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人力資源管理論文:對煤炭企業人力資源管理研究

摘要:優質人力資源管理是煤炭企業提升核心競爭力,實現長足發展的必要保證。因此本文就煤炭企業人力資源管理科學策略展開探討,對創建和諧企業氛圍,促進安全生產建設有重要的實踐意義。

關鍵詞:煤炭企業;人力資源;管理

一、優化煤炭企業人才職務研究分析

煤炭企業優質人力資源管理,需要對其人才職務進行綜合研究分析,進而明晰企業特征、崗位職能,工作范疇及目標,搜集相關信息,并為后續的工作開展打下堅實的基礎。因此實踐管理中,煤炭企業應針對自身發展狀況、崗位設置情況進行工作任務、職能的描述,明確制定人才資格標準,編制崗位說明材料,核定職位所屬范疇、相關職能描述、關系確定,劃定職權界限,制定績效要求、明確工作崗位環境、職務資格與相關工作規范等。對于特殊崗位還應細化制定技能標準、明確員工資歷要求等,進而為有序安全的管理及實踐生產創建完善的體制保障,也為員工的培訓教育創設科學依據。

二、提升教育培訓費用投入,注重人力資源安全管理

煤炭企業生產環境相對惡劣,工作任務繁重,涉及到較多危險作業環節,倘若企業存在較大的生產安全隱患,將給其有序的經營管理與利潤目標實現造成不良影響。因此,煤炭企業應全面注重人力資源的安全管理,提升教育培訓費用投入比例。相關機構應履行監督管理職能,對于落實不到位、費用款項投入不合理的煤炭企業應給予必要的引導、處罰及強制其執行,以營造有序的企業生產經營管理環境。煤炭企業自身,則應科學樹立安全發展意識,提升危機防范敏銳性,明確質量管理目標,努力營造煤礦企業安全生產氛圍、提升職業健康安全綜合水平。同時,煤炭企業應致力于行業素質、企業與員工素養的全面提升,真正將煤炭行業打造成為高效、安全、可靠的服務事業,令職工人身安全與生命財產得到全面保障,并打造優質的企業形象。對于一線采掘工人,煤炭企業應加大培訓經費投入,給予一定的政策傾斜,令一線員工體味到人文關懷,提升生產業務及素質水平,進而優化整體人力資源隊伍。

三、完善激勵管理,激發優質人才作用

市場競爭的日趨激烈令煤炭企業面臨著嚴峻的壓力與考驗,為贏得市場份額,煤炭企業應基于市場化視角進行人力資源隊伍核心價值的科學評估,明確具體定位目標,在自身能力范疇中,給予人力資源良好的待遇鼓勵,吸引優質人才加入煤炭企業團隊發揮高水平服務價值,確保煤炭企業留住人才,用好人才。對于具備高新技術的核心人才、骨干員工,煤炭企業應面對人才流動的較大可能性,有針對提升其工資待遇,激發人才工作積極性,利用合理的分配與人性化的考核管理擴充科技人才隊伍,促進煤炭企業高技能、精英人才核心優勢的穩定發揮。另外,人才隊伍年輕化成為各類企業現實發展趨勢,因此煤炭企業應全面優化人才年齡層次結構,進行合理配置,有目的性提拔各個年齡段優質人才,令其發揮核心作用,促進煤炭企業的平衡發展。對于工作成績突出、貢獻卓越的人才,煤炭企業應樹立其為典型模范,營造企業內部良好的輿論導向。可通過組織科技大會,對優秀人才給予必要的獎勵,鼓勵他們勇于創新、不斷進取,為企業的科學、持續發展做出更大貢獻。對于人才的考核應確保規范嚴格、公開透明,依據企業自身工作重心、發展趨勢進行考核管理的持續優化。例如在考核設計人力資源隊伍階段中,應摒棄以往單純的工作量考核管理,注重對其外觀設計、成本費用與采標率的綜合考察,進而真正發掘出高技能人才,推進煤礦企業又好又快的發展。

四、強化制度建設,創建煤炭企業和諧勞動氛圍

為創建煤炭企業和諧勞動氛圍,應強化制度建設,優化合同管理,采用人性化工資管理體制。可引入短期用工模式取代固定長期人力資源關系,滿足市場環境快速更替需求。同時,不應對員工工資有所拖欠,應定期定量支付,并繳納必要的社會險種,令員工享受合法權利。薪酬管理中,應引入靈活多元化分配管理模式,穩定軍心。例如對于科研工作人員可履行協議工資、項目工資統籌管理體制,而對于市場營銷員工則可實施按業績發放提成工資制度。另外,對于企業管理人員可推行崗效、崗薪工資體制;對于一線礦井員工則可實施零點計件薪酬制度。該類多元化豐富性的分配工資體制,將全面提升企業員工整體工作積極性,令其熱情投入到本職工作中,發光發熱,勇于奮進,創設良好的工作業績。企業經濟效益呈逐年變動趨勢,因此,員工工資待遇、薪酬體制也應作出相應優化調整,適應企業發展步伐,可利用職工代表大會制度、履行民主測評等措施,征求員工意見。同時,還應全面依據行業標準,為員工創設良好的權益保障。另外,煤炭企業應創建衛生安全、勞動作業保障體系,倡導文明安全生產,優化勞作條件,為員工創建長效培訓管理機制,代表員工做好爭議問題的處理調節,進而為其最大化爭取應有利益,促進企業人力資源的優化建設及自身的科學持續發展。

五、結語

總之,煤炭企業是國民經濟支柱產業,其人力資源的優化管理尤為重要。因此,面對瞬息萬變的市場環境,煤炭企業應加大培訓管理、實施安全教育、完善激勵策略、強化制度建設,才能真正創建和諧勞動氛圍,促進員工優化提升,并實現企業又好又快的全面發展。

人力資源管理論文:人力資源管理發展的新趨勢

隨著知識化、信息化、格局的不斷推進,使國際人才爭奪日趨激烈,尤其是爭奪高質量的人力資源,國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置,當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢,了解和把握人力資源管理的發展趨勢,有助于企業更好地迎接未來競爭的挑戰,使其得到持續的發展。

