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關(guān)鍵詞：大型原油儲罐、計劃進度、進度管理

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

一、前言

隨著我國國民經(jīng)濟高速增長，石油進口量逐年增加。2004年中國已成為世界上繼美國之后的原油第二大進口國，2008年石油凈進口量達20067~104t，在國內(nèi)油品消費量中的所占比例已接近52％。隨著對外依存度的提高，為規(guī)避潛在的石油供應(yīng)風(fēng)險，保障我國中長期石油供應(yīng)安全，從2003年開始，國家啟動原油儲備基地建設(shè)，企業(yè)的商業(yè)儲備和生產(chǎn)儲備也迎來了建設(shè)高峰。由于儲罐內(nèi)的原油要根據(jù)油品的物理性質(zhì)和儲存環(huán)境溫度，采用不同的儲存方式，以保證油品具有良好的流動性，滿足油品向外發(fā)運的要求，同時也為了保證原油儲罐施工中的質(zhì)量安全，那就必須要做好施工中的計劃進度管理。

二、項目計劃管理的分類

工程項目涉及不同的項目參與方，如項目建設(shè)單位、設(shè)計單位、承建單位、咨詢單位、供貨單位等。角色不同，進行項目計劃管理的出發(fā)點和范圍也不同，按照工程項目管理的類型及項目參與方，項目計劃管理可劃分為以下幾個類型：

1、建設(shè)單位的工程項目計劃管理：建設(shè)單位制定計劃的范圍包含項目建設(shè)的全過程，主要包括：項目論證、項目計劃（立項和設(shè)計）、項目實施（施工）、項目竣工驗收和項目運營維護五個階段。

2、設(shè)計單位的工程項目計劃管理：設(shè)計單位的任務(wù)是確保設(shè)計任務(wù)按時完成，其計劃管理范圍包括方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計三個階段。

3、承建單位的項目計劃管理：承建單位的項目計劃由工程項目的承包合同決定，主要指承建單位所承包的工程項目實施計劃（如施工單位的項目進度計劃），對施工進度計劃的控制也是本文論述的重點。

4、工程咨詢單位的項目計劃管理：工程咨詢單位的項目計劃內(nèi)容由委托咨詢合同確定，主要指建設(shè)單位委托工程咨詢單位對項目所承擔(dān)工作的實施計劃，與建設(shè)單位的計劃管理有一定的類似。

5、供貨單位的項目計劃管理：供貨單位的項目計劃的目的是依據(jù)供貨合同，保證供貨進度，其計劃管理的范疇主要包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購、加工制造、運輸?shù)取?/p>

三、項目各參與方的項目計劃要點

1、項目建設(shè)進度計劃要點

（1）項目建設(shè)進度計劃的任務(wù)是針對建設(shè)項目的進度目標(biāo)進行工期計算。建設(shè)單位工程師應(yīng)根據(jù)工程建設(shè)項目的規(guī)模、工程量與工程復(fù)雜程度，建設(shè)單位對工期和項目投產(chǎn)時間的要求，資金到位計劃和實現(xiàn)的可能性，主要進場計劃，國家頒布的“建筑安裝工程工期定額”，工程地質(zhì)、水文地質(zhì)、建設(shè)地區(qū)氣候等因素，進行科學(xué)分析后，設(shè)計工程建設(shè)項目的最佳工期。

（2）編制項目建設(shè)進度計劃，應(yīng)該了解政府對項目的各項管理審批程序，做到前期計劃的合理、準(zhǔn)確。

（3）編制項目建設(shè)進度計劃時，應(yīng)對項目的發(fā)包方目標(biāo)進行基本構(gòu)想，只有對項目合同結(jié)構(gòu)進行充分研究和策劃，根據(jù)工期分析各專業(yè)工程及供應(yīng)物品的進場時間，才能在總進度控制計劃中做到不漏項，并確定相應(yīng)的進場控制點。

2、設(shè)計進度計劃要點

（1）設(shè)計進度計劃應(yīng)根據(jù)項目委托設(shè)計合同以滿足項目建設(shè)管理規(guī)劃的總進度計劃要求；

（2）設(shè)計項目負(fù)責(zé)人在編制設(shè)計進度計劃時，應(yīng)考慮項目特點并結(jié)合設(shè)計單位自身力量，，并就計劃進行論證；

（3）設(shè)計進度計劃應(yīng)分階段確定：設(shè)計準(zhǔn)備工作時間目標(biāo)，初步設(shè)計工作目標(biāo)，施工圖設(shè)計工作目標(biāo)；

（4）各階段時間目標(biāo)確定時，除要考慮設(shè)計工作本身及進行設(shè)計修改和評審所花的時間外，還應(yīng)考慮設(shè)計文件報批審查的時間，及建設(shè)方的確認(rèn)周期；

（5）施工圖設(shè)計時間目標(biāo)確定時，應(yīng)考慮設(shè)計、招標(biāo)采購與施工的合理銜接。

3、施工進度計劃的編制要點

（1）施工進度計劃是為實現(xiàn)項目設(shè)定的工期目標(biāo)，對各項施工過程的施工順序、起止時間和相互銜接關(guān)系所作的統(tǒng)籌策劃和安排，也是施工進度控制的依據(jù)。因此編制施工進度計劃以提高進度控制的質(zhì)量成為進度控制的關(guān)鍵問題。

（2）施工進度計劃的編制，涉及建設(shè)工程投資、設(shè)備材料供應(yīng)、施工場地布置、主要施工機械、勞動力組合、各附屬設(shè)施的施工、各施工安裝單位的配合及建設(shè)項目投產(chǎn)的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學(xué)組織、合理安排、統(tǒng)籌兼顧。

4、施工進度計劃的有關(guān)內(nèi)容及相關(guān)要求

（1）施工總進度計劃應(yīng)根據(jù)施工合同、施工進度目標(biāo)、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料，并按照總體施工部署確定的施工順序和空間組織等進行編制；施工總進度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：編制說明，施工總進度計劃表，分期實施工程的開、竣工日期、工期一覽表等；施工總進度計劃宜優(yōu)先采用網(wǎng)絡(luò)計劃，網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)按照國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)《網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)》GB/T 13400.1～3及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程》JGJ/T 121的要求編制。

（2）單位工程施工進度計劃是施工部署在時間上的體現(xiàn)，反映了施工順序和各個階段工程進展情況，應(yīng)均衡協(xié)調(diào)、科學(xué)安排；一般工程的單位工程施工進度計劃以畫圖即可，對工程規(guī)模較大、工序比較復(fù)雜的工程宜采用網(wǎng)絡(luò)圖表示，通過對各類參數(shù)的計算，找出關(guān)鍵線路，選擇最優(yōu)方案。

（3）施工方案中施工進度計劃的編制內(nèi)容全面、安排合理、科學(xué)應(yīng)用，在進度計劃中應(yīng)反映出各施工區(qū)段之間的搭接關(guān)系、施工期限和開始、結(jié)束時間。同時，施工進度計劃應(yīng)能體現(xiàn)和落實總體進度計劃的目標(biāo)控制要求；通過編制分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ踢M度計劃而體現(xiàn)總進度計劃的合理性。

四、原油儲罐施工進度控制的基本方法

1、建立進度目標(biāo)責(zé)任制，樹立計劃就是“法規(guī)”的理念，強調(diào)目標(biāo)計劃的嚴(yán)肅性。確定各節(jié)點工期的考核目標(biāo)，便于分階段進行檢查考核。

2、分解生產(chǎn)計劃，建立分級目標(biāo)控制體系。以總進度計劃為指導(dǎo)做好單項工程計劃，在此基礎(chǔ)上分解為年度（季）計劃，再細(xì)化為月、周計劃，周計劃細(xì)化為日計劃（一般對施工單位而言），以確保各階段工期目標(biāo)和總工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、將進度計劃層層落實。以月、周計劃落實為重點，加強日常調(diào)度協(xié)調(diào)，確保計劃按時完成。充分發(fā)揮行政管理、思想工作和經(jīng)濟杠桿的作用，把進度責(zé)任層層落實到項目各班組和個人，按期進行工期、質(zhì)量、安全和成本的業(yè)績考核。

4、運用先進技術(shù)，科學(xué)編制計劃。可采用工程項目管理軟件編制施工進度計劃，并應(yīng)用軟件對進度計劃的實施進行全過程的動態(tài)跟蹤、控制。應(yīng)用項目管理軟件可以對工程的順利實施起到非常顯著的作用。建立科學(xué)合理的信息管理與采集制度，保證實際進度與目標(biāo)進度的比較和分析。

五、原油儲罐施工建設(shè)單位的項目進度控制

1、建設(shè)單位的項目進度控制是指在項目建設(shè)過程中按經(jīng)審批的工程進度計劃，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǘㄆ诟櫋z查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標(biāo)的程度進行分析與評估，以及組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位，及時采取有效措施調(diào)整工程進度計劃，實施動態(tài)管理，直至按設(shè)定的工期目標(biāo)（項目竣工）即按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價的條件下提前完成。

2、建設(shè)單位進度控制的任務(wù)主要是控制整個項目實施階段的進度，包括控制項目前期準(zhǔn)備階段的工作進度、設(shè)計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，其計劃管理和進度控制貫穿于整個基建工程項目建設(shè)的全過程。

3、為使項目建設(shè)進度計劃得到很好的控制，必須建立進度管理機構(gòu)，建立完善的信息反饋系統(tǒng)。從施工單位基層的施工計劃員和咨詢單位基層的監(jiān)理員開始，通過project、P3等軟件，對進度計劃的實施細(xì)節(jié)進行每日跟蹤，及時收集設(shè)計、采購、施工的進展信息，通過系統(tǒng)性的階段報告、例會等形式確保整體進度得到有效控制。

