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工程總承包管理論文:淺議工程總承包單位的分包管理

摘要：介紹了工程總包單位對(duì)分包隊(duì)伍的技術(shù)管理、計(jì)劃管理以及服務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：工程總承包 分包單位 管理措施 服務(wù)管理

1對(duì)分包隊(duì)伍的管理措施

1.1工程技術(shù)方面的管理

總承包單位要建立良好的項(xiàng)目技術(shù)管理秩序，科學(xué)、有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作的順利開(kāi)展。根據(jù)技術(shù)管理的要求，在圖紙會(huì)審后一周內(nèi)，由總承包編制詳細(xì)的施工組織總設(shè)計(jì)，并經(jīng)項(xiàng)目部總工程師審批后送交建設(shè)單位和監(jiān)理審核批準(zhǔn)。根據(jù)批準(zhǔn)的施工組織總設(shè)計(jì)再按各分項(xiàng)工程由分包方編制分階段施工組織設(shè)計(jì)，要求各分包商提供相應(yīng)的專業(yè)施工方案。經(jīng)總承包項(xiàng)目部總工程師批準(zhǔn)后再分送建設(shè)單位和監(jiān)理審定。對(duì)經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理批準(zhǔn)的各級(jí)施工組織設(shè)計(jì)，由項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目總工程師組織有關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行。要求各分包方嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行施工，對(duì)施工中發(fā)生的一般技術(shù)問(wèn)題要及時(shí)解決。及時(shí)做好各項(xiàng)技術(shù)資料匯總工作，定期對(duì)各分包方的技術(shù)資料進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)落實(shí)解決。總承包根據(jù)施工的實(shí)際情況，定期對(duì)各分包方的計(jì)量工作進(jìn)行檢查，包括各分包方的專職計(jì)量管理人員的計(jì)量工作、計(jì)量器具的送檢，確保工程質(zhì)量。施工前由總承包測(cè)量隊(duì)對(duì)建設(shè)單位和勘測(cè)設(shè)計(jì)單位提供的基準(zhǔn)點(diǎn)進(jìn)行接收并進(jìn)行復(fù)核，并在場(chǎng)區(qū)建立首級(jí)測(cè)量控制點(diǎn)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對(duì)首級(jí)測(cè)量控制網(wǎng)進(jìn)行維護(hù)和復(fù)核，每半年對(duì)基準(zhǔn)點(diǎn)進(jìn)行一次復(fù)測(cè)。工程施工中，各分包方按照總承包提供的統(tǒng)一的測(cè)量基準(zhǔn)線、基準(zhǔn)點(diǎn)進(jìn)行施工測(cè)量，分包方在使用基準(zhǔn)點(diǎn)、基準(zhǔn)線時(shí)必須進(jìn)行復(fù)核。總承包測(cè)量人員對(duì)工程重要部位以及各專業(yè)分包商施工交接部位進(jìn)行重點(diǎn)檢查。

1.2、對(duì)進(jìn)場(chǎng)物資及成品保護(hù)的管理

項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)進(jìn)場(chǎng)物資的管理由專人負(fù)責(zé)。各分包方應(yīng)指定對(duì)口管理人員參與進(jìn)場(chǎng)物資的管理工作。能夠使總包統(tǒng)一協(xié)調(diào)與安排。各種物資進(jìn)場(chǎng)前必須提前向總包提出申請(qǐng)，具體寫(xiě)明進(jìn)場(chǎng)物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場(chǎng)地面積，待總包批復(fù)后再執(zhí)行。物資進(jìn)場(chǎng)后，須24小時(shí)內(nèi)及時(shí)疏散至地面,并存放到項(xiàng)目經(jīng)理部指定的位置,避免阻礙運(yùn)輸通道,影響其他分包和承包人的施工。各分包方應(yīng)落實(shí)專人對(duì)進(jìn)場(chǎng)物資予以保管，并注意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行保護(hù)，防止失竊與損壞，尤其對(duì)小件貴重物資及易燃物品重點(diǎn)進(jìn)行保管。分包方應(yīng)做好廢棄物的處置工作，有責(zé)任每日做到“工完料盡場(chǎng)地清”。廢棄物與垃圾應(yīng)按總包的場(chǎng)布要求集中到指定地點(diǎn)統(tǒng)一處理。另外，根據(jù)標(biāo)書(shū)文件要求,總承包單位應(yīng)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的成品保護(hù)工作。在整個(gè)工程施工階段尤其是機(jī)電安裝和裝修階段，我們把文明施工和成品保護(hù)工作作為重要任務(wù)來(lái)抓。工程實(shí)施過(guò)程中，我們將投入足夠人員專門(mén)監(jiān)督看管施工作業(yè)面，對(duì)工程成品保護(hù)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理,確保施工成品和半成品不受破壞或少受破壞、材料設(shè)備不丟失，重點(diǎn)部位設(shè)專人晝夜盯守。保證工程的順利交付使用。

1.3、勞動(dòng)力管理措施

分包方應(yīng)將進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的施工人員名單及照片向總包申報(bào),由項(xiàng)目經(jīng)理部安全環(huán)保部門(mén)審查后辦理施工現(xiàn)場(chǎng)出入證。分包方須提供勞務(wù)人員的三證復(fù)印件（身份證、務(wù)工證、健康證）及特殊工種的相應(yīng)操作證及上崗證，并應(yīng)專人管理外來(lái)勞動(dòng)力的使用，開(kāi)展必要的消防與治安方面的教育工作。所有進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的施工人員應(yīng)接受政府職能部門(mén)的有關(guān)監(jiān)督檢查工作，違反規(guī)定者應(yīng)由專業(yè)分包商承擔(dān)有關(guān)責(zé)任。要求各分包方要切實(shí)負(fù)起責(zé)任，教育屬員工要遵守政府部門(mén)的有關(guān)政府、法令、法規(guī)及施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)有關(guān)規(guī)定，確保現(xiàn)場(chǎng)文明施工有序地進(jìn)行。

2對(duì)分包隊(duì)伍的服務(wù)管理

總包單位進(jìn)場(chǎng)后，盡快向建設(shè)單位提供一份詳細(xì)的分包工程進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃。在工地內(nèi)提供足夠及合理并符合發(fā)包人要求標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)生設(shè)施供各專業(yè)分包人共同使用，為分包方提供辦公場(chǎng)地及材料堆放場(chǎng)地、垂直運(yùn)輸條件、工作空間、施工場(chǎng)地，為分包提供所需的工作面。總包要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)設(shè)施的搭建和拆除并全權(quán)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的安全保衛(wèi)，提供臨時(shí)施工用水至各樓層，施工用電至二級(jí)層配電箱。并承擔(dān)專業(yè)分包工程水電費(fèi)。在公共區(qū)設(shè)置照明裝置、預(yù)留管子槽、孔洞、標(biāo)眼等。無(wú)償清運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)所有的垃圾，為各分包方提供測(cè)試機(jī)單機(jī)或聯(lián)動(dòng)調(diào)試所需的一切配合工作。組織管理和協(xié)調(diào)交叉施工中專業(yè)分包人和獨(dú)立分包的在施或已完工項(xiàng)目成品保護(hù)和現(xiàn)場(chǎng)物料的保管工作；承包人負(fù)責(zé)專業(yè)分包人和獨(dú)立分包的已完工項(xiàng)目的成品保護(hù)，并直至工程竣工驗(yàn)收。需要辦理特別通行證、夜間施工證等相關(guān)手續(xù)時(shí)，由總包負(fù)責(zé)辦證、建設(shè)單位協(xié)調(diào)。施工現(xiàn)場(chǎng)需要排放污水時(shí)，由總包辦理有關(guān)手續(xù)。正常施工范圍內(nèi)的施工噪音超過(guò)當(dāng)?shù)刂鞴懿块T(mén)的規(guī)定時(shí)，由總包提出措施。組織分包人、供應(yīng)商和其他承包人溝通、協(xié)調(diào)各自的施工時(shí)間、工序、交叉作業(yè)等的相關(guān)安排，以便整個(gè)工程有序運(yùn)行，避免不必要的修改和浪費(fèi)。

3分包計(jì)劃管理

3.2.1進(jìn)場(chǎng)程序

總包與分包隊(duì)伍簽訂施工合同后，向其提供一冊(cè)《分包隊(duì)伍入場(chǎng)須知》。該《須知》是為了保證在工程管理中總辦單位與勞務(wù)分包之間能夠統(tǒng)一管理程序，便于工程協(xié)調(diào)，加強(qiáng)相互間密切配合。其內(nèi)容包括：工程概況；進(jìn)場(chǎng)程序；分包入場(chǎng)安全管理程序；物資、機(jī)具管理及驗(yàn)證程序；質(zhì)量控制驗(yàn)收程序；技術(shù)管理程序；工程管理程序；工程款結(jié)算程序。

3.2.2計(jì)劃管理

分包須根據(jù)總包單位制定的總控進(jìn)度計(jì)劃和月度施工進(jìn)度計(jì)劃編報(bào)周計(jì)劃，周計(jì)劃編排為每周一至下周一，以橫道圖形式編寫(xiě)，每周定時(shí)交于總包單位項(xiàng)目總工程師。總包要制定計(jì)劃管理框圖以便實(shí)施與管理。分包編制的周計(jì)劃得到總包單位審批后，應(yīng)依據(jù)周計(jì)劃分解制訂《工程日計(jì)劃》，于每日定時(shí)將次日《工程日計(jì)劃》報(bào)主管責(zé)任師審批。分包負(fù)責(zé)人須按總包工程部頒布的《工程例會(huì)制度》要求，于指定時(shí)間和地點(diǎn)參加由總包單位主持工程協(xié)調(diào)會(huì)。

3.2.3落實(shí)“三檢制”，堅(jiān)持樣板引路

“三檢制”即自檢、互檢、交接檢。在施工中，各工序之間要嚴(yán)格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復(fù)查有結(jié)果，保證過(guò)程精品的實(shí)現(xiàn)。對(duì)每個(gè)分項(xiàng)工程，推行樣板引路，結(jié)構(gòu)推出樣板墻、柱、梁及板，并經(jīng)項(xiàng)目部、監(jiān)理驗(yàn)收，做到作法認(rèn)可，質(zhì)量認(rèn)可，施工中以樣板為起點(diǎn)，趕超樣板，確保過(guò)程質(zhì)量。

3.2.4逐層交底，逐級(jí)落實(shí)

為了使施工組織設(shè)計(jì)、方案、技術(shù)交底能更好地落實(shí)，總包要建立三級(jí)交底制度，即項(xiàng)目總工向項(xiàng)目全體管理人員進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)的交底、技術(shù)部門(mén)向現(xiàn)場(chǎng)各施工工長(zhǎng)及分包管理人員交底、現(xiàn)場(chǎng)施工員向施工操作班組交底。

3.2.5強(qiáng)化安全管理，建立安全生產(chǎn)責(zé)任制

在分包合同中，明確了分包自行負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的要求，總包負(fù)責(zé)督促檢查分包的安全生產(chǎn)責(zé)任的建立和實(shí)施情況，達(dá)到了安全生產(chǎn)人人有責(zé)的目的。按照“預(yù)防為主”的安全方針，建立組織嚴(yán)密、層次分明的安全生產(chǎn)保證體系。在“生產(chǎn)例會(huì)”上次日的施工現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)區(qū)域、安全通道及大型機(jī)械使用情況信息，協(xié)調(diào)危險(xiǎn)性大的交叉作業(yè)，使安全管理真正與生產(chǎn)管理同步，輔以多層次的常規(guī)安全檢查和多種上形式的安全宣傳、教育活動(dòng)，力求將安全隱患消防在萌芽狀態(tài)。

3.2.6建立質(zhì)量例會(huì)制度，組織觀摩交流活動(dòng)

堅(jiān)持每周質(zhì)量例會(huì)制度，對(duì)每周出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行講解、分析，并提出整改措施，對(duì)質(zhì)量采取預(yù)控措施，使質(zhì)量弊病消除在萌芽狀態(tài)。同時(shí)建立質(zhì)量會(huì)診制度，針對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題采取現(xiàn)場(chǎng)診斷、現(xiàn)場(chǎng)分析、就地提出整改辦法。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，要經(jīng)常組織項(xiàng)目及分包的管理人員到其它優(yōu)秀項(xiàng)目上進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流，積極參加建筑同行及其他社會(huì)團(tuán)體組織的大型機(jī)場(chǎng)工程經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，吸取其先進(jìn)的施工方法和管理經(jīng)驗(yàn)，作到走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)。同時(shí)邀請(qǐng)專家到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行講課，提高項(xiàng)目的管理水平。

工程總承包管理論文:工程施工總承包模式下的分包管理策略

【摘要】目前我國(guó)建筑工程市場(chǎng)比較混亂，總承包模式下，層層分包、指定分包、掛靠分包等不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)行為大量存在，對(duì)于我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展非常不利，文章對(duì)工程施工總承包模式下的分包管理策略進(jìn)行探討，具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】工程施工；總承包；分包；管理

前言

文章對(duì)工程施工總承包模式下分包管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了闡述，通過(guò)分析，并結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論知識(shí)，對(duì)提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進(jìn)行探討。

二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問(wèn)題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其目標(biāo)是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導(dǎo)致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場(chǎng)交易原則的事情。當(dāng)下，我國(guó)分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個(gè)方面的問(wèn)題：

1.分包管理體系不完善。一些分包商沒(méi)有完善的管理體系，或者管理體系運(yùn)行漏洞較大，沒(méi)有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

2.一些分包商的施工現(xiàn)場(chǎng)管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無(wú)法達(dá)到施工總承包企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進(jìn)行施工管理，沒(méi)有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來(lái)就造成工程項(xiàng)目沒(méi)有整體性和連貫性。

3.一些分包商對(duì)待工程質(zhì)量缺乏工期意識(shí)，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒(méi)有被充分利用起來(lái)，資源浪費(fèi)使得總承包企業(yè)要花很多精力來(lái)管理分包商。

三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1.理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的工作都由本公司自己?jiǎn)为?dú)來(lái)完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來(lái)完成。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō),不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè)EPC工程是否能順利完成。因此,要把對(duì)分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來(lái),把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門(mén)進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí),總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對(duì)他的業(yè)主,否則容易造成項(xiàng)目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。矩陣式組織機(jī)構(gòu)在公司職能部門(mén)橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項(xiàng)目的實(shí)施方向搭建了一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu),它使得EPC項(xiàng)目原本漫長(zhǎng)的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項(xiàng)目解決問(wèn)題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時(shí)又給項(xiàng)目帶來(lái)了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時(shí)應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項(xiàng)目帶來(lái)的不必要沖突,揚(yáng)長(zhǎng)避短,充分發(fā)揮矩陣式項(xiàng)目管理給項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)的好處。

2.分包工程實(shí)施階段的管理

（1）成立專門(mén)分包商管理部門(mén)和制度

建立項(xiàng)目部時(shí)要成立專門(mén)的分包商管理部門(mén)和制度，并應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理或副經(jīng)理直接管理。所有的管理活動(dòng)都必須要有管理體系和制度，否則管理則無(wú)從談起。具體的分包商管理部門(mén)要有明確的任務(wù)細(xì)化和職責(zé)，有專門(mén)的人員對(duì)分包商的所有施工活動(dòng)進(jìn)行管理控制，使項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，直接對(duì)口分包商的管理層，加大管理的力度。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行分包工程進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)督和考核

工期、質(zhì)量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時(shí)候要合理，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工工程特點(diǎn)以及人員素質(zhì)，制定符合實(shí)際的合理工期，切不可因?yàn)橥獠恳蛩孛つ恐贫ú磺袑?shí)際的工期及工程進(jìn)度計(jì)劃，否則將會(huì)給工程管理帶來(lái)很大的問(wèn)題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對(duì)分包商進(jìn)行約束。工期和計(jì)劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴(yán)格執(zhí)行，這就需要進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)督和考核。

（3）嚴(yán)抓質(zhì)量和安全文明施工

質(zhì)量和安全控制是施工企業(yè)工程管理中一道非常重要的環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有質(zhì)量及安全的保證，企業(yè)的管理是站不住腳的，如果在控制中經(jīng)常發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)的信譽(yù)將會(huì)大大受損，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。質(zhì)量的控制要貫穿在工程施工的全過(guò)程當(dāng)中。在確定分包商的時(shí)候也要把分包商的資質(zhì)和業(yè)績(jī)作為重要的參考依據(jù)，在簽訂施工合同的時(shí)候也要把質(zhì)量控制明確寫(xiě)進(jìn)合同。施工過(guò)程中的質(zhì)量控制主要分為開(kāi)工前的驗(yàn)收，施工工序交接的驗(yàn)收，隱蔽工程的驗(yàn)收，各分項(xiàng)工程的簽證驗(yàn)收，竣工資料校驗(yàn)以及質(zhì)保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問(wèn)題，其重要程度自然是不言而喻，對(duì)于分包商的安全管理也必須有專門(mén)部門(mén)和人員直接管理，加強(qiáng)重視。

結(jié)算驗(yàn)收時(shí)的資金控制

結(jié)算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對(duì)分包商最有效的管控手段。在對(duì)分包商進(jìn)行結(jié)算驗(yàn)收時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)，包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發(fā)放過(guò)程要不同部門(mén)共同審核，共同檢查分包商存在的問(wèn)題。此外要時(shí)刻關(guān)注分包商的財(cái)務(wù)狀況問(wèn)題，做到合理控制，以免因分包商財(cái)務(wù)問(wèn)題影響工程的進(jìn)度。

分包方的合同管理

合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，合同管理若不及時(shí)跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進(jìn)度，不及時(shí)簽定合同，一旦遇到經(jīng)濟(jì)敏感問(wèn)題和市場(chǎng)行情的波動(dòng)，雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟(jì)糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進(jìn)行審核，避免分包合同與中標(biāo)文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款，如數(shù)量、價(jià)款、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更、獎(jiǎng)罰、履約擔(dān)保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭(zhēng)議管轄等條款。

分包方的風(fēng)險(xiǎn)管理

分包風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機(jī)構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機(jī)具、適當(dāng)?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗(yàn)、所施工項(xiàng)目所需的其它要求，是否能滿足施工項(xiàng)目要求，一旦在施工過(guò)程中出現(xiàn)偏差，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)主管部門(mén)，對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，采取預(yù)防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中，防范資金和用工風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)和資金風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)合預(yù)算部門(mén)監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個(gè)人攜款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項(xiàng)；避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強(qiáng)發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度，有效降低財(cái)務(wù)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。

用工管理風(fēng)險(xiǎn)：分包用工管理不合法，總包負(fù)有連帶責(zé)任。總包在用工管理上要引導(dǎo)、督促、約束分包隊(duì)伍走合法道路。民工進(jìn)場(chǎng)必須簽訂勞動(dòng)合同，及時(shí)登記用工信息，并對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)、安全教育等工作。按國(guó)家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會(huì)保險(xiǎn)或人身意外險(xiǎn)等商業(yè)保險(xiǎn)。采取必要的勞動(dòng)保護(hù)措施和防護(hù)，按時(shí)、足額支付工人工資報(bào)酬，不得違規(guī)強(qiáng)令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號(hào)，需及時(shí)制定預(yù)防措施，處理好民工的用工矛盾。

結(jié)束語(yǔ)

工程分包是建筑市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，并且在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)它都會(huì)持續(xù)存在的，因此，加強(qiáng)工程施工總承包模式下的分包管理，及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題是非常必要的。

工程總承包管理論文:管道工程建設(shè)在EPC總承包管理模式中的應(yīng)用

【摘要】EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理是整個(gè)EPC工程項(xiàng)目管理的龍頭，是項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)和根本出發(fā)點(diǎn)，在項(xiàng)目管理中扮演著重要的角色。進(jìn)度計(jì)劃管理的好壞將直接影響項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)，也將直接影響到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)合EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理實(shí)踐，簡(jiǎn)要論述長(zhǎng)輸管道在EPC工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)度計(jì)劃和應(yīng)用管理。