一、21世紀新經濟環境特征

隨著人類的發展,經濟作為人類活動的主要組成部分,已經表現出其與以前時代所不同的特征。進人21世紀,人類社會逐漸步入知識經濟時代,與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先,在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響并融合成統一整體,形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置,逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘,使其滲透、相互儲存并不斷加深,從而把世界變成一個整體的過程。其次,我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟,是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域,對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外,改革開放以來,隨著我國國民經濟的快速發展,經濟結構發生了很大變化,消費者主權越來越明顯。企業應時時領先消費者,培養消費者的偏好,占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節,應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面,也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。

二、人力資源管理的變革趨勢

人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情,而是整個企業的戰略性工作之一,是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候,都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務,各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。

人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀,人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理,來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍,人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用,在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系,從權力中心走向服務中心。

人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來,人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動,有其獨立的工作范疇。近年來,隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展,使人力資源的管理邊界日益模糊,其管理已經跨越組織的邊界,不再僅僅局限于企業內部的管理事務,而是面向于更為廣闊的管理空間。

三、人力資源管理的角色定位

隨著人力資源管理地位日益提高,企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位,只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。

戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移,把人力資源和經營戰略結合起來,人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。

職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求,用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計,使員工在企業角色變換中認識自身價值,發揮其自身的最大潛能來為企業服務。

員工的支持者角色。在新型的現代企業中,領導與被領導之間的界限越來越模糊,人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型,權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度,必須提高自身的知識結構,強化自身各方面綜合素質;為學習型組織的建設創造良好的氛圍,培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。

變革的推動者角色。在企業不斷變革中,人力資源管理者扮演了非常重要的角色,尤其當企業導入文化變革時,透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式,員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變,教育培訓也可以試著改變員工的心態,具備為未來競爭的觀念和行為。

四、我國企業人力資源開發管理幾點對策

改變觀念,從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革,使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴,參與企業戰略決策過程。大家知道,競爭力是企業生存和發展的基礎,也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成,所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在,而技術的市場化要求需要由職業

經理人來完成。正因為人力資本非常重要,所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺,成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者,而應參與甚至主導企業戰略的決策過程,應從傳統的輔助性、事務性的戰術層面,提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以,企業想提高競爭能力,實現可持續發展,加強人力資源管理是關鍵,將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。

順應企業外部環境變化,積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮,哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命,為企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源于對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道,在企業經營過程中,傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力,如果想打破過去傳統的運作模式,建立一個快速反應的組織,就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應,才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系,不斷提高其靈活性和適應性,培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那么首先,要從思想上重新定位人力資源管理,提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值;其次,要將人事部門從傳統的事務中解脫出來,從原來以“管人”為核心的機制轉化到競爭環境下以“開發和激勵人”為核心的機制層面上來;另外,要對員工進行積極的培訓,灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識,提高員工的主動參與意識及創新能力,保持企業的核心競爭能力。

注重能本管理,盡快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現在,人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識,其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求,“能本管理”成為人力資源管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法,最大限度地發揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量,并實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業盡快培養一支合格的人力資源管理隊伍,使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色,即能管理又能協調。企業可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境;通過加大員工資本投入,開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質;通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率,充分發揮員工的積極性和創造力。

人力資源管理論文:透過E時代看人力資源管理的新變化

摘要:E時代是知識經濟的時代,管理變革的時代,同時也是人力資源導向的時代。知識化、網絡化、全球化帶來的人力資源管理變化和角色重新定位,都打上了E時代的深深烙印。本文通過對E時代特征分析,進而探析E時代人力資源管理和經理人職責的深刻變化。

關鍵詞:E時代;人力資源管理;新變化

步入21世紀我們全面迎來了E時代。面對全新挑戰,企業要獲取競爭優勢,人力資源開發與管理不可忽視。通過適應E時代劇烈的企業變化和動蕩的新挑戰,促進企業組織開發、流程重組和管理變革,發揮并提升人力資源的潛能,已成為企業人力資源管理應盡的主要職責。

一、E時代:人力資源導向的新變化

1. 知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產,企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識,或異質性未編碼知識,就成為連續推動企業提高生產率,提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源,代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的,但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在,并能加以管理、培訓和開發的。至此,企業的人力資源就成為決定企業市場價值的關鍵因素。如從一定程度上講,Microsoft的市場價值是超出GE的。

知識經濟時代,企業競爭方式發生根本性變革。E時代是知識經濟的時代,企業的競爭將基于核心能力的競爭。根據麥肯錫(McKinsey)咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。企業核心能力的培育將基于知識管理。在國外出現一個類似CEO、CIO職位的CKO(Chief Knowledge Officer)職位,中文應該稱為首席知識官或知識總監,其責任是促進員工知識與技能水平的不斷提升,確保組織在高科技時代的競爭力。

2. 網絡化的發展改變了傳統的時空觀念,創造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環境和視野。因此,新技術的飛速發展,不僅提高了企業的經營生產效率,大大降低了交易費用,而且對企業管理方式產生巨大沖擊。例如,計算機網絡和技術的運用,客觀上重新分配了企業的內部權力;通訊手段和網絡技術的發展,使顧客和員工能在獲得更多相關信息基礎上,提高反應速度和靈活性,創造更多的機會。技術的發展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。越來越多的企業將會把人力資源管理工作提高到相當重要的程度。

3. 全球化已徹底改變了競爭的邊界,使企業面臨前所未有的強度挑戰。經濟全球化與貿易自由化帶動下的全球經濟一體化,將使多國企業成為國際市場競爭中的重要力量。為在全球化背景下獲取競爭優勢,企業各部門的管理者和人力資源從業人士,必須以一種新的全球思維(global mindsets)方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題,建立新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、核心能力。如許多跨國公司堅持的“思維全球化,行動當地化”原則就是全球化給企業帶來的挑戰。國際競爭的深化必然推動企業在全球內配置資源,更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理,都將成為企業人力資源管理的重要問題。

