作分析為績效考評提供標準和依據。通過工作分析，每一個職位從事的工作預計所要達到的標準都有了明確的界定，這就為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據，使員工明確了企業對其工作的要求目標，從而減少了考評的主觀性，提供了公正性，也不會導致因考評引起的員工沖突，以至影響員工的工作積極性。

總之，現代企業的人力資源管理的發展,從整體上來看主要表現出兩方面的趨勢：一方面是強調人力資源管理的戰略導向，另一方面是強調人力資源管理各功能模塊的系統整合。工作分析恰恰在組織與人力資源管理中扮演了關鍵性的角色。有了工作分析，人力資源管理各職能模塊才能順利完成、互相聯系與有機結合，整個人力資源管理系統才能綱舉目張、有效運轉。

那么，我們到底應該怎樣對待工作分析過時論呢？

工作分析面臨著“過時論”的挑戰，主要原因是企業管理正面臨著職位弱化的趨勢。職位弱化，即擴大公司工作的職責，鼓勵員工而非用職位說明說的內容去限制他們，是當今業務發生變化的結果?，F如今，企業越來越需要提高反應速度、靈活性和競爭力，因此管理人員采取了一些組織辦法，而這些方法反過來又幫助弱化了作為一系列被嚴格界定和清晰描繪的職責職位的內涵。職位弱化是今天企業發生迅速變化的一個最終結果。由于個人的職位變得越來越寬泛、非專門化，企業越來越不希望雇員覺得受職位說明書中所列舉的一套特定職責的限制，這是可以理解的。但這也并不代表工作分析就此可以退出舞臺了。

事實上，工作分析不僅沒有過時，而且是不可或缺的。

首先，作為基礎性管理過程的工作分析，是一套理解工作本身的最佳方法。它能使組織在管理過程中真正做到有據可依，規范化、標準化。同時，工作分析過程是一個向員工傳達“什么是規范”這個理念的過程。

其次，工作分析作為一門技術，也是需要跟隨時代的腳步而改變的，需要改進與創新。一方面，要進行戰略導向的工作分析，將工作分析與人力資源管理戰略、企業戰略相結合，面向未來發展而進行；另一方面，要結合計算機網絡等新型技術，將傳統型的工作說明書改進成彈性的說明書，根據企業或職位的要求動態調整。

四、結論

雖然有些傳統的工作分析技術或許已不可行，但工作分析不管是作為一門技術還是作為基礎性管理活動，它在人力資源管理、甚至在整個企業中的地位都是不可撼動的。因此，我們不能盲目地認為工作分析已然過時，而是要對其進行改進與創新，使之適應現代企業管理與人力資源管理系統，更好地為我們服務。

參考文獻：

[1]付亞和：工作分析（第二版）[M].上海：復旦大學出版社，2009

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事業人事科需要熟悉人力資源六大模塊，尤其熟悉電商公司招聘模塊，對招聘流程和各個環節熟練運用招聘技巧和測評工具，能夠快速拓展和利用各類招聘渠道。下面是小編給大家整理的事業人事科工作職責，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。

事業人事科工作職責1

1. 負責各招聘渠道管理，招聘信息維護、簡歷篩選、面試，做好招聘跟蹤記錄;

2. 負責辦理員工入職及轉正、調動、離職等異動手續;

3. 負責組織新員工入職培訓(公司規章制度、管理流程等相關培訓)，組織在崗培訓;

4. 完成領導交代的其他事項。

事業人事科工作職責2

1、 根據公司人員編制要求獨立開展簡歷甄別、電話面試及面試邀約;

2、 能獨立組織開展招聘工作，利用公司各種有利資源，組織開拓和完善招聘渠道;

3、 跟進招聘進程，獨立進行復試安排和offer溝通并做好反饋工作;;

5、 根據公司人力資源規劃的定編定崗狀態，進行工作分析，編制并及時更新職位說明書;

6、 進行人力資源日常事務類工作，包括但不限于入職手續辦理、考勤統計等;

7、 協助部門開展培訓、企業文化工作;

8、 部門安排的其他工作。

事業人事科工作職責3

1、在公司人力資源戰略、政策和指引的框架下，建立并實施人力資源方針和行動計劃，以支持公司達到預期經營目標;

2、負責組織起草、修改和完善人力資源相關管理制度和工作流程;

3、負責招聘、培訓、薪酬、考核、員工關系等人力資源日常管理事宜;

4、定期進行人力資源數據分析，提交公司人力資源分析報告;

5、協助推動公司理念及企業文化的形成;

6、負責部門的日常事務管理工作，協助完成公司安排的其他工作。

事業人事科工作職責4

1、負責招聘工作，應聘人員的邀約及面試安排，完善員工入職、離職、轉正、異動等相關工作及流程;

2、負責員工考勤及薪資核算，內部員工檔案的建立、管理與維護;

3、負責公司行政后勤類相關工作;

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珠三角某通信工程公司是一家擁有多年豐富通信建設施工經驗的專業通信工程公司。目前該公司擁有各類工程技術人員、中高層管理人員80人以上，工程施工人員、營銷服務人員400人以上?；緦W歷層次中，本科及以上占30%，大中專占30%，其余為初高中學歷。該公司由當初只有幾十人的小型企業借助于近十年來電信市場的火爆，已發展成為今天具有較大規模和實力的電信基建國有企業。但隨著企業的不斷發展壯大，問題也就隨之而來。該公司從2006年以來主營業務成本顯著增長，且增長速率越來越快，已嚴重影響到公司的經濟效益。近年來隨著電信基建市場的飽和、市場競爭的進一步加劇，公司未來發展前景已不容樂觀，急需進行改革，激發企業活力以提高競爭力，擴張市場份額，增強企業效益。在對成本增加問題的調查中，發現成本的不斷上升很大一部分來自于部門間相互推卸責任、互相扯皮，從而效率不斷降低而導致的管理成本不斷上升，各部門的績效考核沒有起到應有的作用。而員工的工作熱情、積極性也在不斷下降，其原因也有很大一部分來自于績效考核失效，尤其是在公司的基層，很多基層員工都認為績效考核形同雞肋，沒有起到切實的作用。種種現狀均表明現有對員工的績效考核體系未能發揮其應用作用，急需進行調整和改善。