4、進度計劃要貫徹到位，要保證工程進度款能及時支付。要使施工單位能按預(yù)先制定的施工進度計劃有條不紊的進行施工，工程進度款必須要跟上，因此，建設(shè)單位另一重要任務(wù)是做好項目的融資工作。

六、原油儲罐施工設(shè)計單位項目進度控制

1、為保證設(shè)計進度計劃的實現(xiàn)，項目設(shè)計管負(fù)責(zé)人應(yīng)審查設(shè)計單位所編制的進度計劃的合理性和可行性；

2、設(shè)計單位編制的設(shè)計進度計劃的工作分解應(yīng)比設(shè)計管理負(fù)責(zé)人編制的設(shè)計進度計劃多一個層級，以便具有可控性；

3、設(shè)計管理負(fù)責(zé)人應(yīng)定期檢查計劃的執(zhí)行情況，并督促設(shè)計單位消除偏差；

4、如設(shè)計單位建設(shè)意圖及需求改變時，在獲得項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，須對原計劃進行調(diào)整或修訂；

5、為避免審圖過程出現(xiàn)較大的反復(fù)，影響施工圖交付時間，設(shè)計管理負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)實際情況建議設(shè)計圖審單位在初步設(shè)計完成后及早介入。

七、原油儲罐施工進度控制

1、施工進度控制

（1）分階段逐步分解

在施工活動中通常是通過對最基礎(chǔ)的分部（分項）工程的施工進度控制來保證各個單項（單位）工程進度控制目標(biāo)的完成，進而實現(xiàn)項目施工進度控制總體目標(biāo)；因而需要將總體進度計劃進行一系列從總體到細(xì)部、從高層到基礎(chǔ)層次的層層分解，一直分解到在施工現(xiàn)場可以直接調(diào)度控制的分部（分項）工程或施工作業(yè)過程為止。

（2）組織措施

施工進度管理的組織機構(gòu)是實現(xiàn)進度計劃的組織保證，它既是施工進度計劃的實施組織，又是施工進度計劃的控制組織，既要承擔(dān)進度計劃實施賦予的生產(chǎn)管理和施工任務(wù)，又要承擔(dān)進度控制目標(biāo)，對進度控制負(fù)責(zé)，因此需要嚴(yán)格落實有關(guān)管理制度和職責(zé)。

（3）建立資源保障體系

合理配置人力、設(shè)備、材料和資金等資源，控制關(guān)鍵因素，保證重點工序。根據(jù)月、周的生產(chǎn)計劃細(xì)化各部門的施工資源需求計劃，如各工種勞動力需求，施工機械設(shè)備配置型號、數(shù)量要求，油料、火工品、水泥，鋼筋等原材料需求，并及時調(diào)配到位，保證工程施工所需。

（4）加強技術(shù)保障

制定與進度計劃相適應(yīng)的施工方案，進度計劃調(diào)整時，同時修訂施工方案和有關(guān)的技術(shù)措施，以保證總進度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。做好技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)工作，加強技術(shù)人員的現(xiàn)場巡查，及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題并提出解決處理措施，以確保工程的順利進行。

（5）建立溝通機制，及時解決施工中的問題

建立信息溝通機制，及時妥善解決施工中出現(xiàn)的各種問題。第一、制定溝通措施和溝通渠道，使用公文或郵件形式定期信息;第二、建立例行溝通例會制度，對工程進度、存在問題、擬采用的解決措施、落實責(zé)任人等進行通報或討論，及時解決工程過程中的各項問題，有效保證工程進度;第三、建立工程的周計劃、月計劃，旬計劃、季度計劃制度，通過工程周報、月報等向公司各級領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)部門及時通報工程的進展情況，反映已完成的工作和計劃的工作，反映工程部門的配合需求、工程存在問題及解決措施，發(fā)揮檢查、分析、溝通、共享的作用。

2、妥善處理施工進度與質(zhì)量、成本的關(guān)系

施工進度與質(zhì)量、投資關(guān)系是相互聯(lián)系的。在項目實施中進度與投資的關(guān)系是加快進度往往要增加投資，采取各種趕工措施使工程建設(shè)項目及早竣工，盡快發(fā)揮工程建設(shè)投資的經(jīng)濟效益。而進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度，因人、機械超強工作造成工人疲勞，機械維修，材料供應(yīng)緊張，施工條件的改變，可能會影響到工程質(zhì)量。適度均衡的加快施工進度，可以在計劃工期內(nèi)得到合理的提前，可以保證施工質(zhì)量。嚴(yán)格控制質(zhì)量，可以避免返工，進度則會加快。反之則會因返工，造成工期延后，施工成本增加。投資與質(zhì)量的關(guān)系是質(zhì)量好要增加施工成本，但嚴(yán)格控制質(zhì)量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，減少建設(shè)項目的經(jīng)常性維護費用，延長工程使用年限，反而降低了投資成本，提高了建設(shè)單位的投資效益。工程進度控制管理不應(yīng)僅局限于考慮施工本身的因素，還應(yīng)對其他相關(guān)環(huán)節(jié)和相關(guān)部門自身因素給予足夠的重視。如施工圖設(shè)計、工程變更、營銷策劃、開發(fā)手續(xù)、協(xié)作單位等。只有通過對整個項目計劃系統(tǒng)的綜合有效控制，才能保證工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

八、結(jié)束語

原油儲罐施工項目計劃和進度管理，不只是項目計劃和進度，也是項目施工生產(chǎn)過程中綜合的管理。這有做好了原油儲罐施工項目計劃和進度管理，才能帶動項目各方面的管理工作，并為計劃服務(wù)；才能在保證原油儲罐施工安全的同時，真正控制好進度計劃。

參考文獻:

[1]陳章洪，王.建設(shè)單位（甲方）代表手冊[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007

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1、工程進度計劃的定義

工程進度計劃是預(yù)先擬定的對工程各項工作在時間進度方面的安排和設(shè)想，是項目管理的重要文件之一，同時也是工作具體執(zhí)行部門安排具體工作的依據(jù)和指導(dǎo)。

2、工程進度計劃的表現(xiàn)形式

我國推薦的進度計劃形式主要有網(wǎng)絡(luò)進度計劃和橫道圖進度計劃，其中網(wǎng)絡(luò)計劃有單代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃。對于化工項目而言，國內(nèi)外較多應(yīng)用的是橫道圖進度計劃。

3、工程進度計劃的分級

1.1一級進度計劃

一級進度計劃即項目總體進度計劃，是化工企業(yè)業(yè)主根據(jù)本企業(yè)決策層制定的計劃，用于控制項目總體工作進度、工期目標(biāo)及重要里程碑，是編制二級計劃的依據(jù)。

1.2二級進度計劃

二級進度計劃即裝置總體進度計劃，是工程總承包（EPC）企業(yè)根據(jù)業(yè)主一級進度計劃的要求編制的計劃，在項目總體計劃的基礎(chǔ)上，對所承包化工裝置的各項工作進行全面統(tǒng)籌安排的計劃，用于控制裝置內(nèi)各主項的設(shè)計、采購、施工工作的總體進度和重要里程碑，同時也是編制三級進度計劃的依據(jù)。

1.3三級進度計劃

三級進度計劃包括裝置設(shè)計進度計劃、裝置采購進度計劃和裝置施工進度計劃，是在二級進度計劃基礎(chǔ)上進行的細(xì)化，對設(shè)計、采購和施工各專業(yè)、主要工作包及里程碑進行安排的計劃，用于控制設(shè)計、采購、施工各專業(yè)、主要工作包及里程碑的工作進度，同時也是編制四級進度計劃的依據(jù)。

1.4四級進度計劃

四級進度計劃包括設(shè)計作業(yè)進度計劃、采購作業(yè)進度計劃、施工作業(yè)進度計劃，施工三月滾動計劃、施工三周滾動計劃和各類專項進度計劃（如儀表調(diào)試進度計劃、管道試壓進度計劃等），是在三級進度計劃的基礎(chǔ)上，對設(shè)計、采購、施工的各工作包、工作項的具體工作進行安排的計劃，用于控制各項具體工作任務(wù)的進度。

4、進度計劃管理職責(zé)分工

1.1一級進度計劃管理職責(zé)分工

一級進度計劃由化工企業(yè)的投資業(yè)主單位相關(guān)部門負(fù)責(zé)編制，經(jīng)業(yè)主的項目經(jīng)理批準(zhǔn)后正式實施。

1.2二級進度計劃管理職責(zé)分工

二級進度計劃由工程總承包單位的項目控制部負(fù)責(zé)編制，項目設(shè)計部、項目采購部和項目施工部協(xié)助完成，經(jīng)工程總承包單位項目經(jīng)理簽字和業(yè)主單位審核簽字后正式實施。

1.3三級進度計劃管理職責(zé)分工

三級進度計劃由工程總承包單位項目部的設(shè)計部、采購部和施工部分別編制，經(jīng)項目控制部經(jīng)理和項目經(jīng)理審核簽字后正式實施。

1.4四級進度計劃管理職責(zé)分工

四級進度計劃由執(zhí)行層（工程總承包單位、供貨單位、施工分包單位）負(fù)責(zé)編制，相關(guān)計劃工程師負(fù)責(zé)審核，相關(guān)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

施工三月滾動計劃由工程總承包單位負(fù)責(zé)編制，該計劃應(yīng)每月編制一次，時間范圍為三個月，第一個月為實施計劃，第二、三個月為預(yù)計準(zhǔn)備計劃。