二、E時代:人力資源管理的深刻變化

在知識化、網絡化與全球化的E時代,新市場、新產品、新觀念,也蘊含著對企業核心能力和經營方式的新思考。對于企業的人力資源管理,也會形成深刻的變化:面對E時代的知識經濟社會,知識化要求知識與信息共享,網絡化使組織結構扁平化成為可能。一方面,網絡狀分布的組織團隊代替了固定的工作部門或職位,出現了跨職能、跨部門的團隊。在企業內部,團隊與團隊之間是獨立的,又是互補的,從而產生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下,團隊是由成員依其專長(而非職務)和任務的需要而自主構成,團隊的績效可以由其任務的完成狀況獲得評價后得到相應的報酬。另一方面,網絡使主要承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應用的作用而遭到精簡。結果,企業中的較高職位減少了,使得傳統的升遷途徑減少了,導致職業發展中沿著組織層級向上攀升的機會也大大減少了。在適應未來發展的企業人力資源發展系統中,工作并非職位而是任務,同時任務又是在不斷變化的。

未來穩定的、機械性的、重復性的工作,基本上被機器所取代,或者將被“外包”,最終只剩下腦力的、創造性的工作。“知識工作者”利用自己的知識和創新能力,提供產品和服務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為職業發展的主要目標,他們需要的是較大的自主權和工作彈性,以便發揮他們較高的生產能力。從而作為管理者,必須擅長于溝通和營造輕松的工作氛圍。隨著技術水平的不斷提高,員工在企業中的地位越來越重要,滿足員工工作生活質量的要求將成為E時代人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬,不僅要得到發展自我的機會和條件,而且還要得到職業安全保障。換言之,企業終將意識到員工需要的不是工作,而是職業。

基于上述變化,組織的重新設計將成為E時代人力資源管理重要的制度背景。E時代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法,而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔式組織結構中,強調的是命令與控制,重視清晰地描述員工的任務,因此組織對員工的期望是明確的;員工的晉升路線也是垂直晉升,晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬;人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下,在扁平式組織結構中,強調對員工的授權,并把被授權的員工組成工作小組;組織鼓勵員工擴大

自己的工作內容,提高員工的通用性和靈活性;培訓系統和報酬系統都支持水平的晉升。在網絡化組織中,多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組,完成特定的任務,這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中,一般更加強調員工的參與管理,重新構造組織的邊界。在過去的5~10年中,工業經濟時代占據支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機制。

隨著Internet技術的廣泛應用,企業將在“電子商務”時代背景下競爭與發展。可見,管理再造和流程重組將成為企業打破傳統規則,獲取新競爭能力的重要手段。工業經濟時代的商業規則管理模式已不適應E時代企業的成長與發展,甚至成為企業生存與發展的嚴重桎梏。而且,人力資源部門不再是技術的門外漢或奴仆,信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到應用。企業的人力資源管理充分建立在企業網絡化的組織結構之上,并突破企業邊界的局限。企業內外的研究與交流、溝通等將更加快捷,并且比對手學得更快的能力成為企業唯一持久的競爭優勢。

三、E時代:人力資源經理人職責的新變化

1. 企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此,企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門,轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中,理事會主席Gale Parker指出:企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴,幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動,領導企業變革,建立競爭優勢,傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色,并對員工績效和生產率負責等。許多國外企業,由一位副總直接負責人力資源管理,以此提高人力資源在公司中的戰略價值,保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。

我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面,一種是作業性的,另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行,幫助中高層主管的甄選,員工的教育、培訓、生涯規劃,組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等,具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去,也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇,因為這種作業附加值很低,使人分心并偏離重要的戰略性事務,不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去,而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。 因此,企業人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。

2.人力資源經理人需要具備相應的全球人力資源管理技能,能了解并掌握相當的業務知識,更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”,既包括企業外部顧客,又包括企業內各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定制服務,而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式,借此創造在企業中的權威。

3.人力資源經理人應進行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授認為,作為企業獲取競爭力的幫手,人力資源管理應更注重工作的產出,而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這4種產出,沃爾里奇歸納了人力資源管理的4個基本角色。它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。可見,人力資源管理的變化和角色的重新定位,都打上了E時代的深深烙印。

人力資源管理論文:企業文化與人力資源管理的互動研究

摘要:本文對企業文化與人力資源管理的互動關系進行深入分析,指出人力資源管理的獲取、控制和激勵、培訓與開發、整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成、維持及發展。在企業文化變革過程中,對人力資源系統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。兩者必須有效結合,才能實現企業成功。

關鍵詞:企業文化;人力資源管理;變革

20世紀末,西方管理界﹑企業界掀起了企業文化熱,這次浪潮被稱為企業管理發展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念,企業文化從更高的起點來研究企業管理,尋求推動企業發展的動力。美國《幸福》雜志曾作出這樣的評價:“企業文化是企業生存的基礎,發展的動力,作為的準則,成功的核心。”

作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體,企業文化產生于企業自身,同時會對企業的方方面面產生影響,尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出:“人力資源的真正關注點就是組織文化,以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連,并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的,不但是為人性發展尋求一條科學途徑,也要使群體組織的力量得到最大化發揮,取得優異的組織效益。那么,就必須協調個體與群體之間的目標,在個人與組織利益之間找到平衡點,能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。

一、基于企業文化的人力資源管理

人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成﹑維持及發展。

1. 獲取。

人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統的人才招聘,往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素,將人看作無判別的同一的“類”,完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后,再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能,但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透,支解企業文化的核心力量,還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地,只能消極被動的處理一切工作事務,最終的結局必然是要么企業解聘,要么個人自行辭職。

國外成功企業的經驗表明,企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試:(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發,選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么,而是著重關注人的可塑性的大小,只要與企業有相同的價值觀,企業便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證,而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。

2. 控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代,人才競爭加劇,如何吸引和留住企業的核心人才,培養他們對公司的忠誠度,激勵他們不斷創新、奮斗,與企業共同成長,已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現,同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

