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人力資源管理狀況研究:河北中小民營企業(yè)人力資源管理狀況

提要本文對河北省80家中小民營企業(yè),從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源從業(yè)人員以及普通員工三方視角進行系統(tǒng)調(diào)查,了解并歸納它們的人力資源管理狀況,指出河北省中小民營企業(yè)在員工培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵等方面存在的問題,并分析原因,提出建議。

關(guān)鍵詞:中小民營企業(yè);人力資源管理;績效管理

改革開放的三十年,河北民營經(jīng)濟取得了長足發(fā)展。據(jù)《科學(xué)時報》統(tǒng)計,截至2008年底,民營經(jīng)濟在河北GDP中的比重已占53.7%,全省民營經(jīng)濟單位達198.1萬個,民營經(jīng)濟占城鎮(zhèn)就業(yè)人口的比例已增至67%。研究者指出,中小民營企業(yè)為這些成績的取得做出了主要貢獻。與民營經(jīng)濟取得巨大發(fā)展形成對比的是,有關(guān)民營企業(yè)的管理研究并沒有跟上,特別是有關(guān)中小民營企業(yè)人力資源管理的研究還很不充分。對河北為數(shù)眾多的中小民營企業(yè)的人力資源管理狀況進行研究十分必要。特別是現(xiàn)階段,由于受國際金融危機的影響,中小民企經(jīng)營狀況整體下滑,倒閉企業(yè)不斷增多,對其內(nèi)部管理狀況,特別是人力資源管理狀況進行調(diào)查研究就更顯必要和緊迫。

一、文獻回顧

筆者分別以“民營企業(yè)人力資源管理”和“中小企業(yè)人力資源管理”為篇名在中國期刊網(wǎng)進行文獻搜索,分別檢索到相關(guān)文獻396篇和310篇,這些文獻中基于正式研究工具的調(diào)查報告與實證研究只有27篇,基于個案研究的6篇,其余94%的文獻均為現(xiàn)象描述兼評論性質(zhì)的雜談,歸納分析有余,結(jié)論證據(jù)不足。

從研究方法上看,采用定量分析方法的實證和調(diào)查研究明顯偏少,有的調(diào)查研究沒有對研究樣本進行規(guī)范的報告,對樣本進行說明的研究中,除了少數(shù)5項由于政府項目資助并由官方負(fù)責(zé)組織問卷發(fā)放,其樣本的覆蓋區(qū)域較為廣泛且取樣數(shù)目超過了300家之外,其余的研究均存在方便取樣、范圍較小、樣本量不足的缺陷。在測量工具的選取上,已有研究基本上采取的是自編的調(diào)查問卷,未對問卷的信度、效度進行說明。在數(shù)據(jù)的分析中,大部分使用的是單變量的描述性分析,回歸和結(jié)構(gòu)方程等多變量的統(tǒng)計測量學(xué)屬性分析方法較為少見。同時,已得出的結(jié)論主要集中在中小民營企業(yè)的家族式管理、領(lǐng)導(dǎo)者及員工素質(zhì)狀況、內(nèi)部人力資源管理實踐等三個方面。

二、調(diào)查方法與樣本

本文利用對河北中小民營企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源從業(yè)人員和普通員工2009年10月的實地調(diào)查數(shù)據(jù)和資料,從民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源從業(yè)人員以及普通員工三方視角對人力資源管理進行系統(tǒng)審視和調(diào)查研究。

本次調(diào)研采用個別訪談與問卷調(diào)查相結(jié)合的方法。共訪談企業(yè)創(chuàng)業(yè)者11位,平均訪談時間為1小時左右。訪談提綱中的主要問題涉及企業(yè)主的創(chuàng)業(yè)動機、創(chuàng)業(yè)過程中所遭遇過的重大挫折、當(dāng)前經(jīng)營所面臨的機遇和挑戰(zhàn)、企業(yè)的人才吸引與培養(yǎng)狀況、績效考核的方法與效果等。

采用便利抽樣的方法在河北省內(nèi)選取樣本企業(yè)80家,所涉及的領(lǐng)域包括服裝紡織、陶瓷、玻璃、照明、塑料、電子、家具等行業(yè),基本反映了河北的行業(yè)布局。企業(yè)規(guī)模從100人以下到1,000人以上不等。(表1)

共向這80家企業(yè)發(fā)放企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)問卷80份,調(diào)查對象為企業(yè)的總經(jīng)理,回收68份,有效問卷65份,有效率為95.5%,高層領(lǐng)導(dǎo)問卷采用臺灣學(xué)者鄭伯的家長式領(lǐng)導(dǎo)簡化版,該量表共計3個維度12個題目,Cronbach a系數(shù)為0.75;發(fā)放人力資源管理狀況問卷80份,調(diào)查對象為企業(yè)的人力資源管理負(fù)責(zé)人,回收77份,有效問卷72份,有效率為93.5%;發(fā)放普通員工問卷400份(平均每家企業(yè)50份),回收386份,其中有效問卷379份,有效率為98.1%。普通員工問卷所測量的內(nèi)容包括高績效人力資源系統(tǒng)、工作滿意度、離職傾向等,這三個分量表的Cronbach a系數(shù)分別達到了0.71、0.73和0.80。上述三種問卷均采用李克特5點計分,選項從“完全不同意”到“完全同意”,對應(yīng)得分為1～5分。

三、調(diào)查結(jié)果

1、中小民營企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)狀況。所調(diào)查企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)從學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)看,呈現(xiàn)低學(xué)歷和年輕化的趨勢。具體表現(xiàn)為:高中及以下學(xué)歷占45.7%、中專和技校學(xué)歷占21.5%、大專及以上學(xué)歷占33.8%;年齡構(gòu)成上,35歲以下占30.9%,36～45歲占50.0%,46歲及以上占19.1%。21位35歲以下的高層領(lǐng)導(dǎo)中,繼承父業(yè)的二代企業(yè)主有3位,這一方面反映出本地區(qū)自主創(chuàng)業(yè)的年輕化趨勢,也在一定程度上反映出本省民營家族企業(yè)的傳承工作尚未到位;同時,本地區(qū)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的低學(xué)歷狀況也限制了他們自身的素質(zhì)和視野,這直接反映在對企業(yè)的定位與發(fā)展目標(biāo)上:所回收的65家高層領(lǐng)導(dǎo)者問卷中,明確將“自主創(chuàng)新、建自有品牌”作為近2～3年發(fā)展目標(biāo)的只有8家,而31家企業(yè)將近期目標(biāo)定位為“穩(wěn)扎穩(wěn)打、維持現(xiàn)狀”,有15家企業(yè)將“適度擴大規(guī)模”作為近期發(fā)展目標(biāo)。結(jié)合開放式問卷和深度訪談,筆者發(fā)現(xiàn)造成這種局面的原因主要有三個方面:一是中小企業(yè)缺乏足夠的資金支持,融資渠道也相對匱乏,抵御經(jīng)營風(fēng)險能力低;二是缺乏相應(yīng)的高素質(zhì)人才;三是企業(yè)主冒險精神不足,不愿輕易創(chuàng)新、變革。這種相對保守的觀念和意識直接造成了河北民營經(jīng)濟領(lǐng)域缺乏在全國有影響力的企業(yè)家。

從領(lǐng)導(dǎo)方式看,樣本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征顯著,平均得分達到了45.7分(滿分60),其中“仁慈領(lǐng)導(dǎo)”、“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)”和“德行領(lǐng)導(dǎo)”三個子維度的均值分別為17.5、13.2和16.7。對家長式領(lǐng)導(dǎo)的三個維度進一步在人口統(tǒng)計特征、企業(yè)規(guī)模等變量上做方差分析發(fā)現(xiàn):不同年齡領(lǐng)導(dǎo)(45歲以上和45歲以下)在“仁慈”維度上存在顯著差異(45歲以上領(lǐng)導(dǎo)在該維度得分顯著高于45歲以下的,F值為4.83,p

2、中小民營企業(yè)員工狀況。調(diào)查顯示,民營企業(yè)員工高中及以下學(xué)歷占88.1%,本科學(xué)歷者只有3%。員工平均年齡28.7歲,其中21～25歲員工所占比例最大,為39.4%,員工的年平均收入水平為12,293.6元。其中,34.2%的被調(diào)查者年收入為10,001～15,000元,21.5%的年收入水平為7,001～10,000元,18.2%的年收入水平在7,000元以下。

樣本員工工作滿意度和生活滿意度均不高,工作滿意度均值為20.11(滿分為30分,標(biāo)準(zhǔn)差為5.89),生活滿意度均值為14.80(滿分為25分,標(biāo)準(zhǔn)差為5.61)。方差分析顯示,不同學(xué)歷的員工在總體滿意度方面存在顯著差異(F=4.82,P

數(shù)據(jù)分析還顯示,盡管工作滿意度不高,但樣本民營企業(yè)員工的離職傾向得分較低,平均分為10.3分(滿分為20分,標(biāo)準(zhǔn)差為3.9),近三年來平均每家企業(yè)員工流失率在3%左右,這與珠江三角洲地區(qū)年15%的普工流失率形成較強對比。

3、中小民營企業(yè)人力資源管理狀況。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,46%的中小民營企業(yè)沒有獨立的人力資源部門,38%的企業(yè)將人力資源工作放在企業(yè)的行政部或辦公室,52%的企業(yè)沒有人力資源工作的專項財務(wù)預(yù)算;人力資源負(fù)責(zé)人經(jīng)常參與企業(yè)重大決策的只有23%。人力資源從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)偏低,35歲以下人員占到了76.8%,盡管有51.3%的從業(yè)人員表示曾接受過人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn),但從業(yè)人員的整體知識素養(yǎng)不夠,這表現(xiàn)為中小企業(yè)的人力資源從業(yè)人員中高中及以下學(xué)歷占到了52.8%,72.3%以上的從業(yè)人員沒有經(jīng)濟、管理類專業(yè)背景,人力資源從業(yè)人員的從業(yè)時間過短,平均時間只有2.3年。人力資源從業(yè)人員學(xué)歷、年齡、崗齡三低的狀況無疑會影響企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的實際水平。另外,數(shù)據(jù)還顯示,人力資源從業(yè)人員的工作生存狀態(tài)不容樂觀,75.6%的從業(yè)人員日工作時間超過了8小時,71.2%的從業(yè)人員表示他們正感受到越來越大的工作壓力,從業(yè)人員對企業(yè)的情感承諾很低,平均分只有12.5(滿分30分,標(biāo)準(zhǔn)差為4.76)。

筆者還從招聘、薪酬、培訓(xùn)、績效考核四方面對中小民營企業(yè)的人力資源管理實踐進行了調(diào)查。調(diào)查顯示,中小民營企業(yè)最常采用的人員招募方式是員工推薦、主動求職、人才交流會和校園招聘。在與人力資源從業(yè)人員的訪談中還得知,由于近年來大學(xué)生就業(yè)形勢日益嚴(yán)峻,致使畢業(yè)生的就業(yè)預(yù)期降低,校園招聘正逐漸為中小企業(yè)所青睞,但中小企業(yè)所選擇的學(xué)校更多集中于職業(yè)技能類大專院校。另外,企業(yè)主要采用簡歷篩選、面試、體檢這三種手段對所招募員工進行甄選,較少使用心理測驗、工作取樣等技術(shù)。

盡管91%的中小企業(yè)都表示對本企業(yè)的員工進行過培訓(xùn),但79%的中小民營企業(yè)從未進行過正式的培訓(xùn)需求調(diào)查,培訓(xùn)內(nèi)容集中在安全生產(chǎn)、規(guī)章制度和崗位操作上,較少涉及知識與技能的提升,并且62%的被調(diào)查員工認(rèn)為“培訓(xùn)效果一般”。所調(diào)查員工的年均培訓(xùn)時間也只有21小時,尚不足一天。

薪酬調(diào)查顯示,73.6%的企業(yè)最低月工資水平在501～1,000元之間;24.5%的企業(yè)最低月工資水平在1,001～1,500元之間;所調(diào)查企業(yè)的薪酬制度中,崗位工資制、業(yè)績工資制和技能工資制三種制度并存,以業(yè)績工資制為主;定期為員工調(diào)整薪酬的企業(yè)只有17.6%。

所調(diào)查企業(yè)對績效考核重視程度較高,82%的企業(yè)建立了正式的績效考核制度,而且績效考核周期普遍較短,以月為單位進行考核的企業(yè)有65%。在考核結(jié)果的運用上,71%的企業(yè)只是將考核結(jié)果用于發(fā)工資和獎金,而用于晉升、培訓(xùn)需求分析和績效改進所占的比例之和也不到30%。員工對考核方法和考核指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性、合理性也存在較大爭議。

四、討論與建議

1、中小民營企業(yè)主與從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),目前制約河北中小民營企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸之一是從業(yè)人員的文化素質(zhì)較低,高素質(zhì)的技術(shù)和管理人才尤其缺乏。雖然企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者相對素質(zhì)較高,但大多缺乏二次創(chuàng)業(yè)的激情和欲望,對現(xiàn)狀更多地持基本滿意態(tài)度。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層視野不夠開闊與自我提升愿望的不足,直接導(dǎo)致了他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)對快速變化的市場缺乏敏銳的判斷與反應(yīng),使得企業(yè)的發(fā)展從源頭上受到了束縛。為了改變這種不利局面,河北的中小民營企業(yè)應(yīng)進一步著力提升企業(yè)主的能力和水平,重點從冒險意識和創(chuàng)新精神來進行提升,因為這兩點是區(qū)分企業(yè)主與企業(yè)家的本質(zhì)特征。企業(yè)主們只有增強了創(chuàng)業(yè)的動機和欲望,才能對品牌創(chuàng)新與內(nèi)部管理優(yōu)化產(chǎn)生持續(xù)的動力和熱情,從而帶動企業(yè)的整體發(fā)展。

2、中小民營企業(yè)普遍忽視員工的培訓(xùn)、開發(fā)。所調(diào)查企業(yè)對員工的培訓(xùn)開發(fā)工作還很不到位,這反映為近80%的企業(yè)從未進行過培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)內(nèi)容相對單一,集中在安全生產(chǎn)和規(guī)章制度上,忽視了員工知識與技能的提升。超過半數(shù)的被調(diào)查員工也表達了對當(dāng)前培訓(xùn)現(xiàn)狀的不滿。這種現(xiàn)狀與大多數(shù)企業(yè)主的經(jīng)營理念有關(guān)。筆者在和企業(yè)主們訪談時發(fā)現(xiàn)了輕視培訓(xùn)的兩條主要原因:一是中小民營企業(yè)處境相對艱難,他們將培訓(xùn)視作成本,竭力壓縮;二是中小企業(yè)的員工流動率高,企業(yè)主們不愿意為別人做嫁衣。盡管這些擔(dān)憂有其合理性,但企業(yè)不能就此因噎廢食。健全內(nèi)部培訓(xùn)體系、加大培訓(xùn)投入不僅有利于民企提升自身吸引力和競爭力,提高員工滿意度,還有利于企業(yè)全面提升員工素質(zhì),發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)技術(shù)與管理人才。理論和實踐均證明,內(nèi)部培養(yǎng)是企業(yè)解決人才問題的主要有效途徑。