施工三周滾動計劃由施工分包單位負(fù)責(zé)編制，該計劃應(yīng)每周編制一次，時間范圍為四周，第一周為編制計劃時所在周，反應(yīng)本周施工計劃完成情況，第二周為下周執(zhí)行計劃，第三、四周為其后的預(yù)計執(zhí)行計劃。

各類專項進度計劃由相關(guān)執(zhí)行層負(fù)責(zé)編制，編制時間和范圍視實際情況和需要確定。

5、進度計劃的編制要求

進度計劃的編制要求主要包括：

1） 滿足工程總承包合同的工期要求；

2） 滿足上一級進度計劃控制點的要求；

3） 滿足下一級進度計劃編制需要的要求；

4） 滿足內(nèi)外部接口協(xié)調(diào)配合的要求；

5） 滿足化工企業(yè)工程建設(shè)基本規(guī)律的要求；

6） 滿足項目管理工作要求，并指導(dǎo)相關(guān)工作實施、安排的要求；

7） 滿足業(yè)主及工程總承包單位規(guī)定的軟件和進度計劃格式等方面的要求。

6、進度計劃的調(diào)整

1.1一級進度計劃的調(diào)整

一級進度計劃為項目的最高層進度計劃，通常情況下后不予調(diào)整。當(dāng)項目實際進展與計劃產(chǎn)生較大偏差（偏差一個月以上）且通過趕工措施無法完成中間重要里程碑控制點時，由業(yè)主負(fù)責(zé)提出調(diào)整，業(yè)主的企業(yè)決策層同意后方可進行必要的調(diào)整。但一般情況下工程的工期目標(biāo)不進行調(diào)整，只對中間的里程碑控制點進行調(diào)整。調(diào)整后的一級進度計劃由業(yè)主負(fù)責(zé)向各個工程總承包單位實施。

1.2二級進度計劃的調(diào)整

二級進度計劃是項目進行進度控制和進度檢測的依據(jù)，原則上后不予調(diào)整。當(dāng)工程實際進展與計劃產(chǎn)生較大偏差（偏差一個月以上）且通過趕工措施無法完成工程總承包單位的中間重要里程碑控制點時，由工程總承包單位負(fù)責(zé)向業(yè)主提出調(diào)整申請，業(yè)主項目經(jīng)理同意后方可調(diào)整，但工程總承包單位的目標(biāo)工期不進行調(diào)整，只對中間重要里程碑控制點進行調(diào)整。調(diào)整后的二級進度計劃由工程總承包單位負(fù)責(zé)向各相關(guān)單位進行實施。

1.3三級進度計劃的調(diào)整

三級進度計劃是指導(dǎo)、控制執(zhí)行層安排和實施各項工作的計劃，當(dāng)工程實際進展與計劃產(chǎn)生較大偏差（偏差一個月以上）且通過趕工措施無法完成工程總承包單位的中間重要里程碑控制點時，在確保不影響項目關(guān)鍵路線的基礎(chǔ)上，由工程總承包單位的相關(guān)部門、供貨單位或施工分包單位提出調(diào)整計劃的申請，經(jīng)工程總承包單位項目經(jīng)理同意后方可進行調(diào)整。調(diào)整后的三級進度計劃向相關(guān)單位或部門實施。

1.4四級進度計劃的調(diào)整

四級進度計劃是執(zhí)行層安排各項具體工作的詳細(xì)計劃，在確保不影響項目關(guān)鍵路線的基礎(chǔ)上，相關(guān)執(zhí)行層可以對四級進度計劃進行適當(dāng)調(diào)整。

7、進度計劃的偏差處理

1.1進度偏差通知

在項目實施過程中，按照工程進度計劃的層次劃分和職責(zé)分工，各級進度計劃的主管單位負(fù)責(zé)相應(yīng)進度計劃的跟蹤和控制工作，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工程實際進展與進度計劃發(fā)生偏差時，進度計劃的主管單位需對進度偏差進行分析和評估。如果該偏差處在關(guān)鍵路線上或者可能導(dǎo)致非關(guān)鍵作業(yè)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵作業(yè)時，應(yīng)及時向進度計劃的執(zhí)行單位發(fā)出進度偏差通知。

篇(3)

在當(dāng)今核電項目的建設(shè)過程中，設(shè)備采購一直是連接在設(shè)計和現(xiàn)場施工之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。核電站各系統(tǒng)的設(shè)備約有480000多套件，包括核島、常規(guī)島和輔助設(shè)備三部分，分別占電站總投資的23%、15%和12%，所以核電設(shè)備采購費用高達總投資額的50%左右，在核電項目成本控制中占有舉足輕重的地位。作為貫穿整個設(shè)備采購過程的計劃管理工作，無疑成為一切采購工作開展的前提。建設(shè)過程中，在EPC總承包模式下，面對如此龐大的設(shè)備需求量，面對制造、驗收、交貨過程中可能出現(xiàn)的各種變化和困難，如何將采購計劃編制的更加準(zhǔn)確可行，如何及時有效的根據(jù)實際情況調(diào)整計劃，如何更好的提升采購計劃的前瞻性、可跟蹤性和考核完整性，顯得尤為重要。只有當(dāng)設(shè)備采購計劃管理水平真正提高了，才能實現(xiàn)采購計劃與設(shè)計計劃、現(xiàn)場施工計劃的無縫對接，才能保證采購滿足核電站二級進度計劃的要求，才能有效降低資金占用和庫存量，真正實現(xiàn)核電站安全、高效、經(jīng)濟建設(shè)和運營。

二、計劃管理在海南核電設(shè)備采購中的應(yīng)用

在EPC總承包模式下，按照中國核工業(yè)集團公司“計劃-預(yù)算-考核”JYK管理體系的總體思路，海南核電設(shè)備采購計劃管理主要分為編制與分交、執(zhí)行與監(jiān)督、執(zhí)行考核3大部分。

1.采購計劃的編制與分交

計劃的編制是一切采購工作的起點，也是設(shè)計、施工協(xié)調(diào)工作的開端。計劃編制的依據(jù)是海南昌江核電工程二級網(wǎng)絡(luò)進度計劃，設(shè)備采購三級進度計劃及其下級工作計劃,工程公司設(shè)計部門或分包設(shè)計院提交的設(shè)備采購文件（規(guī)格書、圖紙或清單等），公司單項外委的設(shè)計單位體檢的設(shè)備采購文件，以及企管處批準(zhǔn)下達的專項物資采購立項申請。采購計劃一般包括以下節(jié)點：采購文件提交時間、發(fā)標(biāo)時間、收標(biāo)時間、合同簽署時間、接口資料提交時間、設(shè)備發(fā)貨時間以及設(shè)備到貨時間。海南核電設(shè)備采購計劃主要分為九類，分別是設(shè)備采購三級進度計劃、設(shè)備采購年度計劃、設(shè)備采購年度投資計劃、設(shè)備采購管理處月工作計劃、設(shè)備采購資金需求計劃、專項采購計劃、設(shè)備制造進度節(jié)點控制計劃、設(shè)備監(jiān)造計劃、年度到貨計劃。在這里就幾項較為重要的計劃做簡要介紹：

（1）設(shè)備采購三級進度計劃。

在海南昌江核電工程二級網(wǎng)絡(luò)進度計劃的基礎(chǔ)上，由海南核電監(jiān)督工程公司編制、設(shè)備采購三級進度計劃，作為設(shè)備采購工作進度控制的依據(jù)。其中明確了設(shè)備規(guī)格書提交時間、設(shè)備發(fā)標(biāo)和收標(biāo)時間，設(shè)備最晚簽約時間、交貨時間等信息。此計劃經(jīng)海南核電組織審查認(rèn)可后，由工程公司批準(zhǔn)實施。

（2）設(shè)備采購年度計劃。

由海南核電監(jiān)督工程公司于每年的11月底前（隨公司總體要求可調(diào)整），根據(jù)設(shè)備采購三級進度計劃編制完成下一年的設(shè)備采購年度計劃，其中明確了下一年度計劃采購的設(shè)備名稱、負(fù)責(zé)部門、完成訂貨的時間、采購文件應(yīng)提交的時間。此計劃由工程公司自行審查批準(zhǔn)并報海南核電備案。

（3）設(shè)備采購年度投資計劃。

由海南核電監(jiān)督工程公司于每年的10月底（隨公司總體要求可調(diào)整），根據(jù)設(shè)備采購與制造進度進行審查并結(jié)合自主采購設(shè)備投資需求，編制設(shè)備采購年度投資計劃。其中明確了項目、投資額、形象進度、預(yù)計時間等，并根據(jù)費用類別進行必要的分類。在總承包模式下，根據(jù)工程公司內(nèi)部采購分交的原則，海南核電一直負(fù)責(zé)跟蹤、督促工程公司采購部所采購設(shè)備的質(zhì)量和進度控制情況，并監(jiān)督工程公司的采購分交工作，確保設(shè)備采購質(zhì)量和進度控制管理要求不被降低，當(dāng)由于工程公司內(nèi)部采購分工可能導(dǎo)致這一情況出現(xiàn)時，則及時要求工程糾正，或聯(lián)系公司其他相關(guān)職能部門予以跟蹤。

2.采購計劃的執(zhí)行與監(jiān)督

有效的執(zhí)行與監(jiān)督可以保證采購項目按照預(yù)先設(shè)定的計劃軌道行駛，使采購項目不偏離預(yù)定的發(fā)展進程。海南核電設(shè)備采購計劃的監(jiān)督工作主要分為對設(shè)備采購文件、設(shè)備供方評價和設(shè)備采購計劃和執(zhí)行反饋四方面的跟蹤與監(jiān)督。