二、公司人力資源績效考核存在的問題

從對該公司目前的績效考核體系及其執行情況進行分析，可看出該公司在績效考核方面存在如下問題，導致公司競爭力衰退，效益下滑，急需調整。

1.考核形式化現象嚴重，考核模式因循守舊

目前該公司績效考核存在嚴重的形式主義，為考核而考核，考核純粹是人力資源部門為了完成任務而進行，因而也決定了考核目標不明確?？己吮旧硎軅鹘y模式影響過大，沒有新意，不能與時俱進。例如員工參與考核過程、配合考核信息的收集，就僅僅只是走程序，每次考核只是填填表，讓上級寫寫評語、打打分，沒有多少實際意義，整個考核過程和考核結果也未能幫助員工在績效、行為、能力等方面得到提高，其結果是讓一些員工認為績效考核只是公司管理層的一種形式主義，挫傷了員工參與考核的積極性，甚至工作的積極性。

2.績效考核組織性缺乏，考核效率低下

作為一典型國有企業，該公司負責績效考核活動的組織沿襲多年的傳統，由成立于企業人力資源部內的機構組織實施，績效考核主體多為人力資源部里的工作人員，由公司人事部門內部成立的考核辦公室進行，而考核者同時承擔人事部門里的日常相關職責和考核辦公室里的各項考核職責。雖然在考核辦公室中，公司還設計了考核委員會，對整個員工績效考核工作進行統籌管理，但是委員會中的成員就是考核辦公室中人事部門的領導。這種機制設計的后果就是造成領導們工作職責繁重，身肩多職，關注復雜人事工作而常常忽視績效考核工作；辦公室中績效考核者們也身兼兩職，績效工作主動性差，關注度較低，最終整個績效考核工作效率低下。

3.考核指標體系模糊，考核結果不科學

員工績效考核中的考核指標體系，是根據相應工作分析報告、崗位說明等制定出來的。工作分析不到位，被考核者的工作任務不明確，考核指標體系模糊不清，必然造成整個員工績效考核體系的失效。目前該公司的實際情況是，人力資源的基礎工作不扎實，工作分析不是混亂，就是缺乏，沒有明確規定什么崗位對應什么職責?；鶎又械囊痪€員工，更是不清楚自己的職權和責任，往往把有利于自己利益的就全劃歸為自己的工作內容，反之則排斥或推卸責任。一線管理人員則雖清楚自己的職責，也擁有公司給予的工作說明，但是根據工作分析得出的相應考核指標體系針對性不強，有些重要指標缺乏，導致績效考核指標不明確或不完善，得出的考核結果不科學，不合理。

4.考核結果沒有得到很好的利用

績效考核其目的是獎懲、激勵員工，但該公司考核結果卻沒有得到很好的利用。一輪考核完成后，企業管理者僅僅將績效考核結果告知被考核者，并沒有對考核結果進行分析，發現員工工作時出現的問題，進而指導員工加以改進?？己私Y果還未能與獎金分配、崗位工資、職位變動以及培訓等方面直接掛鉤，僅僅規定考核不合格的可能進行崗位調整或解除勞動關系，考核優秀的優先考慮各項福利和培訓機會，考核獎懲制度缺乏剛性。這種弊端更容易使員工認為考核只是形式，沒有用于實處，起不到激勵作用。

三、公司人力資源績效考核的改進措施

長遠來說公司應積極進行產權制度改革，明確產權歸屬，強化激勵制度，達到治本的效果。除此之外，在目前的約束條件下，也可考慮治標方法，對考核體系進行調整，盡可能實現績效考核的科學應用，設計出比較完善的、合理的績效考核體系，從而完善公司人力資源管理，提高公司的績效。

1.明確績效考核目標，杜絕形式主義

首先公司必須明確績效考核的目的和原則，從源頭上杜絕形式主義。這樣做的目的一是有利于防止考核過程的形式化，二是有利于整個考核體系的有效運行。績效考核的目的不能定在薪酬調配和職位調動的依據上，而應是通過評估員工的績效，通過對考核結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績；最終目的則是確保實現企業戰略目標。另一方面，公司績效考核體系的設計要以尊重員工的價值創造為主旨，將考核過程變為一種雙向的交互過程，利用反饋溝通和結果應用，促使企業形成良好的企業文化。因此在設計考核體系、制定考核辦法時，要堅持以下原則：堅持考核體系的建立基于明確清晰的公司戰略目標；堅持客觀公正、溝通暢通的原則；以及堅持考核是手段而非目的，通過考核提升的工作積極性和工作效率才是目的。

2.考核指標體系設計應科學、合理

設計合適的績效考核指標，就是明確合理的績效標準。工作分析明確了應該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度，二者共同說明了特定崗位對員工的要求。在公司績效考核辦法中應明文確定考核指標，而且這些指標應結合實際，科學、合理。該公司目前一個很大的問題是很多考核指標泛泛而談，模糊不清，而工作分析這些人力資源基礎工作也很粗糙。當務之急是重新制定明確的工作分析說明書，并結合工作分析重新設計能實際起到激勵作用的指標體系，來引導員工的行為努力達到規定的工作標準。這樣可以為考核明確考核標準，確保公平考核；還有利于公平競爭機制的建立?？冃Э己酥笜藨M量應用工作分析得來的考核內容，將考核指標具體貼近的崗位職責，充分體現個人價值。同時注重定量指標和定性指標的結合，盡量實現工作績效考核指標的可量化，能用數值來說明工作績效的，盡量體現在具體的考核指標中，實現指標的內容明確、具體、可衡量。除了定量指標，還應用全面、科學的定性指標來體現對能力和德行等方面的要求，從而正確評價員工的發展潛力，并對員工職業生涯發展起到引導性作用。