3、重視績效考核,但做法簡單粗放。所調(diào)查的中小民營企業(yè)普遍重視績效考核,這反映為考核周期短、制度嚴(yán)、考核與獎懲嚴(yán)格掛鉤。這與中小企業(yè)生存空間小、重視業(yè)績導(dǎo)向是相符的。但當(dāng)前的民營企業(yè)績效考核大多簡單粗放:考核指標(biāo)設(shè)計簡單、考核方法單一,指標(biāo)以工作業(yè)績?yōu)橹?較少涉及工作態(tài)度和能力;考核主要由上級打分,較少采用自我考核、同事考核和客戶考核;考核結(jié)果主要用于工資和獎金發(fā)放。這種單一的考核方式在民營企業(yè)發(fā)展初期是可行的,但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和工作內(nèi)容的豐富,這種粗放式的考核便不再適宜。民營企業(yè)需要提升績效考核在員工職位晉升、績效改進以及培訓(xùn)需求制定等方面的作用,同時加強對員工的績效結(jié)果反饋,并聽取員工對自身績效結(jié)果的評價和建議,將簡單的業(yè)績考核向系統(tǒng)的績效管理轉(zhuǎn)變。

4、缺乏有效的激勵機制。從總體上看,被調(diào)查企業(yè)的薪資收入較低,同時缺乏配套的福利項目,普通員工的滿意度尚未達到基本滿意,這在很大程度上影響了員工的士氣,也造成了核心人才的流失。因此,建立有效的激勵機制,就成為民營企業(yè)發(fā)展過程中的一大關(guān)鍵。因為相比國有企業(yè)和外資企業(yè),民營企業(yè)本身就在資源、機會、管理等諸多方面先天不足,如果再不能在激勵機制上靈活主動,那么凝聚人才無疑會更加困難。筆者在與某陶瓷企業(yè)所有者進行訪談時,該企業(yè)家就十分有見地的指出,“做民營企業(yè)關(guān)鍵是兩件事,一是分好錢,二是用好人。”筆者對此十分認(rèn)同,同時認(rèn)為“分好錢”是基礎(chǔ),只有具備了合理有效的激勵,才能夠匯聚人心、凝聚人才。

5、人力資源管理的戰(zhàn)略功能缺位。被調(diào)查企業(yè)的整體人力資源管理水平較低,絕大多數(shù)企業(yè)仍然停留在人事管理階段,企業(yè)的人力資源管理者較少參與高層的決策,更多的是執(zhí)行。還有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)人力資源部門建制不齊、缺乏人力資源工作的財務(wù)預(yù)算,這反映了企業(yè)對人力資源工作缺乏實際上的重視。正如業(yè)界所流行的說法:企業(yè)中的人力資源管理是“說起來重要,做起來次要,忙起來不要”。與發(fā)達國家的企業(yè)相比,我們的企業(yè)、特別是民營企業(yè),其人力資源管理的戰(zhàn)略地位和功能還相去甚遠。要改變這一狀況,需要企業(yè)的高層從理念到做法都對人力資源管理工作予以切實的重視。因為經(jīng)驗表明,中國的民營企業(yè)更多的是“一把手”工程,自頂向下的推行,對于人力資源管理戰(zhàn)略功能的提升,是非常關(guān)鍵的。我們的調(diào)查事實也證明,凡是人力資源管理戰(zhàn)略地位高、工作到位的企業(yè),其業(yè)績也是領(lǐng)先的,換句話說,人力資源管理工作為企業(yè)帶來了可觀的回報。

(作者單位:1.河北大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院;2.河北大學(xué)教育學(xué)院)

人力資源管理狀況研究:當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理狀況及對策研究

【摘要】我國電力企業(yè)由于歷史和體制原因,人才開發(fā)管理相對落后,企業(yè)職工隊伍建設(shè)現(xiàn)狀不盡人意,雖然多數(shù)成立了人力資源部門,但并不能自覺運用人力資源開發(fā)理論于實踐。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,是企業(yè)長期興旺發(fā)達的重要保證,因此加強人力資源開發(fā)理論的研究對我國電力企業(yè)而言是一項十分緊迫的課題。

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè);人力資源管理;人才開發(fā)

目前我國電力企業(yè)內(nèi)部人力資源管理中存在一些問題,這些問題的存在,對企業(yè)的發(fā)展有著不可忽視的制約作用,對企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)濟效益也產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。

一、 現(xiàn)代人力資源管理理念

人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。首先是文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫,管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性,不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在,員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化,借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力,使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心任務(wù)。其次是制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用,一家公司應(yīng)通過制度和程序的設(shè)計與優(yōu)化,確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時,請思考一下,公司的薪資制度是否不甚合理?“工欲善其事,必先利其器。”好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。最后是人。文化與制度固然重要,問題是面對既定的文化制度,管理者做什么與怎么做?管理者最緊要的是用心做,做“人”的文章,這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。

相同崗位的員工拿相同的待遇,卻經(jīng)常性地?fù)?dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù),那些自感負(fù)荷大的員工就會感到管理者不公正,由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關(guān)鍵員工,并已通過溝通示意給該員工,即使面對更大壓力,想必這個員工也不會有什么抱怨,那么管理者分配工作任務(wù)的程序是否公正、公開?是否向員工解釋清楚工作分配的理由?是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點?是否綜合運用多種激勵手段?給成就欲望強的員工委以重任,給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力,給有特定專長和興趣的員工安排對應(yīng)的工作,并與員工面對面的充分溝通,這就是管理者解決問題的關(guān)鍵所在,當(dāng)然,公司方面還應(yīng)著重加強企業(yè)文化和人力資源制度建設(shè)。

二、 我國電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

1.相當(dāng)多的企業(yè)人力資源管理體系的變革不夠徹底,從管理的內(nèi)容到方式、方法仍然停留在傳統(tǒng)的勞動人事管理上。管理中還處處體現(xiàn)出以事為中心、以物為中心,一般將員工看成一種管理對象,主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段來管理,沒有真正實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理從以物為中心到以人為本的思想轉(zhuǎn)變。

2.激勵和約束機制不夠健全。目前我國電力企業(yè)中工資收人與企業(yè)效益和個人業(yè)績脫鉤現(xiàn)象仍普遍存在,分配形式單一,計劃經(jīng)濟的平均主義、大鍋飯仍然存在,嚴(yán)重挫傷了職工的積極性。

3.效績考核缺乏有效手段。近幾年,隨著企業(yè)改革的逐步深化,加大員工的績效考核是每個企業(yè)都非常關(guān)注的問題,但缺乏科學(xué)的手段和方法,使考核常常陷人誤區(qū),更甚者造成一定的負(fù)面影響,主要表現(xiàn)在對員工的評價考核

依賴于兩個方面,即領(lǐng)導(dǎo)的決定和民主評議,不夠客觀與真實,從而打擊了員工的積極主動性。

三、建議與對策

無論是從宏觀環(huán)境還是從微觀條件來看,轉(zhuǎn)型期的我國市場、經(jīng)濟、法規(guī)等外部環(huán)境約束,以及傳統(tǒng)人事管理系統(tǒng)的重重阻礙,都決定了要將現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)成功引進和應(yīng)用到我國電力企業(yè),是一項艱難困苦、任重道遠的工程。但是,從長期發(fā)展趨勢來看,學(xué)習(xí)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精髓理念,并將它置于我國本土文化的肥沃土壤,這是我國電力企業(yè)要“活”下去并逐步發(fā)展壯大的必然選擇。企業(yè)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念,應(yīng)著重抓好以下幾個方面。

3. 1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念以人為本,就是以人為中心。人作為知識的主體,人的主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮的程度如何直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力,并最終決定企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,電力企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想,高度重視人力資源開發(fā)與管理,積極實施人才強企戰(zhàn)略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開發(fā)利用是第一要務(wù)”的新人才觀。切實增強“人才就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力、人才就是發(fā)展后勁”的新型人才意識。

3. 2.建立有效的人才開發(fā)使用機制建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔、任用、激勵和約束機制。對照具體崗位標(biāo)準(zhǔn)和采用管理評價中心法,科學(xué)合理地選配各級領(lǐng)導(dǎo)干部及后備人才。建立和完善普通員工選拔、培訓(xùn)、任用、考核體制。完善企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和流動機制。優(yōu)化用人機制,充分發(fā)揮市場機制在留住優(yōu)秀人才方面的作用,充分做到人盡其才。高度重視人才培訓(xùn)工作,積極開發(fā)利用現(xiàn)有的人力資源。

3. 3.進一步完善員工績效考核體制針對電力企業(yè)傳統(tǒng)人事考核制度的弊端,要借鑒國內(nèi)外的先進方法,構(gòu)建適合企業(yè)特點的人事考核制度,在人才個體考評中,盡可能地使標(biāo)準(zhǔn)量化,積極引進一些現(xiàn)代企業(yè)管理中關(guān)于人才考評的標(biāo)準(zhǔn),完善考評指標(biāo)體系。企業(yè)績效考核通過以下兩種途徑來幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。一是監(jiān)督員工的行為以確保實現(xiàn)組織目標(biāo),二是引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)。

3. 4.創(chuàng)新人才激勵機制人才激勵是實施人才戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),電力企業(yè)應(yīng)適應(yīng)新形勢,在人才激勵上積極探索、大膽創(chuàng)新。一要堅持和完善人才動態(tài)管理機制,依據(jù)科學(xué)的考核評價,通過上崗、下崗等手段,激活人才隊伍。二是鼓勵資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配。對高級管理人才,可以實行年薪制、期股制,把他們的收人與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際成果掛鉤;對高級專業(yè)技術(shù)人才,可以推行特殊津貼制、設(shè)置專項科研活動經(jīng)費制度,將其收人與技術(shù)成果的大小、轉(zhuǎn)化效果掛鉤。

結(jié)語:充分認(rèn)知“人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉”這一現(xiàn)代管理理念,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為重心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人力的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個組織有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。

人力資源管理狀況研究:中小企業(yè)人力資源管理狀況以及舉措

所謂人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導(dǎo)下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等。人力資源管理是在20世紀(jì)中葉逐漸由人事管理轉(zhuǎn)化而來，歷經(jīng)半個多世紀(jì)的發(fā)展，其功能經(jīng)歷了上升的過程，人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展極為重要。

一、人力資源管理在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位

中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過1千萬家，占全國全部工商注冊登記企業(yè)總數(shù)的99%。但是長期以來，小企業(yè)由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相當(dāng)一部分企業(yè)只能從事勞動密集型和粗加工的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品往往不具備競爭力。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)僅2.96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。在中小企業(yè)的發(fā)展中人力資源管理起著舉足輕重的作用。

第一，環(huán)境激烈變化需要中小企業(yè)加強人力資源管理。在新一輪的企業(yè)競賽中，不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。在新的經(jīng)濟形勢下，我國的中小企業(yè)在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術(shù)相對較為容易與全球接軌，唯有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

第二，人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。隨著我國加入WTO，中小企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，而能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。

第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來，人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

因此，制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀(jì)第一大資源”的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更好地實現(xiàn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、當(dāng)前我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理的主要問題

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

（一）我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6%，其中技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8%。企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中管理人員5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5%；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2%；熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4%；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26%。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）中小企業(yè)人力資源管理的主要問題

目前我國中小企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工。這主要是由兩方面的原因造成的：一是中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展；二是中小企業(yè)對員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。如忽視系統(tǒng)、長期的培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才規(guī)劃。

三、中小企業(yè)實施有效的人力資源管理的對策

面對人力資源開發(fā)的嚴(yán)峻形勢，中小企業(yè)需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。

（一）建立合理的人才引用和變更制度，建造優(yōu)質(zhì)的人力團隊

對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。建造優(yōu)質(zhì)的人力團隊，可從選才、留才和育才漸次入手。

選才——在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要。臺灣企業(yè)管理專家邱義城認(rèn)為，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或?qū)I(yè)能力、都能勝任所擔(dān)任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動機，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂地工作，能在團隊運作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。精明的中小企業(yè)高層管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業(yè)能力一樣重要，因為適才才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

留才——選合適的人才，并讓他們安心地為公司努力。如透過工作努力作貢獻，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成長員工也能水漲船高，被肯定及對工作成就感的心理滿足，提供事業(yè)發(fā)展機會及建造享受工作樂趣的環(huán)境等。

育才——人力的訓(xùn)練及發(fā)展，對企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，必將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，構(gòu)筑高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球范圍內(nèi)同臺競技的機會。

（二）制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，使企業(yè)和員工的需要都得到滿足，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，通過分析企業(yè)人力資源的外部機遇與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規(guī)劃首先要開展調(diào)研工作，摸清企業(yè)決策和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)外部人力資源的狀況。在調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給進行分析，預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結(jié)構(gòu)。進而制訂人力資源理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務(wù)計劃。其次對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

為員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，促進員工不斷發(fā)展。針對環(huán)境、觀念和需要的改變，企業(yè)要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并給員工提供在工作中提高職業(yè)熟知的機會，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系，進而結(jié)成利益乃至命運共同體。

（三）建立多樣化的激勵機制

員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應(yīng)該是多樣化的。首先建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式，如通過合同或契約把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)命運、并謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。其次建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運共同體。再次可以通過淡化所有權(quán)，強化經(jīng)營權(quán)，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔(dān)風(fēng)險；通過人的積極性激勵機制和風(fēng)險的約束機制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的“命運共同體”。

（四）建立完善的績效評估和約束機制

建立一套客觀有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系，可以準(zhǔn)確評價員工的各種表現(xiàn)，并以此建立與之相適應(yīng)的各種激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應(yīng)的流程程序等。

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源培訓(xùn)、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策。在績效評估中應(yīng)堅持客觀公正以及責(zé)、權(quán)利相結(jié)合的原則，堅持評估經(jīng)常化，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應(yīng)確定要對員工的哪些業(yè)績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業(yè)常用的績效評估方法有：生產(chǎn)記錄法，評分表法、目標(biāo)管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

（五）建立學(xué)習(xí)型組織，為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間

企業(yè)只有建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓(xùn)，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學(xué)習(xí)，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感，才能使企業(yè)充滿活力。

如何建立團隊學(xué)習(xí)型組織及領(lǐng)導(dǎo)者教授型的組織，都是企業(yè)的重點工作。學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)創(chuàng)新能力及彈性有很重大的影響，而教授式的組織，能為企業(yè)創(chuàng)造出更多成功的領(lǐng)導(dǎo)階層，并透過人力發(fā)展建立組織共同的價值觀，達到系統(tǒng)性思考的優(yōu)秀團隊。

為員工創(chuàng)造一個良好愉快的生存環(huán)境，包括軟環(huán)境（文化環(huán)境、人際關(guān)系、輿論環(huán)境等）和硬環(huán)境（工作環(huán)境、娛樂環(huán)境、硬件設(shè)施等）。尤其是軟環(huán)境的建設(shè)，營造軟環(huán)境要做到相互溝通，相互尊重。

為員工提供有力的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權(quán)；對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分地予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴(yán)和價值理念，針對不同的情況，予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度地發(fā)揮他們的長處。

（六）加強企業(yè)文化建設(shè)，為人力資源管理提供一個良好的環(huán)境

企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。每個中小企業(yè)都應(yīng)在學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化基礎(chǔ)上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

企業(yè)的發(fā)展源自核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心又是以人為本。新世紀(jì)的管理是“以人為本”的管理，企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，中小企業(yè)更要體會到“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

人力資源管理狀況研究:我國企業(yè)人力資源管理狀況透析論文

【論文摘要】中小企業(yè)發(fā)展過程中,人才起到了關(guān)鍵性作用。目前我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題在很大程度上制約了其發(fā)展，本文分析了了中小企業(yè)人力資源管理中的主要問題，并對中小企業(yè)實施人力資源管理提出了對策。

【論文關(guān)鍵詞】人力資源管理中小企業(yè)對策

人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分,是企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素，也是實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要方面。而目前我國有很大一部分中小企業(yè)在人力資源方面存在的眾多問題，成為制約其發(fā)展壯大的瓶頸。