（1）設(shè)備采購文件的跟蹤與監(jiān)督。

海南核電督促工程公司根據(jù)批準(zhǔn)的設(shè)備采購三級進度計劃、設(shè)備采購年度計劃編制滿足采購需要的設(shè)備設(shè)計進度計劃，并負(fù)責(zé)跟蹤、落實設(shè)計計劃，納入設(shè)計考核的范疇，并根據(jù)總承包合同規(guī)定，按時組織完成設(shè)備采購文件的審查工作，以保障采購計劃的實施。

（2）設(shè)備供方評價的跟蹤與監(jiān)督。

海南核電要求工程公司提交采購供方評價計劃，跟蹤、監(jiān)督工程供方評價情況，以保障采購計劃的順利實施。對于自主采購設(shè)備，海南核電則根據(jù)采購計劃，自行組織開展供方評價工作。

（3）設(shè)備采購計劃的執(zhí)行跟蹤與監(jiān)督。

海南核電組織對工程公司的采購計劃進行跟蹤與監(jiān)督，全面掌握計劃執(zhí)行情況，對工程公司采購計劃實施過程中存在的問題及時提出建議或要求。對于自主采購設(shè)備，海南核電則在采購計劃下達后按時自行組織開展采購工作計劃執(zhí)行跟蹤和監(jiān)督過程中，海南核電與工程公司保持緊密的日常溝通，切實掌握設(shè)備供貨進度，一旦發(fā)生拖期現(xiàn)象，甚至可能影響到工程二級網(wǎng)絡(luò)進度計劃的采購與制造進度偏差，則及時與工程公司或制造廠召開專題會議，分析延期原因和影響，落實糾正措施，減少或消除對設(shè)備制造關(guān)鍵節(jié)點和設(shè)備交貨時間的影響。

（4）設(shè)備采購計劃的執(zhí)行反饋。

海南核電對工程公司采購計劃及自主采購計劃進行跟蹤與督促，全面掌握計劃執(zhí)行情況。海南核電設(shè)備采購管理處專業(yè)科室每周像計劃科室提交詳細(xì)的周報及下周主要工作計劃，并就工作計劃向計劃科室提出建議、反饋執(zhí)行情況，計劃科室充分考慮并與工程公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)或調(diào)整，定期編制并設(shè)備周報、處室工作月報等，定期就采購計劃的執(zhí)行情況、設(shè)備投資完成情況、設(shè)備制造質(zhì)量、進度控制情況進行統(tǒng)計與分析，定期組織雙周工作例會，對前兩周處內(nèi)工作計劃完成情況進行簡要總結(jié)、提出需關(guān)注的問題，匯報計劃未完成（若有）的原因和存在問題，并由領(lǐng)導(dǎo)部署下兩周計劃的實施，確保計劃保質(zhì)保量完成。

3.采購計劃的執(zhí)行考核

海南核電在設(shè)備采購領(lǐng)域有著較為完整的考核體系，包括對工程公司總承包合同的考核、設(shè)備采購管理處室考核的考核等等。海南核電設(shè)備采購領(lǐng)域?qū)こ坦究偝邪贤膱?zhí)行以季度為單位，以打分形式定期進行考核，考核內(nèi)容包括監(jiān)造投入、監(jiān)造覆蓋范圍、見證點出席率、質(zhì)量監(jiān)督監(jiān)造有效性、Ⅱ/Ⅲ類設(shè)備不符合項關(guān)閉率、設(shè)備不符合項處理、較大及以上設(shè)備質(zhì)量事件、設(shè)備到貨完成率、設(shè)備制造里程碑、設(shè)備制造進度節(jié)點、總承包合同管理等幾個方面。并通過海南昌江核電廠1、2號機組工程總承包合同考核報告對考核結(jié)果進行公布。海南核電通過全員年度考核以及ATS中處室月度工作計劃的關(guān)閉情況對處室及個人進行考核，并且要求每個處室建立獨立的處室績效考核管理辦法，設(shè)備采購管理處則以季度為單位，通過績效考核管理手段，對各科室工作計劃的執(zhí)行情況進行全面考核，以確保采購計劃的高效順利完成。此考核以每個員工的崗位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，結(jié)合公司績效考核辦法及KPI指標(biāo)，主要考核處內(nèi)員工履行崗位職責(zé)的能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作計劃完成情況。海南核電也會定期對自主采購設(shè)備供貨商進行考核，考核內(nèi)容包括：設(shè)備合同管理組織情況，設(shè)備制造、供貨質(zhì)量控制，設(shè)備交貨進度情況，現(xiàn)場交驗情況、交驗遺留問題的處理，安裝調(diào)試期間現(xiàn)場服務(wù)情況，設(shè)備運行情況、設(shè)備產(chǎn)品性能符合性，售后服務(wù)情況，產(chǎn)品歷史價格評估。對于連續(xù)兩次考核結(jié)果為優(yōu)秀的設(shè)備供貨商，在后續(xù)設(shè)備招標(biāo)是，同等條件下優(yōu)先推薦。對于考核不及格的供貨商，則無法再參與其他設(shè)備項目投標(biāo)或簽訂供貨合同。

三、設(shè)備采購計劃管理中的常見問及幾點建議

1.建立詳細(xì)規(guī)范的計劃管理程序

在多項目核電設(shè)備采購計劃管理工作下，設(shè)備采購周期長、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、人員接口多，為保證設(shè)備采購工作保質(zhì)保量完成，圓滿實現(xiàn)預(yù)期采購計劃，一份詳盡的設(shè)備采購計劃相關(guān)管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原則，將采購工作落實細(xì)化到每一個步奏，通過設(shè)置相關(guān)角色，明確角色固有的職責(zé)，對每一項工作、每一個環(huán)節(jié)進行有條不紊的跟蹤、預(yù)警、落實。計劃管理相關(guān)程序的建立，使采購工作處于受控狀態(tài)。海南核電也對制訂了公司設(shè)備采購計劃管理程序，對各部門的職責(zé)進行細(xì)分，對計劃管理的具體流程進行了規(guī)定。在工程建造期間、調(diào)試階段，此程序?qū)こ坦驹O(shè)備采購計劃的跟蹤、監(jiān)督、控制及業(yè)主自主負(fù)責(zé)采購的生產(chǎn)備品備件采購計劃管理起著指導(dǎo)性的作用。

2.設(shè)計、采購、建安計劃的不匹配問題

核電設(shè)備設(shè)計計劃、采購計劃和建安三個板塊計劃相互承接，環(huán)環(huán)相扣，上游計劃的完成情況直接影響著下游計劃的執(zhí)行，因此需要將設(shè)計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中，設(shè)備采購計劃在一體化計劃中充當(dāng)承上啟下的關(guān)鍵角色。而很多核電項目中，三領(lǐng)域間不匹配不協(xié)調(diào)的狀況絕不鮮見，在海南核電中，也遇到不少設(shè)計輸入不全、設(shè)計文件出版滯后，設(shè)備供貨與現(xiàn)場需求不匹配的情況，造成變更較多、供貨范圍變大，不僅增加了不必要的工作量，同時也耽誤了采購進度。同時我們也發(fā)現(xiàn)許多到了的設(shè)備并無法得以使用，而是堆積在現(xiàn)場倉庫，給現(xiàn)場庫存帶來了巨大的壓力，一定程度上造成經(jīng)濟損失。在制定采購計劃的時候，業(yè)主方應(yīng)加強組織工程公司對各板塊計劃的匹配性進行檢查，對三級以下計劃也應(yīng)關(guān)注協(xié)調(diào)，計劃執(zhí)行過程中，業(yè)主方應(yīng)緊密跟蹤進展情況，加強溝通交流，督促工程公司加強定期與施工、調(diào)試進行計劃匹配性復(fù)查，必要時組織專題會議并及時調(diào)整計劃，編制趕工計劃并派專人駐廠監(jiān)督，最大程度減少對現(xiàn)場工程的影響，滿足現(xiàn)場安裝需求。通過一系列的措施，自2013年至今，計劃內(nèi)到貨率逐步從20%左右直線提高到80%左右，實現(xiàn)了飛躍式的進步。

3.計劃管理風(fēng)險預(yù)警機制

計劃與實施之間也會存在一定的偏差，當(dāng)這些偏差積累到一定程度則會導(dǎo)致計劃的拖延甚至是失效。采購過程中無疑會伴隨著很多的風(fēng)險和不確定性，而風(fēng)險和風(fēng)險管理也在當(dāng)下受到企業(yè)前所未有的關(guān)注。風(fēng)險管理指的是通過識別、衡量和評估影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定性因素，并及時采取相應(yīng)措施將其控制在可接受范圍內(nèi)，一般流程包括目標(biāo)的設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對措施和風(fēng)險評價幾部分。良好的采購計劃為采購工作提供依據(jù)，利于資源的合理配置，可以有效地規(guī)避風(fēng)險、保證采購質(zhì)量、減少經(jīng)濟損失。但在現(xiàn)實采購中，仍有不少企業(yè)僅注重制定計劃，卻忽視計劃工作中的各種風(fēng)險因素，往往導(dǎo)致文件提交不及時，合同簽署未按計劃進行等，對設(shè)備的到貨乃至工程進度產(chǎn)生不良影響。風(fēng)險預(yù)警在核電設(shè)備采購計劃管理中同樣重要，核電設(shè)備供貨商成百上千，更有很多國外供應(yīng)商，在設(shè)計、制造和交驗的過程中，總會面臨各種各樣的風(fēng)險，建立采購計劃風(fēng)險預(yù)警體系，通過設(shè)置預(yù)警線來控制風(fēng)險，對風(fēng)險進行可行性分析、預(yù)報，當(dāng)預(yù)警信號出現(xiàn)后，就應(yīng)立刻執(zhí)行應(yīng)急措施，預(yù)先管理、規(guī)避風(fēng)險，對風(fēng)險程度進行事前控制，做到防患于未然。在海南核電項目中，公司也一直對各領(lǐng)域包括采購領(lǐng)域進行風(fēng)險跟蹤，每月、每季度都利用重大風(fēng)險清單對風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險管控情況進行統(tǒng)計和反饋。業(yè)主也應(yīng)該針對采購計劃管理進行更細(xì)化更系統(tǒng)的風(fēng)險預(yù)警體制，做好進度管控，使風(fēng)險的概念貫穿整個采購過程，減少設(shè)備到貨延期的現(xiàn)象。