3.設立考核組織機構，提高考核效率

公司應高度重視績效考核工作，應在現有人事部門中設置一個員工績效考核辦公室，這個辦公室具有一定的獨立性，即辦公室中的人員不再在人事部門擔任其他繁重工作。當然，限于公司規模和有限資源，辦公室人員不宜過多，不宜再設委員會。辦公室人員在一個領導帶領下，共同負責公司的績效考核工作。關于績效考核體系的設計、考核的實施、考核信息的整理分析、考核結果的應用方案等，由考核辦公室全權負責。對考核者的相關培訓工作，也由辦公室分期派人去各部門進行講學、培訓，同時包括對進行的績效考核宣傳、動員工作等。設置專門的員工績效考核組織機構，有利于展示公司高層對考核的重視，拓寬員工考核的受認可面，提高考核效率和效益。

4考核結果必須起到激勵作用

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進入互聯網時代，大數據正改變著各個行業的人力資源管理，零售業作為受影響最為廣泛的一個行業，正運用大數據尋求管理變革與突破。然而目前零售業僅能成功運用大數據進行需求預測、個性化精準營銷、健康庫存分析等業務，始終無法成功將大數據運用在人力資源管理中。因此本文重點分析零售業企業人力資源運營大數據失敗的原因，并深入探討基于大數據價值的零售業人力資源的創新管理模式。

2.零售業人力資源大數據運營失敗原因分析。

2.1 HR對大數據理解有誤

大數據具有四個特征，即數據量大、類型繁多、價值密度低、速度快時效高。但目前零售業人力資源大數據的數據量少、數據類型單一、速度時效低，這主要是由于HR對于大數據的錯誤理解，一是低估了大數據的數據量，以傳統思路即先有了大致框架再按照框架收集數據，采集的數據是來自各種報表的數據，報表數據是經過處理后的數據，是經過很多員工逐漸選擇匯報的結果，這大大損耗了數據量并制約了數據的威力。二是收集的數據大多是樣本并非全貌。由于是在某個時點上針對某些領域提取數據僅僅是樣本而非全貌，就有可能出現偏差，因為抽樣調查的結果并不能正確反映整體。三是工作流程不能迅速對大數據分析結果作出回應、修正，大數據分析需要與工作流程緊密結合，然而目前即使人力資源管理的工作流程卻始終無法和大數據進行無縫對接。

2.2部門博弈導致數據收集困難

零售業人力資源管理部門意圖借助各個業務部門建立大數據云平臺，將人力資源管理信息系統與各個信息系統進行整合，然而目前已經成功運用大數據的銷售部門、采購部門等業務部門卻不愿意配合，HR在收集數據時不僅成本高而且數據達不到大數據要求的特征。這主要是因為一方面業務部門認為自己的勞動成果被人占有，功勞會被人力資源管理占據。另一方面是因為業務部門認為自己的權益被擠占，以前憑借信息的不對稱能夠在機構編制、人員調整上與HR進行談判，在管理決策上也有一定的裕度，但導入大數據之后，數據信息幾乎變成透明的，不利于部門權力的施行。

3.基于大數據價值的零售業人力資源創新管理

3.1引入人力資源合作伙伴建立大數據云平臺

由于業務部門之間的博弈，企業需要引入人力資源合作伙伴（HRBP）進行各個業務部門數據采集。HRBP需要切實針對業務部門的工作特點提出個性化定制的人力資源解決方案并做好相關的數據收集工作。HRBP收集的數據不是各業務部門的報表數據，必須是各業務部門的源數據，是業務部門在工作流中自覺產生出來的數據，包括各員工的工作能力、工作效率等結構化與半結構化數據。在收集數據建立云平臺的過程中，缺乏數據兼容性會阻礙人力資源大數據的預測分析。因此人力資源部門應開發一個人力資源大數據系統，系統不僅能實現供人力資源部門專業人員、共享人員、人力資源合作伙伴以統一的格式輸入相關信息，而且需要確保他們的數據講同一種語言，保證沒有數據的重疊和重要數據的遺漏，統一各種術語的表達，如工資，明確是稅前工資還是薪酬。

3.2 運用大數據改進工作流程

鑒于目前零售業大部分企業的工作流程不能迅速回應大數據分析的結果，因此企業需要先借助大數據進行以流程為中心的工作分析，進而改進工作流程。具體而言，企業HR需要根據HRBP收集的各業務部門數據、各個信息系統數據、企業目前員工在論壇、微博、微信等社交網站的數據、市場上客戶的需求數據、行業領先企業數據等進行關聯分析，形成一個以用戶需求為中心，沒有冗余的簡單明白的價值鏈，使員工從復雜的工作流程中解放出來。以服裝企業ZARA為例，其為了能夠快速對市場需求做出反應，運用大數據和信息通信技術整合了企業所有信息系統。企業銷售人員在每天各門店關店后根據當日銷售情況形成熱點分析報告，然后將相關數據發送至ZARA的網絡系統，網絡系統將數據直接發送至倉儲系統。倉儲系統再打通內部其他配送管理軟件系統，貨物就可根據需求及時到達相應門店。