一、中小企業(yè)人力資源管理中亟待解決的問題

1.人力資源管理的系統(tǒng)理念仍需建立

人力資源是企業(yè)的重要資源，有效整合人力資源，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當(dāng)前中小企業(yè)管理現(xiàn)狀看，盡管領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業(yè)部門中的地位依然偏低。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事務(wù)，而對員工激勵、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠，對人力資源開發(fā)重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業(yè)真正接受和運用，從而導(dǎo)致員工參與企業(yè)的意識不強，主動性也比較差，對企業(yè)的認(rèn)同感不強。

2.人力資源管理對企業(yè)的貢獻不大

這主要是指人力資源管理活動對企業(yè)長遠的發(fā)展、員工績效或企業(yè)效益，以及企業(yè)整體競爭優(yōu)勢等方面的影響力度或作用大小。當(dāng)前，許多中小企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統(tǒng)人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管理上,是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理,沒有承擔(dān)起人力資源管理的人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持,缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力,無法與企業(yè)結(jié)合起來。這種滯后于實踐的管理模式也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門,從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列、具有相等地位的部門。

3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高

在人力資源激勵上，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來,大多數(shù)中小企業(yè)對員工的評估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率,激勵機制的不完備,導(dǎo)致員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性都比較差，不利于員工在企業(yè)發(fā)揮其潛能。此外,評估的權(quán)力集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手里，造成企業(yè)人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環(huán)節(jié)即人才評價制度和標(biāo)準(zhǔn)的建立及與此相適應(yīng)的激勵約束機制措施的缺失導(dǎo)致了員工流動性高，留不住人才。

4.缺乏有效的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中所凝結(jié)、沉淀出來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神，它對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建沒，沒有真正理解什么是企業(yè)文化，大多數(shù)員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作，感覺不到自身發(fā)展與企業(yè)的未來有什么關(guān)系，從而使個人價值理念與企業(yè)理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業(yè)人力資源管理效率低下的一個重要原因。

隨著我國市場開放的程度逐步加深，中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴(yán)重性也日益凸顯出來，極大地影響了中小企業(yè)的生存和健康發(fā)展，中小企業(yè)應(yīng)在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，采取斷然對策，以開創(chuàng)人力資源開發(fā)與管理的新局面。

二、中小企業(yè)實施人力資源管理的有效對策

1.強化“第一資源”理念，進行理念創(chuàng)新

新經(jīng)濟時代，人力資源上升為第一資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源。企業(yè)老總和高層管理人員必須要認(rèn)識到，知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化把人看成是文化人，它注重發(fā)掘人的內(nèi)在潛力和主動性，只有轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立以人為本的管理理念，才能激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)人的全面和自在發(fā)展。要順應(yīng)人性、尊重人格、激發(fā)員工的主動精神和創(chuàng)造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，使企業(yè)的目標(biāo)和員工個人的目標(biāo)結(jié)合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業(yè)活力。公務(wù)員之家

2.建立科學(xué)的管理架構(gòu)，建立多樣化的激勵機制

多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理缺少規(guī)劃，缺乏明確的規(guī)劃意味著人力資源管理在招聘、培訓(xùn)等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業(yè)中的地位，首先要做好人力資源管理規(guī)化，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

其次是要建立多樣化的激勵機制。中小企業(yè)要建立健全激勵機制，注重員工自身的發(fā)展，員工自身在企業(yè)得到了發(fā)展，就會對企業(yè)有感情，就會更加努力去回報企業(yè)，這樣企業(yè)才能發(fā)展，從而才能吸引和留住更多的人才。中小企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

3.建立有效的績效管理評估體系，準(zhǔn)確評價員工

建立一套客觀有效的業(yè)績評價及改進體系，可以準(zhǔn)確評價員工的各種表現(xiàn)，并依此制定人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、建立與之相適應(yīng)的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應(yīng)的流程等。目前絕大多數(shù)中小企業(yè)績效管理仍然停留在傳統(tǒng)的績效考評模式，如考評標(biāo)準(zhǔn)不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結(jié)果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，中小企業(yè)常用的績效評估方法有：生產(chǎn)記錄法、評分表法、目標(biāo)管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，同時可以留住人才。

4.建立和諧企業(yè)文化，推進人力資源管理建設(shè)

企業(yè)文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業(yè)文化能夠把員工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感，通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規(guī)范，從而最大限度地發(fā)揮員工的積極性和主動性。企業(yè)文化對企業(yè)員工的態(tài)度和行為具有強大的影響力，強勢的企業(yè)文化，會強烈影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式等，而這些都是企業(yè)能否留住人才的重要影響因素。中小企業(yè)要完善企業(yè)制度建設(shè)，克服管理特別是人力資源開發(fā)建設(shè)中的隨意性，才能推進企業(yè)文化的塑造和形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環(huán)境，使員工產(chǎn)生較強的內(nèi)在需要和期望目標(biāo)，從而促使員工提高自身的素質(zhì)和能力，提高自己的勞動生產(chǎn)率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。

人力資源管理狀況研究:改制企業(yè)人力資源管理狀況及措施探求論文

內(nèi)容摘要：企業(yè)改制是我國市場經(jīng)濟發(fā)展過程中的現(xiàn)象之一，文章通過對企業(yè)改制中人力資源管理方面存在的問題進行闡述，提出了我國企業(yè)改制后人力資源管理方面的對策，即更新觀念，提高對人力資源重要性的認(rèn)知；重視企業(yè)改制后員工情緒的問題；重視員工的社會化培訓(xùn)以及完善企業(yè)經(jīng)營者的選拔機制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)改制人力資源企業(yè)產(chǎn)權(quán)

伴隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國國有企業(yè)逐步走向以法人治理為特征的現(xiàn)代公司，尤其是我國加入WTO后，國家對企業(yè)的行政干預(yù)和對企業(yè)一包到底的現(xiàn)象將逐步退出歷史舞臺。我國政府在《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決議》中明確提出了建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度任務(wù)。按照決議，對那些長期虧損、無市場前景、無競爭的國有中小企業(yè)，通過兼并、出售、破產(chǎn)等形式逐步改制。

目前，我國企業(yè)改制的核心主要是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度方面，即理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正轉(zhuǎn)變政府職能。企業(yè)改制后，盡管法人治理結(jié)構(gòu)的建立使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)初步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，但相當(dāng)一部分國有企業(yè)的人事管理，在企業(yè)改制過程中或改制后，沒有樹立現(xiàn)代人力資源管理的新觀念，從而引發(fā)了一系列矛盾和問題，進而影響到企業(yè)改制的深化，如企業(yè)中富余人員安置問題、員工的再社會化問題以及企業(yè)經(jīng)營者的配置問題等。

企業(yè)改制后的人力資源問題

人力資源管理觀念落后

勿庸置疑，人力資源是企業(yè)各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當(dāng)今和未來的國際競爭，說到底是人才的競爭。要把培養(yǎng)、吸引和用好人才作為一項重要的戰(zhàn)略任務(wù)切實抓好。”現(xiàn)代企業(yè)實踐也證明，企業(yè)最終所產(chǎn)出的價值歸結(jié)到底是由企業(yè)的人才發(fā)揮作用。盡管我國企業(yè)改制走過了風(fēng)風(fēng)雨雨，但不少企業(yè)在人力資源的觀念上跟不上時代的步伐而呈現(xiàn)滯后現(xiàn)象。

在我國國有企業(yè)中，人力資源觀念滯后主要體現(xiàn)為：傳統(tǒng)的人事管理被視為一種單純的事務(wù)性管理活動，通過組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等手段，實現(xiàn)人和事的相互協(xié)調(diào)，從而發(fā)揮員工的潛能。但是在實際情況中，企業(yè)改制后的人事制度改革不到位，企業(yè)經(jīng)營者沒有完全從人事管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源的管理上來，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)處于割裂狀態(tài)，而不是一個完整的系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)普遍忽視人力資源的資本性，不承認(rèn)人才是企業(yè)中重要的生產(chǎn)要素，將員工看為被動的生產(chǎn)要素和用來達到利潤目標(biāo)的手段而加以控制，沒有對員工進行開發(fā)和利用。企業(yè)改制后，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)崗位分析，常因人設(shè)崗、因人設(shè)事，結(jié)果造成員工職責(zé)不清、工作推諉、績效考核缺乏量化的指標(biāo)體系等現(xiàn)象。

富余人員問題

據(jù)統(tǒng)計，我國國有企業(yè)職工近8300萬人，而企業(yè)冗員大約是1100萬－1500萬人，每年用于這部分人的支出高達550億－570億元，高于1998年490億元的國有及國有控股工業(yè)企業(yè)的利潤。盡管1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，但到目前為止，國有企業(yè)裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業(yè)改制中一項十分棘手的問題，也是現(xiàn)代組織變革的重要環(huán)節(jié)。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)人事管理的方法和模式實施裁員，稍有不慎，就可能給社會穩(wěn)定和企業(yè)改革帶來負(fù)面的影響。在我國目前企業(yè)改制的形式下，企業(yè)員工的安置是各種形式改制的首要任務(wù)。因此，在我國企業(yè)改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既實現(xiàn)組織形態(tài)的最優(yōu)化，提高競爭的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團隊的凝聚力，是現(xiàn)代人力資源管理亟待探討的問題之一。

員工情緒問題

情緒問題在組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域始終沒有得到應(yīng)有的重視，這主要是基于傳統(tǒng)的管理理論把情緒看成是企業(yè)聲名狼藉的破壞者，較多的從負(fù)面角度來探討其與組織行為的關(guān)系。隨著企業(yè)改制的進行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔(dān)心失業(yè)到隨時可能下崗或待崗，從平均主義到獎勵優(yōu)秀，從一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)過渡到一種隨機性的狀態(tài)，這些問題都會對員工的情緒產(chǎn)生影響，進而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業(yè)對員工的情緒問題沒有產(chǎn)生足夠的重視。

員工激勵問題

激勵可以說是人力資源管理的重要手段，其作用在于協(xié)調(diào)個體和組織目標(biāo)一致性，充分調(diào)動員工積極性和主動性。但是在我國政府對國有企業(yè)長期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產(chǎn)物，激勵措施對員工幾乎沒有任何效果。企業(yè)改制后，這種現(xiàn)象在一些企業(yè)中還大范圍的存在，主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)的崗位分析和科學(xué)的績效考核，使員工工資分配無據(jù)可依，關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干的工資上不去，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部獎懲不公正，效率和公平失衡等現(xiàn)象。此外，改制企業(yè)后對企業(yè)經(jīng)營者的激勵措施也不盡完善，國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度嚴(yán)重地挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，無法使他們把個人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。職工的積極性無法調(diào)動，激勵機制的作用得不到發(fā)揮，造成生產(chǎn)和管理的低效率，企業(yè)改制后的制度優(yōu)勢顯現(xiàn)不出來。管理層選拔機制問題

中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的一項調(diào)查顯示，國有和集體企業(yè)的經(jīng)營者主要有上級部門任命的比例明顯高于中小企業(yè)。在我國尚未形成一定規(guī)模和較規(guī)范的企業(yè)經(jīng)理人市場前提下，企業(yè)經(jīng)營者主要是通過上級任命，對于已經(jīng)實行公司制改革的企業(yè)，董事長和總經(jīng)理也大多數(shù)由黨委和政府任命，這種管理體制使經(jīng)營者普遍缺乏市場競爭的壓力，所以說我國國有企業(yè)老總的產(chǎn)生具有很強的政府色彩，缺乏明顯的選拔標(biāo)準(zhǔn)。盡管我國的勞動就業(yè)管理已經(jīng)開始逐步與國際市場接軌，但人事干部管理機制仍然殘留著國家計劃管理的痕跡，在這種機制下的國有企業(yè)管理者與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的明晰，在對企業(yè)資產(chǎn)保值和增值的條件下，要改變傳統(tǒng)的政府任命方式過渡到市場化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過市場來選拔和任命企業(yè)經(jīng)營者。

企業(yè)改制后的人力資源對策

更新觀念，提高對人力資源重要性的認(rèn)知。“態(tài)度決定一切”。如果對人才的重要性認(rèn)識還處于人力資源管理的初級階段，只注重人才可用性而忽視人才發(fā)展性。如果企業(yè)人力資源還沒有被提到企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度來認(rèn)識，那么國有企業(yè)的人力資源部仍舊停留在傳統(tǒng)的人事管理職能層面上。現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論認(rèn)為，資本和勞動是創(chuàng)造企業(yè)價值的兩個基本要素。因此，工業(yè)經(jīng)濟時代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識作為生產(chǎn)要素的地位得到空前提高，是否擁有知識已經(jīng)成為社會經(jīng)濟發(fā)展的強制瓶頸。研究表明，現(xiàn)代企業(yè)能否成功，依靠企業(yè)員工的知識和人力資本的含量，依靠企業(yè)中高素質(zhì)的人力資源。因此，改制后的企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的分配方式，在科學(xué)崗位分析的基礎(chǔ)上，建立新的激勵模式，實行技能工資制，即根據(jù)員工所掌握知識和技能的深度和廣度來確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎(chǔ)不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業(yè)和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性和主動性，又能提高企業(yè)經(jīng)濟績效。

重視企業(yè)改制后員工的情緒問題。改制后的企業(yè)對員工來說，是一個新的環(huán)境，包括體制和制度，也涉及到養(yǎng)老、醫(yī)療及保險等問題。因此，企業(yè)員工面對新環(huán)境勢必會產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)等問題。如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生越軌行為，對企業(yè)的績效管理和制度運行產(chǎn)生不良影響。最近國際上所提出的企業(yè)社會責(zé)任（corporatesocialresponsibility）理論即強調(diào)關(guān)注員工的身心健康問題，這和現(xiàn)代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對員工情緒的重視，就要求企業(yè)在改制后引進員工援助計劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項由應(yīng)用心理學(xué)專家成員深入企業(yè)，根據(jù)企業(yè)實際情況，為企業(yè)管理者和員工提供個人心理幫助的專家解決方案。由于員工援助方案對企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和建設(shè)企業(yè)文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業(yè)所廣泛接受，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要手段。

注重對員工的社會化培訓(xùn)。20世紀(jì)70年代，西方組織行為學(xué)家把“社會化”移植到管理學(xué)領(lǐng)域進行研究，主要探討新員工進入企業(yè)后，通過獲得相應(yīng)的知識、技能，更快融入企業(yè)的過程。從廣義的角度看，社會化的對象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業(yè)或跳槽后進入企業(yè)的員工，所以其“新”員工是相對意義上的新。對我國企業(yè)改制而言，改制后企業(yè)留崗員工如何更快地適應(yīng)新的企業(yè)使命，是企業(yè)改制中人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。因此改制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況對員工進行社會化指導(dǎo)，通過企業(yè)提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認(rèn)知，加速融入改制企業(yè)的氛圍中。

完善改制企業(yè)經(jīng)營者的選拔機制。目前，中國企業(yè)在適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展中所碰到的問題是人力資源，這在企業(yè)經(jīng)營者的選拔方式上也是很明顯。企業(yè)改制后，按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營原則，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，政府要按照市場經(jīng)濟的要求選派管理者參與改制企業(yè)，將組織部門對他們政治素質(zhì)考核和董事會對他們工作能力、工作業(yè)績考核結(jié)合起來，取消企業(yè)干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業(yè)經(jīng)營者上級任命制改為從企業(yè)家市場上公開招聘和選拔。此外，對改制后仍為國有獨資的企業(yè)，可以借鑒一些歐洲國家的做法，內(nèi)部不設(shè)監(jiān)事會，由國家直接向這些企業(yè)外派監(jiān)事。外派監(jiān)事的主要職責(zé)就是從國有資產(chǎn)保值、增值的目標(biāo)出發(fā)，監(jiān)督企業(yè)遵守財務(wù)制度，檢查企業(yè)帳目的真實性、合法性，為政府提供有關(guān)企業(yè)的各種真實信息以供政府決策參考，而不干預(yù)企業(yè)的決策和日常生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)。