【關(guān)鍵詞】管道運(yùn)輸 EPC管理模式 長(zhǎng)輸管道

1)前言

EPC工程項(xiàng)目管理模式是20世紀(jì)80年代國(guó)際上逐步發(fā)展起來(lái)的一種工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了較多的采用。這種管理模式的實(shí)施在項(xiàng)目管理三要素(進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量)控制方面都取得了比較好的成績(jī)。

工程總承包（EPC）是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織管理實(shí)施方式之一，所謂工程總承包（EPC）即：設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC工程管理的最終目標(biāo)是項(xiàng)目承包商通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定期完成項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是整個(gè)EPC項(xiàng)目管理的龍頭，項(xiàng)目實(shí)施中其他計(jì)劃依據(jù)進(jìn)度計(jì)劃編制而又相對(duì)獨(dú)立執(zhí)行各自的計(jì)劃管理，各類資源的投入均以進(jìn)度計(jì)劃為主線展開(kāi)進(jìn)行，進(jìn)度計(jì)劃管理是EPC總包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。

工程項(xiàng)目總承包管理方式分為以下幾種方式:

1)交鑰匙工程總承包方式(EPC/Turn Key)

交鑰匙工程總承包:總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(開(kāi)車)等工作,并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé),工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交。

采用這種方式時(shí),按國(guó)際通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先簽訂工程立項(xiàng)階段的工程咨詢合同,包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究,待工程立項(xiàng)批準(zhǔn)后,再簽訂工程總承包合同。 二是比較簡(jiǎn)單的工程,如一條機(jī)械生產(chǎn)線,或者專業(yè)化的公司,建筑裝飾專業(yè)公司也有采用這種承包方式。

2)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包方式(EPC)

總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(開(kāi)車)服務(wù)等工作,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是我國(guó)當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析,這種承包方式約占總合同數(shù)量的50%。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù),而不象EPC/Turn Key那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

3)設(shè)計(jì)加采購(gòu)承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和設(shè)備采購(gòu)。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示,這種方式只占總承包合同數(shù)量的6%左右,分布的行業(yè)無(wú)規(guī)律,主要取決于業(yè)主自身的項(xiàng)目管理能力。

4)設(shè)計(jì)加施工承包方式(EC)

調(diào)查中還有設(shè)計(jì)為主體并施工(EC)一體化承包方式,這種方式與EPC方式相比,是承包商不承擔(dān)設(shè)備材料采購(gòu),它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現(xiàn)是由于業(yè)主采購(gòu)能力比較強(qiáng)或者不愿意把采購(gòu)交給承包商。

5)設(shè)計(jì)加建造承包方式(DB)

根據(jù)調(diào)查,部分民用建筑設(shè)計(jì)院采用設(shè)計(jì)并建造的DB承包方式。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),全國(guó)部屬和省、自治區(qū)、直轄市52家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)院和工程公司創(chuàng)造的近50億經(jīng)濟(jì)效益中,一部分是采用這種工程承包方式取得的。

長(zhǎng)輸管道施工的特點(diǎn)

長(zhǎng)輸管道施工有其與其他工程建設(shè)項(xiàng)目所不同的特點(diǎn):

(1)管道工程量大,線路長(zhǎng)。

長(zhǎng)輸管道施工具有跨地區(qū)、高強(qiáng)度、移動(dòng)性、無(wú)依托等特點(diǎn),這導(dǎo)致長(zhǎng)輸管道施工和其他施工項(xiàng)目相比較工程量比較大。管道線路長(zhǎng),途徑省市多,各地對(duì)建管線的認(rèn)識(shí)不一樣,征地和工農(nóng)關(guān)系是一個(gè)難點(diǎn)。 (2)多點(diǎn)施工的信息傳遞困難,組織協(xié)調(diào)工作難度大

傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目,管理人員全部集中在現(xiàn)場(chǎng),通過(guò)每月的計(jì)劃會(huì),每周的調(diào)度會(huì),高峰期每天有協(xié)調(diào)會(huì),使整個(gè)管理系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢,當(dāng)天問(wèn)題當(dāng)天解決。但管道工程在幾百或上千公里同時(shí)開(kāi)工,傳統(tǒng)的管理模式和管理手段都不適用,如現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)條件發(fā)生變化,或者出現(xiàn)大的方案變更,必須立即處理。此外,管道基本都是埋地敷設(shè),屬于隱蔽工程,過(guò)程管理尤為重要,如果帶著隱患就把管道埋在地下,后果將不堪設(shè)想;參建管道建設(shè)的設(shè)計(jì)勘察單位、多個(gè)施工單位,要保持信息往來(lái)暢通,指揮系統(tǒng)機(jī)動(dòng)靈活,協(xié)同工作到位,必須采取新的組織方式,借助大量現(xiàn)代通訊工具,建立一個(gè)嚴(yán)密的組織指揮系統(tǒng)。

(3)物流配送難度大

管材就要數(shù)萬(wàn)噸,還有大量設(shè)備和其他材料,管道施工與其他工程不同,其他項(xiàng)目的物資都集中到一個(gè)地方,而管道的物資必須分配到全線近千公里,這些物資必須通過(guò)火車運(yùn)輸?shù)礁髦行恼?再用汽車運(yùn)輸,上到施工作業(yè)帶,需經(jīng)過(guò)不同車型多次倒運(yùn)。

(4)特殊的施工問(wèn)題和突發(fā)事件處理難

管道施工都在野外,遠(yuǎn)離城市,偏遠(yuǎn)施工現(xiàn)場(chǎng)的事故,運(yùn)輸途中的設(shè)備、人員安全和醫(yī)療保障受到極大限制,缺乏對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力和條件。

3、EPC項(xiàng)目管理模式在長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)的應(yīng)用情況

管道工程作為中國(guó)石油第一次實(shí)施EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的工程,建立了以業(yè)主為核心、以EPC項(xiàng)目部為主體、監(jiān)理代表業(yè)主對(duì)工程行使管理權(quán)的工程建設(shè)管理體系,屬于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油內(nèi)部開(kāi)展EPC項(xiàng)目總承包,多數(shù)參建隊(duì)伍不熟悉EPC總承包模式,為了使參建各方了解新模式和在這種模式下的工作方法,管道項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理、EPC三方經(jīng)過(guò)多次研究與討論,共同編制《管道工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)手冊(cè)》,并應(yīng)用于工程建設(shè)中。《項(xiàng)目協(xié)調(diào)手冊(cè)》確定了管道工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式,明確了工程建設(shè)目標(biāo),規(guī)范了參建各方的工作關(guān)系、職責(zé)范圍、工作界面、工作流程與工作程序,建立了文件信息系統(tǒng)。確保了管道成品油和原油系統(tǒng)工程建設(shè)。

管道是中國(guó)石油第一次實(shí)施EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的工程。在保證管道工程EPC項(xiàng)目管理高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中,各參建單位通過(guò)團(tuán)結(jié)和諧的項(xiàng)目管理體系,充分發(fā)揮了工程總承包模式的整體優(yōu)勢(shì),項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理、EPC項(xiàng)目部和全體參建分包商戮力同心,共同開(kāi)創(chuàng)了集團(tuán)公司大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理的嶄新局面。

4、結(jié)束語(yǔ)

在長(zhǎng)距離管道施工項(xiàng)目管理中,EPC項(xiàng)目管理模式還是一個(gè)新興的產(chǎn)物,需要在實(shí)施過(guò)程不斷地探索和完善,面對(duì)管道建設(shè)迎來(lái)了高峰期,采取EPC項(xiàng)目總承包管理模式是切合我國(guó)國(guó)情的、成功的項(xiàng)目管理模式,并已在國(guó)內(nèi)其他石化項(xiàng)目上得以應(yīng)用和借鑒。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和工程管理水平的提高,國(guó)內(nèi)長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目管理模式將會(huì)不斷地改進(jìn),逐步與國(guó)際先進(jìn)的管理模式接軌。

工程總承包管理論文:建筑工程總承包分包管理解析

摘要：自從國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)推行項(xiàng)目管理體制改革后，逐步形成了以總承包力位帶頭，專門(mén)的施工單位為技術(shù)重心，勞務(wù)作業(yè)基礎(chǔ)的建筑結(jié)構(gòu)類型，然而，這種承包結(jié)構(gòu)還是有非常多的問(wèn)題存在的，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的。下面我們對(duì)建筑工程總承包分包管理問(wèn)題及解決措施進(jìn)行討論。

關(guān)鍵詞：建筑工程、總承包、分包

建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包一直是建設(shè)領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題，正確理解和掌握轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包的概念、特征和相關(guān)法律規(guī)定，有利于在實(shí)踐中更好地處理轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包相關(guān)問(wèn)題。依據(jù)《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質(zhì)量管理?xiàng)l例、最高人民法院《關(guān)于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問(wèn)題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規(guī)，對(duì)建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包以及相互關(guān)系予以闡述，以便在實(shí)踐中更好地貫徹落實(shí)相關(guān)法律規(guī)定，減少糾紛。

一、建筑工程總承包的分包

建筑工程分包是指，從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分，依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他單位的行為，是建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，該總承包人或施工承包人并不退出與發(fā)包人的承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規(guī)定。

1、分包的禁止性規(guī)定

1)、分包必須取得發(fā)包人的同意；

2)、分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；

3)、分包必須是分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；

4)、分包的項(xiàng)目?jī)?nèi)容僅限于非主體工程。對(duì)此《合同法》第272條第3款進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。

2、建筑工程總承包的專業(yè)分包

專業(yè)工程分包的概念。建筑工程的專業(yè)工程分包，是指從事工程總承包或施工承包的單位，將建筑工程總承包施工中除主體結(jié)構(gòu)施工外的其他專業(yè)工程，發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的施工企業(yè)施工的行為，專業(yè)工程分包必須經(jīng)建設(shè)單位同意，專業(yè)工程分包的承發(fā)包人就分包的工程項(xiàng)目對(duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任，所承擔(dān)的責(zé)任包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)、管理等責(zé)任，專業(yè)工程分包的內(nèi)容包含完成專業(yè)工程的所有工作，包括提供專業(yè)技術(shù)、材料采購(gòu)、施工管理等，專業(yè)工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價(jià)款，包括勞務(wù)報(bào)酬、技術(shù)、

管理、材料等費(fèi)用。

3、建筑工程總承包的勞務(wù)分包

勞務(wù)分包是指總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)，將其承接工程的勞務(wù)作業(yè)依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。工程的勞務(wù)作業(yè)無(wú)需經(jīng)過(guò)發(fā)包人或者總承包人的同意，但是仍然要求勞務(wù)分包企業(yè)具有相應(yīng)的資質(zhì)。勞務(wù)分包的相關(guān)規(guī)定：建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定第5條的規(guī)定，建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包3個(gè)序列。獲得勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)，可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務(wù)作業(yè)。勞務(wù)分包的類別：建設(shè)部建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，勞務(wù)作業(yè)范圍包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)等13種類別。

4、建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包

轉(zhuǎn)包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設(shè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給第三人，承包人實(shí)際上退出承包關(guān)系，受讓人實(shí)際上成為承包合同的另一方當(dāng)事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標(biāo)法第48條第1款及建筑工程總承包質(zhì)量管理?xiàng)l例第78條第3款均有相關(guān)規(guī)定。轉(zhuǎn)包的禁止性規(guī)定，由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包者從事工程建設(shè)，造成工程質(zhì)量低下，我國(guó)法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。轉(zhuǎn)包的形式：在工作實(shí)踐中，常見(jiàn)的轉(zhuǎn)包行為有兩種形式：一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉(zhuǎn)包給第三人；另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人，即變相的轉(zhuǎn)包。

二、對(duì)轉(zhuǎn)包的處理

在實(shí)踐中，有的單位獲得建筑工程總承包項(xiàng)目后將項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給第三人承建，從中獲取轉(zhuǎn)讓費(fèi)。對(duì)于這種行為，如果項(xiàng)目是經(jīng)過(guò)招投標(biāo)程序的，依照《招標(biāo)投標(biāo)法》第48.58條的規(guī)定應(yīng)認(rèn)定為轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，是無(wú)效的，如果項(xiàng)目不是經(jīng)過(guò)招投標(biāo)程序的，則可以認(rèn)定為轉(zhuǎn)包，也是無(wú)效的，兩者并無(wú)實(shí)質(zhì)性差別，都是法律所禁止的。轉(zhuǎn)包的法律特征主要有以下幾方面：

1)轉(zhuǎn)包人(中標(biāo)承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務(wù)，不履行施工、管理、技術(shù)指導(dǎo)等技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。轉(zhuǎn)包人在承包工程后，并不成立項(xiàng)目經(jīng)理部，也不委派技術(shù)人員和管理人員對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行管理和技術(shù)指導(dǎo)，往往以收取管理費(fèi)的方式，將全部工程轉(zhuǎn)讓給第三人，轉(zhuǎn)包人不履行建筑工程總承包合同中應(yīng)由承包人(轉(zhuǎn)包人)履行的全部義務(wù)。

2)轉(zhuǎn)包人將合同權(quán)利與義務(wù)實(shí)際轉(zhuǎn)讓給第三人，第三人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實(shí)合同關(guān)系。轉(zhuǎn)包后，轉(zhuǎn)包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務(wù)，全部的建筑工程總承包均由第三人完成，這樣在轉(zhuǎn)承包人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實(shí)合同關(guān)系。

3)轉(zhuǎn)包人對(duì)第三人的履約行為承擔(dān)責(zé)任。工程轉(zhuǎn)包后，轉(zhuǎn)包人并不退出原合同關(guān)系，轉(zhuǎn)包人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量、工期、安全對(duì)原合同發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)，根據(jù)《建筑法》第67條第2款的規(guī)定，轉(zhuǎn)包人與第三人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量對(duì)發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、當(dāng)前我國(guó)總承包的分包管理存在哪些問(wèn)題及解決措施

1、以包代管問(wèn)題及解決措施承包人通過(guò)將責(zé)任和權(quán)利等以合同形式分包后，承包包方對(duì)安全、質(zhì)量等不再管理，或者未按照合同約定進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的管理。要避免“以包代管”關(guān)鍵要督促承包方嚴(yán)格按照合同約定履行責(zé)任和義務(wù)，在進(jìn)場(chǎng)后或者履約過(guò)程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人、機(jī)械設(shè)備數(shù)量等是否符合投標(biāo)文件要求，是否建立安全質(zhì)量保證體系和項(xiàng)目管理制度，各項(xiàng)體系制度是否正常運(yùn)行，加強(qiáng)監(jiān)管，決不捂著蓋著，對(duì)于不符合投標(biāo)文件要求的，嚴(yán)格按照合同約定辦理。2、風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題及解決措施目前建筑市場(chǎng)供求不平衡狀態(tài)仍然在持續(xù)，“僧多粥少”的局面使多數(shù)建筑企業(yè)處于被動(dòng)之中，分包單位通過(guò)“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為已人為構(gòu)成了總承包的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理教育，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理的全過(guò)程意識(shí)，并且在項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及評(píng)估，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在各種風(fēng)險(xiǎn)因素，要樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理的法律意識(shí)，依法履約，通過(guò)法律的手段來(lái)解決違約的問(wèn)題，完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理法律法規(guī)建設(shè)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度及預(yù)案，從而把因風(fēng)險(xiǎn)造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問(wèn)題

當(dāng)前分包商使用的材料存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，在選取材料時(shí)，為了節(jié)約成本，就會(huì)選用質(zhì)量不過(guò)關(guān)的次品材料進(jìn)行施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足設(shè)計(jì)要求。

針對(duì)這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等，嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生，總承包力要對(duì)和材料

4、簽訂的分包合同

在當(dāng)前的分包公司中，現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員和管理人員整體素質(zhì)不高，針對(duì)這一情況，要在合同報(bào)價(jià)前對(duì)分包公司的職員素質(zhì)、技術(shù)水平進(jìn)行詳細(xì)的考察為了避免素質(zhì)小高的施工隊(duì)伍進(jìn)入，可以使用樣板工程引路的力法，來(lái)對(duì)分包公司進(jìn)行實(shí)際審查，總承包公司要實(shí)時(shí)的要求分包公司對(duì)所屬員工進(jìn)行培訓(xùn)，關(guān)鍵時(shí)可以參與項(xiàng)目管理。

有關(guān)的市場(chǎng)信息和材料知識(shí)有一個(gè)詳細(xì)的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平，定時(shí)的對(duì)施工材料進(jìn)行檢查，對(duì)質(zhì)量管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，要認(rèn)真的分析，并制定相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)策略。

5、分包商延長(zhǎng)工期

在實(shí)際的施工過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到分包商拖延工期的情況，針對(duì)這一情況，總承包公司要加大對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的檢查力度，制定相關(guān)的鼓勵(lì)政策并及時(shí)和分包商進(jìn)行交流溝通。工期控制應(yīng)該通過(guò)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，不光是加大現(xiàn)場(chǎng)管理的力度，要分析原因，制定改進(jìn)措施，并有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法等等，才能保證工期。

6、分包商不重視項(xiàng)目的完整性

部分分包商在進(jìn)行施工的過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的完整性沒(méi)有足夠的重視，針對(duì)這一情況，可以在簽署和同時(shí)，對(duì)分包商提出承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)，并在合同中注明使用獎(jiǎng)罰制度，來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，嚴(yán)格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項(xiàng)目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務(wù)

針對(duì)總包公司小正視自身義務(wù)這一情況，分包公司可以和總包公司，樹(shù)立相同的利益觀念，嚴(yán)格按照合同辦事，各自對(duì)自己的義務(wù)進(jìn)行擔(dān)當(dāng)，而且，要建立完整的書(shū)面證據(jù)。

總之，建筑工程總承包自身的復(fù)雜性決定了建筑工程總承包分包、專業(yè)工程分包、勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包之間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，需要我們?cè)诠こ虒?shí)踐中加以區(qū)別，以期防范其中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，減少糾紛，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

工程總承包管理論文:淺析境外船廠改建工程EPC總承包管理經(jīng)驗(yàn)

【摘 要】圍繞境外EPC總承包項(xiàng)目特點(diǎn)，通過(guò)某船廠改建工程建設(shè)實(shí)例，從總承包方角度淺析組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)施工等五個(gè)方面的管理經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】境外EPC；組織；風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)；采購(gòu)；施工

前言

EPC總承包工程，即工程建設(shè)總承包單位按照合同約定，承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作。相較于國(guó)內(nèi)同類項(xiàng)目，國(guó)際EPC工程存在國(guó)際文化差異、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同等諸多特殊性，加之易受各類外部環(huán)境影響，如何在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有效組織協(xié)調(diào)各類資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)、進(jìn)度目標(biāo)，對(duì)總承包單位項(xiàng)目管理工作提出了更高要求。下面以某境外船廠改建工程項(xiàng)目EPC總承包項(xiàng)目為例，簡(jiǎn)述實(shí)施過(guò)程中的管理經(jīng)驗(yàn)。

1.組織架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。本船廠改建項(xiàng)目位于北非地中海沿岸，與國(guó)內(nèi)存在六個(gè)小時(shí)時(shí)差，如何建立高效運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)體系、充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目力量，對(duì)于項(xiàng)目能否順利實(shí)施至關(guān)重要。經(jīng)總承包方研究、策劃，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的核心位置，在合同條款和公司授權(quán)的范圍內(nèi)，全面負(fù)責(zé)合同項(xiàng)目的履約和實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總工，分別負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)總體協(xié)調(diào)、技術(shù)管理工作。同時(shí)設(shè)項(xiàng)目控制經(jīng)理，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、造價(jià)綜合控制，并設(shè)國(guó)內(nèi)控制部，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)控制經(jīng)理指示及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要，負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度控制等各項(xiàng)工作，并通過(guò)每日郵件往來(lái)做到與現(xiàn)場(chǎng)控制協(xié)調(diào)工作無(wú)縫對(duì)接，大大提升管理效率。