3.3運用大數據進行個性化定制培訓

零售業企業想要獲得成功，員工的創新必不可少，因此必須對員工進行必要的培訓。目前許多零售業都已經建立里自己的培訓中心，但是培訓效果收效甚微。例如青島利群集團雖然在膠州建立了大型培訓中心，但企業員工普遍認為在很多方面需要培訓。綜合來看主要是因為企業沒有根據員工個人特點進行持續性有效的培訓。零售業企業可以利用大數據平臺對每個單品的工作人員文化素質、80、90后員工數量結構、企業員工在社交媒體上瀏覽信息的方式、使用信息技術或社交媒體的時間與頻率等數據進行關聯分析，一方面更全面的分析員工行為，另一方面根據員工特點進行個性化定制，采用數據挖掘技術尋找出適合每一個人的培訓計劃與培訓方式。

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M公司人力資源部的培訓員王強和人力資源部經理劉開來，來到公司下屬的一家工廠，培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員。在上午培訓班的開學儀式上，公司分管人力資源管理工作的副總經理陳信明：“雖然我不知道黃學誼為本次培訓做了哪些安排，但是我知道人員培訓是非常重要的，感謝劉開來和王強為本次培訓所付出的辛苦勞動！我希望公司從現在開始實施的管理人員培訓中獲得巨大收益，因此希望每個人都盡最大努力完成這一周的培訓。”之后陳信明就離開了會場；劉開來主持完該儀式也離開了。王強開始主講第一課“怎樣有效地管理員工。”但是，他發現整個教室里的人都對這堂課缺乏興趣。

下午快下班時，劉開來接到王強打來的電話：“劉經理，那些車間管理人員根本不想參加培訓，當我利用上午課間休息與二車間主任呂安福談話時，他居然認為‘20多年來我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你們那些書呆子發明的方法。’而且下午的計算機基礎知識課，很多人根本沒來。劉經理，你看我應該怎么做？”

參加這次培訓的所有車間管理人員的學歷都是中專及以下文化程度（高中、技校、職業中專、職業高中），目前工作績效不錯，是工廠的中堅力量，但是他們基本上不會操作計算機，大多數人也不懂現代生產運作管理知識。公司馬上要引進信息化管理系統來提高生產管理效率，正好利用這一周機器維修的時間進行生產管理基礎知識與計算機簡單應用培訓。如果此次培訓不力，可能會造成非常嚴重的后果，總不能把他們全都換掉吧？

第二天上午快下班時，劉開來接到生產部經理馬海打來的電話：“劉經理,你能不能重新派一個培訓員?那些參加的車間管理人員說，‘王強出生之前我就在管理工人，可是突然間我們做的都是不文明的了，我們倒是希望有機會教一下這個乳臭未干的大學生怎么管理工人’。而且今天上午我們的優秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。”

王強去年剛從某名牌大學管理信息系統專業本科畢業,進入公司人力資源部工作剛滿一年，今年22歲。因為工作表現不錯，這次別劉開來派到工廠獨自培訓車間管理人員。但是培訓期間，常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他。這簡直是一種精神折磨，他甚至懷疑這次培訓是否會真的提高員工素質，帶來工作改進。

M公司的培訓為什么會失??？

診斷：

一、確認工作行為或績效差異的存在是培訓的前提。工作行為或績效差異是指實際的工作行為或績效與企業所期望的工作行為或績效的差異。當工作或績效差異對企業產生負面影響時，企業便要對這些差異進行分析，以確定培訓的需要。案例中M公司的人力資源部經理劉開來和培訓員王強并沒有意識到這一點，甚至連分管人力資源的副總陳信明也不清楚，只是把培訓當成是一項具體的“工作”，“來到公司下屬的一家工廠，培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員”。培訓開發是企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。所以在實施培訓之前，企業人力資源培訓部門應該明確培訓的目的，通過收集相關資料獲取員工工作行為或績效差異與企業所期望的工作行為或績效差異的具體內容。培訓開發前，企業的人力資源培訓部門應獲取如下資料：員工檔案、工作描述、工作規范、工作分析報告、工作過期記錄、招聘測試、顧客投訴、管理報告、顧問報告等。收集以上資料可以使用以下方法：個別員工面談、集體面談、問卷調查、觀察、工作分析、績效評估、測試、研究各種書面記錄等。同時，在獲取這些資料的時候，應得到企業相關職能部門的支持。

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關鍵詞：現代企業；員工；招聘

中圖分類號：F372.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0009-03

1 員工招聘管理概述

1.1 員工招聘含義

員工招聘就是企業根據自身發展的需要，在本企業人力資源規劃和職位分析的基礎上，制定相應的招聘方案，吸引潛在的合格人員應聘的過程。其實質是讓潛在合格人員對本企業相關職位產生興趣前來應聘，主要包括兩項工作，一是制定相應空缺職位計劃；二是尋找合適的人員填補空缺。員工招聘是人力資源系統工作的一個關鍵環節。

廣義的招聘基本上包含招聘、甄選、錄用、評估這四個環節。在招聘環節又可以分為準備階段和正式招聘階段。其中人力資源規劃和職位分析是招聘準備階段的基礎性工作。人力資源規劃是企業根據其外部環境的變化以及自身發展的需要，對企業現有人力資源狀況的分析，并進行人力資源需求和供給進行預測，從而制定相應的人力資源規劃方案。職位分析則是對職責內容、職位要求、任職者以及職位在組織結構中的角色等的分析。人力資源規劃及職位分析可以幫助企業確定招聘需求，從而使招聘工作變得更加科學化。正式的招聘階段是指企業將招聘需求對外，應聘者進行應聘。甄選是按照一定的方法對應聘者進行篩選，一般篩選的步驟有簡歷、個人身份的初選、筆試、面試等。錄用的工作內容包括錄用決策的確定、通知、體檢、背景調查、試用、正式簽約。評估是招聘過程中最后環節，也是檢驗招聘效果的重要途徑。以上一系列的步驟構成了招聘的全部過程，為企業人力資源的形成奠定了基礎。