人力資源管理狀況研究:我國國企人力資源管理狀況淺析

【摘要】自古以來，人才一直被置于極其重要的位置，“為政之要，惟在得人”。進入21世紀(jì)，知識經(jīng)濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰(zhàn)”也使得每個企業(yè)把人力資源作為企業(yè)的基礎(chǔ)，積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。但國企在人力資源市場競爭中處于劣勢已是不爭的事實，國企吸引不了人才，更難以留住人才，這已經(jīng)成為制約國企發(fā)展的一個瓶頸。

【關(guān)鍵詞】國企；人力資源；問題研究

一、國企人力資源管理的現(xiàn)狀

我國傳統(tǒng)的人事管理是在新中國誕生后逐步建立和發(fā)展起來的，它曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。但對于經(jīng)濟改革的要求而言，還存在著較大差距。

（一）傳統(tǒng)的人事管理注重作業(yè)性，忽視戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作一般為作業(yè)性的，主要指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的土作。在國企，現(xiàn)行的人事部門除要管理干部勞資工作以外，還要承擔(dān)上報各類統(tǒng)計報表，管理各種保險、住房基金，職工培訓(xùn)、人員調(diào)配等大量的工作。每個人都是一身多職，陷于紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作中。從某種程度上說這種人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理，它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，這樣的人事管理模式使人力資源部門淪為純粹的后勤部門，不能產(chǎn)生最大的效益。

（二）傳統(tǒng)人事部門地位尷尬，自主性差

雖然已經(jīng)步人市場經(jīng)濟，但企業(yè)人事的重大決策權(quán)仍不同程度地集中在政府行政部門，企業(yè)自主權(quán)不夠，影響到人事部門也只能夠機械地按章辦事，造成各企業(yè)人事管理千人一面，缺乏企業(yè)個性。其實一個企業(yè)人力資源管理是和一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值緊密相聯(lián)的，具有獨特性和不可代替性。部分國企一直標(biāo)榜重視人力資源管理，但實際上人事權(quán)一直沒有在人力資源管理部門得到有力的落實。

二、當(dāng)前我國國有企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

（一）人力資源管理理解國語簡單和片面化

沒有將人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)來看待，許多企業(yè)認(rèn)為，人力資源管理就是搞活激勵機制，而搞活激勵機制就等于薪酬制度改革。而事實上，在沒有完整的工作分析和績效管理等其他人力資源管理職能支撐的情況下，許多企業(yè)的內(nèi)部收入分配制度改革是越改革矛盾越多，越改革激勵效果越差，這種情況我們在工資水平較低的企業(yè)和工資水平大大高于市場水平的企業(yè)中都同樣看到過。

（二）對人力資源管理的理解不求甚解

當(dāng)前我們有不少企業(yè)一聽到某種新的人力資源管理理念或者其他企業(yè)的一些新的人力資源管理實踐，不考慮這些新的概念或者人力資源管理實踐產(chǎn)生的原因和它們在什么樣的情況下才能產(chǎn)生有益的作用。比如，一些國有企業(yè)看到國外企業(yè)加大企業(yè)文化建設(shè)的投入來激勵員工，就不惜花費很大的成本去“提煉”自己的企業(yè)文化，指望企業(yè)文化能夠為企業(yè)帶來強大的競爭力。但事實上，作為一種非正式制度的企業(yè)文化只有建立在作為正式制度的人力資源管理系統(tǒng)和政策基礎(chǔ)之上，并且與后者的導(dǎo)向相同，它才能真正起到錦上添花、推波助瀾的作用。

（三）人力資源開發(fā)考評中存在諸多問題

在人力資源開發(fā)考評中存在諸多問題，一是培訓(xùn)體制單一，培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。二是開發(fā)管理缺乏科學(xué)性。國有企業(yè)未充分認(rèn)識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認(rèn)識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學(xué)化。三是考評不規(guī)范，考評方法單一，以及考評與使用脫節(jié)。首先是由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高。

三、加強國企人力資源開發(fā)與管理的相關(guān)建議

（一）構(gòu)建科學(xué)的績效考核評價機制

一是根據(jù)國企和員工實際擬定績效考核評價制度，并在此基礎(chǔ)上廣泛聽取員工的意見，通過工會表決通過，使其能真正維護員工的合法權(quán)益，得到廣大員工的大力支持。二是由上級主管領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)工會、員工代表組成民主監(jiān)督體系，規(guī)范績效考核評價的操作過程，確保過程公開、公平、公正。三是構(gòu)建激勵性績效考核評價機制，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度，將考核評價的結(jié)果與薪資待遇調(diào)整、職務(wù)晉升等相聯(lián)系，充分發(fā)揮績效考核評價的激勵作用和約束功能。四是科學(xué)量化考核評價的指標(biāo)，主要在過程管理中實施績效考核評價，把年終考評與平時考評結(jié)合起來。

（二）健全合理的國企薪酬分配制度

要想執(zhí)行好崗位績效工資制，一是在分配工資時，一定要按規(guī)定崗位的工資執(zhí)行，決不能因人而異。二是應(yīng)制定各種與“效”相配套的薪酬分配制度。如節(jié)約材料獎勵辦法，可詳細規(guī)定出材料人員經(jīng)嚴(yán)格管理降低運輸損耗或其它損耗等，按節(jié)約下的材料款的百分比所應(yīng)得的獎金；員工在誤差范圍內(nèi)及保證質(zhì)量合格的情況下，降低材料消耗所應(yīng)獲得的材料節(jié)約款獎勵比例等；還有機械費用降低獎勵辦法、安全指標(biāo)達標(biāo)獎勵辦法、質(zhì)量達標(biāo)獎勵辦法、項目部利潤獎勵辦法等。

（三）規(guī)范國企人才選拔機制

在國有企業(yè)人才任用和選拔過程中，一是應(yīng)實行競爭上崗制，對所有員工進行定期考核，凡量化指標(biāo)考核不合格的立即下崗；考核時，應(yīng)堅持過程管理考核與年末考核有機地結(jié)合起來，更加體現(xiàn)考核的真實性、客觀性。二是根據(jù)績效考核擇優(yōu)選擇，從而打破鐵飯碗，更好地激發(fā)全體員工的工作積極性；對于工作績效考核合格的員工，準(zhǔn)予繼續(xù)留用，或予以晉升；對于工作績效考核不達標(biāo)的，進行下崗分流或重新培訓(xùn)，再競爭上崗。三是要建立晉升、提拔制度，以便使員工感到競爭的公平性，更好地人盡其才；構(gòu)建較完善的晉升、提拔機制，使國企人才選拔機制更加規(guī)范、健全，更加有利于國企的長遠發(fā)展。

人力資源管理狀況研究:中國電信人力資源管理狀況分析

摘要：隨著通信行業(yè)改革的不斷深化，中國電信發(fā)展的形勢和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，通信和信息的邊界越來越模糊，市場競爭隨之愈演愈烈。從中國電信開始實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，提出要從通信網(wǎng)絡(luò)運營商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾年的跨越發(fā)展，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉(zhuǎn)型的步伐相對緩慢，已成為企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的瓶頸和桎梏。文章將從激勵機制方面分析，并進一步探討關(guān)于中國電信如何解決人才管理與培養(yǎng)的問題。

關(guān)鍵詞：中國電信；人力資源管理；激勵機制

面對當(dāng)今日趨激烈的競爭環(huán)境，各企業(yè)，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，知識資本將成為企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其當(dāng)今社會最為明顯，離開人才，企事業(yè)單位發(fā)展將舉步維艱，對于競爭更為激烈的電信企業(yè)更是如此。激勵機制基于戰(zhàn)略人力資源管理的理論與實踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導(dǎo)員工的工作動機，幫助他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足自身的需要，保持并發(fā)揚他們的積極性和創(chuàng)造性。

一、激勵機制在企業(yè)發(fā)展中的意義

“激勵”主要基于人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業(yè)組織需要的行為。為了達到預(yù)期效果，企業(yè)需要進行有效的激勵，為此，企業(yè)經(jīng)營者必須了解員工的行為規(guī)律，行為變化的過程、條件及特點等。

（一）激勵是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)

企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調(diào)動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

（二）激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，進而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

（三）激勵有利于員工工作效率及業(yè)績的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。

（四）激勵能夠提高員工的素質(zhì)

企業(yè)可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，對于堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。

二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題

目前，中國電信的各級企業(yè)都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環(huán)節(jié)。但是，在具體實施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場經(jīng)濟高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵手段來實現(xiàn)，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。

（一）管理者對激勵機制的重視不夠

公司的管理者關(guān)心的重點會出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當(dāng)然，這是一個企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益？是誰在推動企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵機制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動力的基礎(chǔ)也是重點所在。

（二）激勵措施的單一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制

激勵方式有許多種，物質(zhì)獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎勵也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。

首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質(zhì)獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當(dāng)獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎勵所能達到的。最后，當(dāng)一個員工積累了豐富的工作經(jīng)驗以及一定的知識文憑，他就會產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎勵及普通表揚已經(jīng)無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。

（三）激勵機制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達的命令進行適當(dāng)?shù)莫剟睢．?dāng)然此類型獎勵一般也沒有獎勵標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎金或其他物質(zhì)獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎勵機制的不健全，導(dǎo)致管理者對某位員工的業(yè)績表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導(dǎo)致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團結(jié)，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。

（四）績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程。績效考核是激勵機制的一個重要環(huán)節(jié)，但同時也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標(biāo)準(zhǔn)等。績效考核雖然是評判個人獎勵標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續(xù)性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發(fā)現(xiàn)的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。

三、針對企業(yè)激勵機制的改進提出幾點意見及建議

（一）管理者首先要意識到激勵的重要性

企業(yè)管理者的行為對激勵機制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應(yīng)該公平公正；三是在企業(yè)中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價值體現(xiàn)。此外，激勵機制也應(yīng)同時應(yīng)用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

（二）實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵

通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展等。對于不同企業(yè)來說，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價值的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因為他們相較于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩(wěn)定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。

（三）制定公平的、精確的激勵機制

在激勵制度制定及執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執(zhí)行；其次，激勵制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來，將外部的推動力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動力，從而激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵制度

企業(yè)在制定激勵制度時，還要研究、借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)、西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘?qū)W習(xí)我國古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業(yè)情況，有著本企業(yè)特色的激勵措施。

企業(yè)的每一位員工就像一塊塊規(guī)格不同的磚塊，在建設(shè)企業(yè)這座高樓之時，即使每塊磚即使規(guī)格不同，但只要在接縫處用合理的粘結(jié)劑來填補，就能蓋出傲世的建筑。企業(yè)的員工就是建筑的基礎(chǔ)磚塊，而有效的激勵機制便是使磚塊緊密聯(lián)合產(chǎn)生效用的粘合劑，一個企業(yè)擁有一套健全完備的激勵機制，就預(yù)示著它向成功邁出了更為重要的一步。

（作者單位：中國電信股份有限公司云南分公司）

人力資源管理狀況研究:通信企業(yè)人力資源管理狀況探討

【摘要】 信息技術(shù)的迅速發(fā)展，帶動了通信企業(yè)的發(fā)展。而在通信企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源管理占據(jù)著重要的位置，一定要充分認(rèn)識到人力資源的重要性，對其進行合理的管理和分配，并且適當(dāng)進行創(chuàng)新改革。本文就針對通信企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀，探討優(yōu)化人力資源管理的措施。

【關(guān)鍵詞】 通信企業(yè) 人力資源 管理狀況 優(yōu)化措施

一、通信企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（1）通信企業(yè)對人力資源管理缺乏重視。由于國家建設(shè)腳步的加快以及企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，通信企業(yè)意識到人力資源對企業(yè)發(fā)展和提高經(jīng)濟效益的重要影響，因此，開始注重引進高素質(zhì)人才，為通信企業(yè)注入新鮮血液，但卻缺乏對人力資源的管理，導(dǎo)致人才分配不合理。他們得不到展現(xiàn)自身才能的平臺，從而選擇離開。

（2）通信企業(yè)人力資源的管理制度不完善。通信企業(yè)是個盈利性的企業(yè)，并且具有很強的競爭性，從而在其發(fā)展過程中過于重視通信運營及營銷效益，對人力資源管理缺乏重視，缺少一個完善的人力資源管理制度。導(dǎo)致通信企業(yè)在人力資源管理過程中，人力資源的配置和使用不合理，浪費了人才和資金，并嚴(yán)重制約通信企業(yè)的發(fā)展。

（3）通信企業(yè)人力資源管理的管理團隊素質(zhì)層次不同，上層的管理水平不高。目前，很多通信企業(yè)都忽視了管理團隊的綜合素質(zhì)以及管理人員的素質(zhì)水平，對管理團隊的素質(zhì)沒有一個嚴(yán)格的規(guī)定，從而出現(xiàn)了管理團隊的管理水平和技能不在同一層次的狀況，也就不能良好的管理企業(yè)人力資源。

（4）通信企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理者。通信企業(yè)雖然有專門的人力資源管理機構(gòu)，但是缺乏先進的符合當(dāng)前人力資源管理發(fā)展的管理制度，在招聘過程中存在靠人情、關(guān)系進入企業(yè)的情況，其中很大一部分人缺乏專業(yè)的管理技能和經(jīng)驗，導(dǎo)致通信企業(yè)人力資源的上層管理人員素質(zhì)、水平、能力不夠。

（5）通信企業(yè)對各職位缺乏詳細的工作分析。通信企業(yè)在發(fā)展的過程中往往只想到營銷效益，職位的設(shè)置也是為達到更好的營銷效益，缺乏深層次、詳細的工作分析，導(dǎo)致在招聘過程中錄用的標(biāo)準(zhǔn)片面、模糊，導(dǎo)致用人不當(dāng)?shù)某霈F(xiàn)。

二、優(yōu)化通信企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化措施

（1）調(diào)整觀念，加強對人力資源管理的重視。雖然對于通信企業(yè)來說營銷是重中之重，但是沒有一個優(yōu)秀的人力資源團隊是不能完成營銷計劃的。因此，通信企業(yè)要提高對人力資源管理的重視度，提高對員工的素質(zhì)要求，加強管理，合理配置，從而不僅提高整體員工的素質(zhì)水平，而且優(yōu)化了人力資源的結(jié)構(gòu)，為更好的達到營銷計劃提供基礎(chǔ)和條件。

（2）制定完善的人力資源規(guī)劃，嚴(yán)格依據(jù)規(guī)劃招聘專業(yè)人才，形成實力雄厚的人力資源團隊。首先，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對每一個設(shè)定的職位都進行詳細的分析，明確其工作本質(zhì)，確定雇傭人才標(biāo)準(zhǔn)、薪酬待遇以及所需人員數(shù)量。其次，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并結(jié)合現(xiàn)有員工情況，明確各職務(wù)的人員數(shù)量、人員調(diào)整情況、目前空缺職務(wù)以及今后的人員流動情況。最后，要制定員工培訓(xùn)計劃，保持并提高整體企業(yè)員工的素質(zhì)水平，保證企業(yè)發(fā)展的活力。