2.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控

本項(xiàng)目地處中東地區(qū)，考慮到國(guó)內(nèi)外EPC項(xiàng)目實(shí)施的巨大差異，總承包方在項(xiàng)目前期即組織專業(yè)人員對(duì)合同執(zhí)行的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行細(xì)致分析，并制定應(yīng)對(duì)措施：

2.1 金融風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目合同約定采用按節(jié)點(diǎn)完工憑信用證付款的方式，信用證約定條件較為苛刻、支付程序緩慢，同時(shí)總承包商需及時(shí)支付分包款項(xiàng)，存在及時(shí)回款、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)對(duì)措施：在對(duì)外合同中爭(zhēng)取較高比例的預(yù)付款；在對(duì)下家合同中約定，付款與對(duì)上家合同收款掛鉤；對(duì)于可能出現(xiàn)的墊付貨款利息，單列財(cái)務(wù)費(fèi)用對(duì)外報(bào)價(jià)。

2.2 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目實(shí)施所在地近兩年來(lái)一直處于動(dòng)蕩、不穩(wěn)的局勢(shì)，治安環(huán)境較差、政府存在腐敗問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施可能造成影響。

應(yīng)對(duì)措施：項(xiàng)目前期制定應(yīng)急預(yù)案、定期演練；項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)外聯(lián)絡(luò)；根據(jù)局勢(shì)發(fā)展，及時(shí)做好應(yīng)急物資儲(chǔ)備；加強(qiáng)人員、車輛進(jìn)出管理。

2.3 管理風(fēng)險(xiǎn)：

項(xiàng)目所在地采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與國(guó)內(nèi)存在較大差異，同時(shí)發(fā)包方聘請(qǐng)了當(dāng)?shù)刈稍児こ處熦?fù)責(zé)項(xiàng)目監(jiān)管。如承包方希望采用中國(guó)規(guī)范進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工，需考慮境外發(fā)包方的接受程度，否則將對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)產(chǎn)生較大影響。

應(yīng)對(duì)措施：在合同中約定執(zhí)行中國(guó)規(guī)范；加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量控制，初步設(shè)計(jì)階段盡可能消除設(shè)計(jì)不合理處；加強(qiáng)國(guó)內(nèi)技術(shù)力量支持，注重與咨詢工程師溝通，建立良好互信的合作關(guān)系。

3.工程設(shè)計(jì)

3.1 牢固樹(shù)立EPC總承包設(shè)計(jì)理念

境外EPC總承包工程土建設(shè)計(jì)及設(shè)備技術(shù)參數(shù)的修改都與質(zhì)量、成本控制密切相關(guān)，設(shè)計(jì)工作量大、責(zé)任重。在本項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中，要求設(shè)計(jì)人員牢固樹(shù)立EPC總承包設(shè)計(jì)理念，綜合考慮造價(jià)、施工可行性、后期維護(hù)等相關(guān)因素，并進(jìn)行多方案比選、決策，為后續(xù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)。

3.2 充分借鑒境外當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)特點(diǎn)、提升設(shè)計(jì)文本質(zhì)量

本項(xiàng)目合同約定采用中國(guó)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，考慮到境外工程設(shè)計(jì)需盡量符合國(guó)際工程慣例，以及發(fā)包方、當(dāng)?shù)刈稍児こ處煂?duì)中國(guó)規(guī)范的接受程度，承包方在設(shè)計(jì)前期就多次組織赴當(dāng)?shù)卣{(diào)研，充分借鑒當(dāng)?shù)匾?guī)范和設(shè)計(jì)慣例，努力提升設(shè)計(jì)文本、圖紙質(zhì)量及設(shè)計(jì)深度，力求設(shè)計(jì)與當(dāng)?shù)氐奶厣噙m應(yīng)、融入當(dāng)?shù)匚幕?

4.采購(gòu)運(yùn)輸

4.1 重視當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)研，加強(qiáng)材料管理

本項(xiàng)目材料、施工機(jī)械從組織國(guó)內(nèi)采購(gòu)到海外運(yùn)輸，往往周期在2～3個(gè)月以上，一旦發(fā)生問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程造將造成很大影響。為此，承包方第一時(shí)間對(duì)當(dāng)?shù)亟ㄖ牧稀⑹┕C(jī)械設(shè)備租賃市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，并將當(dāng)?shù)匾子讷@取的各類資源及準(zhǔn)確信息時(shí)反饋國(guó)內(nèi)，從節(jié)約成本、便于施工的角度，優(yōu)化設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)方案。同時(shí)，每周梳理、核對(duì)材料采購(gòu)發(fā)運(yùn)計(jì)劃，尤其注重各類材料附件配件，確保材料采購(gòu)、發(fā)運(yùn)工作與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施進(jìn)程相匹配。

4.2 組建項(xiàng)目催交、檢驗(yàn)、發(fā)運(yùn)小組

采購(gòu)合同簽訂后，為確保設(shè)備如期發(fā)運(yùn)，承包方組織相關(guān)設(shè)備廠商、貨代公司，于項(xiàng)目實(shí)施前期成立項(xiàng)目催交、檢驗(yàn)、發(fā)運(yùn)小組，并每周召開(kāi)專題協(xié)調(diào)例會(huì)，建立了統(tǒng)一組織、溝通協(xié)作的良好平臺(tái)，從而促使設(shè)備催交、檢驗(yàn)、發(fā)運(yùn)工作得以有序進(jìn)行。

4.3 詳細(xì)策劃龍門(mén)吊等大型設(shè)備制作、運(yùn)輸方案

300噸龍門(mén)吊是本船廠項(xiàng)目最大、最重要的設(shè)備，在制作、運(yùn)輸方面，承包方綜合考慮工程特點(diǎn)及埃及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)細(xì)致的反復(fù)討論、推演，最終決定采取“國(guó)內(nèi)平面分段制作、現(xiàn)場(chǎng)立體分段總組”的方案，在大幅度節(jié)約運(yùn)輸成本的同時(shí)，也確保了龍門(mén)吊國(guó)內(nèi)制作、現(xiàn)場(chǎng)拼裝進(jìn)度及質(zhì)量。

5.現(xiàn)場(chǎng)施工

5.1 合理組織施工，減少發(fā)包方拆除滯后造成的影響

本項(xiàng)目由發(fā)包方負(fù)責(zé)的老結(jié)構(gòu)拆除、作業(yè)面移交等工作嚴(yán)重滯后，為盡可能減少不利影響，承包方協(xié)調(diào)發(fā)包方合理細(xì)分各區(qū)域的拆除進(jìn)度和優(yōu)先次序，并以此為依據(jù)合理調(diào)整施工組織及工序。此外，承包方與發(fā)包方就老結(jié)構(gòu)拆除建立定期溝通機(jī)制，并就拆除階段船廠生產(chǎn)組織進(jìn)行研究并提出大量建議，解除發(fā)包方后顧之憂，從而確保現(xiàn)場(chǎng)施工有序進(jìn)行。

5.2 提前規(guī)劃設(shè)備倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)地

由于船廠區(qū)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)地有限，土建施工與設(shè)備采購(gòu)發(fā)運(yùn)進(jìn)度間的合理匹配是項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中必須提前考慮并妥善解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一。從項(xiàng)目實(shí)施初期起，承包方定期召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度，按照設(shè)備計(jì)劃到場(chǎng)時(shí)間對(duì)施工進(jìn)度安排提出了細(xì)致的要求，同時(shí)根據(jù)設(shè)備類型、尺寸、室內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)要求等，對(duì)設(shè)備到場(chǎng)后的轉(zhuǎn)運(yùn)及臨時(shí)堆放進(jìn)行提前部署和策劃，并協(xié)調(diào)發(fā)包方在貨物到港前落實(shí)具體方案及各項(xiàng)準(zhǔn)備。

5.3 細(xì)化設(shè)備安裝調(diào)試方案，明確設(shè)備交驗(yàn)程序

本項(xiàng)目設(shè)備安裝前，由承包方、供應(yīng)商、安裝單位共同完成開(kāi)箱檢驗(yàn)工作，根據(jù)土建、外場(chǎng)管網(wǎng)施工情況，細(xì)化設(shè)備安裝方案，及時(shí)編排、調(diào)整設(shè)備安裝計(jì)劃，并準(zhǔn)備臨時(shí)動(dòng)能調(diào)試后備方案。同時(shí)，提前編制各類設(shè)備交驗(yàn)程序文件并請(qǐng)發(fā)包方確認(rèn)。按設(shè)備交驗(yàn)程序，設(shè)備完工后逐臺(tái)交驗(yàn)，承發(fā)包雙方并共同簽署設(shè)備驗(yàn)收合格文件。如發(fā)包方接收使用，則須簽署設(shè)備接收證書(shū)并辦理移交手續(xù)。如暫不接收，則封存保管，待單體竣工時(shí)一并移交。

6.結(jié)束語(yǔ)

境外EPC總承包項(xiàng)目管理工作，從廣度上不僅貫穿于項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程，同時(shí)由于國(guó)內(nèi)外文化的差異、理解不同，為解決各類技術(shù)問(wèn)題、協(xié)調(diào)各方達(dá)成一致意見(jiàn)，項(xiàng)目總承包管理工作的深度也有所延伸。作為工程總承包方，必須對(duì)境外EPC總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析、總結(jié)，不斷優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力，穩(wěn)步提升設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等三大主要階段的管理水平，方能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的海外工程總承包市場(chǎng)中占有一席之地。

工程總承包管理論文:神華神東電力店塔電廠改建2×660MW機(jī)組工程EPC總承包管理思考

摘要：本文主要介紹神華神東電力店塔電廠改建2×660機(jī)組工程在項(xiàng)目管理過(guò)程中采用的EPC總承包管理模式的特點(diǎn)以及所采用的EPC總承包管理模式與傳統(tǒng)EPC總承包模式的區(qū)別。

關(guān)鍵詞：電廠 總承包 管理 思考

引言

自2003年神華神東電力在火電建設(shè)管理中采用EPC總承包管理模式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)起，9年來(lái)先后完成了神華陽(yáng)光電化2×25MW煤矸石電廠、神華陽(yáng)光神木2×135MW煤矸石電廠、神華煤制油自備電廠、神華億利煤矸石電廠等一系列火力電廠的項(xiàng)目建設(shè)工作，其中神華神木陽(yáng)光2×135MW煤矸石電廠更是獲得了第三屆EPC總承包項(xiàng)目金鑰匙獎(jiǎng)。作為國(guó)家發(fā)改委2009年5月份確立的陜北大型煤炭示范基地規(guī)劃中電力板塊中的重點(diǎn)項(xiàng)目，神華神東電力店塔電廠改建2×660MW機(jī)組工程前期工作正式啟動(dòng)，該項(xiàng)目由神華神東電力公司店塔發(fā)電公司組織建設(shè)，項(xiàng)目管理模式采用了神東電力公司具有成熟經(jīng)驗(yàn)的EPC總承包管理模式，同時(shí)為了更好的實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目的控制，神東電力公司又創(chuàng)造性的提出了暫列金+EPC管理模式，本文將重點(diǎn)對(duì)此模式進(jìn)行總結(jié)。

1、EPC總承包管理特點(diǎn)

EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包模式即“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造”模式。在EPC 模式中，設(shè)計(jì)不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體規(guī)劃以及實(shí)施組織管理策劃和具體工作；采購(gòu)也不是一般意義上的設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是專業(yè)設(shè)備的選型和材料的采購(gòu)；建造包括施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)等。業(yè)主與總承包商簽訂工程簡(jiǎn)單說(shuō)就是，業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件，并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。獲得金鑰匙獎(jiǎng)的神華神木陽(yáng)光2×135MW煤矸石電廠即采用了此種管理模式。2009年，為更加鞏固總承包管理經(jīng)驗(yàn)成果，特別是突出工程的質(zhì)量控制方面，在完善EPC管理成果的基礎(chǔ)上，作為神東電力公司最大的建設(shè)機(jī)組，神華神東電力店塔電廠改建2×660MW項(xiàng)目管理采用了暫列金+EPC總承包管理。

2. 暫列金+ EPC總承包管理特點(diǎn)

通過(guò)國(guó)內(nèi)公開(kāi)招標(biāo)，神華神東電力店塔電廠改建2×660MW機(jī)組工程確定中國(guó)電力顧問(wèn)集團(tuán)西北電力設(shè)計(jì)院作為工程的總承包單位。總承包合同中，又特別提出對(duì)主機(jī)、主要輔機(jī)設(shè)備、主要施工單位進(jìn)行推薦了短名單，來(lái)保證主要項(xiàng)目的先進(jìn)性。對(duì)于每個(gè)具體項(xiàng)目均提出了三個(gè)以上短名單，即體現(xiàn)公平，又避免單一。短名單的來(lái)源更是結(jié)合了國(guó)內(nèi)頂級(jí)專家提資，并經(jīng)過(guò)了審核后形成的成果。顧名思義，暫列金+ EPC總承包管理中，合同的總價(jià)不是固定的，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，是不利于項(xiàng)目的造價(jià)控制的，但是，可以更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的控制。工程管理中，往往是“低價(jià)中標(biāo)，高價(jià)索賠”，更加不利于工程建設(shè)管理，針對(duì)上述問(wèn)題，神東電力特別組織了攻關(guān)小組，修訂出即利于造價(jià)控制，又利于質(zhì)量管理的暫列金+ EPC總承包管理方式，此種模式的特點(diǎn)就是對(duì)于工程實(shí)體中質(zhì)量較難控制的、價(jià)格容易出現(xiàn)偏差的工程項(xiàng)目劃定范圍。店塔電廠就是將設(shè)備的分包招標(biāo)確定為總價(jià)承包，由總承包單位按照招投標(biāo)法結(jié)合工程進(jìn)度分批次進(jìn)行招標(biāo)、設(shè)計(jì)，將分包招標(biāo)中由施工單位完成的項(xiàng)目劃定為暫列金項(xiàng)目，對(duì)建安項(xiàng)目的具體工程項(xiàng)目按照工程量清單方式暫定合同價(jià)格，以實(shí)際完成結(jié)算。為保證結(jié)算的及時(shí)性、正確性，又專門(mén)聘請(qǐng)了技經(jīng)監(jiān)理來(lái)完成暫列金項(xiàng)目的審核工作。

3、神東電力店塔電廠改建2×660MW機(jī)組主要管理機(jī)構(gòu)構(gòu)成

神東電力公司基建部--項(xiàng)目的可行性研究、初步設(shè)計(jì)方案完成者

神東電力公司店塔電廠—項(xiàng)目管理的具體實(shí)施者

西北電力設(shè)計(jì)院—項(xiàng)目的總承包管理單位

西北電建監(jiān)理公司—項(xiàng)目的施工監(jiān)理

四川江電監(jiān)理公司—項(xiàng)目的設(shè)計(jì)監(jiān)理

東北電力局第一工程公司—一標(biāo)段施工單位

天津電力建設(shè)公司—二標(biāo)段施工單位

山東電建建設(shè)集團(tuán)—三標(biāo)段施工單位

4、暫列金+ EPC總承包管理項(xiàng)目進(jìn)度控制特點(diǎn)

在神華神東電力公司電力建設(shè)項(xiàng)目管理中，里程碑建設(shè)目標(biāo)是神東電力公司控制的目標(biāo)，一級(jí)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)由店塔電廠和總承包單位控制，二級(jí)、三級(jí)計(jì)劃由主標(biāo)段施工單位完成。項(xiàng)目的管理方特別制定了32個(gè)里程碑目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)管理方式，在合同中明確了考核的具體辦法，店塔電廠和總承包單位也根據(jù)32個(gè)里程碑目標(biāo)，編制了一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，找出關(guān)鍵路徑，施工單位也根據(jù)里程碑和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制出二級(jí)、三級(jí)施工計(jì)劃。根據(jù)制定的各級(jí)計(jì)劃，由施工監(jiān)理單位按照“周匯報(bào)、月總結(jié)”的方式來(lái)落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)效性，并對(duì)完成情況進(jìn)行考核。在電力建設(shè)中影響進(jìn)度完成最主要的因素就是設(shè)備和設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題，設(shè)備選型、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備供貨，設(shè)備安裝均是進(jìn)度管理的主要因素，其中設(shè)備的選型、采購(gòu)更是設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素，項(xiàng)目進(jìn)行總承包后，設(shè)備和設(shè)計(jì)由一家單位完成，就避免了由于協(xié)調(diào)不一致造成的時(shí)間問(wèn)題。主要設(shè)備定標(biāo)后，每?jī)芍苡煽偝邪鼏挝唤M織在設(shè)計(jì)單位召開(kāi)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)，部署下一階段設(shè)計(jì)工作，每一個(gè)月在現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)，解決現(xiàn)場(chǎng)中的設(shè)計(jì)問(wèn)題。

在具體項(xiàng)目管理中，由項(xiàng)目的總承包單位組織業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工單位等所有參建單位每周召開(kāi)一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，由施工單位依次匯報(bào)上周的完成情況和下周計(jì)劃情況，并對(duì)需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題進(jìn)行匯報(bào)，由總承包單位根據(jù)施工單位提問(wèn)依次進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，并對(duì)本周的施工情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并對(duì)影響進(jìn)度的項(xiàng)目進(jìn)行糾偏。施工監(jiān)理和設(shè)計(jì)監(jiān)理分別就各自分管的范圍對(duì)一周的工作情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，最后由業(yè)主單位進(jìn)行整體部署。設(shè)計(jì)監(jiān)理還對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督考核。

暫列金+EPC后，業(yè)主不是完全放開(kāi)由總承包單位進(jìn)行項(xiàng)目的管理，而是讓更適合的人做更適合的事情，才更有利于項(xiàng)目的開(kāi)展，根據(jù)工程管理范圍，總承包單位負(fù)責(zé)主要項(xiàng)目的建設(shè)，如主機(jī)、主爐等，業(yè)主主要負(fù)責(zé)大多數(shù)外圍項(xiàng)目的管理工作，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是基本上以圍墻為界，圍墻外比如項(xiàng)前期、征地、廠外供水、灰場(chǎng)、值班公寓、接入系統(tǒng)等等，由業(yè)主負(fù)責(zé)（具體詳見(jiàn)分工表）。業(yè)主單位在實(shí)施這些項(xiàng)目的同時(shí)必須結(jié)合一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中的關(guān)鍵路徑，適時(shí)啟動(dòng)這些項(xiàng)目，為工程的整體進(jìn)展護(hù)航。業(yè)主單位專門(mén)成立的協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)完成征地、前期工作、廠外項(xiàng)目等，也按照目標(biāo)管理方式，每周進(jìn)行匯報(bào)，每月進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行分級(jí)管理，及時(shí)進(jìn)行糾偏。

5、暫列金+ EPC總承包管理項(xiàng)目質(zhì)量控制特點(diǎn)