1.2 員工招聘在現代人力資源管理中的作用

員工是企業生存和發展的基礎，員工招聘是獲取企業人員的關鍵，因而員工招聘對企業的生存和發展起著決定性作用。不管是人事專員還是企業高層管理者都需要對員工招聘引起重視。員工招聘作為員工培訓與開發、薪酬管理、績效考核員工關系管理的前置性工作，是其他人力資源管理職能的基礎，其成功與失敗直接影響到其他人力資源工作的開展。

1.2.1 成功的員工招聘對企業具有積極意義

成功的員工招聘不僅有利于人員的合理配置及企業員工潛能進一步的提升，還有利于企業降低招聘成本、離職成本等。成功的外部招聘能夠為企業注入新鮮的活力，增加企業的創新能力。同時還能夠幫助企業宣傳企業文化，提高其知名度。例如現在很多企業在各高校舉辦專場招聘會或者是在一些招聘網站上登廣告，不僅是為了進行招聘工作，也是為了宣傳企業的形象。而成功的內部招聘能夠激勵員工，從而更好地調動內部員工的工作積極性，增強員工對企業的忠誠度。

1.2.2 失敗的員工招聘對企業的消極作用

失敗招聘是需要企業付出代價的，如果企業在甄選、面試、新員工上崗引導和培訓方面花了相當多的時間、成本和精力，卻沒有招到應該招的人，還得為“錯誤”招聘帶來的混亂打掃戰場――一樁生意可能因錯招來的員工在與客戶打交道的過程中喪失掉。這樣沉重的代價帶來的不僅是資金上的虧損，而且還會使企業的正常運作受阻。據相關調查，做出錯誤選拔決定造成的損失估計占職務年薪的50%左右。例如企業通過網絡招聘去找一些基層的操作工，這會導致網絡招聘的所花的成本無回報。因為大部分基層的操作工文化水平有限，上網的頻率并不高，他們的求職習慣就是在勞務市場上尋找工作。通過網絡招聘這條渠道去招基層操作工效果不大。因而對招聘渠道的錯誤選擇，不僅會導致招聘的效果不理想，也會使得企業資金的虧損。

2 目前企業在員工招聘管理中存在的問題

2.1 招聘前期準備工作不足

大多數企業在招聘過程中沒有長遠的人力資源規劃。當前我國企業在招聘時，并沒有系統性的人員需求計劃作為前提，只是憑借當前的人員需求，盲目地開展工作。另外在招聘前也缺乏詳細的工作分析和職位說明書。在我國很多的企業中沒有明確的工作分析報告，對崗位性質的調查和說明是空缺，在缺乏科學的崗位分析和職位說明書的情況下，很難保證招聘工作的質量。

2.2 缺乏合理的招聘流程設計

招聘流程工作是對招聘工作的一個預先設計安排，如果沒有事先的合理的招聘流程設計，那在招聘過程中會出現很多的問題，比如不知要招多少人，要吸引多少應聘者來應聘，招聘地點和時間設計混亂，招聘小組成員結構素質設計不合理等，給最后招聘工作的質量大打折扣。

2.3 招聘人員綜合素質參差不齊

大多數企業在招聘過程中只重視對應聘者的考察，而忽視了對自身招聘隊伍結構、素質的管理。在實際招聘工作中，出現很多問題，比如面視時對應聘者的發問不確切，沒有問出關鍵考查個人素質的要點，或者自身態度不認真，造成應聘者對企業的整體看法失真，該來的人沒來，不該來的人倒來了，人為造成了很多麻煩。

2.4 招聘渠道相對單一

招聘渠道是企業獲取人員的來源，有內部渠道和外部渠道兩種。企業選擇什么樣的招聘渠道應根據空缺崗位的實際情況來定，有的企業在招聘過程中，忽視了對招聘渠道的認真選擇，隨便定個招聘渠道，那么招聘的效果可想而知。

2.5 職位評價相對欠缺，崗位價值不明確

企業沒有對職位在企業中的價值以及不同職位之間貢獻價值進行明確，從而導致內部招聘的困難性。

比如某企業在組織內部招聘過程中有一個職位是業務管理部的業務管理員崗位，很多部門的人都來應聘。最終是技術部的一名技術員脫穎而出，然而這件事引起技術部主管的不滿。技術部主管認為培養一名技術員比培養一名業務員要困難多了，需要熟悉生產流程、研發知識、設備性能等專業性較強的知識。很多的技術員一開始進入公司都需要進行專業化的培訓和基層工作，雖然此次的技術員真正在技術部工作還不到一年，但此時正是該技術員發揮其價值的時刻。然而業務管理員的薪水明顯比他現今在技術部的工資高。技術部主管也表示很難留住該技術員。技術部主管的埋怨被業務部主管聽聞后，業務部主管也找到了人力資源部長，反映其部門工作的重要性。業務部部長認為他們工資水平高是理所應當的。業務部所做的工作是銷售企業的產品，從而使企業獲得利潤。而企業的員工的工資大部分都是從業務部所賺的利潤中來的。業務部承擔了整個企業的生存和發展，只有高工資才能吸引和留住業務員。原本處于好意的內部招聘已經演變成了公司政策導向、薪酬政策的問題。后來人力資源部長取消此次的內部招聘，從外部又找了一名業務管理員。

2.6 缺乏背景調查，降低招聘的有效性

背景調查是指對應聘者與工作有關的一些背景信息（身份背景、學歷背景、工作背景、過去有無不良記錄）進行查證，以確定其任職資格。在日常的招聘工作中，所有的信息基本上都是有應聘者提供的，其真實性還是有待考察的。假學歷、假成績單、虛假的工作經歷和經驗、言過其實的工作能力、精心偽裝的個人品質和興趣等會嚴重妨礙人員招聘的準確性。對于通過招聘過來的人員更要注重其背景調查。目前大多數企業在招聘過程中背景調查做的不是很好，尤其是一些不重要崗位的背景調查工作做的更不好，導致一系列的問題發生。