（3）調(diào)整招聘方式，采取對內(nèi)招聘和對外招聘相結(jié)合的招聘方式。對內(nèi)招聘主要是將一些優(yōu)秀的職位低的員工或勞務(wù)工轉(zhuǎn)為適合其能力的崗位職員。對外招聘就是針對企業(yè)以外的范圍進行招聘，這也是主要的引進人才的方式。但是在對外招聘過程中一定要嚴(yán)格按照人才招聘標(biāo)準(zhǔn)進行招聘，保證人才的素質(zhì)，從而確保整個人力資源系統(tǒng)的質(zhì)量。

（4）提高上級管理者的專業(yè)知識和素質(zhì)，運用現(xiàn)代人力資源管理方案。首先對企業(yè)人力資源的管理層次人員進行調(diào)整，對于缺乏現(xiàn)代管理知識的人員進行調(diào)換，并且對管理人員進行現(xiàn)代管理知識的培訓(xùn)，提高其先進的管理理念，促進人力資源的有效管理，優(yōu)化配置，提高效益。

（5）做好人力資源培訓(xùn)，提高企業(yè)整體員工素質(zhì)。目前信息技術(shù)發(fā)展迅速，更新速度快，從而帶動通信事業(yè)的發(fā)展更新步伐。因此從事通信行業(yè)的人員需要不斷的學(xué)習(xí)新技術(shù)來完善和提高自身的知識、能力，促進通信事業(yè)的發(fā)展。通信企業(yè)提供培訓(xùn)的機會，不但促進了企業(yè)員工的素質(zhì)，帶動企業(yè)的發(fā)展，而且也是留住人才的一種辦法，任何員工都愿意留在能讓自己有所發(fā)展和提升的企業(yè)工作。

三、結(jié)束語

總而言之，通信企業(yè)的發(fā)展要以人為本，深刻分析人力資源管理的現(xiàn)狀，采取有效措施，優(yōu)化人力資源管理結(jié)構(gòu)，同時提高人力資源的整體素質(zhì)，將人力資源的作用和價值發(fā)揮到最大化，從而提高通信事業(yè)的營銷效益。

人力資源管理狀況研究:論改善電力企業(yè)人力資源管理狀況的辦法

摘 要：本文從一個基層單位人力資源工作者的角度出發(fā)，剖析企業(yè)人力資源面臨的狀況，并提出解決問題的對策，同時從培訓(xùn)、配置、福利角度出發(fā)，提出改善人力資源狀況的辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；改善

一、當(dāng)前人力資源存在的矛盾

1.工作量與人員數(shù)量存在矛盾。比如某縣供電公司五年時間售電量增加40%，變電容量增加83%，如此數(shù)量的增加，而員工數(shù)量基本保持不變。也正因為企業(yè)不斷的發(fā)展，員工數(shù)量沒有增加，維持了企業(yè)較好的工資福利，但同時也使員工的工作量不斷上升，強度不斷加大，成為部門、員工抱怨的焦點。對策：供電企業(yè)人力資源狀況是“總體趨緊、局部過剩”，具體是管理、生產(chǎn)崗位人員不足，服務(wù)崗位存在冗員。因此，對服務(wù)崗位，尤其是社會通用工種的年輕員工，經(jīng)培訓(xùn)后，向生產(chǎn)崗位分流；對涉及企業(yè)安全、發(fā)展的生產(chǎn)崗位，應(yīng)確保足額配置；對管理崗位員工應(yīng)按“適度從緊”的原則配置。

2.培訓(xùn)數(shù)量與培訓(xùn)質(zhì)量存在矛盾。某縣供電公司每年外送培訓(xùn)人均1次，自辦培訓(xùn)每年60余期。經(jīng)過這些培訓(xùn)，員工業(yè)務(wù)卻沒有明顯提高。究其原因，存在以下主要問題：①培訓(xùn)沒有考核。員工參加了培訓(xùn)，但沒有考核，沒有壓力，也就沒有學(xué)習(xí)的動力。②培訓(xùn)不是員工急需的知識。距離“干什么、學(xué)什么；缺什么，補什么”這種精細化培訓(xùn)還有差距。③非業(yè)務(wù)培訓(xùn)。對策：開展培訓(xùn)評估，進行培訓(xùn)需求調(diào)查；對社會培訓(xùn)，嚴(yán)把審批關(guān)；對內(nèi)培訓(xùn)，做到有訓(xùn)必考；外送培訓(xùn)后，參訓(xùn)人員應(yīng)負(fù)責(zé)向本專業(yè)的其他員工傳授培訓(xùn)知識。

3.人才比例與工作能力存在矛盾。當(dāng)前，各單位新錄用員工都是大專以上學(xué)歷，人才密度、人才技能比例普遍較高。但筆者不時聽到部門領(lǐng)導(dǎo)抱怨“不要給我安排多個員工，只要給我安排一個會干活的就行”。可見，“人才”與員工實際工作能力有較大差距。對策：加強應(yīng)用能力的培訓(xùn)；進行應(yīng)知應(yīng)會的考核；建立崗位動態(tài)運行機制。

4.發(fā)展與人才競爭存在矛盾。電力在發(fā)展過程中存在兩種制約情況：一是人才來不了；二是人才留不住。如有些基層單位缺乏本科以上員工，員工知識儲備不及沿海發(fā)達地區(qū)。在人才的發(fā)展空間、工作、生活環(huán)境不如沿海地區(qū)，優(yōu)秀的、有能力的人才爭向沿海企業(yè)。以上兩種現(xiàn)象，一定程度抑制了電力的發(fā)展。對策：“決定一個艦隊速度快慢的不是那艘航行最快的船，而是那艘最慢的船。”總理提出的“艦隊理論”，同樣適用電力系統(tǒng)。應(yīng)加強對非沿海地區(qū)單位的政策傾斜，出臺優(yōu)惠的政策吸引人才到山區(qū)工作；加強人才雙向交流；單位與單位間的人才對流等等。

二、改善人力資源狀況的想法

1.在員工培訓(xùn)上打破“三包”。1.1改變企業(yè)“包辦一切”的作法。當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀是人才結(jié)構(gòu)不能滿足用人需求，好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業(yè)“包辦一切”的作法，就要激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)技能的熱情，變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)。實行企業(yè)備員制，強制備員人員學(xué)習(xí)，以盡快達到上崗條件，在崗人員有危及感，不斷學(xué)習(xí)，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的學(xué)習(xí)氛圍。1.2改變?nèi)速Y“包打天下”的作法。改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)除了要有企業(yè)重視、人資部狠抓外，部門、班組的作用是至關(guān)重要的。各部門、班組要把管業(yè)務(wù)與管人、管培訓(xùn)有機結(jié)合起來。人資部在培訓(xùn)經(jīng)費方面予以保證，部門立足實際、依托班組、圍繞技能，加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。

2.在人員配置上把好“三關(guān)”。2.1新進員工把好“入口關(guān)”。對新員工的招聘，一定要高起點、嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，有三大好處，一是“省時”，就是省培訓(xùn)時間，高素質(zhì)的員工能很快掌握新技術(shù)；二是“省力”，高素質(zhì)的員工能很快熟悉工作；三是“省錢”，高素質(zhì)的員工，可以為企業(yè)節(jié)省大量低層次的培訓(xùn)經(jīng)費。2.2專業(yè)人員把好“穩(wěn)定關(guān)”。根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)特點，運行、檢修等技術(shù)人員隨著工作年限的增加，對設(shè)備原理、系統(tǒng)流程、操作規(guī)范及相關(guān)技術(shù)的熟練程度日益提高，解決問題的能力也不斷加強，確保著設(shè)備的安全、穩(wěn)定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法，筆者認(rèn)為專業(yè)人員流動性要小。2.3退休準(zhǔn)備人員做好“培訓(xùn)關(guān)”。專業(yè)人員經(jīng)過多年的實踐，工作經(jīng)驗越來越豐富，此時他們的精力、體力每況愈下，尤其是諸如線路維護、設(shè)備檢修等需大量體力的老員工，在即將退休前一、兩年，轉(zhuǎn)為企業(yè)培訓(xùn)員，做好“傳、幫、帶”工作，可以激活大量人力資源。

3.在員工福利上注意“三個要求”。福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認(rèn)同福利而非僅僅是高薪。3.1強制性福利要有保障。按國家勞動法律法規(guī)的規(guī)定，企業(yè)必須為員工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的，它既是對員工的保障，又是對企業(yè)的保障。這些福利是一切福利的基礎(chǔ)，是維護企業(yè)穩(wěn)定的保障。3.2自愿性福利要有選擇。電力企業(yè)在效益較好的情況下，對于小型福利，可以逐步實行，增強員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。對于大型福利，如提供住房補貼、提供購車補貼，在了解員工需求的基礎(chǔ)上，可以擇優(yōu)一兩項進行，以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。3.3反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉(zhuǎn)化形式，是員工工資和獎金等現(xiàn)金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中，福利屬于物質(zhì)性方面的內(nèi)容，它不等同于薪酬。在員工婚宴上，送上鮮花；在節(jié)假日，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陪員工過節(jié)。這些富有個性鮮明的福利，不僅豐富員工生活，同時賦予企業(yè)高尚的企業(yè)文化。

4.學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀，加強人力資源的開發(fā)與管理。

國以才立，政以才治，業(yè)以才興。學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀，推進和諧電網(wǎng)建設(shè)，確保安全生產(chǎn)，必須加強人力資源的開發(fā)與管理，緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環(huán)節(jié)，堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針，優(yōu)化資源配置，拓寬工作領(lǐng)域，努力造就一支責(zé)任心強，有技術(shù)、有效率、有活力的專業(yè)管理、技術(shù)人員隊伍和政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的職工隊伍。4.1把好選人關(guān)：科學(xué)發(fā)展觀要求人力資源管理必須“以人為本”，電力企業(yè)必須根據(jù)各部門的生產(chǎn)情況確定人力資源需求，確定人力資源長遠規(guī)劃，盡可能做到專業(yè)對口，優(yōu)化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養(yǎng)高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人員。4.2把好用人關(guān)：必須按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嶋H、群眾公認(rèn)和公平、公正、公開的原則，進一步完善干部考核評價體系，實行能者上、平者讓、庸者下，不拘一格、量才使用，提高選人、用人的公信度。4.3把好育人關(guān)：通過培訓(xùn)，可以提高員工的綜合能力，伴隨的將是整個電力企業(yè)綜合能力的提高，這樣才能保證電力企業(yè)的發(fā)展后勁。電力企業(yè)必須通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種方式來充實和完善企業(yè)自身。由于培訓(xùn)是素質(zhì)彈性的調(diào)節(jié)器，因此電力企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，要始終把對員工的培訓(xùn)放在首要位置，從而為電力企業(yè)的不斷發(fā)展注入新的活力。在培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部要結(jié)合企業(yè)的實際情況，建立評估機制和人才提拔制度。

總之，電力企業(yè)是技術(shù)密集型行業(yè)，同時又是國有企業(yè)，人力資源存在的主要問題與別的企業(yè)相比，既有共同點又有異同點。只有找出人力資源存在的問題，“對癥下藥”，才能把“人”開發(fā)好，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理狀況研究:企事業(yè)單位人力資源管理狀況分析

人力資源管理歷來是企事業(yè)單位管理活動中的重點與難點，在企事業(yè)單位發(fā)展中占有舉足輕重的地位。只有通過人力資源管理才能為企事業(yè)單位提供優(yōu)秀的人才，提高單位組織管理水平。以下就人力資源管理的基本概念進行概述，了解人力資源管理的概念，企事業(yè)單位在人力資源管理上的區(qū)別以及各自存在的問題，使人力資源管理在企事業(yè)單位管理方面發(fā)揮更重要的作用。

一、企事業(yè)單位的人力資源管理的相關(guān)概念及區(qū)別

1.人力資源管理的概念

人力資源管理（human resource management）：是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化[1]。對于企業(yè)而言，通過良好的人力資源管理，可以幫助公司獲得更好的人力資源，有助于企業(yè)競爭力的提升，從而適應(yīng)更為激烈的市場競爭。人力資源在現(xiàn)代社會被認(rèn)為是企業(yè)最重要的核心資源，尤其是在知識經(jīng)濟效應(yīng)凸顯的21世紀(jì)，人的因素已經(jīng)成為超越傳統(tǒng)的包括設(shè)備、資金、廠房等有形資源的最重要的因素。

2.企事業(yè)單位在人力資源管理上的區(qū)別

隨著人才戰(zhàn)略的實施，人才成為各行業(yè)發(fā)展和競爭的主要推動力。用人單位人力資源部門職能得到進一步加強。事業(yè)單位是以政府職能、公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。從事公益服務(wù)、不以營利為目的是事業(yè)單位最重要的特征，由此也決定了事業(yè)單位與企業(yè)的人力資源管理有著本質(zhì)的區(qū)別。事業(yè)單位的人力資源管理行政性、事務(wù)性色彩濃重，由于體制的影響，人才在事業(yè)單位得不到足夠的重視，單位的戰(zhàn)略性與專業(yè)化的發(fā)展受到極大的限制，資源配置的非社會化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位人才利用率低。

二、事業(yè)單位在人力資源管理上存在的問題

1.管理理念相對陳舊

事業(yè)單位的人力資源管理理念相對傳統(tǒng)和陳舊。單位領(lǐng)導(dǎo)層，人力資源管理部門對人力資源管理的認(rèn)知比較淺。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多是由上級組織任命，并且人力資源管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，或者由其他崗位上的調(diào)任過來的。大多缺乏管理知識和技能，專業(yè)素質(zhì)不高。

2.管理基礎(chǔ)薄弱

事業(yè)單位缺乏對崗位的明確分工，員工對崗位的性質(zhì)，勞動條件及任務(wù)缺乏責(zé)任感，對于員工考核標(biāo)準(zhǔn)較低。在人才的聘任上，大多是崗位終身制，缺乏完善的聘用模式和人才測評體系；沒有建立以崗位職責(zé)要求為基礎(chǔ)，以品德、能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才評價發(fā)現(xiàn)機制。同時單位的培訓(xùn)管理體系缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，沒有建立能夠有力推進培訓(xùn)工作的長效機制，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)[2]。

3.管理缺乏有效的員工激勵機制

事業(yè)單位內(nèi)的工作人員人浮于事，無論能力大小，工資和職位都隨著年歲的增長不斷晉升。終身保障的制度，使體制內(nèi)的人員喪失積極性主動性。缺乏相應(yīng)的績效考核政策，平均主義思想嚴(yán)重。在職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。人才在崗位上的發(fā)展上缺乏職業(yè)規(guī)劃，難以為人才的才能發(fā)揮提供平臺。

三、企業(yè)在人力資源管理上存在的問題

企業(yè)在“人力資源工作的財務(wù)預(yù)算”、“（工作）崗位分析”、“績效管理制度執(zhí)行”以及“工會組建”等多個方面管理水平逐漸提升，但國內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)等其他性質(zhì)企業(yè)相比，在人力資源管理方面仍然存在較大差距。

1.企業(yè)績效管理缺乏有效的計劃性

績效管理作為企業(yè)人才管理的主要方面，是企人力資源管理的關(guān)鍵所在。企業(yè)績效管理在組織實施前缺乏必要的計劃性，使得績效管理在組織實施中混亂難以控制，導(dǎo)致績效管理的方向不明確、結(jié)果不明朗，這樣的績效管理結(jié)果缺乏說服力，組織難以形成共同的愿景，績效管理目標(biāo)不能實現(xiàn)。