暫列金+EPC最顯著的特點(diǎn)就是有利于質(zhì)量控制，在設(shè)計(jì)質(zhì)量方面，業(yè)主方結(jié)合同類型機(jī)組，進(jìn)行對(duì)標(biāo)控制，對(duì)于“技術(shù)規(guī)范書(shū)”、“最低性能要求”均結(jié)合了當(dāng)期的最優(yōu)水平，組織國(guó)內(nèi)知名專家研討，進(jìn)行審核，并在合同中加以明確。結(jié)合國(guó)華電力業(yè)主工程經(jīng)驗(yàn)，編制火電工程設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)、火電工程消防設(shè)計(jì)規(guī)程、設(shè)備監(jiān)造管理規(guī)定等等、由設(shè)計(jì)監(jiān)理進(jìn)行審核把關(guān)。對(duì)于設(shè)計(jì)交底方面，均由設(shè)計(jì)監(jiān)理來(lái)組織完成。暫列金后，部分建材項(xiàng)目的成本不在由總承包單位負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)人員也不用挖空心思去設(shè)計(jì)一些價(jià)廉的產(chǎn)品，建筑專業(yè)設(shè)計(jì)有了顯著提高。

在設(shè)備質(zhì)量控制方面，主機(jī)、主爐由業(yè)主單位來(lái)主導(dǎo)完成。輔機(jī)設(shè)備在合同中均明確了短名單，短名單范圍經(jīng)過(guò)神東電力組織的行業(yè)專家進(jìn)行審查，作為EPC合同的附件來(lái)進(jìn)行控制。每批輔機(jī)在招標(biāo)中，總承包單位均先將設(shè)備短名單發(fā)送至業(yè)主單位進(jìn)行審核，便于業(yè)主單位對(duì)于由于時(shí)間因素造成的個(gè)別設(shè)備可能已經(jīng)不夠先進(jìn)等問(wèn)題的解決，審核完成后，在業(yè)主單位的參與下，進(jìn)行輔機(jī)設(shè)備的招標(biāo)工作，最終評(píng)定的中標(biāo)人再次報(bào)業(yè)主進(jìn)行確認(rèn)。設(shè)備監(jiān)造單位由總承包單位控制，但須向業(yè)主單位進(jìn)行匯報(bào)，作為定期工作，每月匯報(bào)一次，設(shè)備到場(chǎng)后，由總承包單位組織進(jìn)行驗(yàn)收。業(yè)主單位按照“基建生產(chǎn)一體化”思路，由工程部和生產(chǎn)準(zhǔn)備部共同進(jìn)行驗(yàn)收。

在施工方面，采用暫列金后，根據(jù)EPC合同分工，施工分包單位施工項(xiàng)目中大多采用的是工程量清單計(jì)價(jià)，項(xiàng)目設(shè)置了大約1600萬(wàn)的工程獎(jiǎng)勵(lì)，這些項(xiàng)目是在工程實(shí)體之外的項(xiàng)目，項(xiàng)目的單價(jià)是固定，工程量是暫列的，具體數(shù)量以實(shí)際發(fā)生的經(jīng)過(guò)技經(jīng)監(jiān)理審核為準(zhǔn)。由于需要業(yè)主單位審核，施工單位在選材時(shí)也不再刻意的追求價(jià)廉，而是更多的考慮了材料的實(shí)際質(zhì)量，在獲得業(yè)主好感的同時(shí)，也可以取得更高的質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)。

質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放方面，業(yè)主單位專門(mén)組織監(jiān)理單位、總承包單位編制完成了質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)制度，將獎(jiǎng)勵(lì)分為創(chuàng)優(yōu)和專項(xiàng)兩個(gè)方面，成立專門(mén)的創(chuàng)優(yōu)部門(mén)，每個(gè)月對(duì)照制度進(jìn)行聯(lián)檢考核，并于精品項(xiàng)目、施工過(guò)程進(jìn)行評(píng)定。質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)也不再局限于工程過(guò)程，包括長(zhǎng)周期、精品評(píng)定、QC小組、新工藝、綠色施工等等方面、均由創(chuàng)優(yōu)辦進(jìn)行組織完成。為了加強(qiáng)過(guò)程的控制，在創(chuàng)優(yōu)辦主導(dǎo)下，積極開(kāi)展專業(yè)小組活動(dòng)，共設(shè)置了土建、鍋爐、汽機(jī)、電氣、熱控、輸煤、化學(xué)、脫硫等8個(gè)專業(yè)小組，每周對(duì)完成的成果進(jìn)行宣貫。

在創(chuàng)優(yōu)辦組織下，店塔改建項(xiàng)目管理者先后完成神東電力火力發(fā)電廠基建管理制度、神東電力店塔公司“找抓促”指導(dǎo)手冊(cè)、細(xì)部工藝示范手冊(cè)、金屬焊接管理規(guī)定、火電建筑工程施工工藝手冊(cè)、神東電力火力發(fā)電廠色彩管理規(guī)定等等一些列指導(dǎo)手冊(cè)的編制工作，均可以作為神東電力其他項(xiàng)目的指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行推廣。

6、暫列金+ EPC總承包管理項(xiàng)目安全控制特點(diǎn)

安全設(shè)計(jì)方面，暫列金+EPC總承包管理在業(yè)主主導(dǎo)下，更加重視了項(xiàng)目的本質(zhì)安全。本質(zhì)安全，就是通過(guò)追求企業(yè)生產(chǎn)流程中人、物、系統(tǒng)、制度等諸要素的安全可靠和諧統(tǒng)一，使各種危害因素始終處于受控制狀態(tài)，進(jìn)而逐步趨近本質(zhì)型、恒久型安全目標(biāo)。作為基建項(xiàng)目，設(shè)計(jì)安全始終是本質(zhì)安全的核心問(wèn)題，小到一個(gè)螺絲釘?shù)奈恢貌贾谩⒋蟮揭慌_(tái)機(jī)組的位置布置，本質(zhì)安全均貫穿于其中，一個(gè)螺絲釘?shù)脑O(shè)計(jì)位置不可理，可能造成設(shè)備無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可以造成人員傷害。機(jī)組位置布置不合理就更加可怕，在業(yè)主主導(dǎo)下，由于在最低性能方面均有了明確的設(shè)計(jì)要求，并且提供了設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)，針對(duì)一些基建電廠經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，在合同中加以明確，有效的避免了問(wèn)題的發(fā)生。

基建安全管理方面，選擇的總承包單位、分包單位均為國(guó)內(nèi)知名的承包商，按照神東電力體系運(yùn)作管理方針，對(duì)各級(jí)參建單位的安全管理人員的數(shù)量、素質(zhì)均加以明確，同時(shí)依托施工單位的安全管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的安全控制。按照EPC合同規(guī)定，由項(xiàng)目的總承包單位召集各參建單位總結(jié)、落實(shí)安全文明施工，每季度召開(kāi)安全委員會(huì)會(huì)議，對(duì)近期的安全工作進(jìn)行梳理。

安全技術(shù)管理方面，店塔電廠結(jié)合暫列金+EPC管理模式相繼完成了神東電力店塔電廠基建項(xiàng)目本安體系指導(dǎo)手冊(cè)、火電施工習(xí)慣性違章分類圖集、安全標(biāo)示統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)圖冊(cè)、火力發(fā)電工程安全設(shè)施移交標(biāo)準(zhǔn)、安全文明施工及臨建設(shè)施實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)等等一系列標(biāo)準(zhǔn)管理管理規(guī)定。對(duì)于施工過(guò)程的安全管理，充分利用暫列金模式，每月進(jìn)行安全評(píng)定，對(duì)于評(píng)分超過(guò)80分的單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)于基建安全設(shè)施的投入方面，更是按照暫列金模式進(jìn)行考核，完成的設(shè)施，由總承包、監(jiān)理、業(yè)主審核后支付相應(yīng)的安全設(shè)施費(fèi)，若沒(méi)有完成，則不支付，充分調(diào)動(dòng)了施工單位安全設(shè)施投入的積極性。

7、暫列金+ EPC總承包管理項(xiàng)目投資控制特點(diǎn)

暫列金+ EPC總承包管理最大的不利就是對(duì)投資的控制，但神東電力在店塔電廠啟動(dòng)前已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到管理的不足，特別引進(jìn)了技經(jīng)監(jiān)理進(jìn)行投資的控制。投資控制的實(shí)質(zhì)其實(shí)也是對(duì)技術(shù)的控制，工程的可研階段、初設(shè)階段，神東電力基建部作為主導(dǎo)單位，特別對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行了把關(guān)。在實(shí)施階段、作為項(xiàng)目的管理單位，店塔電廠更是對(duì)方案進(jìn)行層層把關(guān)，本著長(zhǎng)周期運(yùn)行思路，對(duì)鍋爐尾部受熱面磨損進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、汽輪機(jī)主汽控制閥進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、翻車機(jī)室總平面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、1號(hào)轉(zhuǎn)運(yùn)站與翻車機(jī)合并優(yōu)化設(shè)計(jì)（不在一一列出）等等，從技術(shù)層面各個(gè)方面對(duì)投資進(jìn)行控制。

工程現(xiàn)場(chǎng)方面，暫列金+ EPC后，由于和傳統(tǒng)EPC不同，大量的簽證工作需要由業(yè)主方來(lái)確認(rèn)，而業(yè)主方部分人員對(duì)此種方式還有待提高，為保證簽證的真實(shí)性，準(zhǔn)確性，業(yè)主單位特別印刷了合同濃縮文本，做到人手一本，對(duì)關(guān)鍵條款進(jìn)行宣貫，做到凡事有合同支持，保證簽證的合理性。

8、暫列金+ EPC總承包管理在項(xiàng)目管理中的缺點(diǎn)

作為高速發(fā)展的神東電力公司，暫列金+EPC管理為我們解決的并不止是人員不足問(wèn)題，我們可以依靠總承包單位、可以依靠監(jiān)理單位、可以依靠外部專家、可以依靠設(shè)備廠家、由于暫列金的存在，要求我們有限的管理人員，必須要投入的管理的過(guò)程中去，否則就做不成精明業(yè)主，這確實(shí)是EPC的優(yōu)點(diǎn)，但必須清楚的認(rèn)識(shí)，任何一種管理模式都有不足之處，暫列金+ EPC總承包管理模式也不例外。工程管理中采用的監(jiān)理單位素質(zhì)無(wú)法回避，受到個(gè)別監(jiān)理人員素質(zhì)的影響，無(wú)法將最優(yōu)的方案運(yùn)用的工程的管理中去；暫列金管理拉長(zhǎng)了管理的過(guò)程，在個(gè)別項(xiàng)目上加大了管理的成本；暫列金情況的EPC模式需要業(yè)主人員的素質(zhì)必須是一直協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)過(guò)硬、熟悉建設(shè)程序、有經(jīng)驗(yàn)、有威信的管理者。

工程總承包管理論文:從“河南援疆交鑰匙項(xiàng)目”工程總承包談設(shè)計(jì)單位的總承包管理

摘要: 分析“河南援疆交鑰匙項(xiàng)目”工程總承包設(shè)計(jì)、管理總承包( EP )的一些特點(diǎn), 指出了以設(shè)計(jì)為主體的總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn), 提出了相應(yīng)對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞: 設(shè)計(jì);施工;總承包;對(duì)策措施

引言

建筑業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，隨著建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模擴(kuò)大，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的承包模式在人力、物力、資源方面造成很大的浪費(fèi)，已不能適應(yīng)建筑業(yè)的快速發(fā)展。因此實(shí)施復(fù)雜程度的提高及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 建設(shè)領(lǐng)域投融資模式的多樣化, 市場(chǎng)專業(yè)化, 迫切需要系統(tǒng), 科學(xué)地進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的總承包( EPC 即Engineering-設(shè)計(jì),Procurement-采購(gòu), Construction-施工)管理。同時(shí)業(yè)主為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn), 越來(lái)越多的建設(shè)項(xiàng)目采取了國(guó)際上慣用的總承包管理模式。那么這就造成了承包模式與國(guó)際接軌，學(xué)習(xí)國(guó)外同行業(yè)的先進(jìn)管理方法顯得尤為重要，而工程總承包也將成為一個(gè)規(guī)模大, 對(duì)建筑市場(chǎng)是具有很強(qiáng)吸引力的管理模式。那么如何培育總承包企業(yè)也將成為各建筑企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略決策。由于總承包管理模式的性質(zhì)決定, 建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主一般不直接管理項(xiàng)目建設(shè), 而是委托專門(mén)的工程公司或項(xiàng)目管理公司, 對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理。

國(guó)際上, 工程總承包大致分為4個(gè)階段, 即:

1)概念階段, 也就是立項(xiàng)階段; 2)定義階段, 從實(shí)施策劃至簽訂承包合同; 3 )執(zhí)行階段, 包括履行合同至項(xiàng)目建成交付使用; 4 )收尾階段, 包括項(xiàng)目完善和全部結(jié)束。我國(guó)工程項(xiàng)目建設(shè)的總承包和國(guó)際相比還是有所不同。主要因?yàn)槲覈?guó)項(xiàng)目建設(shè)的行政審批,包括項(xiàng)目建議書(shū), 預(yù)可行性研究報(bào)告, 可行性研究報(bào)告, 初步設(shè)計(jì)等均由建設(shè)單位上報(bào), 而在項(xiàng)目實(shí)施期間建設(shè)單位往往又會(huì)成立指揮部或項(xiàng)目管理部, 即使項(xiàng)目進(jìn)行總承包, 建設(shè)單位還會(huì)直接參與管理。另外, 工程總承包往往是從第二階段之后才開(kāi)始。

1 總承包企業(yè)的分類

目前, 我國(guó)主要的總承包企業(yè)大致可能分為: 1)以施工為主體的總承包企業(yè); 2)以設(shè)計(jì)為主體的總承包企業(yè)。這兩種總承包的模式都有其優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn), 一般來(lái)說(shuō)以施工為主體的總承包企業(yè), 大型設(shè)備充足, 施工管理經(jīng)驗(yàn)豐富, 但設(shè)計(jì)能力較弱, 咨詢服務(wù)功能差。以設(shè)計(jì)為主體的總承包企業(yè)則相反, 設(shè)計(jì)能力強(qiáng), 咨詢服務(wù)功能強(qiáng), 但缺乏大型設(shè)備。

本著客觀務(wù)實(shí)的態(tài)度, 通過(guò)對(duì)河南援疆交鑰匙項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包管理體系及內(nèi)容的分析, 淺淡如何以設(shè)計(jì)為主體, 更好的進(jìn)行總承包管理。

2 河南援疆交鑰匙項(xiàng)目工程簡(jiǎn)介

河南省對(duì)口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項(xiàng)目共包含哈密市示范性雙語(yǔ)幼兒園項(xiàng)目、哈密市婦幼保健院遷建項(xiàng)目、哈密市圖書(shū)館項(xiàng)目、巴里坤縣第二中學(xué)項(xiàng)目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓項(xiàng)目五個(gè)援疆項(xiàng)目，是河南省響應(yīng)2011年-2015年全國(guó)新一輪對(duì)口支援新疆工作的第一個(gè)五年規(guī)劃中的首批項(xiàng)目，涉及醫(yī)療、教育、公共事業(yè)等社會(huì)發(fā)展和人民生活重要領(lǐng)域，涉及河南省五年援疆規(guī)劃重點(diǎn)實(shí)施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、醫(yī)療衛(wèi)生援疆工程等工程。 合同造價(jià)2.49億, 合同工期為2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天氣等外部條件影響, 順延至2013年8月。

3. 河南省對(duì)口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項(xiàng)目EP總承包淺析

3. 1 強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)是承擔(dān)總承包建設(shè)的重要保障

河南省對(duì)口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項(xiàng)目是中國(guó)機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院有限公司與鄭州中興監(jiān)理有限公司組建聯(lián)合體的第一個(gè)EP管理工程, 公司高度重視該項(xiàng)目的建設(shè), 由鄭州中興監(jiān)理有限公司總經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理, 總承包部總經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目常務(wù)副經(jīng)理及來(lái)自公司各位高級(jí)工程師承擔(dān)主要日常管理工作, 其管理陣容十分強(qiáng)大, 強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)和人才資源保證了各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行和落實(shí)。

3.2 設(shè)計(jì)能力的充分運(yùn)用能確保順利施工

任何一個(gè)工程均由設(shè)計(jì)開(kāi)始, 河南援疆交鑰匙項(xiàng)目從施工圖設(shè)計(jì)開(kāi)始就充分考慮了今后施工的可行性和經(jīng)濟(jì)性。河南援疆交鑰匙項(xiàng)目中哈密市示范性雙語(yǔ)幼兒園項(xiàng)目、哈密市婦幼保健院遷建項(xiàng)目、哈密市圖書(shū)館項(xiàng)目均有新疆地區(qū)設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)；而巴里坤縣第二中學(xué)項(xiàng)目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓有機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，這樣的設(shè)計(jì)分工模式對(duì)工程管理進(jìn)行預(yù)對(duì)比。同時(shí), 在施工過(guò)程中, 根據(jù)五個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況, 在不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中巴里坤縣第二中學(xué)項(xiàng)目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓項(xiàng)目由于集設(shè)計(jì)、管理、咨詢于一體，所以在溝通實(shí)現(xiàn)方面比較突出。在工程施工期間, 援疆交鑰匙項(xiàng)目中由總承包公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目在設(shè)計(jì)允許的情況下, 根據(jù)實(shí)際情況施工現(xiàn)場(chǎng)可以及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。但相比于總承包公司不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目無(wú)論在溝通還是設(shè)計(jì)更改方面都相對(duì)緩慢。

3.2.1 專業(yè)深化設(shè)計(jì)階段納入采購(gòu)階段

在設(shè)計(jì)階段的工作流程中納入采購(gòu)是指在設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)與采購(gòu)工作合理交叉、密切配合，既保證設(shè)計(jì)成品質(zhì)量和采購(gòu)設(shè)備、材料的質(zhì)量，又因提前訂貨縮短了建造周期。

3.2.1.1 設(shè)計(jì)工作中涉及到的采購(gòu)工作內(nèi)容

專業(yè)深化設(shè)計(jì)時(shí)考慮的采購(gòu)工作內(nèi)容主要包括負(fù)責(zé)編制請(qǐng)購(gòu)單和技術(shù)規(guī)格說(shuō)明書(shū)、對(duì)制造商報(bào)價(jià)中技術(shù)部分進(jìn)行技術(shù)評(píng)審、審查確認(rèn)制造商的先期確認(rèn)圖（ACF圖）和最終確認(rèn)圖（CF圖）、分期分批提交設(shè)備、材料請(qǐng)購(gòu)文件。

3.2.1.2 專業(yè)設(shè)計(jì)者負(fù)責(zé)部分采購(gòu)工作內(nèi)容的優(yōu)勢(shì)

專業(yè)設(shè)計(jì)單位按專門(mén)制定的表格和要求編制請(qǐng)購(gòu)單和技術(shù)規(guī)格說(shuō)明書(shū)，能夠準(zhǔn)確表達(dá)設(shè)計(jì)要求，減少采購(gòu)過(guò)程的技術(shù)錯(cuò)誤；

專業(yè)深化設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)對(duì)制造商報(bào)價(jià)中技術(shù)本分的審核，能夠確保采購(gòu)的設(shè)備、材料符合設(shè)計(jì)要求；

專業(yè)深化設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)審查確認(rèn)制造商的先期確認(rèn)圖（ACF圖）和最終確認(rèn)圖（CF圖），有利于保證設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)備、材料制造質(zhì)量；

專業(yè)深化設(shè)計(jì)單位分期分批提交設(shè)備、材料請(qǐng)購(gòu)文件，有利于保證關(guān)鍵、長(zhǎng)周期設(shè)備提前訂貨，縮短采購(gòu)周期和工程建設(shè)總周期。

3.3 設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工、調(diào)試的協(xié)調(diào)關(guān)系

工程建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試個(gè)階段有緊密的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)調(diào)規(guī)律，應(yīng)該合理組織各階段之間的對(duì)接關(guān)系