以IBM為例,它的個人業績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況,即:致勝(Win)、執行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發放嚴格按照個人業績評估的結果實行,由直屬經理根據個人業績評估結果分配自己掌握的工作增長額度,并且員工如果對薪金產生不滿,至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構成很復雜,但里面不會有學歷工資和工齡工資,員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績直接聯系,與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建設尊重個人,講求績效的企業文化方面卻是做得相當不錯。

3. 培訓與開發。

這一職能指的是對職工實施培訓,并給他們提供發展的機會,指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向。組織理論學家路易斯提出,相對于民族的和種族的文化來說,個人參與一定組織文化只是暫時的,而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念,并喜歡多數人贊同的信條時,才能在組織中發揮作用。因此,一般企業在對新來人員進行培訓時,都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩,也給他們指明了企業期望于他們的行為,這種灌輸越是正規和嚴密地組織,企業文化就越是被強化。

在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終,要改變以往生搬硬套的模式,而應采取一些較靈活的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式,將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工的行為。

4. 整合。

企業文化的實質是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動,而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法,才能管理好員工,激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進而形成健康活潑的企業文化。

人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程,尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。企業的兼并重組往往成功率不高,原因不在于戰略或者資本,而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼并戰略以后,勢必要面對一定程度上的文化差別,既可能是組織層次的也可能是行業

層次上的差異,基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力,促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進行跨文化培訓,根據環境與企業的戰略發展要求,建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀,而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓,還應該培養管理階層的跨文化的領導能力,縮短磨合期,使員工盡早達成對企業文化的共識。

二﹑企業文化變革中人力資源管理的作用

人力資源系統和政策決定著公司招什么人,提供什么培訓,什么樣的員工可以得到提升和獎勵,什么樣的員工是公司重點挽留的對象,而這些都向全體員工發出了強烈的信號,影響著企業文化的形成。企業的人力資源管理系統會有力地強化企業文化。如果企業的人力資源管理的體系是強調資方特權,要求員工絕對服從,對員工進行嚴密的監督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段,那么企業文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特征的。反之,如果人力資源制度是以吸引員工參與管理,創造公平、公正的內部競爭環境作為出發點的,那么企業文化往往是以尊重人、調動人的積極性和開發人力資源為基調的。

在企業文化變革過程中,對人力資源系統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響著員工的行為,當人力資源政策發生變化時,員工的行為也會發生變化。企業新的文化內涵重新定義之后,根據新的文化內涵對企業的人力資源系統進行相應調整,可以確保公司的人力資源政策、系統、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業核心價值觀和公司原則,即新的企業文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。

1. 人員調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來,影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業內,尤其應當注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強組織的活力。有些組織的傳統文化已經對組織形成了巨大的束縛力量,這時也可以考慮通過引進最高層管理人員來沖擊企業的傳統文化,帶來企業的新發展。

2. 員工培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時,可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業的新文化,學習如何在企業的新文化基礎上改變自己的行為。

3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準,以此形成對員工行為的新規范。換一句話說,可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素,讓員工在新文化的標準基礎上產生企業所需要的新的行為。

4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的,如:會議、報告、演講等等,也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。

綜上所述,人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業的發展離不開人才,再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則,不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據,同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來,一個企業如果要創建自己的文化,如果離開有效的人力資源管理體系做后盾,也很難成功。企業的成功,依賴于兩者的有效結合。

人力資源管理論文:人是主要的經營要素--人力資源管理

一個企業為了利用有限的資源獲得更多的產出，在無情的市場競爭環境中生存、發展、壯大，就要進行一系列的決策、管理、執行等經濟活動，在時間、空間上對各種資源進行優化配置，通過配置的過程和結果衍生出比原來更多的新的財富。我認為，企業從這種獲利愿望到實施再到結果的整個過程就是經營。新的財富越多，即經營得越好。本文將從這個意義上來解釋人是主要的經營要素。

人類社會的專業化分工產生了若干企業，企業之間形成市場。而企業一旦形成后，為了生存，在市場中，不同類企業相互依賴，同類企業相互競爭。依賴中存在誰主誰從的問題，競爭中存在誰生誰死的問題。這里，每個企業的各種經營要素都在共同發揮著試圖主宰與已互相依賴的其他企業伙伴，以從伙伴那里擠占到更多的利益；試圖打敗與已互相競爭的其他企業對手，以從對手那里奪得更多的市場，從而獲得更多的現實利潤。在各種經營要素中，人是主要的經營要素體這一命題體現在如下三個方面：

一、經營活動之目的是人的目的

人活著的目的就是如何生存得更好，他總是千方百計地以自己的腦力和體力付出去尋找和獲取生存所需的物質條件和外部環境；企業經營的目的也是如何生存得更好，他總是千方百計地調動自己的經營要素去尋找和獲取生存所需的外部資源并創造出新的價值（包括有形資產和無形資產）。而企業只是一個殼，只有有了人后，企業才成其為充滿生命的有機體。因此，人與企業的結合，自然是企業的經營活動之目的與人的目的的結合，只有兩者的目的一致，企業與個人才可能共同生存、共同發展。如果兩者（指企業與企業中的大部分人）之目的不一致，企業將衰弱甚至解體，個人將另找生存出路，原有意義上的經營也就不存在了。

二、經營活動離開人便不覆存在

經營活動是由若干經營要素在瞄準企業發展方向的前提下，為適應外界條件變化和內部發展變化而適時調整配置方式的矛盾運動過程，他把人力資源、生產資料、生產工具等若干要素全部調動起來參與經營。現在我們來分析這個配置過程可以看出，除了人力資源本身作為一種要素外，其他要素都是由人直接或間接操縱或決定的。并且，所有經營要素的決策、管理、操作及其相互之間的調節、反饋都是由人直接干預或由人設計為計算機程序，按人的意志間接干預，并最終由人控制的。如果沒有人，經營活動將立即停止。

三、人的素質決定經營成功與否

人是主要的經營要素是人這個要素與其他經營要素從相同層面上比較而言的，就人本身來說，本文開始談到的“企業從這種獲利愿望到實施再到結果的整個過程”當中，獲利愿望“實施”得如何，獲利“結果”如何，關鍵靠的是人的素質，人的素質才是決定經營成功與否的關鍵因素。