2.外部人才招聘、內(nèi)部人才選拔存在一定問題

近年來，企業(yè)加大了對人才招聘和選拔的重視度，但是人才缺乏仍舊是企業(yè)所面臨的重要挑戰(zhàn)之一。究其原因，不僅僅是由于外部人力資源市場存在人才供應(yīng)缺口，也一定程度反映了企業(yè)在搜尋外部人才能力方面的缺失，如缺乏有效的途徑了解外部市場狀況、薪酬待遇競爭力不足等。

3.人才資源管理軟環(huán)境管理存在不足

人才往往去有著良好發(fā)展空間的公司，如何留住優(yōu)秀的人才是企業(yè)最為關(guān)注的。在企業(yè)，導(dǎo)致一線員工和專業(yè)人員離職的前三個主要原因分別是薪資缺乏競爭力、職業(yè)發(fā)展機會少、激勵匱乏。當(dāng)企業(yè)在硬件投入和配置上達到較高層次后，企業(yè)家和人事經(jīng)理們必須在職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系、企業(yè)文化等方面加強內(nèi)部人力資源管理的軟環(huán)境建設(shè)，努力提升企業(yè)在人力資源管理微觀領(lǐng)域的執(zhí)行力和市場競爭力。

四、結(jié)論

人力資源管理是企事業(yè)單位管理工作的一個主要環(huán)節(jié)。只有管理人員既具有管理的能力，同時也具有管理的動力，一個企業(yè)人力資源管理工作才能真正產(chǎn)生效果。在促進企業(yè)戰(zhàn)略實施、激發(fā)員工活力、提高員工素質(zhì)、創(chuàng)造企業(yè)文化、保證企事業(yè)單位各項目標(biāo)的實現(xiàn)等方面意義重大。只有正確認(rèn)識人力資源管理所存在的問題，采用科學(xué)的方法和工具，加強日常的實施和監(jiān)督，才能使人力資源管理在管理中發(fā)揮重要的作用。

（作者單位：中國運載火箭技術(shù)研究院第十八研究所；北京 100076）

人力資源管理狀況研究:淺析旅行社人力資源管理狀況

【摘 要】旅行社是旅游業(yè)發(fā)展過程中重要的產(chǎn)業(yè)之一，對旅行社人力資源開發(fā)與管理工作十分重要，當(dāng)前河南旅行社人力資源總體現(xiàn)狀是總量不足，質(zhì)量不高，結(jié)構(gòu)欠佳，層次不合理，后勁不足。本文結(jié)合河南旅行社人力資源的狀況，對河南旅行社人力資源管理中存在的問題進行了分析，并結(jié)合河南旅游省情，提出可以借鑒的旅行社實現(xiàn)人力資源管理的方式與途徑。

【關(guān)鍵詞】河南；旅行社；人力資源；開發(fā)對策

一、旅行社人力資源的特點

（1）創(chuàng)造性。旅行社的業(yè)務(wù)以旅游者為服務(wù)對象，必須針對旅游者追求新、特、異的消費特點，提供具有新穎奇特的創(chuàng)意和功能的產(chǎn)品，才能夠滿足旅游者不斷變化著的消費需求，在競爭激烈的市場環(huán)境中得以生存和發(fā)展，其經(jīng)營管理人員與業(yè)務(wù)人員應(yīng)具備較強的創(chuàng)造性。（2）主動性。多數(shù)國家或地區(qū)的旅行社行業(yè)屬于零散型行業(yè)，即行業(yè)內(nèi)有許多旅行社在進行競爭。旅行社規(guī)模小、實力弱、經(jīng)營分散的現(xiàn)狀，導(dǎo)致旅行社的抗風(fēng)險能力普遍較差。因此旅行社比其他行業(yè)的企業(yè)更加積極主動爭取市場機遇，在激烈的競爭中發(fā)展壯大。（3）獨立性。旅行社業(yè)務(wù)的一個突出特點是分散性，即由某一位員工單獨實施和完善某一項產(chǎn)品銷售、旅游服務(wù)采購或旅游接待任務(wù)。（4）流動性。旅行社行業(yè)進入門檻較低，造成了我國旅行社數(shù)量眾多，并產(chǎn)生了對旅行社專業(yè)人員的大量需求。相比之下，旅行社業(yè)務(wù)技術(shù)含量不高，導(dǎo)致大量的員工不斷地從一家旅行社離開，到另一家旅行社，即所謂的“跳槽”，從而使旅行社人力資源產(chǎn)生較大流動性。（5）知識性。旅行社是知識密集型企業(yè)，不僅導(dǎo)游人員需要掌握較多的知識和接受較高層次的教育，具有較高的文化修養(yǎng)，而且其他的工作人員如產(chǎn)品開發(fā)人員、銷售人員、財務(wù)人員等都必須具備較高層次的知識水平，接受過專業(yè)教育。

二、河南旅行社人力資源狀況分析

1.河南旅行社和導(dǎo)游從業(yè)人員狀況分析。截止到2011年底，河南省新許可經(jīng)營國內(nèi)和入境旅游業(yè)務(wù)的旅行社有75家；注銷經(jīng)營國內(nèi)和入境旅游業(yè)務(wù)的旅行社132家。截至2011年底，河南省共有旅行社1101家，總資產(chǎn)7.72億元，直接從業(yè)人員10430人。2011年，河南省導(dǎo)游報名人數(shù)達22295人再創(chuàng)新高，居全國第一。截至2011年底，全省導(dǎo)游證持證人員33426人，其中直接從事導(dǎo)游工作持證人員6258人。在導(dǎo)游從業(yè)人員中，年齡在30歲以下的占80%左右，大專及以下文化學(xué)歷的占80%左右，外語類導(dǎo)游占不到10%，外語類導(dǎo)游出現(xiàn)了后繼無人的現(xiàn)象。90%左右為初級導(dǎo)游，導(dǎo)游人員對于晉級積極性普遍不高。導(dǎo)游從業(yè)人員男女比例為2：8，女導(dǎo)游數(shù)量居多。河南導(dǎo)游從業(yè)人員收入平均在2000元左右，導(dǎo)游收入普遍不高。從河南旅行社行業(yè)發(fā)展情況看，普遍存在利潤較低、競爭力不強、境外客源不足等現(xiàn)象，發(fā)展相對滯后，無法適應(yīng)旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢要求。具體表現(xiàn)為：一是旅行社經(jīng)營集約化程度低，企業(yè)規(guī)模小、實力弱、效益差，致使旅行社對客源市場深度開發(fā)能力差，難以形成具有核心競爭力的龍頭企業(yè)；二是部分旅行社在經(jīng)營中缺乏誠信，短期行為嚴(yán)重，惡性債務(wù)拖欠嚴(yán)重；三是旅行社經(jīng)營管理落后，普遍存在從業(yè)人員無序流動、經(jīng)營分散、部門承包和個人掛靠等突出問題；四是旅游市場競爭無序，存在“零團費”、“負(fù)團費”等惡性削價經(jīng)營方式，超范圍經(jīng)營也不同程度存在，如國內(nèi)社甚至所謂旅行社辦事處、人等經(jīng)營出境旅游業(yè)務(wù)；五是旅行社門檻過低，從業(yè)人員缺乏職業(yè)培訓(xùn)，綜合素質(zhì)和職業(yè)道德有待提高。其中，制約河南旅行社業(yè)發(fā)展的最大問題就是人力資源的開發(fā)和使用。

2.河南省旅行社從業(yè)人員存在的問題。（1）由于全省旅游專業(yè)教育水平的不一致，以及旅行社從業(yè)大軍人數(shù)的快速增長，旅行社從業(yè)人員整體素質(zhì)急需提高。高素質(zhì)的小語種導(dǎo)游人才，通曉外語并能在境外獨當(dāng)一面的領(lǐng)隊人才，熟練掌握出入境業(yè)務(wù)并掌握市場動態(tài)的業(yè)務(wù)人員，高層次管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的缺少是不爭的事實。（2）目前從業(yè)的一線人員普遍缺少保障，缺少職業(yè)榮譽感和歸屬感。河南省各家旅行社對一線人員的薪酬制度和管理都是各行其道。少部分是公司專職人員，其余則屬于掛靠性質(zhì)。（3）由于年齡，學(xué)歷，性別等因素，尤其是旅行社行業(yè)特點的影響，員工的流動性比其它行業(yè)要大，人才流失問題比較嚴(yán)重。

3.河南省旅行社業(yè)人力資源管理的特點與不足。（1）人力資源管理觀念滯后，還只停留在用人的階段，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不完善。大部分旅行社在機構(gòu)設(shè)置上沒有專門的人力資源部門，旅行社招聘部門只負(fù)責(zé)勞資，檔案及勞動關(guān)系進出的具體性事務(wù)，而沒有在招人用人育人留人的人力資源關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進行科學(xué)管理。對員工的招聘選拔管理等缺少標(biāo)準(zhǔn)流程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿往往左右著企業(yè)的人事任命。（2）用人短期行為較多，缺少人力資源規(guī)劃。旅行社一般從學(xué)校或?qū)ν庹衅感畔⒄衅竼T工，一般會在崗位空缺時緊急招人，通常要求到崗員工盡快上崗，不注重人力資源的規(guī)劃。由于很多公司采取內(nèi)部承包的形式，只要求承包部門上交利潤，用人的權(quán)限直接下放，對其人力資源情況缺少管理。（3）培訓(xùn)育人缺少系統(tǒng)性。由于對人力資源管理不重視，影響了旅行社業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)。很多旅行社著眼點在企業(yè)的創(chuàng)利上，無暇顧及人力資源建設(shè)，更忽視了員工的培訓(xùn)，不愿意在培訓(xùn)上花費人力、物力和財力。觀念與財力的制約，以及一些旅行社松散的雇傭關(guān)系造成旅行業(yè)的培訓(xùn)工作嚴(yán)重缺少系統(tǒng)性。部分旅行社根據(jù)自己的實際工作需要，也進行一些內(nèi)部的培訓(xùn)，但是總體來說，由于缺少人力資源部門的有針對性的計劃，員工流動性又比較大，培訓(xùn)還是不成系統(tǒng)，造成培訓(xùn)目標(biāo)和實際效果結(jié)合不好，針對性不強關(guān)聯(lián)性差，培訓(xùn)課程設(shè)置不合理，培訓(xùn)方式不適應(yīng)需求等等。如何根據(jù)本行業(yè)的特點和企業(yè)在不同階段的實際需要，設(shè)計不同崗位，不同層次，不同需要的培訓(xùn)課程，并不斷更新培訓(xùn)內(nèi)容，使培訓(xùn)達到最好的效果，是旅行社業(yè)面臨的問題之一。（4）激勵手段簡單化。多數(shù)旅行社不講究激勵手法，在業(yè)績評估體系上不規(guī)范，評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)以及評估結(jié)果不兌現(xiàn)等問題制約了員工的積極性，束縛了員工的主動性和創(chuàng)造性。

4.不注重企業(yè)文化的建設(shè)。旅行社企業(yè)其實是一個很需要企業(yè)文化建設(shè)的行業(yè)，服務(wù)產(chǎn)品的無形性，服務(wù)工作的特殊性，都需要企業(yè)的員工有著較好的服務(wù)理念和習(xí)慣，才能在工作中保證質(zhì)量并不斷創(chuàng)新，對企業(yè)文化的理解，傳承和內(nèi)化，將使企業(yè)走得更好。由于我們的旅行社業(yè)目前管理較散，在企業(yè)文化的建設(shè)方面也比較落后，企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，共同的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，內(nèi)化的企業(yè)特色，都是目前業(yè)內(nèi)所缺少的。

三、旅行社做好人力資源開發(fā)的對策

1.跟上市場跟上現(xiàn)代旅游趨勢，樹立人才意識，規(guī)劃人力資源。隨著旅行社業(yè)的進一步對外開放，國外旅游企業(yè)將逐步進駐中國，其先進的管理雖然也要經(jīng)受中國式的洗禮，但總體還是將對中國現(xiàn)有的旅行業(yè)模式造成巨大沖擊。如何跟上市場發(fā)展，看清趨勢所在，打造本企業(yè)的員工隊伍，進行長遠的規(guī)劃和科學(xué)的管理，是現(xiàn)代旅行社業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。人是旅行社的核心，將來市場競爭力的強弱，歸根到底將由員工的素質(zhì)來決定，要樹立人才意識，把員工看作企業(yè)最寶貴的財富和最重要的資源。

2.合理進行培訓(xùn)投入，豐富培訓(xùn)手段，創(chuàng)新培訓(xùn)機制，充分利用各種資源實行差異化培訓(xùn)。旅行社競爭能力的強弱，主要因素在于員工素質(zhì)的高低，培訓(xùn)是提高員工能力和素質(zhì)的直接途徑。市場形勢不斷變化，員工知識需要不斷更新，企業(yè)需通過培訓(xùn)向員工傳達企業(yè)精神和理念。旅行社必須充分重視企業(yè)培訓(xùn)，把培訓(xùn)列入公司計劃，給員工充分的教育機會。根據(jù)本行業(yè)性質(zhì)，特點和目標(biāo)，各崗位要求和員工特點，確定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃和內(nèi)容，并注意培訓(xùn)的差異化。給員工培訓(xùn)職業(yè)技能的同時，更要注意培訓(xùn)員工的溝通協(xié)調(diào)能力，解決問題能力以及灌輸企業(yè)的文化。合理進行培訓(xùn)投入，利用一切資源，包括內(nèi)部人員自我培訓(xùn)，注意知識內(nèi)部轉(zhuǎn)化，在培訓(xùn)方法的選擇上學(xué)習(xí)人才培訓(xùn)的先進理念、技術(shù)，保證培訓(xùn)效果。有效培訓(xùn)可幫助員工充分發(fā)揮潛能，增加對企業(yè)組織歸屬感和責(zé)任感。

3.完善管理制度，加強有效激勵機制。員工根據(jù)教育、經(jīng)歷、能力、努力，經(jīng)驗等來衡量獲得的報酬時，如果認(rèn)為其付出的與收益不成比例，情緒會受到打擊或挫傷，影響工作的積極性，最終影響對企業(yè)的信任感，忠誠感和歸屬感。河南旅行社業(yè)要重視建立完善人力資源管理制度，擇優(yōu)招人，科學(xué)用人，有效育人，合理留人，并加強激勵機制的完善。旅行社管理人員要了解行業(yè)正常平均收入水平，保證員工付出的正常回報，并加強激勵機制的完善，使員工樂于為企業(yè)多付出，愿意與企業(yè)共同進步，最大限度的調(diào)動員工工作的主動性積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)人才競爭的實力。

4.承認(rèn)人才價值，重視員工發(fā)展。企業(yè)除了按勞分配外，應(yīng)該關(guān)注員工的可持續(xù)發(fā)展，給員工職業(yè)生涯規(guī)劃，職務(wù)晉升，業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及工作選擇的機會；適當(dāng)給員工授權(quán)，讓員工有機會參與決策，增加榮譽感集體感；營造民主和諧的工作氛圍；建立學(xué)習(xí)型組織。一個重視員工教育與發(fā)展的企業(yè)，將擁有熱愛企業(yè)的核心人才。

5.重視一線人員的管理，打造企業(yè)核心競爭力。一線人員是旅行社業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要人力資源，是旅行的點睛之筆，大量研究表明，它在游客的滿意度方面起著決定性的作用。必須承認(rèn)，一線人員的工作是一項高強度的體力和腦力勞動，而且由于工作崗位在外，工作自主性自律性要求很強。譽感歸屬感等。給一線人員一個輕松愉快的生活環(huán)境，改變目前的無保障的情況，建立科學(xué)合理的薪酬，讓他們感受到企業(yè)對他們的重視，將為旅行社業(yè)帶來意想不到的效益。