設(shè)計(jì)階段和施工階段相分離的管理體制成為EP工程總承包項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一體化管理的制約因素。與發(fā)達(dá)國(guó)家通行的設(shè)計(jì)階段劃分和設(shè)計(jì)審批程序相比較，我國(guó)現(xiàn)行設(shè)計(jì)管理程序中，設(shè)計(jì)階段的劃分和設(shè)計(jì)審批程序規(guī)定的不夠合理，不利于與國(guó)際工程建設(shè)接軌。因此，應(yīng)該建立設(shè)計(jì)管理的新體制，改變現(xiàn)行的阻礙工程總承包發(fā)展的與設(shè)計(jì)相關(guān)的審批規(guī)定。建議各行業(yè)采用國(guó)際通行的設(shè)計(jì)程序和方法。例如石油、化工行業(yè)，國(guó)際上普遍劃分為工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、詳細(xì)工程設(shè)計(jì)三個(gè)階段，而我國(guó)現(xiàn)行的設(shè)計(jì)程序中規(guī)定劃分為初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段；兩者在程序，方法和深度上都不一致。

3.4 存在問(wèn)題

項(xiàng)目部在管理的過(guò)程中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題,主要是對(duì)施工單位施工材料調(diào)度管理的主控制性相對(duì)較弱。受外界市場(chǎng)因素的制約, 一些材料無(wú)法按項(xiàng)目部預(yù)期的時(shí)間進(jìn)場(chǎng), 這也是以設(shè)計(jì)為主體的總承包單位最大的難題。在河南援疆交鑰匙工程中, 項(xiàng)目部主要是通過(guò)和施工單位總公司及相關(guān)供應(yīng)商單位進(jìn)行協(xié)調(diào), 來(lái)解決此類問(wèn)題, 但這種手段明顯缺乏強(qiáng)制性, 也給項(xiàng)目部帶來(lái)了深層次的思考。

4 對(duì)策和措施

通過(guò)對(duì)河南援疆交鑰匙EP總承包管理全過(guò)程的總結(jié), 為發(fā)揮設(shè)計(jì)為主體的總承包管理模式的優(yōu)勢(shì), 彌補(bǔ)大型設(shè)備不足、缺少材料供應(yīng)商的缺陷, 可從以下幾項(xiàng)著手。

4.1 深化設(shè)計(jì)的管理方法

在總承包工程項(xiàng)目中進(jìn)行設(shè)計(jì)深化的管理體系，它一般包含兩個(gè)部分：一方面是對(duì)專業(yè)技術(shù)的管理，即對(duì)分包商的深化設(shè)計(jì)管理，需要根據(jù)具體的專業(yè)組建專門(mén)的設(shè)計(jì)組織來(lái)負(fù)責(zé)；另一方面是對(duì)文檔信息的管理。包括對(duì)主要文件的翻譯、文件的發(fā)放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對(duì)深化設(shè)計(jì)的管理還要根據(jù)管理體系的設(shè)置，設(shè)定相應(yīng)的流程，具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)方的行為規(guī)則和責(zé)任，使深化設(shè)計(jì)的管理有序進(jìn)行。如在機(jī)電安裝的專業(yè)深化中，一般包含以下內(nèi)容：領(lǐng)取設(shè)計(jì)圖紙和光盤(pán)，各專業(yè)人員對(duì)本專業(yè)進(jìn)行深化設(shè)計(jì)，在同一底盤(pán)上將各管線進(jìn)行疊加并會(huì)審圖紙、標(biāo)注交叉點(diǎn)的標(biāo)高，對(duì)總圖進(jìn)行修改，送審打印等。

設(shè)計(jì)管理層次模型的主要內(nèi)容包括：制定和修訂設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行設(shè)計(jì)預(yù)算和成本控制；監(jiān)督與控制設(shè)計(jì)質(zhì)量；組織對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理方面的評(píng)估等內(nèi)容。在深化設(shè)計(jì)的管理中，也可以根據(jù)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，運(yùn)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、組織等措施對(duì)深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、合同、信息等方面進(jìn)行管理，保證其控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.1.1深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理

深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的工期，設(shè)計(jì)未完成，施工就不能進(jìn)行，其后果就是造成工期的拖延。為了保證設(shè)計(jì)的正常進(jìn)度，通常可以采取以下措施：

（1）各專業(yè)深化設(shè)計(jì)部門(mén)須根據(jù)總包商指定的工程施工總進(jìn)度計(jì)劃提前編制個(gè)專業(yè)的出圖計(jì)劃，經(jīng)總包商審核、協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)后下發(fā)給分包商或相關(guān)單位執(zhí)行。

（2）所有分包商必須嚴(yán)格執(zhí)行總包商的出圖計(jì)劃，并提交進(jìn)度報(bào)告。遇到問(wèn)題應(yīng)盡早向總包商報(bào)告，以便總包商協(xié)調(diào)相關(guān)方。

4.1.2深化設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理

設(shè)計(jì)是工程實(shí)施的關(guān)鍵，深化圖紙的質(zhì)量在一定程度上決定了整個(gè)工程的質(zhì)量，同時(shí)設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響到工程項(xiàng)目能否順利施工，并且對(duì)工程項(xiàng)目投入使用后的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益也將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。總承包商為提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，通常可以采取以下措施：

（1）總承包商編制設(shè)計(jì)質(zhì)量保證文件，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組和分包商開(kāi)展工程設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。

（2）根據(jù)原設(shè)計(jì)的要求對(duì)設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格

（3）層層把關(guān)，全面校審。分包商負(fù)責(zé)將深化圖紙?zhí)峤辉O(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理審核，設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理部再將深化圖紙?zhí)峤豁?xiàng)目經(jīng)理審核，最后提交業(yè)主方進(jìn)行審定。

（4）對(duì)于設(shè)計(jì)的變更要及時(shí)形成書(shū)面?zhèn)浒福⑶壹皶r(shí)通告相關(guān)專業(yè)。在協(xié)調(diào)的過(guò)程中，還要進(jìn)行全過(guò)程的技術(shù)監(jiān)督。

4.1.3 深化設(shè)計(jì)的成本控制管理

在大多合同中，總承包商或?qū)I(yè)分包商的深化設(shè)計(jì)費(fèi)用一般包含在工程造價(jià)中，故項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門(mén)要盡量降低設(shè)計(jì)成本，這就要求總包商加強(qiáng)對(duì)深化設(shè)計(jì)的成本控制管理。通常總包商將審定的成本額和工程量先行分解到各專業(yè)，然后再分解到分包商。在設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行多層次的控制和管理，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。通常采取以下成本控制措施：

（1）總承包商在投標(biāo)前，應(yīng)仔細(xì)審查招標(biāo)文章中的業(yè)主要求，確認(rèn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算的準(zhǔn)確性，避免在后期的設(shè)計(jì)和施工中出現(xiàn)偏差；

（2）在深化設(shè)計(jì)階段對(duì)分包商采取限額設(shè)計(jì)或優(yōu)化設(shè)計(jì)措施；

（3）對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程中執(zhí)行業(yè)主的變更指令或修改原始設(shè)計(jì)錯(cuò)誤及時(shí)辦理相應(yīng)索賠手續(xù)。

4.1.4 深化設(shè)計(jì)的合同管理

FIDIC規(guī)定無(wú)論承包商從業(yè)主或其他方面收到的任何數(shù)據(jù)或資料，都不應(yīng)解除承包商對(duì)設(shè)計(jì)和工程施工承擔(dān)的職責(zé)。因此在招標(biāo)階段就要對(duì)業(yè)主的招標(biāo)工程范圍、技術(shù)要求以及工作量清單等資料進(jìn)行仔細(xì)的分析研究，以避免由于招標(biāo)條件造成的失誤。對(duì)深化設(shè)計(jì)的合同管理通常采取以下措施：

（1）選派經(jīng)驗(yàn)豐富的專家認(rèn)真研究招標(biāo)文件的內(nèi)容及附件，在總承包合同中明確設(shè)計(jì)的深度以及由設(shè)計(jì)變更造成的責(zé)任承擔(dān)問(wèn)題，并確定完成設(shè)計(jì)工作的方法和保證設(shè)計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施；

（2）選派管理和施工經(jīng)驗(yàn)豐富的專家主持合同條件談判，尤其是合同特殊條款的制定談判，在與業(yè)主簽訂合同前對(duì)可能發(fā)生變化的內(nèi)容盡可能在合同中予以明確規(guī)定，以便中標(biāo)后得以獲得變更補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會(huì)；

（3）合同簽訂以后，組織相關(guān)的人員仔細(xì)對(duì)合同及附件中的內(nèi)容、要求進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于已超出原投標(biāo)范圍或改變了原來(lái)的專業(yè)技術(shù)要求的，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主方商定處理程序和辦法。

4.1.5深化設(shè)計(jì)的信息管理

在工程總承包項(xiàng)目中，因其專業(yè)和涉及數(shù)量龐大，為了適應(yīng)設(shè)計(jì)過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)多次變更和反復(fù)修改，需要對(duì)深化設(shè)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行信息管理，通常可以采取以下措施：

（1）對(duì)項(xiàng)目參與各方之間有關(guān)深化設(shè)計(jì)的所有文件進(jìn)行管理，如深化設(shè)計(jì)變更，深化圖紙的簽訂等，這些文件反映了圖紙深化的各個(gè)過(guò)程，有利于深化設(shè)計(jì)的責(zé)任界定和索賠管理；

（2）對(duì)深化圖紙的管理，對(duì)經(jīng)總承包商批準(zhǔn)的各專業(yè)深化圖紙進(jìn)行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發(fā)送有關(guān)部門(mén)以便于對(duì)深化圖紙的查詢。

4. 2 最大程度的發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)

設(shè)計(jì)單位最大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)是設(shè)計(jì), 通常情況下, 設(shè)計(jì)在承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)都會(huì)考慮施工情況,但往往對(duì)施工的聯(lián)系還不夠緊密。但工程總承包項(xiàng)目, 需要設(shè)計(jì)更投入的考慮施工的每一個(gè)細(xì)節(jié),除常規(guī)的設(shè)計(jì)方案, 甚至還需兼顧與設(shè)計(jì)方案有關(guān)的機(jī)械調(diào)配, 采購(gòu)周期, 天氣因素、成本的細(xì)化分析等。設(shè)計(jì)施工總承包必須先要求設(shè)計(jì)人員積極投身和參與, 甚至在總承包管理中承擔(dān)一定的施工責(zé)任, 才能保證總承包中施工部分能夠順利完成。

4. 3 加強(qiáng)咨詢服務(wù), 承擔(dān)好顧問(wèn)角色

目前, 各大設(shè)計(jì)公司都擁有很多咨詢資質(zhì), 往往這些資質(zhì)所具有的功能在項(xiàng)目的前期、中期、后期都和業(yè)主有十分密切的關(guān)系, 前期主要是立項(xiàng),中期是費(fèi)用的控制, 后期是項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。充分運(yùn)用咨詢服務(wù)的優(yōu)勢(shì)從項(xiàng)目初做好業(yè)主的幫手, 幫助項(xiàng)目立項(xiàng), 促成項(xiàng)目的總承包; 在中期總承包過(guò)程中, 因地制宜地從業(yè)主及工程角度出發(fā), 管理好工程, 將滿意的工程交付業(yè)主手中; 后期項(xiàng)目后評(píng)價(jià)過(guò)程中, 總結(jié)工程的成功和缺陷, 積累經(jīng)驗(yàn), 提出建議, 確保工程的正常運(yùn)行。

4. 4 加強(qiáng)項(xiàng)目管理功能

總承包是由設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工幾大塊的內(nèi)容組成, 各組成部分都是一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程, 科學(xué)的分析和分解每一個(gè)組成部分的難點(diǎn)和重點(diǎn), 都是項(xiàng)目管理的內(nèi)容, 在實(shí)施過(guò)程中,不但要編制各種執(zhí)行文件, 更要把項(xiàng)目管理的思想滲透到每一個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)人, 使之融入項(xiàng)目管理的整體, 才能使項(xiàng)目趨于完善。

4. 5 組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì), 尋求戰(zhàn)略共贏

以設(shè)計(jì)為主體的總承包缺少大型設(shè)備以及材料供應(yīng), 在機(jī)械的調(diào)度方面缺乏主動(dòng)性, 這也正是以設(shè)計(jì)為主體的總承包的弱點(diǎn)。如何改變這種弱點(diǎn)呢? 筆者從一些施工企業(yè)的機(jī)械調(diào)配中得到啟發(fā), 在許多大型的施工企業(yè)中, 機(jī)械設(shè)備有自有和租借兩部分組成, 除了其擁有很多特殊的大型設(shè)備外, 其余采用租賃的方式。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中, 項(xiàng)目部需要使用設(shè)備時(shí), 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的臺(tái)班費(fèi), 但項(xiàng)目部在向母公司租借時(shí), 可以做到優(yōu)先租借或租借費(fèi)相對(duì)較少。設(shè)計(jì)為主體的總承包公司也可借鑒這種模式, 先行和一些擁有設(shè)備的公司組成半松散聯(lián)合體, 使之成為戰(zhàn)略合作伙伴, 一旦需求可優(yōu)先優(yōu)價(jià)使用。當(dāng)然這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是建立在誠(chéng)信, 互贏的基礎(chǔ)上, 然后通過(guò)合同形式加以明確, 最終滿足雙方共同的利益。

4. 6 加強(qiáng)合同管理和成本控制

作為總承包項(xiàng)目, 業(yè)主或多或少會(huì)將自身的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包單位, 這就需要總承包單位在合同簽訂時(shí)明確自己的權(quán)利和義務(wù), 研究合同內(nèi)容, 為自己設(shè)法創(chuàng)造有利的合同條款。成本的控制是總承包有無(wú)贏利的關(guān)鍵, 其牽涉面是十分廣泛的。總體來(lái)說(shuō)就是在項(xiàng)目管理過(guò)程中, 仔細(xì)分析每一個(gè)環(huán)節(jié), 合理調(diào)配機(jī)械設(shè)備,嚴(yán)格控制采購(gòu)價(jià)格, 避免無(wú)謂浪費(fèi)。

5 結(jié)束語(yǔ)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 全球經(jīng)濟(jì)一體化越來(lái)越成為共識(shí), 在世界建筑領(lǐng)域中, 許多大型項(xiàng)目采取了總承包方式, 并進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)。在招標(biāo)書(shū)中,一般都會(huì)要求總承包企業(yè)具有雄厚的資金, 強(qiáng)大的設(shè)計(jì)咨詢能力, 先進(jìn)的管理水平和高效的控制手段及擁有部分的特定的設(shè)備(國(guó)際建筑項(xiàng)目多數(shù)設(shè)備采用了當(dāng)?shù)刈赓U的模式), 這種總承包模式正是能夠發(fā)揮設(shè)計(jì)為主體的總承包模式的優(yōu)點(diǎn), 也更賦予了以設(shè)計(jì)為主體的總承包企業(yè)展現(xiàn)舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。如何鍛煉隊(duì)伍, 提高管理, 抓住機(jī)遇, 就成為擺在決策者面前的議題。在28個(gè)月的EP總承包期間, 有成功的經(jīng)驗(yàn), 也有不足之處,抱著他山之石可以攻玉的想法, 以求共同借鑒。筆者深信, 以設(shè)計(jì)為主體的總承包模式只要加強(qiáng)自身的科學(xué)化, 規(guī)范化建設(shè), 將能更有利地打入國(guó)際建筑市場(chǎng), 在世界的建筑舞臺(tái)占有一席之地!

工程總承包管理論文:臺(tái)山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包管理中施工控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)探討

摘要：EPC總承包是承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等的總承包商，所以做好EPC管理工作對(duì)保證工程質(zhì)量和節(jié)約工程投資具有重要的意義。本文結(jié)合臺(tái)山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包管理實(shí)踐中，根據(jù)臺(tái)山核電重件碼頭防波堤工程EPC項(xiàng)目的管理特點(diǎn)，進(jìn)行了項(xiàng)目管理中施工控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)探討，總結(jié)了臺(tái)山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包管理中設(shè)計(jì)管理、施工管理以及協(xié)調(diào)管理在施工控制中的重要性，以便以后對(duì)類似工程建設(shè)中具有借鑒之意義。

關(guān)鍵詞：碼頭防波堤工程； EPC；總承包管理；施工控制；實(shí)踐；探討

1.引言

近年來(lái)的工程實(shí)踐表明，工程總承包管理模式以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)在國(guó)際工程承包市場(chǎng)上備受青睞。EPC模式即“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”模式，該模式興起于上個(gè)世紀(jì)80年代，通常應(yīng)用于工業(yè)投資項(xiàng)目的建設(shè)。工程總承包是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，EPC工程總承包是指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理總承包，由承包商承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的安全、工期、質(zhì)量、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC總承包可協(xié)同工程勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工各主要環(huán)節(jié)和全過(guò)程的管理，從而提高工程建設(shè)管理水平，減少工程建設(shè)周期，保證工程投資效益和質(zhì)量。本文對(duì)臺(tái)山核電重件碼頭防波堤工程采用了EPC總承包模式的實(shí)施階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行探討。

2.防波堤工程項(xiàng)目背景

臺(tái)山核電項(xiàng)目位于廣東省江門(mén)市轄臺(tái)山市赤溪鎮(zhèn)，規(guī)劃建設(shè)六臺(tái)百萬(wàn)千瓦級(jí)核電機(jī)組，一次規(guī)劃，分期建設(shè)。該項(xiàng)目已列為廣東省“十一五”規(guī)劃重大能源保障工程項(xiàng)目。項(xiàng)目由中國(guó)廣東核電集團(tuán)所屬全資成員企業(yè)臺(tái)山核電有限公司負(fù)責(zé)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。重件碼頭是臺(tái)山核電站工程的一部分，建設(shè)規(guī)模為3000t級(jí)雜貨船轉(zhuǎn)駁碼頭。

碼頭位于珠江崖門(mén)及虎跳門(mén)出口，黃茅海西側(cè)，屬于臺(tái)山市赤溪鎮(zhèn)管轄，地理坐標(biāo)為東經(jīng)112度59分、北緯21度54分。碼頭泊位總長(zhǎng)度為150m，其中靠船平臺(tái)長(zhǎng)102m，寬60m，碼頭面高程7.50m。在重件碼頭建好以后，由于為開(kāi)敞式無(wú)掩護(hù)碼頭，外海風(fēng)浪及涌浪可以無(wú)阻攔的進(jìn)入港池及碼頭前沿；同時(shí)由于碼頭所在區(qū)域的地形較為復(fù)雜，核電重件卸船要求又非常高，致使已建成的重件碼頭難于正常發(fā)揮作用，故需要建設(shè)一座防波堤對(duì)港池停泊水域進(jìn)行掩護(hù)。

2011年1月28日，我公司承接了臺(tái)山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目業(yè)主要求2011年7月重件碼頭防波堤工程具備防洪掩護(hù)作業(yè)條件，確保核電運(yùn)輸船舶安全停靠重件碼頭，2011年9月全部完工。但前期設(shè)想、規(guī)劃不完善，設(shè)計(jì)、施工以及相關(guān)的報(bào)建報(bào)批工作都必須同時(shí)進(jìn)行，項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)非常繁重、緊急。

3.項(xiàng)目實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3.1項(xiàng)目的溝通與協(xié)調(diào)管理

項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理應(yīng)貫穿建設(shè)工程項(xiàng)目的全過(guò)程。溝通的主要內(nèi)容包括與項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的所有信息，特別需要在所有項(xiàng)目干系人之間共享的核心信息。