4.加強對計劃執(zhí)行情況的考核及賠付制度

核電是一個龐大的工程項目，對進度、投資和質(zhì)量要求甚高，接口涉及面廣，關(guān)系復(fù)雜，面對著眾多的設(shè)備廠家和承包商單位，若對計劃的執(zhí)行情況沒有規(guī)范的考核及賠付制度，一旦出現(xiàn)問題往往會引發(fā)很多推卸、爭議、甚至是糾紛，實難管理。縱使在ERP大環(huán)境下，且采購過程中合同明確規(guī)范了各供應(yīng)商的交貨時間，但還是出現(xiàn)了延期交貨或未按要求提交等現(xiàn)象，不期而至的偏離的預(yù)期的計劃。誠然，長周期的采購過程中存在著許多不可避免的客觀因素，但也有許多人因造成的不良后果，還需要有專門的考核及賠付制度去進行有力的控制及保障，采購過程中應(yīng)保留好一系列過程文件，作為支持性材料，尤其是重大項目、重大變更的相關(guān)材料。對計劃執(zhí)行情況產(chǎn)生不良影響或考核結(jié)果不合格的，應(yīng)處以相應(yīng)懲罰并通過違約金等手段進行賠付，甚至是終止合作關(guān)系。

5.建立先進有效的信息系統(tǒng)

在高速發(fā)展的21世紀(jì)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，數(shù)量不斷遞增，尤其是在經(jīng)濟全球化的社會背景下，各大企業(yè)的設(shè)備采購計劃管理日益繁雜。以往人機作坊的報表模式、文字記錄早已過時，完全不能滿足和適應(yīng)當(dāng)今社會的設(shè)備采購管理模式，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)和手段的信息化管理已得到越來越多企業(yè)的關(guān)注。尤其是核電這種設(shè)備系統(tǒng)極多、設(shè)備數(shù)量極大，設(shè)備范圍較難控制、設(shè)備要求極高的企業(yè)，如果利用人工跟蹤和核對檢查，難免會出現(xiàn)較大偏差和遺漏，也必然會耗費掉大量不必要的人力投入，但若合理運用各種領(lǐng)域的知識、結(jié)合計算機開發(fā)的設(shè)備采購信息管理系統(tǒng)，便可大大提高采購計劃管理的時效性和精準(zhǔn)度。核電承包商應(yīng)按照現(xiàn)實需求選擇適用的軟件，并在該軟件的基礎(chǔ)上做二次開發(fā)，真正建立實用完善的設(shè)備采購信息管理系統(tǒng)，對計劃起草、計劃修改、計劃實施跟蹤、完成結(jié)果統(tǒng)計、業(yè)主監(jiān)控等一系列進行數(shù)字化管理，將采購過程清晰記錄，方便業(yè)主公司檢查及跟蹤，可第一時間反映出計劃當(dāng)前的完成情況和現(xiàn)存矛盾及風(fēng)險，勢必在很大程度上節(jié)省人力，提高采購的整體效率。

四、結(jié)束語

篇(4)

【關(guān)鍵詞】 工程圖紙、進度控制、糾偏、集思廣益

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 前言

建設(shè)工程中的進度控制，是項目管理工作的三個核心任務(wù)（即費用控制、進度控制、質(zhì)量控制）之一，其包括很多類型，如：業(yè)主方的進度控制；設(shè)計方的進度控制；施工方的進度控制；供貨方的進度控制；建設(shè)項目總承包方的進度控制等。施工方的進度目標(biāo)（工期）已被業(yè)主方在施工合同中所明確。在實際工程中，很多的業(yè)主方，對工期的要求是非常緊迫的，施工方的施工進度壓力非常大，晝夜趕工的情況經(jīng)常出現(xiàn)。不是合理有序的施工，一味趕工導(dǎo)致施工質(zhì)量、安全問題的出現(xiàn)在所難免，并且會增加施工成本。進度控制不僅關(guān)系到施工進度目標(biāo)能否實現(xiàn)，同時還影響到工程質(zhì)量和成本，甚至關(guān)系到整個項目的成敗。

本文將結(jié)合本人參與的天津市某住宅小區(qū)一期工程建筑部分的施工，闡述如何做好施工進度控制的一些具體做法，以便與各位工程界的專家和同行進行交流。

2 工程背景

天津市某住宅小區(qū)一期工程（以下簡稱此工程），業(yè)主給定建筑部分的施工任務(wù)為：3棟16層（無地下部分）、4棟11層(無地下部分)、7棟5層洋房（地下一層）以及1棟3層售樓處(精裝修)從樁基施工到工程竣工。工程10月初開工，次年10月初竣工，施工工期為12個月，總建筑面積72000平米。業(yè)主計劃次年5月中旬開始售房。

3 現(xiàn)場施工進度控制的主要工作

3.1 進度計劃編制

3.1.1 施工總進度計劃

施工前，根據(jù)業(yè)主對工程任務(wù)和工期的要求，結(jié)合工程圖紙。項目部按單項工程進行了施工總進度計劃的編制。確定了每個各個單項工程的施工順序。

3.1.2 單位工程施工進度計劃

根據(jù)已定的單項工程進度計劃，及工程圖紙。進一步編制了單位工程的施工進度計劃。

3.1.3 周進度計劃

為了更方便于對現(xiàn)場施工的指導(dǎo)，及時比較計劃與實際的偏差，項目部將單位工程進度計劃按時間進一步細(xì)化，編制了施工周進度計劃。

3.2 資源需求計劃的編制

3.2.1 勞動力需求計劃

項目部依據(jù)施工進度計劃，按周繪制出勞動力需求曲線，推算出勞動力峰值將達到1500人，出現(xiàn)在次年3月底至5月上旬間。預(yù)先進行勞動人員的組織，從勞動力方面確保了進度計劃的順利實施。

3.2.2 材料供應(yīng)計劃

依據(jù)施工進度計劃，結(jié)合施工圖紙按月編制出材料供應(yīng)計劃，做到材料提前進場，提前完成各項復(fù)試工作，從材料方面卻保進度計劃的順利實施。

3.2.3 機械需求計劃

依據(jù)施工進度計劃，結(jié)合施工圖紙編制出機械需求計劃，做到機械提前選型，適時進場，預(yù)先完成機械檢測與備案工作，從機械角方面保證進度計劃的順利實施。例如：塔吊、施工電梯等需檢測備案后方可使用，而且這個周期又相對較長。如果在進度控制時忽略了這些問題就會造成機械安裝完成卻不能使用，導(dǎo)致施工速度減慢，施工進度將無法保證。

3.2.4 資金需求計劃

資金需求計劃雖然是整個資源計劃中最后完成編制的，但卻是最重要的。如果沒有足夠資金的支持，以上所提到的人、材、機的需求便無從說起了。所以，尤其是按進度結(jié)款的工程一定要做好資金需求計劃的編制。

3.3 實施進度計劃的保證

3.3.1 建立項目管理的模式與組織結(jié)構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個過硬的項目班子，一個合理的組織結(jié)構(gòu)，一套規(guī)范的管理模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。

3.3.2 建立例會制度。進度控制工作項目部從工程伊始便確立了每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，每周召開進度分析會和技術(shù)研討會的例會制度。

3.3.2.1 每天生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，要求各參建單位現(xiàn)場生產(chǎn)負(fù)責(zé)人必須參加，會議主要協(xié)調(diào)各個參建單位的穿插時間；機械使用時間；及第二天的施工任務(wù)部署等。

3.3.2.2 每周召開進度分析會，要求各參建單位生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人參加，會議主要對比實際施工進度和進度計劃的偏差。如果實際進度滯后，找出原因、分析原因，提出切實可行的趕工方案，確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。如果實際進度提前，重新調(diào)整進度計劃及資源供應(yīng)計劃，實現(xiàn)對項目進度目標(biāo)的動態(tài)控制。

3.3.2.3 每周技術(shù)研討會，要求各參建單位現(xiàn)場技術(shù)責(zé)人必須參加，會議主要分析圖紙的技術(shù)特點與難點，研究新方法，新工藝，新材料，分享各個參建單位的施工經(jīng)驗。從技術(shù)方面縮短實際工期，確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

4 進度目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施

施工中，由于受到各種外在，內(nèi)在因素的干擾，經(jīng)常會出現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度的現(xiàn)象。我們發(fā)現(xiàn)原因后，應(yīng)及時采取對應(yīng)措施加以解決，才能確保進度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.1 組織措施