人的素質包括生理素質、心理素質、文化水平、合作精神、創新能力、冒險精神、道德修養、紀律觀念等，最核心的是是否在所在企業從業期間能把個人的追求置身于企業追求之中，使個人付出等于企業回報，并具奉獻精神。只有這樣，企業經營才能像一個正常人一樣協調行動。在此前提下，作為經營活動中的最高判斷力、對員工強烈的吸引力、對方案科學的決策力，就能把好方向掌好舵，培養員工與企業一致的共同價的能力，有計劃、組織、指揮、協調和控制能力，有獨立解決本人所轄范圍內復雜矛盾的能力，有動員員工為功克疑難疾癥而拼命工作的能力，就能在經營的某一環節或某一方面獨擋一面，落實領導的決策意圖，調的技能水平、兢兢業業的敬業精神，雷厲風行的工作作風，就能完成和超額完成管理者所布置的各項任務。三個層次綜合的結果是經營方向正確、決策轉化到位、控制中有激勵、執行人員忠誠。如果一個企業做到這些，經營就會成功。當然，這也是人力資源管理的重要職責之一。

人力資源管理論文:我國政府人力資源管理外包可行性

【摘 要】在20世紀80年代,人力資源外包作為管理外包的一種,在企業領域應運而生了。隨后對服務型、企業化政府的呼聲日漸高漲,一些西方國家政府也開始嘗試將部分公共部門進行改革并進行外包管理。我國在30年成果豐碩的經濟改革開放后,逐漸面臨政治體制與經濟體制間的摩擦,而對于“大社會,小政府”的需求不斷提高,我國政府人力資源管理的多樣性發展也逐漸顯露出來。

【關鍵詞】人力資源管理 外包 政府部門

一、人力資源管理外包的含義

“外包”一詞來源于加里?哈默爾和普拉哈拉德的題為《企業的核心競爭力》的文章,其核心思想是企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本有事和專業知識的企業。當代著名管理大師彼德?德魯克指出:“在10年到15年之內任何企業中只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采用外包的形式。”

所謂人力資源管理外包(Human Resources Outsourcing)是管理外包的一種,指的是企業為了降低人力成本、實現效率最大化,將人力資源事物中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務專業機構管理。人力資源管理外包是社會分工精細化的產物,其目的在于幫助企業從輔助性的人力資源工作中解脫出來,把更多的精力集中在企業的主營業務與核心優勢上。

人力資源管理外包可分為全面人力資源管理外包和部分人力資源管理外包。如果組織規模較小,全面外包可以使組織集中精力于核心業務的增長,同時可以保證高素質人員的需求;如果組織規模較龐大,在保留部分人力資源只能同時,把一部分人力資源只能外包出去,會使成本效益更合理。

二、我國政府部門人力資源管理外包的理論依據

1.成本交易理論

交易成本理論最早是由科思提出來的,它的提出最早是分析企業的交易成本。他認為,如果一樁交易的內部成本大于外部成本的時候,企業就應該選擇外包的方式來經營這項業務。我們現在在討論政府人力資源外包的時候,也可以借鑒這個理論來分析。當前我們所提倡建立的企業家型政府,就是指政府的很多工作可以按照市場的模式來運作,政府的人力資源管理也不例外。例如,政府人力資源管理中的雇員和后勤人員的招聘、人員培訓、績效考核等等,很多都可以外包給專業的機構來做。這樣可以節約政府在人力資源管理中的交易費用。

2.有限政府理論

在行政管理理論中洛克的有限政府理論所提倡的就是政府最好作為一種守夜人的角色,就是說就可能的將更多的職能下放給社會來承擔。政府相關職能的外包就是政府下放職能的一種很好的選擇。

3.核心競爭力理論

核心競爭力是指企業長期形成的、獨特的、不易被對手、蘊含于企業內質中的支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢,是企業在長期競爭環境中取得主動權的核心能力。企業可以著重抓自己具有核心競爭力的項目,而那些相對次要一些的職能則可以交給那些專業的外包機構來做。核心競爭力理論說明,政府應該將次要的服務性智能轉交與專業的人力資源機構完成,從而突出自身的核心競爭力。

4.帕累托最優理論

帕累托最優指的是在某種配置下不可能由重新組織生產和分配來使一個人或多個人效用增加,而不使其他人的效用減少。政府部門人力資源帕累托最優,指的是在政府組織中人力資源的配置以達到這樣一種狀態:在不損害其他組織或整體社會利益下,任何一種人力資源重新配置都不可能使本組織效用變得更大,也就是人力資源在某種配置下不可能由重新配置來使本組織效用變大而不損害其他組織或整個社會的利益。該理論說明政府組織中應人盡其才,每個人都在自己最合適的工作崗位上發揮最大作用。

三、我國政府人力資源管理現狀及管理外包難點

1.外包對外部專業技術人才的急切需求與政府信息安全的矛盾。政府人力資源管理職能外包給專業的外包機構提高了政府的工作效率,但是不能忽視的一點就是政府機密信息可能面臨泄漏的危險。人力資源外包管理外包在企業中的應用已經出現過導致企業機密泄漏的情況,給一些企業造成了重大的損失。政府人力資源管理外包如果導致政府機密信息的泄漏,那后果將是非常的嚴重。

2.政府人力資源管理外包所帶來的人員安置問題。政府人力資源管理外包除了帶來政府效率提高的結果以外,另外一個直接結果就是政府的減員。也就是說,原本政府內部從事人力資源管理的一批人員很多要分流。對政府來說是一個需要慎重處理的問題,就是要妥善的做好政府人員的分流、安置工作。因為這些人員有很多都曾經為政府服務了多年,如果不做好這些分流人員的安置工作,不但讓分流人員會覺得心里難以接受,同時也會讓仍然在政府里工作的人員工作不安心、積極性不高。