EPC總承包單位根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，在本項(xiàng)目的實(shí)施中，成立了項(xiàng)目工作小組，由業(yè)主主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，相關(guān)單位負(fù)責(zé)人作為工作小組成員，工作小組定期召開(kāi)工作協(xié)調(diào)會(huì)，根據(jù)項(xiàng)目存在的問(wèn)題，工作小組根據(jù)項(xiàng)目參見(jiàn)單位自身的優(yōu)勢(shì)，明確解決相關(guān)問(wèn)題的責(zé)任單位，具體的完成時(shí)間。同時(shí)，對(duì)存在問(wèn)題的解決過(guò)程中，如遇到困難，相關(guān)責(zé)任人必須及時(shí)向工作小組匯報(bào)，工作小組將臨時(shí)召開(kāi)工作小組會(huì)進(jìn)行研究解決，使整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，充分的發(fā)揮了各參建單位的優(yōu)勢(shì)，存在的問(wèn)題得到快速有效的解決，確保了項(xiàng)目進(jìn)展順利，充分發(fā)揮了EPC總承包管理模式的協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)。

3.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案過(guò)程中，我公司利用了EPC總承包管理特點(diǎn)，打破了項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員長(zhǎng)期以來(lái)的設(shè)計(jì)和思維習(xí)慣主要是專注于具體方案的比較與研究，更多是以完成設(shè)計(jì)任務(wù)為主的弊端。加強(qiáng)與施工的緊密銜接，加強(qiáng)與施工方溝通，探討設(shè)計(jì)方案的可行性，確保施工方更好的理解設(shè)計(jì)意圖，能夠快速有效實(shí)施。為避免因設(shè)計(jì)方案的調(diào)整而引起項(xiàng)目返工的情況發(fā)生，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃依據(jù)項(xiàng)目的施工計(jì)劃進(jìn)行編制，解決項(xiàng)目邊設(shè)計(jì)邊施工交叉進(jìn)行的矛盾，有效的縮短項(xiàng)目的建設(shè)周期。

1）根據(jù)項(xiàng)目的施工計(jì)劃編排設(shè)計(jì)計(jì)劃，使項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足施工進(jìn)度要求，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工緊密結(jié)合。

首先，進(jìn)行總平面布置方案設(shè)計(jì)，使項(xiàng)目可進(jìn)行施工段的劃分，確定項(xiàng)目開(kāi)工部位。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)地形情況，航道的入口位置的布置已不具備可優(yōu)化性，防波堤航道入口段作為優(yōu)先開(kāi)工部位；防波堤的另一端附近有礁石，該位置平面布置具有可優(yōu)化性（研究是否利用礁石），應(yīng)等待設(shè)計(jì)優(yōu)化完成后安排施工。

然后，進(jìn)行項(xiàng)目的基礎(chǔ)處理方案設(shè)計(jì)，確定項(xiàng)目基礎(chǔ)處理采用基礎(chǔ)開(kāi)挖，拋石換填的處理方式，項(xiàng)目開(kāi)始了基礎(chǔ)處理工程施工。

在結(jié)構(gòu)形式的選擇階段，邀請(qǐng)了施工技術(shù)經(jīng)驗(yàn)良好的專家參與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行審查，確保了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)形式具有可實(shí)施性。

2）充分發(fā)揮項(xiàng)目EPC總承包方技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工情況，及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)方案，以確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。在本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于總體工期及前期異常緊張的堤身出水節(jié)點(diǎn)要求，造成堤身步級(jí)方塊無(wú)法按原設(shè)計(jì)圖紙施工，綜合考慮到工期要求及實(shí)用能力，對(duì)原步級(jí)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施。

3.3項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用控制

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，采用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用和進(jìn)度綜合控制，動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)分析項(xiàng)目偏差發(fā)生的原因，采取有效處理措施，使項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用得到了有效控制，具體如下：

1）圖2-2為項(xiàng)目2011年3月至2011年10月的工程贏得值曲線。根據(jù)項(xiàng)目費(fèi)用對(duì)照表和工程贏得值曲線分析，在項(xiàng)目的2、3月份，完成工程量的預(yù)算費(fèi)用（BCWP=935萬(wàn)元）小于計(jì)劃預(yù)算費(fèi)用（BCWS=1050萬(wàn)元），即SV=-115萬(wàn)元

2）在項(xiàng)目的4月份，完成工程量的預(yù)算費(fèi)用（BCWP=1555萬(wàn)元）小于計(jì)劃預(yù)算費(fèi)用（BCWS=1780萬(wàn)元），即SV=-225萬(wàn)元

3）至7月份結(jié)束，項(xiàng)目的完成工程量的預(yù)算費(fèi)用（BCWP=3845萬(wàn)元）小于計(jì)劃預(yù)算費(fèi)用（BCWS=3899萬(wàn)元），即SV=-54萬(wàn)元

4）8月份因業(yè)主運(yùn)輸船舶的停靠，影響了項(xiàng)目的正常施工，導(dǎo)致完成時(shí)間與計(jì)劃滯后2個(gè)月，最終支出費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用相差67萬(wàn)。

4.結(jié)束語(yǔ)

本工程于2011年3月11日順利開(kāi)工；2011年7月，具備了防洪掩護(hù)作業(yè)條件；2011年10月20日，項(xiàng)目全部完成。項(xiàng)目質(zhì)量滿足合同要求，施工質(zhì)量合格，項(xiàng)目外觀質(zhì)量?jī)?yōu)良。EPC總承包管理能更好地縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。EPC總承包單位能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用，有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目統(tǒng)籌安排，易于掌控項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量。

工程總承包管理論文:園林工程施工總承包管理技術(shù)

摘要：辰山植物園由上海園林集團(tuán)和上海建工股份有限公司聯(lián)合體共同進(jìn)行建設(shè)，施工中摸索出來(lái)的一套較為有效的總承包管理模式，并對(duì)國(guó)內(nèi)大型植物園建設(shè)提供有用的參考。

關(guān)鍵詞：植物園；矩陣式管理；總承包

1 工程概述：

辰山植物園工程規(guī)模大，類型多，工序復(fù)雜，要求嚴(yán)格，工期緊張，工程占地面積202公頃。其中包括植物專覽園32座，各類橋梁15座，近52個(gè)單體建筑工程，較大型的建筑工程有長(zhǎng)260米的科研中心工程、主出入口綜合建筑工程，亞洲最大的網(wǎng)架結(jié)構(gòu)的溫室工程，還有道路、泵閘等市政水系統(tǒng)工程。建筑工程總造價(jià)為近9億人民幣。工期三年，2010年與上海世博會(huì)同步開(kāi)園。由于前期準(zhǔn)備時(shí)間較倉(cāng)促，尤其設(shè)計(jì)等嚴(yán)重滯后，為施工管理帶來(lái)諸多難題。

2 業(yè)主對(duì)施工總承包商的要求：

根據(jù)工程內(nèi)容和特點(diǎn)，由上海建工股份有限公司和上海園林（集團(tuán)）公司根據(jù)工程特點(diǎn)組成施工聯(lián)合體。

總承包商的目標(biāo)：由建工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掛帥整合聯(lián)合體內(nèi)部資源，組成精干、高效、能力強(qiáng)，水平高的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)施項(xiàng)目總承包管理。

3 項(xiàng)目管理的實(shí)施：

3.1 項(xiàng)目管理組織的架構(gòu)

項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司（企業(yè)）的管理模式一致。

由于該工程有兩個(gè)獨(dú)立法人組成聯(lián)合體承建商（上海建工股份有限公司，上海園林（集團(tuán)）公司）。為強(qiáng)化工程的領(lǐng)導(dǎo)，由上海建工(集團(tuán))總公司領(lǐng)導(dǎo)等有關(guān)各方組成工程領(lǐng)導(dǎo)小組。其主要職責(zé)：明確聯(lián)合體法人的職責(zé)；指導(dǎo)、幫助聯(lián)合體法人的工作；根據(jù)工程的合同要求和目標(biāo)簽訂了聯(lián)合體法人合作協(xié)議書(shū)，為聯(lián)合體雙方法人順利地開(kāi)展工作有了一個(gè)良好的開(kāi)端。

根據(jù)上海辰山植物園工程項(xiàng)目特點(diǎn)：工程規(guī)模大，工程類型多，工序復(fù)雜，要求嚴(yán)格，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高的眾多特點(diǎn)。為保證該項(xiàng)目的順利實(shí)施我們采用矩陣式項(xiàng)目管理組織設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部。如下圖1：

圖1、矩陣式項(xiàng)目管理組織形式

首先聯(lián)合體各方都選派有能力和管理經(jīng)驗(yàn)的人員組成辰山植物園工程項(xiàng)目部。明確了項(xiàng)目經(jīng)理部，設(shè)立經(jīng)營(yíng)部、工程部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合管理部等職能部門(mén)，確立了工作崗位人員，職責(zé)，權(quán)限，制定了相關(guān)的管理制度。

由于該工程項(xiàng)目是實(shí)行施工總承包管理，為此聯(lián)合體法人均派出了其直屬的法人子公司作為骨干施工單位參加施工（主分包單位），也組建了相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理部。如此的矩陣式項(xiàng)目管理組織形式使各個(gè)組織機(jī)構(gòu)層次清楚，職責(zé)明確：

總承包項(xiàng)目部為工程總體決策，協(xié)調(diào)層；

各主分包項(xiàng)目管理部為具體工程項(xiàng)目施工執(zhí)行協(xié)調(diào)層；

各專業(yè)分包單位為實(shí)施作業(yè)層（操作層）;

從實(shí)踐情況來(lái)看項(xiàng)目組織管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，管理跨度與管理層次的統(tǒng)一。是一種既合理又科學(xué)的組織管理機(jī)構(gòu)。

2.3.2 項(xiàng)目施工管理

要搞好辰山植物園工程總承包管理，關(guān)鍵是要將工程項(xiàng)目實(shí)施中的進(jìn)度，質(zhì)量，成本，安全，文明施工等管理要素實(shí)現(xiàn)平衡統(tǒng)一。相互調(diào)整而趨向平衡的動(dòng)態(tài)過(guò)程（即集成化管理）。

進(jìn)度管理

對(duì)工程項(xiàng)目管理，進(jìn)度管理是主線。為此必須精心策劃。

繼2007年3月辰山植物園一期工程中標(biāo)后，2007年11月辰山植物園二期工程，三期工程，四期工程又相繼中標(biāo)，根據(jù)合同要求，已中標(biāo)工程都必須在2009年12月底完工。這極大地考驗(yàn)著工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的綜合管理水平與調(diào)控能力。

該工程的招標(biāo)采用實(shí)物量招標(biāo)，中標(biāo)時(shí)并沒(méi)有完整的施工圖，有著邊設(shè)計(jì)，邊施工，邊調(diào)整的特殊性。為此總包部在07年度編制了辰山植物園工程施工總進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)合同要求，工程特點(diǎn)和一些暫時(shí)的未知因素的合理假設(shè)提出了關(guān)鍵路線和關(guān)鍵項(xiàng)目；并根據(jù)工程施工總進(jìn)度計(jì)劃提出了要求設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃；設(shè)備材料供貨計(jì)劃；此計(jì)劃的編制為整個(gè)工程的全面開(kāi)展提供了一個(gè)科學(xué)的可操作性的文件，為強(qiáng)化計(jì)劃管理有了一個(gè)良好的開(kāi)端。由于此工程的不確定因素相對(duì)較多（設(shè)計(jì)的整體性較復(fù)雜，技術(shù)難點(diǎn)較多，受投資的控制等因素）可以說(shuō)在整個(gè)施工過(guò)程中，我們是根據(jù)動(dòng)態(tài)管理的要求不斷調(diào)整完善施工總進(jìn)度計(jì)劃，并跟據(jù)調(diào)整后的施工總進(jìn)度計(jì)劃，同步調(diào)整相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，為完成工程目標(biāo)體現(xiàn)了承包商的管理水平。

進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行是確保工程項(xiàng)目在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成的一種全方位多層次管理行為；由于項(xiàng)目部實(shí)施二級(jí)項(xiàng)目部管理組織架構(gòu)。在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部確定總計(jì)劃的情況各實(shí)施項(xiàng)目部在總進(jìn)度計(jì)劃的控制和指引下，各施工單位及時(shí)編制分部分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃，專項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃，月，周作業(yè)計(jì)劃。這樣就為各類資源的配置和具體實(shí)施有了明確的目標(biāo)。總承包項(xiàng)目經(jīng)理部又通過(guò)每周召開(kāi)工作例會(huì)；參加關(guān)鍵項(xiàng)目專項(xiàng)例會(huì)和對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的巡視檢查來(lái)加強(qiáng)協(xié)調(diào)，確保計(jì)劃得到實(shí)施。由于本工程是由德國(guó)瓦倫丁規(guī)劃設(shè)計(jì)組合進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，上海市園林設(shè)計(jì)院為主設(shè)計(jì)單位，上海建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司等設(shè)計(jì)單位為專業(yè)設(shè)計(jì)單位，再加上眾多的專業(yè)深化設(shè)計(jì)企業(yè)，造成“設(shè)計(jì)隊(duì)伍眾多，交叉設(shè)計(jì)較多，設(shè)計(jì)漏項(xiàng)較多，設(shè)計(jì)修改較多”的狀況，使計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中，阻礙重重，為有利于計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性，為此技術(shù)質(zhì)量部加強(qiáng)了設(shè)計(jì)管理，在計(jì)劃編制前及時(shí)提出設(shè)計(jì)出圖時(shí)間要求，在施工過(guò)程中用聯(lián)系單的形式匯編各施工單位目前存在的圖紙問(wèn)題，又主動(dòng)采用定期與設(shè)計(jì)單位召開(kāi)溝通會(huì)，由于在特殊的情況下采取了特殊的措施，使計(jì)劃的實(shí)施由“被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)”。為加快工程進(jìn)度贏得了時(shí)間。

質(zhì)量管理

工程項(xiàng)目管理中進(jìn)度管理是主線，質(zhì)量管理和成本管理就是核心。良好的工程質(zhì)量可以減少返工，從而節(jié)約時(shí)間和成本；良好的溝通,可以減少不必要的阻滯。優(yōu)良的施工方案可以直接影響和干擾施工的順利實(shí)施；良好的專業(yè)分包商質(zhì)量可以減少協(xié)調(diào)難度。因此在辰山植物園工程的施工中強(qiáng)化質(zhì)量保證體系；認(rèn)真及時(shí)編制各類施工方案；通過(guò)競(jìng)標(biāo)尋找優(yōu)秀的專業(yè)分包商再加上及時(shí)制訂相關(guān)的各項(xiàng)規(guī)范制度，確保了工程質(zhì)量始終在受控制狀態(tài)之中。

但是在加強(qiáng)質(zhì)量管理過(guò)程中，本工程又碰到新的技術(shù)難題。由于工程以“綠環(huán)”形成合圍場(chǎng)地的結(jié)構(gòu)形態(tài)，“綠環(huán)”造型最高達(dá)16.5米。考慮到上海松江地區(qū)的地耐力以及施工的安全性、穩(wěn)定性，設(shè)計(jì)單位對(duì)整體土方堆筑都有一個(gè)明確的要求（設(shè)計(jì)單位也在摸索和試驗(yàn)中）堆筑工期長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月。而幾個(gè)主要建筑工程（科研中心，主入口綜合建筑，溫室工程）均是嵌在綠環(huán)之中（建成后屋面與綠環(huán)道路相通），這樣給主要幾個(gè)建筑工程的開(kāi)工帶來(lái)困難，面臨如此嚴(yán)峻形勢(shì)，我們又積極與業(yè)主，設(shè)計(jì)，勘察單位溝通。通過(guò)加強(qiáng)觀測(cè)，各施工單位合理組織交叉施工；即嚴(yán)格按設(shè)計(jì)要求又及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行合理的調(diào)整，真正做到了動(dòng)態(tài)管理，科學(xué)管理，為加快施工進(jìn)度做出了努力。

成本管理

本工程資金屬上海市政府財(cái)政投資性質(zhì)，所以概算控制非常嚴(yán)格；工程又是實(shí)物量單價(jià)招標(biāo)，實(shí)際變量較大；由于邊設(shè)計(jì)邊施工的特殊性，標(biāo)書(shū)外的增項(xiàng)又多，再加上2007年市場(chǎng)物資價(jià)格上漲幅度很大。在如此情況下如何加強(qiáng)成本管理，直接影響到工程的順利進(jìn)展和各施工單位的經(jīng)濟(jì)效益。為此總承包經(jīng)理部堅(jiān)持按照“增項(xiàng)節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合”的原則，做到設(shè)備物資提前批價(jià)，市場(chǎng)信息全面掌握，造價(jià)情況及時(shí)反饋。把成本管理的重點(diǎn)（對(duì)外）放在造價(jià)管理上，為此總承包部根據(jù)標(biāo)書(shū)部分材料標(biāo)價(jià)不確定（暫定）的情況，及時(shí)要求各施工單位提前按市場(chǎng)價(jià)上報(bào)業(yè)主、審計(jì)監(jiān)理單位審批，使標(biāo)書(shū)中的部分價(jià)格能反映市場(chǎng)的實(shí)際價(jià)格。我們同時(shí)又根據(jù)政府有關(guān)部門(mén)的要求，主動(dòng)認(rèn)真地編制了整個(gè)工程的預(yù)算書(shū)。為業(yè)主調(diào)整概算提供確實(shí)可用的資料。

4體會(huì)

聯(lián)合體各法人必須是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上又要充分考慮各法人的管理模式與項(xiàng)目特點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合，并要組建緊密型的總承包項(xiàng)目管理部，而且要選出一個(gè)能顧全大局，精通業(yè)務(wù)，善于協(xié)調(diào)的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目班子。

如何將“聯(lián)合體”項(xiàng)目部形成一個(gè)整體，必須在前期做好充分的準(zhǔn)備工作；對(duì)施工、質(zhì)量、資金等各項(xiàng)管理工作有一個(gè)明確的辦法和相關(guān)制度，并在實(shí)踐中不斷調(diào)整、完善，做到職責(zé)明確、思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，以提高凝聚力和戰(zhàn)斗力。

要充分發(fā)揮聯(lián)合體各法人的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施項(xiàng)目各要素、各階段、各層次的深度化、系統(tǒng)化的集成管理，就能較好地、理性地解決施工中的各類問(wèn)題，才能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)的圓滿完成。

工程總承包管理論文:公路工程設(shè)計(jì)施工總承包管理模式探析

摘要:隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也取得了一定的成就。公路設(shè)施建設(shè)是我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重中之重，公路建設(shè)的發(fā)展不僅僅影響著交通運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展以及人民的日常出行方便，同時(shí)，公路的建設(shè)也影響著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在公路建設(shè)中，公路工程設(shè)計(jì)施工的管理常常采用總承包管理模式來(lái)進(jìn)行責(zé)任之間的劃分，因此，本文就公路工程設(shè)計(jì)施工中施工總承包管理模式進(jìn)行探討分析。

關(guān)鍵詞:公路工程，設(shè)計(jì)施工，總承包管理模式，探析

前言

近年來(lái)，我國(guó)在公路建設(shè)方面投入了大量的人力和財(cái)力，基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“村村通”工程。在公路的建設(shè)中主要是采用設(shè)計(jì)施工總承包管理模式的模式，將工程的責(zé)任進(jìn)行合理明確的劃分，為日后出現(xiàn)工程問(wèn)題而產(chǎn)生糾紛的解決也提供了方便，同時(shí)，這種新的管理模式的應(yīng)用也對(duì)工程的質(zhì)量保障也有一定的積極作用。

1、傳統(tǒng)公路工程設(shè)計(jì)施工管理模式存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)的管理模式需要業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)和施工單位共同參與項(xiàng)目管理，業(yè)主或監(jiān)理常周旋于設(shè)計(jì)和施工單位之間,協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工兩方面的工作,解決出現(xiàn)的矛盾。首先,業(yè)主要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別組織招標(biāo),也就是兩次招標(biāo),花錢(qián)耗時(shí)。而且,高速公路的綠化工程一般要與高速公路主體工程進(jìn)行總體規(guī)劃、同步設(shè)計(jì)、同步施工和驗(yàn)收,方能保證整個(gè)工程的全面完成,一旦主體工程出現(xiàn)設(shè)計(jì)或施工變更,就要求綠化工程能采取相應(yīng)的措施,迅速應(yīng)變,以免影響工期。