進度控制糾偏中的組織措施包括很多方面，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。實際施工中，應(yīng)根據(jù)進度滯后的實際原因，對癥下藥才能達到事半功倍的效果。又如此工程在進行樁基礎(chǔ)施工時，甲方指定的高強預(yù)應(yīng)力管樁供貨方為A，但當(dāng)工程施工至1/4時，出現(xiàn)管樁供應(yīng)不及時，原計劃每天供應(yīng)150套管樁，現(xiàn)在每天只能供應(yīng)20套管樁，嚴(yán)重影響了施工進度，造成壓樁機與人員閑置的局面。項目部生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，積極與廠家聯(lián)系了解情況，得知因政府重點工程需要A樁廠，全力配合供貨，所以供應(yīng)本工程的樁數(shù)量每天只能保證20套。了解到此情況，項目部生產(chǎn)負(fù)責(zé)人及時上報給項目經(jīng)理，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)班子研究決定，向業(yè)主提出多廠家組合供樁的申請，得到了業(yè)主的同意。同時，還調(diào)整施工部署，由原先的2臺壓樁機增加到3臺，不僅將損失的進度搶了回來，而且按原計劃提前5天完成了樁基的施工任務(wù)。

4.2 管理措施

管理措施包括強化合同管理，調(diào)整進度管理的方法和手段。如采用計算機技術(shù)作為進度管理的手段有利于提高進度信息的處理速度與透明度，更好的促進進度信息的交流和工程各參建單位的協(xié)同工作。

4.3 經(jīng)濟措施

在實際施工中，經(jīng)濟措施是最直接也是最有效的進度控制糾偏措施。如上例中增加一臺壓樁機，來搶進度的做法就屬于經(jīng)濟措施。通過增加資金的投入來縮短工期。但經(jīng)濟措施也有它的局限性，況且用經(jīng)濟措施來進行進度控制的糾偏勢必會增加項目的施工成本，最終影響到項目施工成本目標(biāo)的控制。

4.4 技術(shù)措施

通過改變施工技術(shù)、施工方法和施工機械來保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)。如此工程在進行主體施工時正值冬季，勞動力降效明顯，造成工期的延誤。項目部在組織的周技術(shù)研討會上，集思廣益，改變了模板工程的施工順序，以前的模板施工順序為：先安裝墻、柱模板膺架搭設(shè)、安裝梁底模板安裝梁側(cè)模板安裝樓板模板。這種模板的施工方法缺點在于，待模板全部安裝完成后，才能進行樓板鋼筋施工、水電預(yù)留預(yù)埋的工作。現(xiàn)將安裝墻、柱模板放在整個施工工序的最后，形成樓板鋼筋施工、水電預(yù)留預(yù)埋的工作可以提前插入。施工工序調(diào)整后較調(diào)整前單層主體施工時間縮短了1.5天。

篇(5)

關(guān)鍵詞：火電工程計劃規(guī)劃編制

施工計劃管理作為項目管理的一個重要部分，其管理理論和管理手段經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理到 “靜態(tài)控制、動態(tài)管理”思想，從簡單的網(wǎng)絡(luò)圖到現(xiàn)在融合了項目資源、費用管理的P3系列項目管理軟件，管理工具實現(xiàn)計算機化，進度分析與決策效率獲得很大提高。這些管理技術(shù)也充分應(yīng)用到火電工程尤其是600MW主流機組的建設(shè)過程中，各發(fā)電業(yè)主從項目招標(biāo)伊始就對施工計劃管理規(guī)劃和管理過程提出了明確的要求，以確保施工單位具有成熟的進度管理體系，才能實現(xiàn)早投產(chǎn)早贏利的項目管理目標(biāo)。

一、計劃層次及各級計劃主要內(nèi)容

火電工程計劃管理過程實行的層次化管理，隨著計劃管理層次的深入，計劃編制的深度也在加強，更新的周期也在減小，控制趨于精準(zhǔn)。筆者參與的國電蚌埠電廠2×600MW機組工程采用了下面的計劃層次：

一級進度計劃（里程碑計劃）：在合同中規(guī)定或后期施工由業(yè)主在前者基礎(chǔ)上調(diào)整的里程碑點的時間安排。

二級進度計劃（總控制計劃）：業(yè)主/監(jiān)理根據(jù)里程碑計劃要求和各標(biāo)段工程內(nèi)容編制的項目實施控制性計劃。該進度與一級進度保持一致，但有更詳細(xì)的活動分項，包括工程的所有階段。它將作為工程進展的基礎(chǔ)，對各專業(yè)工程進行協(xié)調(diào)和接口控制。

三級進度計劃（標(biāo)段控制計劃）：由承包商制定。是對二級進度計劃的細(xì)化，是承包商本工程的總體計劃。是根據(jù)各子項、各系統(tǒng)的主要工作量、供貨計劃、圖紙供應(yīng)計劃和設(shè)備布置及施工具體方案和土建、安裝順序等列出的主要項目的施工計劃，加入了工序之間的邏輯關(guān)系。

四級進度計劃（實施計劃）：根據(jù)標(biāo)段計劃編制的項目具體實施計劃（滾動編制）。

二、計劃管理機構(gòu)設(shè)置

火電工程項目施工進度管理機構(gòu)涵蓋了火電項目管理組織機構(gòu)的大部分，從整個項目角度來講，火電工程項目進度管理機構(gòu)包括項目建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、供貨單位、施工單位各個層次。

國電蚌埠電廠2×600MW機組工程的計劃管理機構(gòu)分為三個層次：

第一個層次：以甲方、監(jiān)理方為中心，施工單位項目部接受上述兩方的規(guī)劃、指示和控制。

第二個層次：施工單位計劃管理組為中心，對施工處和部室進行管理。

第三個層次：以專業(yè)施工處為中心，管理班組的進度計劃編制和執(zhí)行控制。

作為參見單位，我方的計劃管理組織機構(gòu)是：項目部生產(chǎn)經(jīng)理施工科負(fù)責(zé)人施工科P3管理組（計劃專工）各施工處及管理部門專兼職計劃員/專工施工班組專兼職計劃員。

三、各部門在P3進度計劃管理中的分工

施工計劃管理是項目管理的龍頭，施工單位的各部門應(yīng)按照各自對應(yīng)人、材、機、設(shè)等管理要素和相應(yīng)的分工，共同參與到計劃管理過程中，及時地處理和反饋計劃管理過程出現(xiàn)的各類信息和問題，保證計劃的順利實施，下面是蚌埠電廠一期工程計劃管理中有關(guān)部門的分工：

施工科

（1）P3管理組負(fù)責(zé)項目部的P3e/c管理和維護。

（2）根據(jù)業(yè)主和監(jiān)理下達的一、二級計劃，編制項目部的三級進度控制計劃，并報項目部審查、批準(zhǔn)后再報監(jiān)理。

（3）每月對各專業(yè)公司下達三級進度計劃，并審查各專業(yè)公司編制的四級計劃及計劃的執(zhí)行情況。

供應(yīng)科

適時監(jiān)視業(yè)主提供的設(shè)備交付計劃，及時向P3管理組提供設(shè)備材料到貨情況（必須有到貨具體日期）。

經(jīng)營科

并P3各項作業(yè)中添加費用并進行費用的更新，以些作為向業(yè)主申請進度款的輔助依據(jù)。

專業(yè)施工處及班組

（1）根據(jù)項目部下達的三級進度計劃編制本專業(yè)公司的四級進度計劃，并按格式要求向P3管理組提供。

（2）每周采集工程的進展數(shù)據(jù)：包括記錄作業(yè)完成情況、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理組提供。

四、WBS編碼的建立

對于大型的火電工程，應(yīng)用P3e/c計劃管理軟件開始建立一套完善的WBS編碼體系非常必要。根據(jù)以往工程WBS編碼的經(jīng)驗，以服務(wù)于施工進度管理為目標(biāo)，并考慮與物資、經(jīng)營、合同等管理部門的接口，火電工程WBS編碼主要框架按《預(yù)規(guī)》為主進行劃分。細(xì)部的劃分為適應(yīng)質(zhì)量、安全等范疇的管理，根據(jù)施工工序和施工組織特點、參照《驗標(biāo)》進行細(xì)分。

蚌埠電廠一期工程中，WBS總體分解思路為：主節(jié)點（標(biāo)段工程）項目類別（建筑、安裝里程碑）系統(tǒng)子系統(tǒng)單位工程分部工程，其中單位工程的劃分以《預(yù)規(guī)》為主，分部、分段工程的劃分以《驗標(biāo)》為主，這樣使我們在后期費用分配和施工作業(yè)細(xì)化時就避免了費用無處放、作業(yè)難建立邏輯的困擾。

五、網(wǎng)絡(luò)布置

先進的火電項目信息管理平臺大多采用了C/S(客戶機/服務(wù)器) 結(jié)構(gòu)的計算機管理軟件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是與之相適應(yīng)的電腦網(wǎng)絡(luò)。國電蚌埠電廠2×600MW項目采用了多種項目管理軟件，其中計劃管理軟件采用了10用戶的P3e/c。計算機網(wǎng)絡(luò)采用星型拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，覆蓋項目管理公司、監(jiān)理單位、各家施工單位，P3e/c服務(wù)器安裝在項目管理公司專用機房中，項目管理公司計劃工程師擁有最高管理權(quán)限，各單位的管理終端由項目公司計劃工程師的授權(quán)，通過各自的P3e/c客戶端平臺參與到計劃管理中來。