3.傳統人事選拔制度與人力資源管理外包間的沖突。我國傳統的政府人事管理制度是在計劃經濟體制下發展而來的,人事選拔自下而上。人力資源管理外包將使部分職能人員通過雇傭而非選拔產生,并且不向上級部門升遷,這與現存我國組織人事管理制度將產生一定沖突。

4.傳統工作思維與管理外包間的認知沖突。在我國傳統政府人士管理制度長期形成的工作思維、工作方式以及工作慣性依然對當前我國政府的人力資源管理產生著極大的制約。2005年,我國頒布了《公務員法》,并在2008年底頒布《公務員培訓規定》、《公務員獎勵規定》、《公務員考核規定》三個試行規定,首次提出“公務員退出機制”,這對于我國政府部門的人事管理來說是一個大的進步,無論是在公務人員的甄選、培訓,還是考核等各個方面都取得了一定的進展。但其總體來說仍然停留在傳統的人事管理層面,與政府部門的使命與戰略不相符合。一方面很難吸引整整優秀的人才,另一方面難以給人才充分的發展空間。

四、我國政府部門人力資源管理外包的內容與方法

1.我國政府部門人力資源管理外包的內容

我國的政府人力資源管理的內容可以概括為:人力資源規劃,包括工作分析、職位分類等;人力資源的獲取,主要指對公務員進行錄用和配置;人力資源的維持與

開發、維持包括對公務員的工資、薪酬等各方面的保證,開發主要指通過績效管理,對公務員進行培訓或進修,提高公務員的素質,進一步發揮自身的潛能。

我們首先對政府人力資源進行分類,一般說來,可以將政府人力資源分為以下幾類:公務員、政府雇員、勤雜人員等。其中,政府雇員和政府勤雜人員這兩類人員是市場化的產物,可以采取全部外包的模式。根據公務員定義,必須同時具備三個要點的工作人員才是公務員法所稱的公務員。由于我國實行的是黨組織考察選拔干部原則,因此很多涉及到黨的人事管理方面的不能進行管理外包。

具體的來說,對于政府人力資源中公務員這一群體,我們在對他們的人力資源管理上的職能外包要相對慎重一些,因為這一群體是政府的核心人員,他們中的很多人掌握有政府的很多內部機密。首先,我國公務員選拔主要采取考試的形式,這可以說是現行最主要的選拔方式。在組織考試選拔這一點可以考慮引入外包機制,即在考試內容、結構設計方面,及選拔過程方面通過政府部門的指導,并在必要時采取合作的方式,引入專業的人力資源管理機構參與其中。其次,公務員培訓具有專業性,可以實現培訓的外包。現有的模式如MPA的開設,就是將行政能力培訓外包給高校。但要注意培訓內容的優化,在加強理論知識培訓的同時,更重要的是進行實踐工作技能的培訓,利用盡可能多的外部資源來提高公務員隊伍的素質。如計算機技能、外語技能、電子政務等方面技能的培訓與考核,完全可以進行管理外包。再次,對于公務員的績效評估。考慮到政府工作機密性或政府核心職能的需要,對于公務員的績效評估,目前難以完全實現外包。但是可以通過與專業機構合作,參考市場化的考核機制,構建公務員考核體制。

2.我國政府部門人力資源管理外包的方法

(1)選擇服務商。一般考慮以下因素:一是專業機構的信譽和質量,選擇市場評價高,服務質量好的機構才能保障外包工作的有效性;二是服務的價格,根據交易成本理論,服務的市場價格應該低于政府自己管理的成本,以免本末倒置,帶來不必要的浪費;三是衡量自身需要,政府部門應該根據本單位人力資源管理工作量的大小及具體工作內容與性質,選擇合適的服務商;四是確定外包時間,若是長期性,周期性的外包工作,應確定一個或幾個固定的服務商。

(2)具體實施。對于政府部門,在選擇合適的服務商后,首先要與專業管理機構簽訂詳細的人才外包協議,明確、規范雙方權利和義務,避免產生糾紛;其次,向外包機構提供詳實的相關資料,建立檔案系統;最后,協助外包機構做好調研工作。

經過以上分析可以看出,政府機構在一些方面可以通過人力資源管理外包來優化管理結構,提高行政效率,以滿足公眾對政府的要求。同時,管理外包并不是簡單的“包出去”的問題,而是通過一系列的手段去除人員冗余,優化行政結構,使政府機構真正滿足經濟發展及公眾的需求。

人力資源管理論文:從后臺走向前臺

［提要：傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀，對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。］

后臺式的人力資源管理現狀

目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。

這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應（reactive），它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

外部環境對人力資源管理提出的新需求

Internet的出現，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個信息化的村莊。在信息時代，企業管理模式和經營模式面臨各種新的挑戰。唯有變化才是Internet時代唯一不變的。動態的變化的時代必然需要有與之相應的前瞻性的動態企業管理模式。

這種外部環境的巨大變化，已經直接影響到了企業的基礎管理。90年代的企業中業務流程重組、組織扁平化越來越被認同。信息技術的應用使虛擬組織、知識管理等成為企業管理者面臨的日常事務。走動式管理（walk-aroundmanagement）、開卷式管理（open-bookmanagement）等各種新的管理模式不斷出現。面對企業基礎管理的模式的革命性變革，而建立在基礎管理模式平臺之上的人力資源管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應Internet時代對企業管理和人力資源管理的新要求。

尤其在IT行業，人力資源管理的特殊性更是非常明顯：從業人員普遍具有年輕化，流動性大，知識更新快，獨立性、團隊性、知識性強等特點，因此對人力資源管理提出了更高的要求。

人力資源管理的解決方案

前臺式：人力資源管理在Internet時代必須從后臺移到前臺，對客戶、業務和市場有必要的深入接觸和了解，在此基礎之上把握整個公司走向的洞察力和對整個行業走勢的前瞻性預測。

動態式：唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動態的，變化著的，并且是實時的。從事人力資源的管理人員，也可以是經過崗位調換的，有其它部門工作經歷的人員。其辦公也可以是流動的，而不一定靜止地固定在辦公室。