2、施工總承包的管理的概述

工程施工總承包的管理作為一種工程項(xiàng)目的管理方式，指進(jìn)行施工的單位或團(tuán)隊(duì)將施工任務(wù)全部承包給符合施工資質(zhì)和能力的施工隊(duì)伍。實(shí)現(xiàn)總承包管理，達(dá)成雙方責(zé)任和義務(wù)的統(tǒng)一，在法律法規(guī)的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時(shí)，把工程按部位和專業(yè)分離開(kāi)，承包給一家或者幾家有這樣經(jīng)驗(yàn)、能力和信譽(yù)較好的施工團(tuán)隊(duì)，而總承包單位對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明控制，同時(shí)做好各方協(xié)調(diào)、分包單位管理、技術(shù)管理、合同管理的過(guò)程。

項(xiàng)目總承包是我國(guó)目前項(xiàng)目總承包管理的主要施工方式。一般情況下，項(xiàng)目部的經(jīng)理要負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包管理的職能。項(xiàng)目部經(jīng)理的責(zé)任除了接受工程施工企業(yè)主的委托，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)規(guī)劃。這對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)理自身知識(shí)和管理能力的要求是很高的，這樣才能順利的進(jìn)行管理的總承包。自身的地位很重要，必須堅(jiān)持實(shí)行總承包管理的制度，實(shí)行項(xiàng)目的成本責(zé)任制和項(xiàng)目的經(jīng)理責(zé)任制。工程總承包工作是各方面價(jià)值、協(xié)調(diào)能力、資源優(yōu)化配置及分開(kāi)的專項(xiàng)單位全面管理與控制的模式，這樣才能充分體現(xiàn)出施工總承包管理這一管理模式。

3、公路工程設(shè)計(jì)施工總承包管理模式原則

在總包管理中應(yīng)堅(jiān)持“公正”、“科學(xué)”、“控制”、“協(xié)調(diào)”原則，具體情況如下：

3.1公正原則

在涉及質(zhì)量、造價(jià)、進(jìn)度、分包單位管理、安全文明等，還是在施工管理中碰到的各種問(wèn)題，都應(yīng)實(shí)事求是、公平、公正原則來(lái)處理解決各種問(wèn)題，確保工程順利進(jìn)行。

3.2科學(xué)原則

施工總承包管理范圍廣、涉及各個(gè)方面、單位、材料的管理，因此有組織、有目的、借助先進(jìn)科學(xué)、方法的手段管理協(xié)調(diào)更加突出重要。

3.3統(tǒng)一原則

各分包商統(tǒng)一納入總包管理體系，實(shí)行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。

4、提高公路工程設(shè)計(jì)施工總承包管理模式質(zhì)量的策略

4.1聯(lián)合體及施工方對(duì)設(shè)計(jì)的協(xié)同作用

對(duì)于設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)不僅僅是設(shè)計(jì)單位一方的事情，而是需要各方協(xié)同工作，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)源頭的控制達(dá)到利益最大化的目的。施工方應(yīng)主動(dòng)配合設(shè)計(jì)單位進(jìn)行動(dòng)態(tài)勘察，提供準(zhǔn)確可靠的基礎(chǔ)資料，以確保設(shè)計(jì)的精度和質(zhì)量。此外，施工方尚應(yīng)根據(jù)自身的資源配置，向設(shè)計(jì)方提前提交施工組織計(jì)劃和施工工藝、施工方案設(shè)計(jì)，使得設(shè)計(jì)和施工能夠無(wú)縫對(duì)接。

4.2在合同談判階段重視協(xié)商

合同是總承包模式開(kāi)展的重要基礎(chǔ)，在合同簽訂的時(shí)候即應(yīng)當(dāng)對(duì)其形式與履約方式進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，按照總承包的模式進(jìn)行全面的完善。在我國(guó)相關(guān)的法規(guī)還不夠完整的情況下，就應(yīng)在談判的過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)細(xì)節(jié)進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)不確定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)判，并針對(duì)其造成的后果進(jìn)行約束，使之可以形成一個(gè)明確的分?jǐn)倷C(jī)制，利用與總承包的施工企業(yè)所建立的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制機(jī)制相結(jié)合，形成一個(gè)有明確風(fēng)險(xiǎn)控制約束效力的承包合同。這樣在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，就可按照合同的相關(guān)條款進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

4.3組織施工單位積極參與勘測(cè)與設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)-施工的總承包模式必須將設(shè)計(jì)與施工單位有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，在項(xiàng)目開(kāi)展中施工單位必須主動(dòng)的與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位與施工單位在現(xiàn)階段是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，而在設(shè)計(jì)-施工總承包的模式下要求施工與設(shè)計(jì)單位必須保證最大限度的協(xié)調(diào)與溝通這樣才能保證項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最低。在實(shí)際的操作中，承建單位必須參與到勘測(cè)與設(shè)計(jì)的全過(guò)程中，充分掌握風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)權(quán)，利用設(shè)計(jì)優(yōu)化與協(xié)商來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自身的影響，尋求一種分擔(dān)機(jī)制來(lái)保證各方的利益與責(zé)任合理。另外在參與的過(guò)程中也可根據(jù)設(shè)計(jì)需求來(lái)組織資金與設(shè)備，以此做好充分的準(zhǔn)備來(lái)面對(duì)施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣也就提高了自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

4.4建立合同的收益調(diào)節(jié)機(jī)制

在設(shè)計(jì)-施工的模式中，設(shè)計(jì)單位也應(yīng)主動(dòng)與施工單位進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，這時(shí)設(shè)計(jì)-施工總承包模式下的突出特征。設(shè)計(jì)-施工總承包模式最大的特征就是可以避免設(shè)計(jì)與施工單位之間的矛盾，利用通暢的溝通來(lái)達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的合理設(shè)計(jì)，從而達(dá)到縮短工期、降低成本的目標(biāo)。但是如果設(shè)計(jì)單位和施工單位之間存在溝通上的矛盾則就會(huì)導(dǎo)致這個(gè)優(yōu)勢(shì)的喪失，反而會(huì)影響項(xiàng)目的開(kāi)展。

所以在承建單位開(kāi)展項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候必須保證主動(dòng)權(quán)和在聯(lián)合體中的代表位置外，應(yīng)積極的與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行全面而深入的合作，建立一個(gè)有效的合作機(jī)制來(lái)控制溝通不暢的風(fēng)險(xiǎn)，在D-B中只有確立總承包的主動(dòng)權(quán)，并建立一個(gè)有效的溝通機(jī)制與的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制才能讓各方在公平、公開(kāi)的環(huán)境下，對(duì)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)進(jìn)行全面溝通，讓設(shè)計(jì)與施工單位建立一種共同體模式，從而讓設(shè)計(jì)與施工順滑的銜接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)展的低風(fēng)險(xiǎn)。

4.5全面掌握總承包的相關(guān)法律法規(guī)

當(dāng)前的市場(chǎng)運(yùn)行模式更多的是依靠市場(chǎng)法律來(lái)規(guī)范，在總承包的模式下，應(yīng)重視對(duì)合同條款的確定與履行，在具體的實(shí)施過(guò)程中必須按照相關(guān)法律來(lái)規(guī)范合同的訂立，即在合同簽訂的過(guò)程中就保證其完善而合法，業(yè)主必須在這個(gè)環(huán)節(jié)中起到重要的作用，所以必須全面掌握相關(guān)的法律與規(guī)范要求，監(jiān)督各方在簽訂合同的過(guò)程中尊重客觀事實(shí)與相關(guān)各方的利益關(guān)系，合理利益與責(zé)任分?jǐn)倎?lái)約束各方在項(xiàng)目中所體現(xiàn)的權(quán)利與義務(wù)。這樣才能在在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中起到掌控大局的作用，盡量利用法律、合同、溝通、監(jiān)督機(jī)制來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)與控制其影響范圍。

5、加強(qiáng)總承包的管理控制的措施

5.1成本控制

工程施工過(guò)程中，對(duì)影響成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)。通過(guò)隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本和計(jì)劃成本之間的差異，并進(jìn)行分析，進(jìn)而采取多種措施，消除浪費(fèi)現(xiàn)象。

5.2進(jìn)度控制

項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主方進(jìn)度的要求，通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃編制，進(jìn)行過(guò)程動(dòng)態(tài)控制，以實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)。主要有：投標(biāo)工程進(jìn)度、施工前準(zhǔn)備工程進(jìn)度、工程施工和設(shè)備安裝進(jìn)度、工程物資采購(gòu)進(jìn)度、項(xiàng)目動(dòng)用前的準(zhǔn)備進(jìn)度等。經(jīng)過(guò)對(duì)這些進(jìn)度目標(biāo)認(rèn)證，通過(guò)工程發(fā)包、施工組織設(shè)計(jì)和施工技術(shù)方案、進(jìn)度計(jì)劃等動(dòng)態(tài)控制的手段，得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

5.3質(zhì)量控制

項(xiàng)目部通過(guò)建立工程質(zhì)量控制體系，落實(shí)項(xiàng)目各參與方的質(zhì)量責(zé)任，實(shí)施過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動(dòng)，有效預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，通過(guò)事前、事中、事后全面貫徹落實(shí)質(zhì)量控制體系，在政府的監(jiān)督下實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。

6、公路工程設(shè)計(jì)施工總承包模式在實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)

6.1總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

實(shí)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工總承包具有很多優(yōu)點(diǎn)。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，由于其將工程的設(shè)計(jì)、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協(xié)調(diào)的工作，并有利于工程的進(jìn)度和質(zhì)量控制，有效降低工程造價(jià)。對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)，由于可以從設(shè)計(jì)開(kāi)始，從項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)周期的角度來(lái)更合理的分配資源，將其豐富的建材采購(gòu)、結(jié)構(gòu)形式、產(chǎn)品市場(chǎng)知識(shí)運(yùn)用于管理過(guò)程中，更好地發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益。

6.2總承包模式的應(yīng)用缺點(diǎn)

表面上看，業(yè)主幾乎將所有的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移到承包商的頭上。但實(shí)際上，如果不能在項(xiàng)目的實(shí)施中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真的識(shí)別和有效的管理，這種模式會(huì)給雙方帶來(lái)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于業(yè)主而言，將大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商的同時(shí)，也失去了對(duì)項(xiàng)目相應(yīng)的控制權(quán)。業(yè)主應(yīng)該明白轉(zhuǎn)嫁大部分的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)潛在的后果：要么承包商已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的損失考慮到報(bào)價(jià)中去了；要么承包商將面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，無(wú)法完成項(xiàng)目。又因?yàn)槌邪虇我唬裕绻邪滩缓献骰蚰芰Σ蛔悖瑯I(yè)主面臨的風(fēng)險(xiǎn)反而更大。這是在總承包項(xiàng)目中業(yè)主必須面臨的決策風(fēng)險(xiǎn)和組織風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于承包商而言，他不僅要承擔(dān)建造過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)而且要承擔(dān)設(shè)計(jì)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)現(xiàn)階段的承包商，一方面，往往只在設(shè)計(jì)和建設(shè)中具有優(yōu)勢(shì)，如果不能很好的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和建設(shè)過(guò)程，其風(fēng)險(xiǎn)反而會(huì)大于作為專業(yè)承包商的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問(wèn)題，如果難以有效地對(duì)分包商進(jìn)行控制和管理，則會(huì)面臨較大的組織風(fēng)險(xiǎn)。

公路工程設(shè)計(jì)的總承包模式的應(yīng)用在實(shí)際的應(yīng)用具有眾多的優(yōu)勢(shì)，它不僅僅使得工程的責(zé)任進(jìn)行了合理的安排和分配，對(duì)施工過(guò)程中所發(fā)生的事故的責(zé)任承擔(dān)方也有了詳細(xì)明確的規(guī)定，并且在此過(guò)程中以書(shū)面文字的形式保證總承包的順利施工。同時(shí)，總承包的施工模式下工程的成本也會(huì)有一定的降低，減少了工程施工過(guò)程中不必要的開(kāi)支。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)的公路設(shè)施建設(shè)雖然取得了一定的發(fā)展，相對(duì)于以往的管理模式是得到了很大的提升，現(xiàn)在的管理工程設(shè)計(jì)施工總承包管理模式在一定程度上明確了工程施工的責(zé)任方，為公路工程施工的質(zhì)量提供了很大的保障，但是，在實(shí)際的工程中還是有許多地方需要優(yōu)化，以此來(lái)提高我國(guó)的公路工程設(shè)計(jì)施工管理效率與質(zhì)量。

工程總承包管理論文:加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對(duì)策思考

摘要：隨著我國(guó)工程項(xiàng)目事業(yè)的不斷發(fā)展和完善，人們對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求越來(lái)越高，一體化的管理模式越來(lái)越普遍。本文通過(guò)對(duì)以往我國(guó)工程項(xiàng)目總承包模式的不足之處進(jìn)行分析，重新制定了工程項(xiàng)目總承包的管理制度，并且提出工程項(xiàng)目總承包管理中應(yīng)該遵循的五項(xiàng)基本原則，最后對(duì)如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理提出切實(shí)可行的措施。

關(guān)鍵字：工程項(xiàng)目、總承包、管理、對(duì)策

前言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及技術(shù)的進(jìn)步，建筑行業(yè)也呈現(xiàn)出繁榮發(fā)展的景象，工程項(xiàng)目管理也日趨完善，業(yè)主對(duì)于承包商的要求和期望也越來(lái)越高，希望承包商能夠在整個(gè)建筑產(chǎn)品生產(chǎn)線中提供更為廣泛的服務(wù)，這種需求極大的促進(jìn)了我國(guó)工程總承包事業(yè)的發(fā)展。在各種總承包模式中，以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包較為成功，從設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始對(duì)工程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，嚴(yán)把設(shè)計(jì)關(guān)，從根本上對(duì)工程投資進(jìn)行控制，保證投資控制在批準(zhǔn)的工程概算范圍內(nèi)。從以往的總承包經(jīng)驗(yàn)上看，以設(shè)計(jì)為主體的總承包模式越來(lái)越受業(yè)主的歡迎。

二、我國(guó)工程項(xiàng)目總承包模式的不足之處

在項(xiàng)目總承包工程中，行業(yè)規(guī)范管理方面存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在相關(guān)法律法規(guī)的極度缺失。在項(xiàng)目承包建設(shè)中，對(duì)企業(yè)單位在墊資方面缺乏必要的法律保障，導(dǎo)致了工程承包企業(yè)在沒(méi)有融資途徑的情況下對(duì)項(xiàng)目建設(shè)承擔(dān)了非常大的資金風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)要想在工程項(xiàng)目總承包行業(yè)中有更加快速的發(fā)展就必須要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)這方面的法律與法規(guī)的建設(shè)，并且要求業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的肢解進(jìn)行更為科學(xué)的管理和進(jìn)行明確的規(guī)范。在這樣的法律法規(guī)體制下，項(xiàng)目總承包商極大的降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，從而積極地促進(jìn)了工程總承包模式在市場(chǎng)上的發(fā)展。

三、工程項(xiàng)目總承包管理制度

總承包工程的組織管理必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除、不減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

作為總承包企業(yè)既要按時(shí)參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會(huì)議，同時(shí)，也要建立分包參加的生產(chǎn)例會(huì)制度，通過(guò)生產(chǎn)例會(huì)落實(shí)業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時(shí)檢查自身及分包對(duì)生產(chǎn)例會(huì)要求的落實(shí)情況，并聽(tīng)取分包的意見(jiàn)，及時(shí)改善管理和服務(wù)。通過(guò)定期和不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整管理方案，及時(shí)解決諸如工期、質(zhì)量、安全問(wèn)題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個(gè)施工過(guò)程沿著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時(shí)反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。

為了及時(shí)反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時(shí)了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日?qǐng)?bào)表制度。日?qǐng)?bào)表包括進(jìn)度日?qǐng)?bào)表、質(zhì)量日?qǐng)?bào)表、安全及文明施工日?qǐng)?bào)表、勞動(dòng)力日?qǐng)?bào)表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報(bào)表。總承包企業(yè)在對(duì)分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對(duì)分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問(wèn)題要及時(shí)給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無(wú)故拖延。如果總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門(mén)未能按制度及時(shí)解決有關(guān)問(wèn)題，分包單位可越過(guò)總包主管部門(mén)直接要求項(xiàng)目經(jīng)理予以解決。

四、工程項(xiàng)目總承包管理原則

工程項(xiàng)目總承包管理的基本原則可歸納為“統(tǒng)一”、“協(xié)調(diào)”、“公正”、“控制”、“服務(wù)”，這五個(gè)原則在工程項(xiàng)目中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在體現(xiàn)，總承包商只有完全落實(shí)這五大原則才有可能把整個(gè)工程做得盡善盡美。下面對(duì)這五項(xiàng)基本原則逐一進(jìn)行介紹。

1、“統(tǒng)一”原則

對(duì)于整個(gè)工程的施工過(guò)程而言,所有分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時(shí)總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

2、“協(xié)調(diào)”原則

在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是總承包商能力、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬(wàn)象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個(gè)工程才能非常順利的完成。“協(xié)調(diào)”就像潤(rùn)滑劑，能使整個(gè)工程正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、“公正”原則

施工總承包商在總承包管理中,無(wú)論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過(guò)程面對(duì)的各種問(wèn)題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對(duì)待,以確保整個(gè)工程在施工過(guò)程中能順利進(jìn)行。“公正”原則能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

4、“控制”原則

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時(shí)完工的保證，只有對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制才能達(dá)到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備各種專業(yè)人員進(jìn)行控制，其次是深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過(guò)程的控制，通過(guò)過(guò)程控制來(lái)保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標(biāo)的要求。控制原則執(zhí)行的好壞將直接影響整個(gè)工程的各項(xiàng)指標(biāo)的完成。

5、“服務(wù)”原則

總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專業(yè)協(xié)作過(guò)程中，需要總承包商提供環(huán)境運(yùn)輸協(xié)調(diào)等諸項(xiàng)服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾，達(dá)到總承包管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。

工程項(xiàng)目總承包管理的措施

1、完善相關(guān)組織機(jī)構(gòu)

健全的組織機(jī)構(gòu)是做好總承包工作的前提和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)具備項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理、開(kāi)車服務(wù)等功能。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)有利于實(shí)行項(xiàng)目的矩陣管理，企業(yè)各職能部門(mén)和專業(yè)部室作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，不但是企業(yè)的項(xiàng)目管理中心和技術(shù)中心，而且是項(xiàng)目的“資源庫(kù)”，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的基礎(chǔ)工作、人才培養(yǎng)和技術(shù)水平的提高，同時(shí)向項(xiàng)目組提供充足與合格的人力資源、技術(shù)資源和質(zhì)量保證。項(xiàng)目組是為實(shí)施項(xiàng)目而組建的臨時(shí)性組織，以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，由職能部室和專業(yè)部室派出項(xiàng)目管理和技術(shù)人員而組成。

2、注重人才培養(yǎng)