2.7 忽視招聘過程的評估

招聘評估是對企業招聘成果和方法的有效性的檢驗，促使企業改進招聘的方法。一般招聘評估有三個維度，分別為：成本效益評估、數量質量評估、信度效度評估。其中成本效益評估和數量質量評估是對企業招聘與錄用結果的成效評估，而信度效度評估則是對企業招聘與錄用方法有效性和正確性的評估。招聘成本效益評估的指標有招聘成本（包括招聘總成本與招聘單位成本）、招聘收益成本、招聘成本效用。數量質量評估是通過錄用比和招聘完成比以及應聘比這三個指標來衡量招聘工作的有效性以及衡量實際錄用人員的素質、能力和潛力。

目前大多數企業在招聘評估方面集中于對招聘工作成果的評估，缺乏對招聘工作過程的評估。例如，“招到了多少人”、“花了多少錢”、“新員工和用人部門的滿意度”等結果性評估指標常常被公司用來衡量招聘工作是否有效。忽視了“招聘流程是否科學合理”、“招聘方法是否具有針對性和有效性”、“招聘人員是否嚴格按照招聘要求進行選拔人員”、“招聘人員在招聘過程中的工作情況”等。

3 如何構建有效的企業員工招聘管理

3.1 制定完善的招聘規劃

內外部環境的變化使得企業必須定期進行人員的流進、流出，為確保企業在需要的時候及時得到所需要的核心員工，企業必須對當前乃至未來各部門員工的供求進行科學的預測和計劃。要想做好招聘規劃，人力資源部門必須參與制定企業的戰略規劃，并通過分析企業的招聘需求、招聘趨勢來規劃下一年的招聘。對于人力資源部門來講，最重要的事是確保所有的招聘規劃與企業的戰略相一致。

3.2 設計合理的招聘流程

在招聘過程中，設計合理的招聘流程是保障招聘工作質量的關鍵。負責招聘人員的工作能力、招聘過程中有無對企業的介紹、有無散發相關的宣傳材料、面試小組的性別組成、面試的程序是否合理以及招聘、拒絕什么樣的人等每一個環節出現問題都會影響到招聘工作最后的質量，另外在招聘工作中如果一個環節出現問題，也會造成應聘者對企業的印象分降低。因此，整個招聘過程的設計應合理流暢，具體來說，從招聘廣告設計和攤位布置到接待面試、場地布置和參觀企業等處處都應渲染和突出企業的亮點以吸引應聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意，接待人員要精神飽滿、儀容整潔，每一個環節都要給應聘者留下好感。從而提高企業招聘的效果。

3.3 提高招聘人員的綜合素質

每一次招聘都是一個企業形象的展示，招聘人員的素質會影響企業在應聘者心目中的形象。企業應當樹立招聘崗位的窗口意識，并讓專業人士守好人力資源開發的入口關。在招聘開展前，對參與招聘的人員要進行相關招聘知識的培訓與指導工作，讓他們準確掌握企業的基本信息；向應聘者傳達信息時要做到實事求是，既不能夸大也不能降低企業提供的待遇等方面問題，以確保招來的人是真正想來而不是在夸大事實的情況下而被哄騙來；同時招聘小組要與用人部門進行有效溝通，準確把握招聘要求，使錄用者與用人部門要求之間的差距達到最小化，最終要做到專業化和職業化。

3.4 選擇合理的招聘渠道和方法

企業招聘渠道分內部招聘和外部招聘。企業內部招聘花費少，并且能提高員工的工作熱誠，起到激勵的作用。外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、人才市場、校園招聘、委托招聘和網絡招聘等。企業外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，企業可借此樹立良好的外部形象。新員工的加入，會給企業帶來新的觀點和新的思想，有利于企業經營管理和技術創新，防止僵化。網絡招聘覆蓋面廣，無地域限制，省時且費用較低，這些特點比較適合中小民營企業。當然，對于任何企業來說，內外部招聘渠道的選擇應結合企業自身實際情況選擇最佳的科學渠道。

3.5 完善職位評價，明確崗位價值

在職位分析的基礎上做好企業的職位評價，強化企業員工對自身職位價值和其他職位價值的認同。職位評價對于企業的戰略和日常的人力資源管理來說具有巨大的貢獻。企業戰略決定著企業的整體人力資源管理體系，人力資源管理的各個職能必須服從或服務于企業的總體戰略規劃。通過職位評價可以讓企業的戰略意圖在企業員工之間進行有效傳遞，強化員工對權責體系的認識，提高管理流程運行的效率，進而提高員工對薪酬的滿意度。職位評價為企業招聘到合適的人才奠定了一定的基礎。職位評價所使用到的職位說明書，對職位工作的性質、特征以及擔任職位工作的人員應具備的資格條件等都做了詳細的說明和規定，據此可以確定選人用人的標準，為招聘到合適的員工提供了依據。

3.6 做好背景調查，避免不必要的損失

在招聘過程中做好背景調查工作是保障所招人員質量的關鍵。在背景調查的運作過程中不同的職位對背景調查的要求是不同的。背景調查的強度取決于招聘崗位本身的職責水平，責任較大的崗位要求進行準確、詳細的調查，對于管理人員、重要的職能及關鍵崗位的聘用時尤為重要。通過工作分析確定對某崗位的調查內容。對不同工作崗位要根據其性質確定調點。比如招聘財務人員就要重點核查信用情況和品質。在確定了調查的內容后，可采用以下方法進行核實：設法取得證明人的合作，到求職者原工作或學習單位核實。對于調查原單位可能會有不同的反應。有的可能會拒絕提供任何情況，有的則會僅提供基本信息，避而不答。還有的因不想讓員工失去新的工作機會或出于個人感情或怕得罪人而對前員工大肆吹捧，這就要求調查者通過感情交流，與證明人建立起融洽的關系，打消他們的戒備和疑慮。