軸心式：在整個公司中，人力資源部門與其他部門相比應處于中心的地位，象一個機器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務（CHO，ChiefHROfficer），并在其它部門建立人力資源崗位。

實現人力資源管理的前臺式、動態式和軸心式的人力資源戰略，應成為三種不同層次上的戰略：企業、跨部門及部門。文秘站版權所有

企業層次上：在企業層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規劃與人力資源開發，公司的利益能與員工分享，直接回答“What\’IItForMe”。企業必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業生涯規劃。高薪招聘最優秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發式的企業文化。

跨部門層次上：建立革命性的制度如：崗位調換制，跨部門團隊建設，內部客戶制等。

部門層次上，又分為兩種情況：

1．人力資源部：作為軸心的人力資源管理是提升整個公司管理水平的關鍵。人力資源部門要擔任“導師”的角色。人力資源部門的員工要做人力資源專家、培訓導師。人力資源部門不但應該有意識地通過崗位調換和培訓，幫助非市場部門的員工了解客戶、市場的走向；更重要的是人力資源部作為人力資源規劃、招聘政策、培訓計劃、薪金制度的制定者和執行 者，只有對企業、市場和行業發展的全局性的把握，才能真正實現人力資源管理上的各項功能。

因此人力資源部不應該僅僅埋頭于內部事務，而應該了解業務和市場。并從外部來確立對人力資源部門的業績評估標準，也就是讓其他部門、顧客來評估人力資源部門的工作，并挖掘對人力資源部門的未表明的期望。而且把公司的外部顧客也作為企業的人力資源，他們同樣是企業技術、產品創新的資源。

2．其他部門：人力資源管理工作應該是每個部門經理工作的組成部分。但在IT行業，許多部門經理是由業務人員提拔的，對于管理和人力資源管理沒有經驗，甚至沒有必要的認識。對于新提拔的經理，人力資源部應給予培訓，并把人力資源管理作為經理業績考核的重要內容之一，特別是其評估下屬員工業績的能力。部門經理應該主動與人力資源部門溝通，共同實現管理的目標，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人力資源部。

企業要真正有效地運行，必須使人（people）、流程（proce）、技術（technology）這三者有最佳、最合理的組合，并使整個企業的經營從技術驅動（technology-driven），變為業務驅動（busine-driven）。人力資源管理模式只有建立在人、流程和技術這三者有最佳的組合及商務驅動的企業基礎管理平臺之上，才有可能真正實現“科技以人為本”。

人力資源管理的模式是建立在企業基礎管理的平臺之上的，而企業基礎管理則隨其外部環境的變化而變化。對于外部環境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業基礎管理對外部環境的認知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺走向前臺，從靜態管理轉到動態管理，從滯后于實踐進到前瞻于實踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個企業管理的軸心，并真正實現“科技以人為本”。同時，應使人力資源管理工作成為其他每個部門工作的一部分。進行人力資源的戰略管理，需要對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。

人力資源管理論文:有關以人為本的人力資源管理的研究

人力資源管理是企業管理中不可缺少的一個重要組成部分。然而,在市場緊經濟下,企業的人力管理必須要本著以人為本的基本思想才能更好的促進企業的發展。所以,對于以人為本的人力資源管理研究是十分有必要的。我國相關領域對于以人文本的人力資源管理雖然有了一定的研究,但是研究的深度和廣度還遠遠不夠。所以,對于以人為本的人力資源管理還有待深入。

一、以人為本的人力資源管理的基本原則

1.加強培訓,提高員工終身就業能力

人與其他的資源有很大的區別。但是在傳統的人力資源管理職工,卻很嚴重的忽略了這一點。也就是說,在企業進行招聘的過程中,企業缺什么專業的人才,就去招聘什么樣的人才,這就將人與其他資源對等看待了。然而,在市場經濟發展的過程中,企業的思想逐漸開始轉變,意識到企業只有深入的挖掘人的才能與智慧,才會更大幅度的為企業盈利。所以,在以人為本的人力資源管理中,必須要加對員工的培訓,使其具備較強的智慧與才能。

2.要注重員工職業發展, 幫助員工實現工作意義和人生意義的高度和諧

以人為本的人力資源管理不僅僅只是強調、重視如何使用、管理員工。而是要培養員工的職業發展能力。也就是在員工工作的過程中,每一個階段都有一個職業性的規劃,如此一來,不會讓員工的思想停滯不前,同時還能夠使得員工更能體會到工作的意義和人生的意義,從而調動員工的工作積極性。

二、現階段人力資源管理的存在問題

人力資源管理與其他的資源最大的不同點就是人力資源是一種可以源源不斷進行開發的資源。這種可以進行開發的資源的價值遠遠要大于其他的資源,所以,在企業中應該是位置第一的寶貴資源。所以,在社會主義的新形勢下,企業如果能夠很好的利用人力資源,那么必將會為企業的發展增添更大的力量。但是,通過調查研究發現,許多企業在發展的過程中,并沒有很好的意識到這一點。在企業的人力資源管理工作中,其工作性質仍然是對員工的一種管理,完全沒有意識到企業的人力資源管理是一種企業發展與取得利潤的來源。這種忽視甚至忽略人力資源管理的現狀已經成為了制約當下大多數企業發展的重要障礙。

三、以人為本的人力資源管理的發展策略

由上述可知,以人為本的人力資源管理符合當下企業的發展與進步。然而,在當下的企業人力資源管理中,卻存在著多個方面的問題。如果不針對這些問題進行解決,并且貫穿以人為本的人力資源管理思想,是既不利于企業發展的。筆者在此對以人為本的人力資源管理策略進行了一定的探索,希望能夠為企業相關方面的發展而獻計獻策。

1.人力資源管理從基礎型轉向發展型

人力資源基礎型管理理念扎根于古典經濟學,從政治經濟學吸收營養,導致經濟的個人化;發展型管理的理念扎根于人文思想的基礎上,從生物學和生態學中吸取營養,成長的結果是人、企業和社會都獲得自然實現和自我發展。