人才是企業(yè)的財(cái)富和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的載體。為使總承包工作做大做強(qiáng)，必須努力造就一支高素質(zhì)的總承包管理人才隊(duì)伍。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以挖掘現(xiàn)有人才潛力、培養(yǎng)內(nèi)部骨干人才為基礎(chǔ)，把人才引進(jìn)和招聘作為重要的人才補(bǔ)充渠道，加大引進(jìn)工程總承包外部高級(jí)人才的力度，擴(kuò)大總承包隊(duì)伍。同時(shí)加大培訓(xùn)力度，在有計(jì)劃的組織內(nèi)部培訓(xùn)的同時(shí)還采取“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方法，派部分項(xiàng)目經(jīng)理和總承包管理人員參加有關(guān)部門(mén)舉辦的培訓(xùn)班，同時(shí)也廣泛地與外界保持聯(lián)系，請(qǐng)一些有資歷有經(jīng)驗(yàn)的專家到企業(yè)講座，提高隊(duì)伍素質(zhì)，進(jìn)而滿足總承包工作的需要。

3、強(qiáng)化工程項(xiàng)目層面的管理

（1）實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)在總承包項(xiàng)目中的授權(quán)代表，行使并承擔(dān)工程總承包合同中承包方的權(quán)利和義務(wù)；負(fù)責(zé)按合同規(guī)定的總承包工作范圍、內(nèi)容和約定的建設(shè)工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同價(jià)格全面完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)；按照企業(yè)的制度和授權(quán)，全面組織和主持項(xiàng)目組的工作。同時(shí)，企業(yè)要為項(xiàng)目經(jīng)理制定管理目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程實(shí)行全面跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)。此外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)保持與業(yè)主的信息交流、聯(lián)絡(luò)和協(xié)作，提供業(yè)主希望的和應(yīng)得到的各種服務(wù)，確保業(yè)主最終滿意地接受項(xiàng)目最終交付成果。

（2）組建強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)

在總承包項(xiàng)目確定之后，應(yīng)當(dāng)立即組建一支強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。此項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目經(jīng)理依照企業(yè)相關(guān)要求，選擇與工程項(xiàng)目適宜的設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理等，并采用矩陣式管理方式組建項(xiàng)目組。之后，要從企業(yè)中選擇一批責(zé)任心強(qiáng)、工程經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員擔(dān)任各分項(xiàng)經(jīng)理，確保參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員具有良好的素質(zhì)和較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

（3）制定合理的項(xiàng)目計(jì)劃

工程項(xiàng)目總承包合同簽訂以后，應(yīng)結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目總體策劃。項(xiàng)目策劃，就是工程實(shí)施的總體部署，它能使項(xiàng)目組的全體成員對(duì)項(xiàng)目有個(gè)全面地了解，并能超前和合理交叉工作。項(xiàng)目策劃應(yīng)當(dāng)依據(jù)項(xiàng)目合同以及業(yè)主的需要進(jìn)行，實(shí)施過(guò)程中要明確項(xiàng)目的控制環(huán)節(jié)，解決或預(yù)防可能出現(xiàn)各種問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用滿足項(xiàng)目合同和業(yè)主的要求。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃工作，根據(jù)工程總承包合同，編制“項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃”，內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包含概述、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策、QHSE管理規(guī)定以及其他規(guī)定和要求，并把各項(xiàng)任務(wù)分別落實(shí)到各相關(guān)經(jīng)理。各相關(guān)經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，編制相應(yīng)的分項(xiàng)計(jì)劃，批準(zhǔn)后付諸實(shí)施。

4、注重工程項(xiàng)目實(shí)施階段的管理

（1）加強(qiáng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)管理包括設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量和投資控制三個(gè)方面，它們對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施的可能性、實(shí)施的成果性有著重要影響。設(shè)計(jì)進(jìn)度管理要求更多地考慮項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃，配合采購(gòu)及施工的需要；為此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同要求的進(jìn)度，制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，并要求各專業(yè)必須相互配合，及時(shí)提出條件，對(duì)影響進(jìn)度的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，及時(shí)制定保證進(jìn)度的措施，保證各專業(yè)進(jìn)度不延誤。在設(shè)計(jì)質(zhì)量管理方面，由于項(xiàng)目總承包的形式要求總承包商承擔(dān)設(shè)備材料的采購(gòu)，最終承擔(dān)工程建設(shè)的成本、進(jìn)度和質(zhì)量，因此設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的后果將直接影響到總承包商的經(jīng)濟(jì)效益；加強(qiáng)總包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量，首先要明確設(shè)計(jì)人員的責(zé)任，明確獎(jiǎng)罰制度，其次加強(qiáng)設(shè)計(jì)的校對(duì)和審核作用。在投資控制方面，總承包要多從設(shè)計(jì)優(yōu)化下手，在滿足同等功能及質(zhì)量要求的條件下，盡量控制投資。設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中，要比以往考慮的更周全，以避免設(shè)計(jì)變更的發(fā)生；專業(yè)之間的銜接點(diǎn)也要打破常規(guī)，進(jìn)行一體化考慮。

（2）完善工程項(xiàng)目采購(gòu)管理

采購(gòu)工作是項(xiàng)目執(zhí)行中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并構(gòu)成項(xiàng)目執(zhí)行的物質(zhì)基礎(chǔ)和主要內(nèi)容。項(xiàng)目采購(gòu)要兼顧經(jīng)濟(jì)性和有效性，這樣可以有效降低項(xiàng)目成本，促進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施和按期完成。

在采購(gòu)合同管理上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)總承包合同條件及項(xiàng)目所需的設(shè)備材料情況，編制項(xiàng)目采購(gòu)合同文件范本。所有設(shè)備材料的采購(gòu)合同文件應(yīng)根據(jù)采購(gòu)合同范本及結(jié)合具體設(shè)備條件修訂。采購(gòu)合同范本要注意質(zhì)量保證、檢驗(yàn)試驗(yàn)、違約責(zé)任、供貨范圍、售后服務(wù)等條款的細(xì)化，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在設(shè)備材料采購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)制造監(jiān)造力度。對(duì)重要設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造，以確保總包項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量；對(duì)于到場(chǎng)的設(shè)備材料進(jìn)行認(rèn)真驗(yàn)收，對(duì)檢驗(yàn)不合格的設(shè)備拒收，從而保證設(shè)備材料的供貨質(zhì)量及進(jìn)度。此外，在總承包采購(gòu)中， 長(zhǎng)周期設(shè)備是制約總體進(jìn)度的關(guān)鍵控制點(diǎn)，必須引起高度重視，提前采購(gòu)訂貨。

（3）強(qiáng)化工程項(xiàng)目施工管理

施工管理是總承包項(xiàng)目實(shí)施階段的重要管理內(nèi)容，它包含的方面較多，這里重點(diǎn)對(duì)施工過(guò)程管理進(jìn)行探討。施工過(guò)程是工程建設(shè)的具體實(shí)施過(guò)程，在這一過(guò)程中應(yīng)當(dāng)做好以下工作：第一，對(duì)施工單位的施工計(jì)劃、施工方案、施工工序進(jìn)行審查，并在施工過(guò)程中跟蹤檢查，對(duì)不合理的及時(shí)更正，使項(xiàng)目施工始終處于受控狀態(tài)。第二，建立總包會(huì)議制度。依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，總承包現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)召開(kāi)每周一次總包例會(huì)、每周一次質(zhì)量安全現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、每天的總包管理人員會(huì)議、每天與施工單位的進(jìn)度碰頭會(huì)，通過(guò)這些會(huì)議溝通，能夠?qū)κ┕挝黄鸬捷^好的管理作用。第三，加強(qiáng)施工進(jìn)度管理。它要求總承包單位首先根據(jù)總包合同的總體要求編制進(jìn)度控制計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，施工單位編制詳細(xì)的施工計(jì)劃，總包單位對(duì)此進(jìn)行審查確認(rèn)。在施工實(shí)施過(guò)程中，要及時(shí)、定期地將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，若出現(xiàn)偏差，應(yīng)該在第一時(shí)間分析產(chǎn)生的原因及對(duì)工期的影響程度，并及時(shí)采取糾偏措施。若該偏差無(wú)法彌補(bǔ)，則需要更新進(jìn)度計(jì)劃。第四，注重施工質(zhì)量管理。首先要從源頭抓起，將材料和設(shè)備作為質(zhì)量控制的首要任務(wù)。在對(duì)進(jìn)場(chǎng)設(shè)備、材料的檢查驗(yàn)收中，發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問(wèn)題的設(shè)備材料，要及時(shí)處理。其次要對(duì)進(jìn)場(chǎng)作業(yè)的特殊工種人員資質(zhì)進(jìn)行審查，對(duì)焊工要通過(guò)“首三必檢”的方式進(jìn)行焊工考試。最后是通過(guò)確定重點(diǎn)工序、工序檢驗(yàn)及工序交接、三級(jí)質(zhì)量檢查程序來(lái)保證工序質(zhì)量。

結(jié)束語(yǔ)

實(shí)施工程總承包管理模式能夠更好的實(shí)現(xiàn)工程全過(guò)程的管理，能夠更好的保證工程的質(zhì)量、了解生產(chǎn)工程的進(jìn)度、保證施工的安全。因?yàn)榭偝邪芾砟Ｊ缴婕暗皆S多生產(chǎn)和管理方面的知識(shí)要點(diǎn)，而且每一個(gè)知識(shí)要點(diǎn)都可能影響工程項(xiàng)目的進(jìn)程，所以，每一個(gè)總承包工程完成后都會(huì)有許多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這就需要在工程實(shí)踐中不斷的總結(jié)學(xué)習(xí)，進(jìn)而提高工程項(xiàng)目總承包的管理水平。

工程總承包管理論文:淺談工程總承包管理辦法

摘要：通過(guò)理論和社會(huì)實(shí)踐的結(jié)合，工程總承包管理辦法多種多樣，包括建立項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)、建立崗位責(zé)任制、加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理、做好招投標(biāo)工作、處理好對(duì)外的關(guān)系等。只有對(duì)工程總承包進(jìn)行嚴(yán)格管理，才能提高工作效率和工程質(zhì)量，充分保障施工人員的人身安全和公共財(cái)產(chǎn)安全。

關(guān)鍵詞：工程總承包；問(wèn)題；措施；管理辦法

隨著現(xiàn)代社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)飛速的發(fā)展，機(jī)場(chǎng)、大型的超市、體育場(chǎng)館、娛樂(lè)場(chǎng)等綜合性的工程如雨后春筍般拔地而起。建設(shè)單位對(duì)施工工程總承包單位的管理要求日益嚴(yán)格，具體的工程總承包方法如下。

健全和完善制度管理

1、建立項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)

一切的社會(huì)活動(dòng)都以人為主體，工程建設(shè)的的實(shí)施與人類的活動(dòng)聯(lián)系密不可分。只有進(jìn)行科學(xué)合理的管理制度，才能充分調(diào)動(dòng)工程建設(shè)人員工作的積極性和創(chuàng)造性。

總承包工程建設(shè)的人員很多，工作繁忙而艱巨，如何能有效地將其組織和管理？我們首先考慮的是建立科學(xué)合理的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)。結(jié)合工程項(xiàng)目的發(fā)展特點(diǎn)，與公司的管理制度，將工程建設(shè)人員有機(jī)地組織起來(lái)，提高工程實(shí)施的工作效率。在項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)成立以后，確定每個(gè)部門(mén)的工作職能，加強(qiáng)公司的各個(gè)部門(mén)的緊密聯(lián)系，彼此合作，讓公司的工作高效地運(yùn)營(yíng)起來(lái)。

2、建立崗位責(zé)任制

選擇優(yōu)秀的人才，建立一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是成功的前提。工作人員必須具備良好的身體素質(zhì)，端正的工作態(tài)度，明確的工作目的，才能保證一項(xiàng)工作或工程的如期順利完成。

所謂“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，只有形成了這種局面，才可以保持和鞏固安定團(tuán)結(jié)的政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)展局面，工程的總承包管理也不例外。在工程總承包的管理過(guò)程中，可以給予適當(dāng)?shù)臋?quán)利分配，進(jìn)行獎(jiǎng)罰分明的工作制度。比如在高效地完成工作時(shí)，可以給予員工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)或是名譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。相反的是，在工作中發(fā)生了不必要的失誤和虧損，可以對(duì)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。讓員工更明確自己的工作職責(zé)，充分調(diào)動(dòng)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

二、加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度的管理

設(shè)計(jì)是工程的靈魂和精髓，它讓工程的建設(shè)更具有實(shí)際性、安全性、靈動(dòng)性。只有策劃出創(chuàng)新的設(shè)計(jì)方案，才能有效地提高工作的進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量。為了提高設(shè)計(jì)管理的有效性和操作性，我們可以從設(shè)計(jì)質(zhì)量管理、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理等方面著手做準(zhǔn)備工作。

1、加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理

在總工程的施工過(guò)程中，總承包的責(zé)任重大，要承擔(dān)著設(shè)備材料的采購(gòu)、工程建設(shè)的成本、進(jìn)度和質(zhì)量的責(zé)任。為了提高工作的經(jīng)濟(jì)效益，必須要保證設(shè)計(jì)的精確性和有效性。設(shè)計(jì)質(zhì)量管理不僅要負(fù)責(zé)支付工程完成或是工程的拆除的費(fèi)用管理，還有管理人員、材料重新采購(gòu)方面的成本管理。為了達(dá)到業(yè)主的要求，必須要保證工程的高效進(jìn)度，另外還要采取相應(yīng)的安全措施，保證其他工程和人員的人身安全和公共場(chǎng)所的財(cái)產(chǎn)安全。可見(jiàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)工程建設(shè)的影響重大。只有明確人員的工作職責(zé)，明確獎(jiǎng)罰分明的管理制度，加強(qiáng)設(shè)計(jì)的校對(duì)和審核，才能真正達(dá)到設(shè)計(jì)管理的真正要求。

2、加強(qiáng)設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理

設(shè)計(jì)是總承包工程的源頭，必須要保證項(xiàng)目的進(jìn)行進(jìn)度，才能減少公司的成本，增加利潤(rùn)。因此，加強(qiáng)設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理，勢(shì)在必行。第一，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和資料的分析，確定合理的合同設(shè)計(jì)進(jìn)度。第二，再根據(jù)合同的進(jìn)度，再做出詳細(xì)的計(jì)劃方案，讓各個(gè)部門(mén)之間加強(qiáng)合作，共同努力，保證工作的進(jìn)度。最后，全面對(duì)實(shí)施的工程進(jìn)行檢查和管理。合理地分析影響工作的原因，把握工作的高效進(jìn)度。

三、施工過(guò)程管理

“工欲善其事，必先利其器”“凡事預(yù)則立，不立則廢”等說(shuō)法，充分說(shuō)明了準(zhǔn)備工作的重要性，充分的準(zhǔn)備是成功的關(guān)鍵。根據(jù)工程的人員眾多、材料繁多，場(chǎng)所雜亂的特點(diǎn)，總承包商必須在施工前組織施工單位做好施工準(zhǔn)備工作。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐總結(jié)，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行施工的準(zhǔn)備工作。

1、臨設(shè)準(zhǔn)備

工程的建設(shè)工作具有連續(xù)性，所以一定要儲(chǔ)備足夠的材料做好提前進(jìn)場(chǎng)的準(zhǔn)備工作。為了更好地繪制好施工平面圖和做好布置工作，臨設(shè)建設(shè)計(jì)劃是工程實(shí)施工作中不可或缺的一部分。總承包工程在繪制施工平面圖做工作部署的時(shí)候，可以先確定各個(gè)臨設(shè)單位、作業(yè)棚、攪拌站、倉(cāng)庫(kù)、堆場(chǎng)等地方的位置。

在完成了施工的平面圖后，根據(jù)工程建設(shè)的要求，制定出一份詳細(xì)的工作計(jì)劃方案，制定計(jì)劃后，嚴(yán)格進(jìn)行建設(shè)臨時(shí)的準(zhǔn)備。

2、技術(shù)準(zhǔn)備

精湛的技術(shù)是工程建設(shè)的前提工作，作為工程建設(shè)的參考和策略。總承包必須做好施工方案的準(zhǔn)備。

①在大型的工程需要制定的策劃方案具有繁雜性、重要性，所以確定各施工方案的負(fù)責(zé)單位和負(fù)責(zé)人，起到重要的作用。

②在施工的準(zhǔn)備階段，總承包單位要規(guī)定每個(gè)部分的工程、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵設(shè)備的施工策略。這樣有利于施工的人員更加掌握施工的方法和規(guī)律，提高工作效率和工程的質(zhì)量。

③因?yàn)榫C合性的工程需要的工種具有特殊性，對(duì)工作的進(jìn)度、質(zhì)量方面的影響重大。所以總承包單位在施工準(zhǔn)備階段要經(jīng)常性對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，平時(shí)做好人才的選拔工作，優(yōu)秀的員工要進(jìn)行嚴(yán)格的特殊化管理，進(jìn)一步提高工作的進(jìn)度和工作質(zhì)量。

四、工程總承包其他方面的管理

1、招投標(biāo)的工作

招標(biāo)和投標(biāo)的工作，要求建設(shè)單位對(duì)各投標(biāo)的安裝單位的實(shí)力進(jìn)行全面的考察。只有注重施工單位的其它水平，這樣才利于施工工作的有效開(kāi)展，還可以適當(dāng)降低工程的建設(shè)費(fèi)用，減少投資的成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)。

2、合同的簽訂

在合同談判和簽署的注意事項(xiàng)很多，比如一些細(xì)節(jié)方面和技巧等。其中合同的條款必須具有全面性和具體性。為了避免不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛和成本浪費(fèi)，有效保證工程的竣工日期，所以條款的簽訂必須很明確，絕不能含糊不清。

3、人員的管理和機(jī)具動(dòng)員

總承包單位在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)該明確施工單位人員的數(shù)量、機(jī)具動(dòng)員的規(guī)格、施工單位所具備的資源等。施工單位的人力資源和機(jī)具，是工程建設(shè)中重要的執(zhí)行者。只有做好充分完善的人員和機(jī)具動(dòng)員的準(zhǔn)備工作，才能為企業(yè)帶來(lái)更巨大的利潤(rùn)。

4、現(xiàn)場(chǎng)的材料管理

工程的管理人員對(duì)設(shè)備的采購(gòu)和材料的進(jìn)場(chǎng)，都是非常的熟悉。首先要把好材料的進(jìn)場(chǎng)工作。在每一批的材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)都要給予高度的重視，規(guī)范取樣、認(rèn)真核對(duì)批號(hào)、取消不符合標(biāo)準(zhǔn)的材料。其次，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料使用監(jiān)督管理。由于在施工的過(guò)程中，材料的規(guī)格繁多，要及時(shí)地向施工單位提供需要的材料。必須嚴(yán)肅處理未經(jīng)審批準(zhǔn)的材料，和防止材料的鋪張浪費(fèi)。

5、現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)度協(xié)調(diào)

現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)度占據(jù)工程實(shí)施主導(dǎo)位置，必須統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行宏觀調(diào)控，有計(jì)劃地安排各項(xiàng)工作和工程，才可以有效地提高工作效率，保證工程建設(shè)如期地順利完成。為了提高工作的進(jìn)度，減少成本，減少安全事故的發(fā)生，所以總承包項(xiàng)目管理中的調(diào)度協(xié)調(diào)人員必須具備協(xié)調(diào)能力和組織能力，以及這方面的經(jīng)驗(yàn)和全面的專業(yè)知識(shí)。

結(jié)束語(yǔ)：工程建總承包工程管理是一門(mén)系統(tǒng)的學(xué)科，涉及的單位很廣泛，要協(xié)調(diào)處理承包單位、建設(shè)單位、供應(yīng)商和民住宅區(qū)等方面的關(guān)系。在施工的每個(gè)階段都有不可或缺的準(zhǔn)備工作，它還會(huì)受時(shí)間、施工水平、員工的基本素質(zhì)的影響。“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”要解決工程管理方面的問(wèn)題，要在工程實(shí)踐中不斷地學(xué)習(xí)和總結(jié)方法。