背景調查的內容應當以簡單、實用性為原則，其目的有利于降低調查的成本和時間，防止延誤正常的上崗時間。在做背景調查時一定要先向應聘者說明，在正式錄用其之前有背景調查這一環節，并要求應聘者以書面的形式簽名同意企業對其進行背景調查，同時建議應聘者能夠提供3～5名證明人或推薦人的名單及其聯系方式。在進行背景調查時一定要注意保護應聘者的個人隱私，即使最終調查的結果證明該名應聘者不適合本企業的職位，也沒有必要撕破臉搞得不歡而散。

一般對于一些高級管理人員在錄用之前企業都需要進行背景調查。主要是人事專員打電話給求職者曾經就職的工作單位，根據簡歷所寫的進行以下內容的調查：職位名稱、入離職時間、上下級關系（匯報上級、下屬的幅度）、同事關系、工作表現、離職原因、薪資狀況、人品等。其中入離職時間有出入的比較多的。因此在這方面要格外注意。

3.7 兼顧招聘成果和過程的評估

幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關，有效招聘就是控制人才流失的源頭。企業必須重視招聘過程的評估工作。在招聘過程中首先要認識到招聘評估工作的重要性，其次要明確企業需要從哪幾個方面來開展招聘評估工作，然后遵循科學的程序，運用有效的方法開展評估工作。在開展招聘評估工作中須兼顧招聘成果和過程的評估。從而了解員工的工作績效、行為、實際能力、工作潛力與招聘崗位要求之符合程度，辨別招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性，從而不斷積累招聘工作的經驗與修正不足，提高招聘工作質量。

3.8 在招聘過程中注重企業形象設計和宣傳

企業的招聘工作過程其實也是企業自身形象展示的一個過程。在招聘過程中招聘人員的職務級別和個人素質，會直接影響到招聘的成功與否。企業對招聘的不重視給應聘者最直接的印象就是該企業對員工不重視。招聘人員的招聘工作態度和談吐氣質，很容易影響應聘者對企業的看法。如果在招聘方和應聘者接觸的過程中，招聘方給應聘者的印象不夠專業，就很容易給應聘者留下企業的整體素質較差的印象。企業應該在現場的招聘中，從廣告刊登、攤位布置到接待面試、場地布置和參觀企業等，處處都應突出企業的優勢以吸引應聘者。所以現代企業在招聘工作中應通過招聘工作展示企業自身的形象，擴大企業的影響力。

員工招聘是現代企業獲得寶貴人才資源的重要途徑，企業應該在遵守國家法律法規的前提下，根據勞動力市場供求狀況及行業、區域的變化情況等，來豐富與提高在人員招聘方面的管理。以具有競爭力的人力資源政策來吸引人才，以具有執行力的企業培訓來培養人才，以具有公信力的企業文化來留住人才。并在企業戰略的引導下，從人員招聘的各個環節出發，不斷完善職位評價、企業規章制度、新員工培訓考核體系、人員招聘評估等。繼而把握人員招聘管理的細節之處，為企業的人力資源管理打好堅實的基礎。

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篇(7)

Abstract： The scientific management cannot live without statistic and investigation， because the procedure of management is the process of plan， organization， command， coordinatation and control. Then all these processes need decision-making. And so in this sense， the management is decision-making. The scientific decision-making is the center of the scientific management. In general， the process of scientific decision-making includes the procedure of target， information， design， evaluation， implementation and feedback， in which statistic and investigation play great important roles. In fact， they are the foundation of the scientific management.

關鍵詞： 統計；企業；科學管理；應用

Key words： statistic；company；scientific management；application

中圖分類號：F224.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）21-0134-02

0 引言

人類已經邁入21世紀，經濟早已進入全球化時代。在一個全球化的時代里，國際競爭國內化，國內競爭國家化。積極參與競爭，盡快提高我國企業的管理水平至關重要。

提高管理水平，首先要做到的就是科學管理，也可以說是現代化的管理。何為現代化，現代化的基本特征就是民主、理性和科學，這是不同于以往社會的專制、愚昧和迷信。一切事物都以理性思考和科學依據為考量。在企業的經營管理上也是如此，現代化的經營管理或者科學的經營管理所建立的基礎是科學的研究和理性的決策。拋棄任何主觀臆斷和猜想，一切建立在對客觀條件的分析和研究基礎之上，而做到這些，離不開對組織內外情況的掌握，離不開運用科學的統計方法和研究方法進行對信息的搜集和分析。

1 概述

1.1 管理和科學管理 管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，整合各種資源，進而完成組織目標的過程。而科學管理（Scientific management）是指通過重新設計工作流程，對員工與工作任務之間的關系進行系統性的研究，使效率與生產量最大化。

1.2 統計與統計調查 統計是指對某一現象有關的數據的搜集、整理、計算和分析等的活動。而統計調查是指根據調查的目的，按照調查的要求，運用科學的調查方法，有計劃、有組織地搜集數據信息資料的統計工作過程。統計調查是統計工作的一部分，是統計中資料搜集和數據采集的過程。