六、進度計劃的編制思路

1、一、二級計劃編制

如前所述，一、二級進度計劃屬于監(jiān)理、業(yè)主的職責(zé)范圍，通常的思路逐級編制，層層細(xì)化。但有的項目業(yè)主只提供里程碑進度計劃，在此基礎(chǔ)上直接由施工單位編制包含了二級計劃作業(yè)的三級進度計劃。經(jīng)審批后，將其中的二級作業(yè)項目過濾出，并將其在作為業(yè)主、監(jiān)理方的整體控制計劃。因為形成的二級計劃是以施工單位自身的經(jīng)驗和規(guī)劃為基礎(chǔ)的，也是計劃更具可操作性，也避免了二級、三級計劃編制過程中重復(fù)反饋、修改的局面，提高了計劃編制效率。

2、三級進度計劃編制

三級計劃是對二級計劃的作業(yè)進行工作細(xì)化。三級計劃編制是在二級計劃的框架下編制的，通常利用P3e/c中的配合作業(yè)將細(xì)化的三級進度計劃掛接到二級進度計劃上。三級進度計劃與二級進度計劃掛接的目的是將三級進度計劃與相其相應(yīng)的二級進度計劃建立關(guān)聯(lián)，使三級進度計劃的更新能“累積”到二級進度計劃上。

三級計劃建立后，通過P3e/c可以很方便的加載資源量費,這需要提前定義相關(guān)的人力、機械、材料資源編碼，并在施工處計劃工程師的配合下依據(jù)企業(yè)定額和經(jīng)驗添加相應(yīng)的資源預(yù)算數(shù)量和費率，添加資源可以使我們在進度過程中能夠分析資源使用的強度，以便最終判斷出是需要對資源還是對作業(yè)進行調(diào)整。添加費用可以為工程進度款的申請和支付提供相關(guān)依據(jù)。

3、四級進度計劃編制

四級進度計劃是對三級進度計劃中的每一道作業(yè)進行細(xì)化，為加大計劃的控制深度，提前發(fā)現(xiàn)影響未來計劃的因素并及早采取措施，在四級計劃編排時可以考慮三個月以上的窗口，時間窗口越大，我們對計劃看的越遠，對各類影響因素了解的越早；但越久遠的計劃可控性就越差，所以需要在兩者之間進行權(quán)衡。在蚌埠電廠一期項目的進度管理過程中，第一個月的四級月度計劃要求細(xì)化后三個月進度計劃，以后各月調(diào)整當(dāng)月計劃并細(xì)化第三個月的三級計劃作業(yè)。在P3e/c中利用配合作業(yè)四級進度計劃也與三級進度計劃。

七、進度計劃跟蹤、更新

（1）更新進度計劃數(shù)據(jù)

進度計劃數(shù)據(jù)的更新操作主要在四級計劃作業(yè)上進行，由于四級計劃是依次在二級、三級計劃作業(yè)下展開的，原二、三級計劃作業(yè)類型更改為配合作業(yè)，可以自動匯總其以下層次的進度完成狀況，所以不再需要手動更新。當(dāng)本期進度中完成了某個里程碑點的工作內(nèi)容，還需要更新里程碑項目中這道作業(yè)。

（2）用新的數(shù)據(jù)日期進行進度計算

為了顯示目前進度相對于原計劃的完成的情況，應(yīng)在P3e/c中設(shè)置顯示目標(biāo)項目橫道，檢查進度計算后的計劃是否符合要求，如不符合，進行調(diào)整，再進行進度計算直到滿足要求。

（3）更新資源量費

資源是加載在三級計劃作業(yè)上的，當(dāng)三級計劃自動匯總其下的四級計劃進度時，會根據(jù)作業(yè)的完成百分比自動計算出該三級計劃作業(yè)上分配資源的實際數(shù)量的本期數(shù)量，該數(shù)值一般與實際數(shù)值不一樣，必須手工輸入本期實際的數(shù)量/費用。

在進行了本期數(shù)據(jù)更新后，通過PMIS系統(tǒng)通知監(jiān)理審核，審核批準(zhǔn)后再進行下一周期的更新。

篇(6)

一、進度計劃的編制

制定進度計劃是確定項目活動的計劃開始日期與計劃完成日期，并確定相應(yīng)的中間環(huán)節(jié)。當(dāng)計劃得到批準(zhǔn)后，該進度計劃即成為基準(zhǔn)，用來跟蹤項目績效。隨著工作的推進、項目管理計劃的變更以及風(fēng)險性質(zhì)的演變，應(yīng)該在整個項目期間持續(xù)修訂進度計劃，以確保進度計劃始終現(xiàn)實可行。項目的目標(biāo)工期確定后，首先要對項目的目標(biāo)進行分解，即應(yīng)用WBS分解結(jié)構(gòu)圖把總目標(biāo)分解成一個個可執(zhí)行的子目標(biāo)單元，建立進度計劃系統(tǒng)，確定工作順序，明確優(yōu)先級別。一般用里程碑圖、甘特圖（又叫橫道圖）和網(wǎng)絡(luò)圖來編制進度計劃。里程碑圖一般作為項目的控制點、檢查點和決策點，供高層領(lǐng)導(dǎo)了解項目情況；橫道圖表明活動的開始與結(jié)束日期，顯示出活動的預(yù)期持續(xù)時間，用來向管理層匯報情況；網(wǎng)絡(luò)圖則顯示項目的網(wǎng)絡(luò)邏輯和項目關(guān)鍵路徑上的進度活動，即網(wǎng)路圖顯示了那些必須按時完成的活動，從而保證整個項目按時完成，用于控制項目進度；對于大型項目來說，應(yīng)編制多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng)，多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng)是指由處于不同層級且相互關(guān)聯(lián)的若干網(wǎng)絡(luò)計劃所組成的系統(tǒng)。處于不同層級的網(wǎng)絡(luò)計劃既可進行分解成為若干獨立的網(wǎng)絡(luò)計劃，便于不同層級的人員將精力集中于各自負(fù)責(zé)的子項目上，明確職責(zé)分工；也可進行綜合形成一個多級網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，便于掌握各自網(wǎng)絡(luò)之間的相互銜接和制約關(guān)系，進行項目總體進度的綜合平衡。

二、進度偏差的分析

（1）分析進度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作。若出現(xiàn)偏差大小，都對后續(xù)工作及總工期產(chǎn)生影響，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施，若出現(xiàn)偏差的工作不為關(guān)鍵工作，需要根據(jù)偏差與總工期偏差和階段偏差的大小關(guān)系，確定對后續(xù)工作和總工期的影響程度。（2）分析進度偏差是否大于總工期偏差。若工作的進度偏差大于該工作的總工期偏差，說明此偏差必將影響后續(xù)工作和總工期，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施；若工作的進度偏差小于或等于該工作的總工期偏差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續(xù)工作的影響程度，需要根據(jù)比較偏差與階段偏差的情況來確定。（3）分析進度偏差是否大于階段偏差。若工作的進度偏差大于該工作的階段偏差，說明此偏差對后續(xù)工作產(chǎn)生影響，如何調(diào)整應(yīng)根據(jù)后續(xù)工作允許影響的程度而定。因此必須對該工作做計劃調(diào)整，針對以上項目出現(xiàn)的進度偏差按照以上三個方面進行認(rèn)真分析，可發(fā)現(xiàn)該項目的關(guān)鍵工作出現(xiàn)了偏差，即設(shè)計進度不能按照原計劃進行，長周期設(shè)備訂貨未能按原計劃完成，設(shè)備制造商不能及時向設(shè)計院提供重要參數(shù)等，綜合各項指標(biāo)，項目的進度偏差大于階段偏差，但偏差等于項目的總工期偏差，如果不及時采取措施，必將對項目的總工期產(chǎn)生影響。

三、進度偏差的糾正

針對出現(xiàn)的進度偏差，一般采用趕工和快速跟進的進度壓縮方法。所謂趕工，是通過權(quán)衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮工期。是通過增加資源來加快關(guān)鍵路徑上的活動，從而縮短工期。快速跟進是把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行，是通過并行活動來縮短工期。為了保證項目進度，可采用快速跟進的進度壓縮方法。

四、進度偏差（滯后）的原因

（1）上層管理者不顧工程項目自身的客觀要求和規(guī)律性，提出過于苛刻的工期計劃。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，勢必會帶來項目的質(zhì)量下降、投資增大的風(fēng)險。（2）在編制多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng)時未遵循整體優(yōu)化、連續(xù)均衡、簡明實用的原則。（3）項目進度計劃的編制過程中，在不同長度任務(wù)的多次迭代過程中，關(guān)鍵鏈進度編制減少了項目平均歷時的18%～42%，進度計劃未反映出多任務(wù)環(huán)境對進度的消極影響。（4）項目進度計劃的編制過程中，計劃彈性太小，未考慮特殊情況和風(fēng)險的備用方案。按常規(guī)的項目計劃，一般預(yù)留10～20%的緩沖時間，以應(yīng)對中間可能出現(xiàn)的風(fēng)險，本項目緩沖時間幾乎為0，且未進行充分的風(fēng)險評估，計劃、準(zhǔn)備工作不足，從而導(dǎo)致項目低效率，總工期延長。（5）項目管理過程溝通不暢，各職能部門不了解項目的進度計劃，尤其是招標(biāo)部門未了解項目各節(jié)點要求，造成設(shè)計單位、設(shè)備供貨單位和施工單位之間工作不協(xié)調(diào)，不能按計劃安排的進度工作。（6）在出現(xiàn)進度偏差采取措施無效后，不能及早修改、調(diào)整進度計劃，進度計劃對項目的建設(shè)未能起到指導(dǎo)、控制作用。

參考文獻

篇(7)