6.加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)將通過潛默化的影響讓員工在共同價值觀的約束下，自主管理自覺工作，增強對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。旅行社業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，根據(jù)歷史情況及內(nèi)外部環(huán)境，努力使本企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和核心理念得到員工從內(nèi)心的贊成和支持，培育企業(yè)精神，并不斷創(chuàng)新積淀企業(yè)文化。一旦企業(yè)形成了良好的企業(yè)文化，并保持持續(xù)性和穩(wěn)定性，管理會變得愉快和諧，企業(yè)的凝聚力和感召力也會更強，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也更容易實現(xiàn)。

扶持有實力、有發(fā)展前景的旅行社企業(yè)做大做強，做好人員培訓(xùn)，提高從業(yè)人員素質(zhì)，營造良好發(fā)展環(huán)境，加強行業(yè)自律，通過監(jiān)管、規(guī)范，引導(dǎo)旅行社走上形式多樣的發(fā)展道路。旅行社想要做大做強，關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變觀念，整合資源，使人力資源達到最大最合理的優(yōu)化配置。

人力資源管理狀況研究:當(dāng)前企業(yè)人力資源管理狀況的調(diào)查與思考

摘　要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了一些新情況新問題。筆者通過調(diào)研，分析了企業(yè)人力資源管理面臨的形勢和管理難度加大的原因，并提出破解企業(yè)人力資源管理問題的措施。本文認(rèn)為勞動者與用人單位的矛盾不容忽視，要通過開展思想政治工作，強化勞動者與企業(yè)的溝通，及時化解勞資矛盾，努力構(gòu)建和諧勞動人事關(guān)系。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源 管理 調(diào)查 思考

近幾年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，經(jīng)濟體制改革步伐的加快，原有的用人制度和體制發(fā)生重大變革，企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了一些新情況新問題。最近，我們深入企業(yè)單位進行調(diào)研。從調(diào)研情況看，產(chǎn)生問題的原因眾多，內(nèi)容日趨復(fù)雜，處理的難度逐步加大，勞動者與用人單位的矛盾時有發(fā)生且不容忽視，通過開展思想政治工作，強化勞動者與企業(yè)的溝通，及時化解勞資矛盾，努力構(gòu)建和諧勞動人事關(guān)系，是一項十分重要的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)引起全社會的高度關(guān)注。

1.企業(yè)人力資源管理面臨的形勢

1.1企業(yè)勞動人事爭議不斷增加。2011年如東縣勞動爭議仲裁院共受理勞動人事爭議案件567件，與2010年同期相比案件總數(shù)上升了20.72%。

1.2勞動人事爭議日趨復(fù)雜。既有正式職工與企業(yè)之間的糾紛，又有事實勞動關(guān)系的農(nóng)民工與企業(yè)的糾紛；既有因企業(yè)不為職工辦理社會保險引起的糾紛，又有因工資報酬、生活費支付、保險、福利、醫(yī)療、工傷等待遇不能落實引起的爭議；既有對解除勞動合同、辭退、開除處理決定不服引起的糾紛，又有對經(jīng)濟補償金計發(fā)引發(fā)的爭議；既有企業(yè)對職工辭職追索相關(guān)責(zé)任引起的糾紛，又有因勞動者人事檔案轉(zhuǎn)移、社會保險關(guān)系辦理等因素引起的勞動爭議。

1.3解決爭議的難度加大。一是企業(yè)對眾多的勞動人事保障法律法規(guī)、相關(guān)司法解釋、規(guī)范文件了解甚少，缺乏依法開展人力資源管理的自覺性。二是部分企業(yè)未建立勞動人事爭議調(diào)解組織，沒有開展思想政治工作的平臺。三是勞動者與企業(yè)進入勞動人事爭議仲裁程序之前未經(jīng)企業(yè)或基層調(diào)解組織的調(diào)解，雙方矛盾比較激化，開展思想工作化解爭議的難度較大。

2.企業(yè)人力資源管理難度加大的原因

一是勞動合同簽訂率較低。勞動合同是職工唯一的護身符，但這道護身符很多勞動者卻得不到享用。據(jù)調(diào)查，目前我縣個體和民營企業(yè)勞動合同簽訂率依然偏低，有些企業(yè)即使簽訂勞動合同也流于形式，勞動者的合法權(quán)益難于得到保障。

二是農(nóng)民工維權(quán)意識不斷提高。農(nóng)民工在企業(yè)務(wù)工中，迫于珍惜工作崗位的原因，對企業(yè)的非法用工行為敢怒不敢言，但事實勞動關(guān)系一旦被終止后，往往引發(fā)勞動關(guān)系確認(rèn)、勞動報酬、經(jīng)濟補償和繳納社會保險費的爭議。

三是超時勞動現(xiàn)象普遍。服裝、鞋帽、工藝品加工等行業(yè)大幅度提高勞動定額，勞動者每天工作9-10小時的情況比較常見，特別是服裝行業(yè)甚至更長。企業(yè)以計件工資為由拒發(fā)加班工資。

四是拖欠工資問題時有發(fā)生。一些企業(yè)以留住工人為由，工資要到半年，甚至年底才發(fā)，有些企業(yè)借最低工資標(biāo)準(zhǔn)，想方設(shè)法降低職工工資待遇；部分個體私營企業(yè)實行口頭的協(xié)議工資，說多少或給多少全憑企業(yè)主的意愿。

五是工傷事故頻發(fā)。一些企業(yè)不開展安全生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)，安全防護設(shè)備不到位，長期加班造成職工身心疲憊，導(dǎo)致工傷事故頻繁，勞動者遭遇醫(yī)療、工傷事故時，極易導(dǎo)致勞動關(guān)系惡化。

六是缺乏基本社會保險。一些企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，拒不為員工辦理社會保險。

3.破解企業(yè)人力資源管理問題的措施

總的來看，近幾年我縣各類企業(yè)和各級政府部門通過宣傳、執(zhí)行勞動保障法律法規(guī)，開展積極的思想政治工作，加大勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和調(diào)控力度，全縣勞動關(guān)系總體處于平衡狀態(tài)，但企業(yè)人力資源管理工作面臨的形勢不容樂觀，如果不及時制定和采取有效的應(yīng)對措施，將嚴(yán)重影響勞動關(guān)系的穩(wěn)定與和諧，不利于經(jīng)濟發(fā)展和社會的穩(wěn)定。通過調(diào)研，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著手：

一要加強宣傳教育，營造知法懂法用法的氛圍。在企業(yè)人力資源問題的處理方式上，預(yù)防為主是一項重要手段。從企業(yè)人力資源問題的特點和產(chǎn)生的原因來看，有很多問題是由于當(dāng)事人對勞動人事法律、法規(guī)和上級的方針、政策不了解，或理解不透而產(chǎn)生的。因此，我們要充分利用各種手段，積極開展《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動人事爭議調(diào)解仲裁法》等法律以及人力資源和社會保障法規(guī)、政策的宣傳，從而提高企業(yè)管理者和勞動者的法律意識和政策觀念，做到知法、懂法、用法，最大可能地預(yù)防和減少企業(yè)人力資源和管理出現(xiàn)的問題。

二要建立調(diào)解組織，做實開展思想工作的平臺。建立健全勞動人事糾紛調(diào)解組織，是積極開展思想工作，化解人力資源管理問題的重要途經(jīng)。具體要通過建立縣、鎮(zhèn)、村、企業(yè)四級勞動人事糾紛調(diào)解組織，在全縣形成覆蓋城鄉(xiāng)的調(diào)解網(wǎng)絡(luò)。一是建立縣勞動人事調(diào)解中心。負(fù)責(zé)全縣勞動人事糾紛調(diào)解的指導(dǎo)和重要勞動人事糾紛的調(diào)處。二是建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)勞動人事調(diào)解中心。負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)企業(yè)單位勞動人事糾紛的調(diào)處，該中心由勞動保障、司法、工會、共青團、企管所等部門人員組成，且人員需具有較豐富的思想工作經(jīng)驗。三是建立企業(yè)勞動人事爭議調(diào)解委員會。調(diào)解委員會由工會、職工代表和企業(yè)代表組成，運用法律、法規(guī)開展思想工作，及時將勞資糾紛化解在萌芽狀態(tài)。四是在所有行政村設(shè)立勞資糾紛調(diào)解員，將思想工作融入糾紛當(dāng)事人的家庭。

三要強化正面引導(dǎo)，充分發(fā)揮思想工作的優(yōu)勢。《勞動人事爭議調(diào)解仲裁法》、《人民調(diào)解法》確立了調(diào)解在勞動人事爭議處理中的地位和作用。所以，我們在處理企業(yè)勞資糾紛的過程中，要依據(jù)黨和國家的法律、法規(guī)、政策，強化正面引導(dǎo)，通過講事實，擺道理，針對雙方糾紛的焦點，開展耐心的思想政治工作，提高當(dāng)事人思想覺悟和認(rèn)識水平，把當(dāng)事人的矛盾調(diào)解到雙方可以接受的基礎(chǔ)上，最終達成調(diào)解協(xié)議。

總之，通過強化思想政治工作對化解企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生的問題具有重要作用。要通過開展法律法規(guī)宣傳、建立健全各級調(diào)解組織，積極開展思想工作，及時化解各類矛盾糾紛，努力維護勞動人事關(guān)系穩(wěn)定，為經(jīng)濟社會發(fā)展作出積極的貢獻。

人力資源管理狀況研究:現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理狀況略論

摘 要：文章以新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院為例，對現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理狀況進行分析。指出要通過選拔優(yōu)秀人才、加強人員培訓(xùn)、激勵員工的積極性及深化思想教育等，使醫(yī)院逐漸從傳統(tǒng)的人力資源管理向現(xiàn)代化人力資源管理模式過渡，在不斷的改革和總結(jié)中找出管理中的繆誤和紕漏，從而從中提取一套適合醫(yī)院人力資源管理的路子。認(rèn)為只有管理好醫(yī)院的人力資源，才能使醫(yī)院更適應(yīng)現(xiàn)代衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，增強醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院的和諧發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 現(xiàn)代人力資源 管理 協(xié)調(diào)性 新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院

目前，雖然改革開放已30余年，但計劃經(jīng)濟的影響還或多或少地存在于醫(yī)院的管理之中，尤其是公立醫(yī)院影響更為嚴(yán)重，而其重要影響之一就體現(xiàn)在醫(yī)院的人力資源管理上，大多數(shù)醫(yī)院還處于傳統(tǒng)的人力資源管理階段①②。醫(yī)院人事單位作為一個行政部門，不能進行相應(yīng)的政策和制度的改革，不能為醫(yī)院提供更好的人力資源和服務(wù)，這就制約了現(xiàn)代衛(wèi)生事業(yè)的的發(fā)展，從而使醫(yī)院的競爭力減弱，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。筆者所在的新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院在傳統(tǒng)人力資源管理方面采取了一系列改革措施，使醫(yī)院人力資源管理工作取得了明顯的成績，現(xiàn)闡述如下，以供同行一起分析探討。

一、新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院人力資源基本概況

1.新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院人力資源情況。新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院始建于1896年，前身是英屬加拿大人開辦的基督教博濟醫(yī)院，先后更名為惠民醫(yī)院、平原省省立醫(yī)院、豫北醫(yī)專附屬醫(yī)院等，1982年易名為新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院至今。全院在職職工2249余人,其中高級專業(yè)技術(shù)人員300余名，在職博士、碩士240人。醫(yī)院占地300余畝，建筑面積16.8萬平方米，核定床位2800張，設(shè)臨床、醫(yī)技科室46個。其中河南省重點學(xué)科2個，河南省醫(yī)學(xué)重點學(xué)科3個，河南省醫(yī)學(xué)臨床特色專科4個，河南省重點中醫(yī)專科1個，碩士學(xué)位授予點11個；河南省醫(yī)學(xué)重點實驗室1個（神經(jīng)病學(xué)實驗室）；設(shè)有博士后科研工作站和神經(jīng)病學(xué)研究所。改革開放以來，醫(yī)院得到迅猛發(fā)展，現(xiàn)已成為豫北地區(qū)規(guī)模最大的集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的省級綜合性醫(yī)院。1983年被評為全省衛(wèi)生戰(zhàn)線先進集體，并榮獲“全國衛(wèi)生先進集體”稱號，1996年在豫北地區(qū)首家通過衛(wèi)生部“三級甲等醫(yī)院”評審，1997年通過衛(wèi)生部“愛嬰醫(yī)院”驗收，1999年被命名為“河南省雙十佳醫(yī)院”，2000年被河南省委、省政府評為“省級文明單位”，2004年被省衛(wèi)生廳評為“全省衛(wèi)生先進集體”，2005年被命名為“全國百姓放心示范醫(yī)院”。院黨委2004年被河南省高工委、教育廳授予“先進基層黨組織”稱號，2006年被中共河南省委授予“全省優(yōu)秀基層黨組織”稱號。

2.新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院2009～2011年醫(yī)院招聘情況。

二、傳統(tǒng)的醫(yī)院人力資源管理模式及其弊端

1.人力資源管理模式僵化③④。在現(xiàn)代社會中，醫(yī)療機構(gòu)特別是國有醫(yī)療機構(gòu)雖然作為市場經(jīng)濟中的一個單位，其在社會資源的運行中仍然會受到行政部門的干預(yù)，一旦遇到政策性文件，還是需要行政手段來進行管理。但在現(xiàn)代社會中，醫(yī)院人力資源管理仍缺乏規(guī)范的、科學(xué)化的管理模式，而醫(yī)療市場人力資源模式也尚缺乏規(guī)范化，所以，完全不需要行政手段來監(jiān)督管理也是不科學(xué)的。因此，行政部門應(yīng)該放手一些權(quán)利，擴大醫(yī)院用人方面的自主性，從而減少一些“想要的人進不來，想走的人出不去”等情況。

2.缺乏科學(xué)的評估機制。由于醫(yī)院在目前仍然被列為事業(yè)單位，所以，很多醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的績效考核仍然和政府機關(guān)及其他事業(yè)單位一樣，不論什么層次、什么專業(yè)的醫(yī)院人員，都在使用同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的“能、德、績、勤”內(nèi)容和形式也很簡單，沒有細分，從而各個科室的人員情況像是走過場一樣，根本無法看出每個員工對醫(yī)院的貢獻情況。形式主義嚴(yán)重，使考核情況與實際情況嚴(yán)重脫節(jié)，從而間接地助長了員工的消極性，不利于醫(yī)院的發(fā)展。

3.員工薪酬制度缺乏競爭性和論資排輩。雖然在近些年來，國家相關(guān)部門先后頒布了一系列政策，對從事醫(yī)療事業(yè)的人員取消了人事分配制度，同時，醫(yī)院打破了“大鍋飯”，從而進一步拉大了收入差距，從而顯示工作的績效。但還是有很多醫(yī)院仍然延續(xù)過去的等級工資來進行薪酬的分配，而且加上評估機制的不完善，從而很難帶動員工的積極性⑤。而新進的一些員工，由于在學(xué)歷上層次很高，而年齡相對較低，需要鍛煉，但同樣需要一個發(fā)展的平臺，但在傳統(tǒng)的論資排輩觀念中，也被扼殺了積極性，甚至產(chǎn)生重新選擇醫(yī)院的想法，從而不利于高層次人才的挽留。