2 統計的任務與服務

2.1 企業綜合型管理統計要建立四種信息：

①現場統計信息。生產經營過程中間環節有關勞動、質量、消耗、生產運行狀況、設備利用等方面的現場記實資料；

②定期綜合信息。定期統計的供應、生產、產出、銷售和分配方面的綜合資料；

③歷史統計資料。本企業生產經營主要技術經濟指標歷年統計臺帳資料，本廠各專業統計歷史資料；

④分析預測信息。運用數理統計方法建立主要經營效益指標完成趨勢的預測模型。

2.2 管理統計服務的對象主要是企業，服務的內容包括：

①日常綜合應用服務。向有關科室核算站和企業核算中心提供信息服務，為本車間提供指標進度資料；向核算中心提供信息資料和為本專業領導提供信息服務；

②決策咨詢服務。提供與企業某項決策相關的預測資料和其他方面的經濟信息，并提出選擇決策方法的建議；

③上報資料服務?？剖液怂阏竞推髽I核算中心還要依法向上級主管部門和政府部門提供制度規定的統計信息。

3 統計在各項管理工作中的應用

借助統計實現信息流的傳遞和交流，發揮管理職能，其作用如下：

3.1 在人力資源管理中的應用

①企業人力資源數量與素質統計。企業必須清楚自身人力資源的總量及總體狀況如何，因此必須對人員數量、素質進行統計測量。

②績效考核統計。主要包括對員工工作效率與產生效益的統計，需要建立考核指標進行考核，以便對員工工作情況做出評價，作為進行獎懲和晉升的依據。

③薪酬統計。薪酬管理是指對員工薪酬的形式、結構、水平、等級和標準等內容進行制定和調整。企業在掌握員工薪酬狀況時，不可避免地需對員工的薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級等進行統計和研究。

④工作分析。所謂工作分析就是借助科學的手段與技術，分解、比較與綜合每個職務同類崗位工作的結構因素及相互關系，確定崗位工作的要素特點、性質與要求。其內容包括：調查、分析、評價工作過程中的相關信息。

⑤招聘錄用過程。企業招聘錄用，包括信息、收集簡歷、評價測試、錄用建檔等內容，從信息搜集與評價分析的角度來講，這個過程實際上也是一種統計過程。

⑥勞動關系管理中的統計。這項工作中涉及到的統計主要是對勞動合同的管理，對勞動關系及勞動關系變動數據的統計和管理。

3.2 在項目管理中的應用

①在項目管理中，其統計學特征就是數據性，通過統計學完成項目管理中的搜集、匯總和計算等工作，最終形成統計數據；

②統計工作是項目實施過程中的計量、變更、結算等得以順利開展的基礎，進而制訂出科學合理的剩余項目實施計劃，指導施工。

3.3 在質量管理中的應用 數理統計是現代質量管理的最重要的應用工具，二次世界大戰以后，以數理統計為中心的質量管理體系得到推廣應用，整個質量管理過程大量采用抽樣檢驗、指標測量、分布統計、數據分析研究等統計學方法。標準化的質量，全部指標以數據為標準，用數字說話。在進入全面質量管理階段之后，全員全過程的質量管理仍是以數理統計作為其核心工具，以統計信息作為質量檢驗與質量改進的唯一依據。

4 要建立科學的統計系統

建立一套符合自己企業實際的真正為自身效益服務的統計系統，把統計調查的科學觀念、嚴謹求實作風與管理活動有機的結合在一起，將統計調查的各種方法靈活充分的應用，以統計為基礎進行理性的管理。具體流程如下：

4.1 統計調查系統的建立 統計調查系統是一套全方位、實時的進行信息收集的系統，這套系統要達到的要求是信息觸角延伸至經營管理的每個角落，搜集到企業各方面的實時信息。調查系統所采用的調查手段或途徑避免單一化，保證靈活多樣。

4.2 構建指標體系 指標體系的建立是統計系統的基礎，是一個量度工具，科學合理的統計指標能夠把企業各方面的信息轉化為數據指標的形式，使人對企業運行情況一目了然。設計指標體系要經過科學的研究和調查，在此基礎上進行指標的定義，包括抽象定義和操作定義，由概念性的東西轉化為具體可操作的工具。還要一層層、一步步進行分解，由大的指標細分出小的指標，形成樹狀或網狀指標結構，最終結成一個衡量體系。

4.3 建立評價體系 只有對企業收集到的數據進行比較和評價，才能知道各方面的運轉處于一個什么樣的狀態，要想知道企業真正的整體實力和水平，就必須在統計指標體系基礎上進行綜合評價，就必須建立企業統計綜合評價系統。評價體系以指標數據為依據，設定一定的評價標準。

4.4 統計分析系統 統計分析系統是為企業的咨詢決策服務的，通過對統計數據的處理和分析，發現數據之間的關系，進而對企業經營狀況進行評估和預測，為企業經營決策提供依據。

科學的統計分析，需要利用一定的統計分析方法，統計學中有大量的統計分析方法。在分析的基礎上，還要建立一套完善的定期報告制度，將分析結果整理成分析報告定期向上級領導匯報，為領導決策提供服務。

5 總結

統計的應用推廣在管理中的作用是顯而易見的，科學管理的實現需要建立一套科學的統計系統，在應用中有一些問題需要注意：

5.1 獲取信息的真實性和可靠性需要確保 在統計系統中，要想統計的功能得到切實發揮，避免決策的失誤，統計信息的真實性和可靠性是首先必須要保證的，若統計信息可信度不大，其他一切活動都沒有意義。因此除對基層統計人員加強教育培訓，避免操作失誤之外，還要進行數據的檢驗，對原始數據的搜集過程要不定期抽樣檢查，消除人為作假。

5.2 統計系統各部分要兼容 企業的統計系統，除按照上述4個系統分類外，還會按照部門或職能分為：會計系統、生產系統、營銷系統等不同的系統，各系統的兼容性是需要考慮的問題。只有各個系統融合統一為一個整體才能實現數據共享和信息融通。

5.3 不要只搞形式不重內容 統計的最終作用是為企業的生產經營服務，是用于實踐活動的，因此必須發揚實事求是的精神，不搞形式主義，一切從實際出發，一切應用于實踐，抓住統計的本來意義。

統計的終極目的是在企業中建立一個類似于人體神經系統的組織結構，是企業信息傳遞、分析、反饋網絡的觸角延伸到企業的每一個角落，從而實現企業自身情況以及外部情況最迅速、最敏銳的感知。

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