關(guān)鍵詞：石油化工，裝置，施工進度，管理

中圖分類號：F407.22 文獻標(biāo)識碼：A

引言：石油化工在我國國民生產(chǎn)總值中占據(jù)重要地位，是當(dāng)前我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，作為能源開發(fā)與提供的石油、石化行業(yè)，其地位越來越重要。在工程建設(shè)領(lǐng)域，石油化工工程建設(shè)也占據(jù)著重要的地位，同時，石油化工也是中建安裝的主營業(yè)務(wù)之一。在當(dāng)前，許許多多的石油化工建設(shè)項目，特別是大型重點建設(shè)工程項目，工期要求十分緊迫，施工方的工程進度壓力非常大。連續(xù)的不間斷施工，三班倒施工，甚至24小時連續(xù)施工時有發(fā)生。不是正常有序地施工，而盲目趕工，難免會導(dǎo)致施工質(zhì)量問題和施工安全問題的出現(xiàn)，并且會引起施工成本的增加。因此，施工進度控制并不僅關(guān)系到施工進度目標(biāo)能否實現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本。如何在滿足業(yè)主對工程施工質(zhì)量要求的同時，還能有效推進施工進度，減少工程施工成本支出，從而增強施工企業(yè)的市場競爭力，就顯得尤為重要。

1、石油化工類裝置施工進度管理的特點

石油化工工程的施工，應(yīng)切實做好工程的施工準(zhǔn)備工作，做好施工調(diào)度、加強專業(yè)與工序之間的組織下工作。石油化工類裝置施工有以下特點：工程投資規(guī)模大，要求較高工程施工管理水平。大型石化裝置的建設(shè)，工程從立項到竣工周期長，但施工階段的工期要求一般很短，這就要求對工程進度計劃的編制要更加嚴(yán)密、施工力量的組織要更加及時得力、現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)要更加科學(xué)合理、進度控制方法和手段要更加及時有效。大量新技術(shù)、新材料、新設(shè)備不斷用于工程，工程技術(shù)發(fā)展迅速。如超大型設(shè)備的吊裝、特殊材料的焊接、高精密儀表的調(diào)試等等，特別是加入WTO后我國引進了許多國外尖端加工工藝和生產(chǎn)技術(shù)，對于這些新技術(shù)和新工藝，由于施工作業(yè)人員及管理人員對其不熟悉且學(xué)習(xí)掌握需要一個時間過程，在爭分奪秒的施工工期環(huán)境下，十分不利，因此增加了進度計劃編制及施工作業(yè)的難度，同時也增大了指揮協(xié)調(diào)及控制的難度，稍有不慎就可能因為質(zhì)量問題而造成返工，從而影響施工進度的順利推進。特殊性的生產(chǎn)條件和安全要求是進度管理中要充分考慮的重要因素。石化裝置大多在高溫、高壓條件下運行，其運行介質(zhì)也多是易燃易爆或有毒介質(zhì)。這種生產(chǎn)工藝的特殊性，決定了工程建設(shè)過程中首先考慮的是如何保證施工質(zhì)量，這就要求需要更高的管理水平來調(diào)和質(zhì)量與進度矛盾的一面，化不利因素為有利因素。工程涉及專業(yè)多，施工現(xiàn)場管理難度大。石化建設(shè)工程一般要涉及土建、鋼結(jié)構(gòu)、設(shè)備制造安裝、管道焊接及熱處理、電氣、儀表、給排水、暖通、防腐蝕、絕熱等專業(yè)。對于較大規(guī)模的工程，一個專業(yè)的施工可能由多支隊伍來完成。施工隊伍多，工程合同多，特別在施工高峰期間，各專業(yè)施工隊伍集中在一個狹窄的空間進行立體交叉施工，這對施工現(xiàn)場管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理均會造成很大困難。在進度管理方面，需要安排合理的施工順序，嚴(yán)格控制每一個工序的作業(yè)時間，來達到盡量減少此類現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2、石油化工工程施工進度管理的內(nèi)容

2.1施工進度計劃系統(tǒng)的建立

在編制分部工程進度計劃等實施性進度計劃前，工程技術(shù)管理人員要充分研究施工圖紙，特別是對一些采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備及新材料的分項工程，更要及時聯(lián)系設(shè)計方了解設(shè)計意圖，在此基礎(chǔ)上確定科學(xué)合理的施工順序，編制切實可行的施工方案，必要時可采取施工方案編制競賽等手段，對方案進行比選，擇優(yōu)選取施工方案，為確立行之有效的進度計劃打下基礎(chǔ)。對于在高溫高壓條件下工作或含易燃易爆介質(zhì)的設(shè)備或管線，進度計劃的編制前提是要保證施工質(zhì)量，留出合理的時間對施工人員進行培訓(xùn)考核以及確定科學(xué)合理的施工工藝，并對施工過程檢測留出時間安排。

一般情況下，石油化工工程施工總進度計劃以大型設(shè)備安裝為關(guān)鍵線路，這是由石油化工工程的特點所決定的。在石油化工工程中，投資比重最大的一般為生產(chǎn)裝置，而生產(chǎn)裝置中投資比重最大的為大型設(shè)備，如各種填料塔、反應(yīng)器、裂解爐、精餾塔等。這種大型設(shè)備制造周期長，運輸困難，占用場地大，吊裝機具龐大且價值極高，吊裝場地及安全要求高。因此以大型設(shè)備安裝為主線，優(yōu)先考慮大型設(shè)備的安裝，并通過細(xì)分流水段、合理安排施工順序，力求達到平行作業(yè)、流水作業(yè)、立體交叉作業(yè)相結(jié)合，盡量縮短工期，為按目標(biāo)工期完成施工任務(wù)而編制合理的進度實施計劃。編制中考慮采用先進的施工設(shè)備、施工工藝和施工管理，以減少施工人數(shù)、減少占地、加快施工進度。由于石油化工工程一般涉及專業(yè)多，且規(guī)模大，造成施工單位多，因此編制施工進度計劃時，要樹立進度計劃系統(tǒng)的觀念，各單位間要加強溝通和協(xié)調(diào)，避免各單位分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的計劃，形成不了計劃系統(tǒng)，造成實際施工時的空間利用及資源配置失衡現(xiàn)象。

2.2各種資源的合理配置

工程建設(shè)施工中的資源包括人力資源、物資資源。而資源的合理配置不僅包含人力及物資資源數(shù)量比例配置的均衡、人力資源技術(shù)水平搭配的均衡，還應(yīng)包含各種資源的適時進場安排。石油化工工程系統(tǒng)多、專業(yè)性強，各系統(tǒng)相互之間的交叉施工配合多，各施工專業(yè)班組的適時進場直接關(guān)系到各專業(yè)工序的有機銜接。作為施工承包單位，組織各專業(yè)班組按施工總進度計劃有序的進場，可以保證各工序之間的有序開展，保證施工現(xiàn)場的管理井然有序，從而保證進度計劃的順利實現(xiàn)。各種材料、設(shè)備的進場時間安排也是施工進度計劃有序開展的重要內(nèi)容，對于石油化工工程，一般首先安排地下工程的施工，包括地下管網(wǎng)、大型設(shè)備基礎(chǔ)等，然后安排大型設(shè)備的進場吊裝，其次是其它各類設(shè)備的進場安裝，各類管線的進場預(yù)制加工安裝及電氣儀表進場的穿插施工等。在安排各種資源的適時進場時，要抓住施工進度關(guān)鍵線路、保證主導(dǎo)工序施工進度的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程的具體情況，充分考慮空間的充分利用和時間的緊湊有序。

2.3進度計劃的跟蹤檢查和調(diào)整

石油化工類裝置施工工程投資規(guī)模大且一般施工工期短，特殊設(shè)備多且供貨狀態(tài)各異，涉及專業(yè)多施工單位多導(dǎo)致交叉作業(yè)多，因此進度計劃執(zhí)行情況的跟蹤檢查就顯得尤為重要。在進度計劃執(zhí)行情況的跟蹤檢查中，要特別重視由于材料設(shè)備供貨狀態(tài)與預(yù)期的不一致，造成施工工藝的改變而導(dǎo)致的工期縮短或延長，還要重視由于各施工單位施工管理及作業(yè)水平的不一致導(dǎo)致的工序銜接出現(xiàn)的問題，比如由于基礎(chǔ)施工的落后導(dǎo)致設(shè)備安裝遲遲不能展開，或者基礎(chǔ)施工質(zhì)量不合格導(dǎo)致設(shè)備安裝窩工現(xiàn)象的出現(xiàn)等等，都會對進度計劃的執(zhí)行造成很大影響。因此在跟蹤檢查進度計劃執(zhí)行情況的時候，要做到早發(fā)現(xiàn)問題，早解決問題，避免小問題變成大問題的情況出現(xiàn)，也給進度計劃的及時調(diào)整提供可靠的信息。進度計劃的調(diào)整不僅包含工序之間的銜接關(guān)系、時間起止點的調(diào)整，還包含各種資源配置的調(diào)整，要利用進度計劃調(diào)整中的資源調(diào)整來達到激勵先進施工隊伍，鞭策落后施工隊伍的目的，從而達到推進進度計劃順利實施的目的。

3、結(jié)語

綜上所述，石油化工累裝置施工進度管理要結(jié)合其特點，在進度計劃系統(tǒng)的建立、資源配置、進度計劃的跟蹤檢查和調(diào)整中采取有針對性的措施，才能在競爭越來越激烈的石油化工工程施工領(lǐng)域滿足業(yè)主對施工進度的要求。

參考文獻