三、新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院在人力資源管理模式上采取的措施

1.對優(yōu)秀的人才進行選拔。在當(dāng)今社會中，緊緊地抓住人才才是醫(yī)院在競爭之中處于不敗之地的強大的支柱。因此，我院在目前人力資源管理上立足于挖掘員工的潛能，在員工未來的發(fā)展中結(jié)合實際做好規(guī)劃，并使員工充分發(fā)揮個人的主觀能動性，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。另一方面，在選擇就業(yè)人群的同時，我院在2006年開始對招收的人員已經(jīng)不再以新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院的畢業(yè)生為主，到2007年已不再招收本學(xué)院的畢業(yè)生。其主要目的在于能夠?qū)⑨t(yī)院內(nèi)部的企業(yè)文化與思想通過外來優(yōu)秀的文化與思想從多個角度進行推動，使員工思考問題模式在傳統(tǒng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，得到外來優(yōu)秀文化的催化，從而能夠進一步提高全院員工的綜合素質(zhì)。

2.重視員工的就業(yè)再培訓(xùn)，激發(fā)員工的自主創(chuàng)新意識。由于生活水平的提高，人們對醫(yī)學(xué)發(fā)展的迫切要求，醫(yī)學(xué)知識的更新也十分頻繁，而很多醫(yī)學(xué)工作者的知識老化程度也在進一步加劇。因此，經(jīng)常對員工進行培訓(xùn)，更新其知識范圍尤為重要。我院在2005～2010年之間共派遣150多名臨床醫(yī)師、護理及管理人員奔赴各地進行培訓(xùn)，其中有30多名派往國外進行培訓(xùn)，充分體現(xiàn)了我院對員工培訓(xùn)的重視。同時，我院還經(jīng)常組織在本院內(nèi)進行各種技能培訓(xùn)及技能競賽，以達到更便捷的學(xué)習(xí)醫(yī)務(wù)工作者的專業(yè)新知識，增強個人的知識學(xué)習(xí)能力、組織能力、溝通能力，激發(fā)新思維，從而進一步拓展員工的自主創(chuàng)新意識。

3.提高員工的積極性。“世界上沒有一片相同的樹葉”，每個員工在知識層次和個人環(huán)境上都是不同的。所以，在激勵方法方面也應(yīng)該采取多元化的方法來使不同層次、不同職責(zé)的員工得到激勵，而且不僅要有物質(zhì)激勵，同時還要有精神激勵，家庭安定才能夠使員工安心地工作。我院在2005～2010年之間招收的人員中，其中都是以男同志為主，并以未進行婚配的男同志為主（見表1）。主要是因為我院現(xiàn)有員工中女性未婚比例較高，所以，可以增加相互的選擇范圍，從而使員工能夠迅速地穩(wěn)定下來。而對于已婚配兩地分居的高層次人才，可以相應(yīng)地在醫(yī)院內(nèi)安排其配偶的對應(yīng)工作，以穩(wěn)定其生活，從而提高其工作效率。同時，我院在每年都舉行各種評優(yōu)活動，對在職員工的工作績效給予進一步的肯定和表彰，從而增加了員工工作的積極性。

四、小結(jié)

綜上所述，筆者認(rèn)為，現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理就是要在人力資源管理機制上創(chuàng)造很好的環(huán)境，使醫(yī)院的每一位員工都能夠得到良好的發(fā)展和規(guī)劃，從而使醫(yī)院在改革大潮的競爭中處于不敗之地，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，為醫(yī)學(xué)的技術(shù)和管理的發(fā)展提供一個良好的平臺⑥⑦。同時，隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進，醫(yī)院在人事制度上的變革已成為當(dāng)前的重要任務(wù)。全面、積極地進行醫(yī)院人事制度的改革，其作用就是使醫(yī)院的用人制度與醫(yī)院的發(fā)展建設(shè)的步伐相一致，使醫(yī)院的用人制度能夠更加公平、公正、合理以及符合本院發(fā)展需求，建立一套合理的薪酬制度、晉升制度與提拔骨干制度，并將管理制度盡量完善，加強監(jiān)督機制，使醫(yī)院在發(fā)展層次和發(fā)展策略上達到一個新的高度。

人力資源管理狀況研究:酒店人力資源管理狀況及途徑

本文作者：陳星澍 單位：中山大學(xué)旅游學(xué)院國際旅游管理專業(yè)

一、前言

伴隨著人們生活水平和生活質(zhì)量的提高，對酒店的要求和標(biāo)準(zhǔn)逐漸提高，酒店管理成為大家共同關(guān)注的話題，酒店管理中人力資源管理占據(jù)著重要的位置，對酒店的發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。酒店的良好發(fā)展和質(zhì)量的提高依賴于酒店人員的管理水平和管理人員的綜合素質(zhì)，酒店管理的核心和精髓就是人力資源管理，如果一個酒店的人力資源管理做得不好，那么這個酒店發(fā)展勢必不會好，因此，要從根本上重視酒店管理中的人力資源管理工作，提升酒店的整體質(zhì)量和形象，為人們提供一個舒適安靜的居住環(huán)境。

二、酒店管理中人力資源管理的概念

人力資源管理指的是通過招聘、選拔、培訓(xùn)、聘用等程序?qū)⒎蠗l件的人員招進來，為酒店的發(fā)展服務(wù)，將這一部分的人員通過組織和調(diào)配有效的利用，滿足酒店發(fā)展的需要，保證酒店目標(biāo)的實現(xiàn)和人員的最大化利用。人力資源管理分為六個部分：人員的招聘和培訓(xùn)、崗位的設(shè)計、人員的薪酬制度、人員的績效管理制度、勞動關(guān)系的管理、人力資源的規(guī)劃和設(shè)計。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)有的人力資源管理模式已不能適應(yīng)時代的要求，需要進行改革，滿足現(xiàn)代的酒店管理需要，為酒店的蓬勃發(fā)展服務(wù)。

三、酒店管理中的人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人力資源管理不能滿足酒店的發(fā)展

目前，我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)不斷進步，旅游業(yè)的不斷發(fā)展和人們生活質(zhì)量的提高，人們對酒店的要求和標(biāo)準(zhǔn)提高。需要更多的酒店服務(wù)，需要酒店提供更全面的服務(wù)內(nèi)容，但是，我國酒店數(shù)量突飛猛進，日益增長，酒店管理人員缺乏，從事酒店管理的工作人員數(shù)量少，管理的水平有限，人員的綜合素質(zhì)比較低，服務(wù)的質(zhì)量低下，導(dǎo)致很多酒店停滯不前甚至是虧損，不僅是酒店的名譽受損，更影響到整個酒店行業(yè)的整體發(fā)展，影響了社會的效益。

（二）酒店中的人力結(jié)構(gòu)分布不平衡

目前我國酒店管理中，人力資源管理的另一個問題是人員的結(jié)構(gòu)不均衡。酒店不僅需要大量的基層服務(wù)人員，例如清潔工、餐飲服務(wù)員等，更需要專業(yè)的管理人才，需要智慧型人才對酒店進行有效的管理，酒店行業(yè)競爭如此激烈，更需要酒店招聘形象氣質(zhì)好、外語水平高、專業(yè)知識豐富的人才來增強酒店的競爭力，需要綜合型人才領(lǐng)導(dǎo)酒店的發(fā)展。但是，由于目前酒店行業(yè)的數(shù)量龐大，需要大量的人才，而從事酒店管理的人員有限，人員的知識和素質(zhì)有限，無法在短期內(nèi)填補酒店管理的人才空白，需要做長期的打算。

四、酒店管理中的人力資源管理存在的主要問題

（一）人員結(jié)構(gòu)不完善，管理缺乏創(chuàng)新

酒店管理屬于勞動密集型的服務(wù)業(yè)，需要更多的勞動力來支撐酒店的運作，但是隨著社會的進步，酒店的發(fā)展不單純的需要簡單的員工進行清潔就行了，而是需要專業(yè)的管理人才對酒店進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，需要領(lǐng)袖型人才領(lǐng)導(dǎo)酒店進入現(xiàn)代化、國際化發(fā)展軌道，擺脫傳統(tǒng)的發(fā)展模式，適應(yīng)時代的需要，滿足人們的更高層次的需求。不管是從長遠利益還是短期的利益來看，酒店需要引進更多優(yōu)秀的人才，提高人力資源質(zhì)量和人力資源管理的水平。

（二）酒店工作人員綜合素質(zhì)低

酒店行業(yè)需要大量的清潔工、餐飲服務(wù)人員進行日常的工作，由于這些人員大都是初中未畢業(yè)，學(xué)歷比較低，生活經(jīng)驗不夠豐富，所掌握的知識少，參加的培訓(xùn)有限，因此專業(yè)技能欠缺，服務(wù)人員大都是文化程度低的人員，因此對于酒店的管理工作來說一無所知，無法作為酒店管理的中堅力量。而愿意從事酒店管理的高學(xué)歷人員有限，很多大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生不愿意從事酒店行業(yè)，而且很多酒店需要大學(xué)生從基層做起，這就導(dǎo)致很多人才的流失，不利于酒店人力資源的充實和優(yōu)化，無法實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的完善。我國目前很多的酒店管理仍然保持了傳統(tǒng)的管理方式，工作缺乏創(chuàng)新，員工的激勵機制不合理等問題大量存在。

五、原因分析

（一）酒店對人力資源的規(guī)劃和設(shè)計工作不夠重視

多數(shù)酒店沒有人才儲備意識，人才的引用和招聘計劃做得不到位，只有等到了繼續(xù)用人才的時候，才匆忙的招聘人員，這樣會導(dǎo)致招聘的人員的素質(zhì)和能力不夠，無法勝任酒店管理工作。酒店很少會考慮酒店內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)是否還適應(yīng)酒店的發(fā)展，很多酒店的人員很少改動，人員從事的崗位流動性不強，崗位的調(diào)整力度不夠，甚至是崗位沒有經(jīng)過任何的調(diào)整，同時，在酒店繼續(xù)進行總體規(guī)劃時，缺乏專業(yè)的人才進行專業(yè)的計劃，導(dǎo)致出現(xiàn)各種矛盾和沖突，嚴(yán)重阻礙了酒店的發(fā)展。因此，要制定科學(xué)合理的人力資源管理計劃，根據(jù)酒店的需要實事求是的規(guī)劃，要緊跟時代的發(fā)展作出相應(yīng)的調(diào)整，否則最終會被社會淘汰。

（二）招聘制度不規(guī)范

很多酒店由于沒有做好用人計劃和安排，當(dāng)即需要用人的時候，就在酒店的門口張貼招聘公告，公告的形式不規(guī)范，有些酒店的招聘公告很小很難看清楚上面寫的內(nèi)容，還有另外一些的招聘公告沒有張貼在醒目的地方，很多需要找工作的人看不到，造成酒店和就業(yè)者之間的脫節(jié)，酒店招不到人，而很多人卻不知道酒店的用工啟示，就業(yè)渠道不暢通。酒店的員工的整體素質(zhì)有待提高，新員工經(jīng)過半年或者是一年的工作之后，就成為老員工又會對下一批的新員工進行培訓(xùn)，由于這些老員工掌握的知識和技能還沒達到一定的水平，那么他們培訓(xùn)出來的人能力也有限。另外，酒店的中層管理人員的管理意識和管理水平不夠，中層人員對于員工的跳槽現(xiàn)象習(xí)以為常，而不是通過各種手段留住人才，中層管理不善，對于酒店中發(fā)生的各種問題，中層人員不能有效的處理，影響了工作的開展。總之，由于酒店工作人員的責(zé)任意識不強，管理水平不夠，導(dǎo)致酒店的缺乏有效的管理，加之領(lǐng)導(dǎo)沒有指定成熟的酒店管理體系制約工作人員的行為，導(dǎo)致客人的投訴、人員的跳槽等事件的發(fā)生，嚴(yán)重破壞了酒店的管理氣氛、影響了團隊合作。

（三）缺乏有效的績效考核制度

酒店工作人員都希望通過自己的努力獲得一份豐厚的回報，但是由于酒店沒有完善的績效管理體系，沒有明確的獎懲制度，有些員工努力了很多之后卻得到令人失望的收入，這勢必會降低工作人員的工作熱情，影響了工作態(tài)度和工作效率，有些員工由于和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系比較好，會巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)，即使工作中出現(xiàn)了錯誤也不會被指責(zé)，反而領(lǐng)到了很高的薪水，這樣會造成員工之間不公平，員工之間的互相不服氣，產(chǎn)生很多矛盾和沖突，不利于員工之間的團結(jié)合作。酒店的薪酬制度應(yīng)該是基礎(chǔ)薪水加上獎金或者是效益薪水，但是很多酒店在實際的操作中靈活性太大，沒有按照規(guī)定去嚴(yán)格執(zhí)行，薪水的發(fā)放比較隨意，沒有考慮到員工的心情。挫傷了工作人員的積極性，很多優(yōu)秀的人才就是因為薪酬的不合理而辭掉工作，導(dǎo)致酒店人才的大量流失。

六、提高人力資源管理水平的具體對策

（一）積極挽留、熱烈歡送、歡迎浪子再回頭

中國酒店行業(yè)之父—盧鴻炳自1959年進入酒店行業(yè)之后，經(jīng)過幾十年的摸索和研究，他認(rèn)為中國的人員流動造成了今天的進步，年輕人的跳槽是為了取得更好的薪酬，對于酒店的員工管理，他認(rèn)為應(yīng)該用酒店的愛心留住人員，酒店首先要做到的是要愛護自己的員工，給員工人性化的關(guān)懷，愛心留人、熱情留人、文化留人。只有這樣才能贏得員工全心全意的工作，他本人對員工也像是對自己的家人一樣愛護有加，不僅要關(guān)心酒店的前途和命運，同樣也要關(guān)系員工的前途和發(fā)展。對于辭職之后又重新回來的員工，酒店不應(yīng)該拒絕，而應(yīng)該熱烈歡迎浪子回頭，這樣的大度可以讓員工更加感動，讓員工踏實的工作，贏得了員工的歸屬感。另外，他還認(rèn)為酒店總經(jīng)理應(yīng)該具備的幾個素質(zhì)：最基本的是協(xié)調(diào)組織能力，還要經(jīng)理還要過“四關(guān)”：一是忍住饑餓，有時候忙于接待客人來不及吃飯，三餐無法準(zhǔn)時。二是要忍住困倦，因為酒店的工作上班時間早，下班晚，要頂?shù)淖∩眢w的疲勞，保持精神飽滿。三是站立關(guān)，經(jīng)常要和客人站著說話，避免坐下給人的不尊重。四是要做好家庭的工作，由于工作繁忙，無暇顧及家庭，因此要做好家庭的工作和安排。

（二）員工離職時候請他們留下改進意見

中山國際酒店總經(jīng)理呂慶生認(rèn)為當(dāng)員工離開酒店去別的地方發(fā)展，肯定是因為酒店有做的不好的地方，那么在員工離開時候要請他們留下改進意見，作為酒店改進服務(wù)質(zhì)量的主要依據(jù)。這樣酒店才能快速的提升質(zhì)量，保證客人的滿意。酒店是個發(fā)展非常迅速的服務(wù)行業(yè)，要求酒店的人員具有良好的心理素質(zhì)，高水平的管理經(jīng)驗、豐富的知識儲備、良好的公關(guān)能力、優(yōu)秀的組織協(xié)調(diào)能力，要與時俱進，適應(yīng)時代的發(fā)展變化。

七、結(jié)語

總之，人力資源的管理對酒店管理具有重要的作用，不僅要在思想上高度重視，更應(yīng)該在實際中注重人員技能的培養(yǎng)，素質(zhì)的提高，從各方面入手提高酒店管理的整體質(zhì)量。