2.人力資源管理上,發展為制度化加人情式

目前很多企業人力資源管理的基本制度還不健全,員工的使用缺少規范導致了員工隊伍的不穩定,員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業要以人為本,必須建立健全各項規章制度,使人才使用規范化,有利于生產效率的提高。

3.人力資源激勵上,發展為物質保障和精神激勵相結合

加強以人為本的人力資源管理除了要將人力資源管理從基礎型向發展型轉變、發展制度化加人情化方式外,還應該重視物質保障與精神激勵相結合的方法。一方面,企業要通過一些合同等將企業的利益獲取與員工的利益相聯系,形成一種企業興則人興的局面;另一方面,企業要建立健全相應的民主制度,讓員工也加入到企業的投資決策上來,從而使得員工從精神上意識到其自身與企業的息息相關性。這樣,無論是從物質方面,還是從精神方面,都將員工與企業緊密的聯系起來,不僅重視了員工的利益,同時還能大大的促進企業利益的獲取。

企業要想轉變以往的人力資源管理的方式,向著以人為本的人力資源管理方向發展其策略有很多。但是,采用何種發展方式、運用何種方法,還要根據企業的具體情況來進行具體的分析、解決。

四、結語

綜上所述,以人為本的人力資源管理對于不僅是社會和歷史發展的必然趨勢,并且也是企業在管理方面大幅度提高的重要表現。所以,在今后的企業發展中,要不斷的打破原有的人力資源管理的思想和理念,不斷的向著以人為本的人力資源管理的方向發展。同時,也只有充分的為員工的多個方面進行考慮,才能使得員工在最大限度上,調動其工作的積極性,從而為企業的發展而獻出自己的一份力量,進而使得企業也能夠在最大程度上獲取利益,不斷的發展壯大。

人力資源管理論文:對當代人力資源管理研究

在實際工作中,一方面,人力資源管理人員要為企業員工辦理社會保險,并且對企業的人力成本進行核算;另一方面,社會保險對人力資源管理有著工資和獎金等其他報酬形式不可替代的作用。社會保險能使企業員工的基本生活得到保障,對維護社會穩定,增強企業員工的歸屬感等起著重要作用。而更加健全的社會保險,將會使員工對企業更信任,從而更加努力工作,最終為企業帶來更高的效益。

一、社會保險制度的完善有助于人力資源的開發與管理

1、完善的社會保險制度有利于提高人口質量

人力資源的投資需要一個健全的社會保險制度,因此,人口的素質或者質量與社會保險之間有著密切的聯系。當勞動者或其家人碰到生、老、病、死、失業等風險時,其個人收入或家庭收入都會受到一定影響,嚴重的將導致勞動者及其家庭成員營養水平的下降,進而會造成其家庭成員健康狀況不斷惡化而影響人力資源的質量。因此,社會保險對勞動者及其家庭成員身體素質的提高所具有的保障功能,促進了人力資源的開發。

2、建立和健全社會保險體系,有利于調動勞動者的積極性和創造性

在市場經濟條件下,往往會有一些市場主體因為經營管理不善、經濟效益不好等原因面臨破產、倒閉、遭淘汰的危險,此時,社會保險制度能夠起到保障作用,她使得這樣一些市場主體內的勞動者在工傷、失業等不幸狀況下能獲得必要的物質幫助,為其度過難關創造條件。每一個勞動者的權益都與企業的人力資源管理密切相關。人力資源管理者必須認真了解社會保險體系,以便保護和激勵企業員工,從而提高企業的經濟效益。

3、完善社會保險制度有利于人力資源的流動

改革開放以來,人力資源大規模流動。但是,如果缺乏社會保險或社會保險不完善,必然會阻礙勞動力的合理流動。首先,勞動者跳槽具有很大風險,假如不成功,就會面臨失業甚至失去收入來源的風險。其次,勞動者不愿從有社會保險的單位流向沒有社會保險的單位,除非沒有社會保險的單位能提供很高的收入,足以彌補流動者所承受的各種損失,包括精神上的和物質上的。

二、當前人力資源管理工作中社會保險方面存在的問題

1、制度缺乏規范性

企業為勞動者繳納保險費這一制度缺乏規范性。據調查顯示,目前我國較多企業仍然沿襲著計劃經濟體制下的保險制度,與現代市場經濟體制格格不入,主要表現為企業為勞動者繳納保險費制度缺乏規范性。在相關法律法規的制約下,大部分企業都能為勞動者繳納保險費用,但從實踐來看,所繳納的保險費偏低。這種現象對勞動者的工作積極性造成了嚴重的打擊,很多員工對企業的信賴感和自身的安全感降低,使得企業的經濟效益急劇減少,甚至出現了“用工荒”。

2、勞動者本人對社會保險的認識不足

一部分勞動者對社會保險認識一知半解,缺乏基本保險知識。受封建社會和傳統大一統思想影響,很多員工未能從舊的思想觀念中解放出來,缺乏主人翁意識。特別是社會基層的員工,為生活所迫,思想上存在著隸屬于企業的誤區,缺乏必要的人身和財產安全的觀念。同時,我國保險事業起步較晚,對保險業的投入也不夠,這也導致人們對其不夠重視。

3、企業社會保險管理工作缺乏規范性

有些企業對社會保險工作重視度不夠,社會保險制度不健全,流程不規范,導致社會保險工作經常出現規范性錯誤,這在一定程度上影響了企業社會保險工作的質量和實效。

4、企業缺乏專業社會保險管理人才

部分企業出于節約人工成本的目的,尚未配備專業的社會保險管理人員,社會保險管理工作往往由財務部門或者綜合辦公室人員等兼任。這些人員往往崗位不固定,社會保險管理不到位,缺乏必要的社會保險管理專業知識,從而導致企業社會保險管理水平不高、社會保險作用發揮不明顯。

三、新形勢下做好企業社會保險工作的對策

1、提高員工社會保險意識。

要消除員工的思想誤區,增強廣大員工的主人翁意識。企業要向員工宣傳有關社會保險的知識,鼓勵員工積極地為自己的人身和財產安全負責。廣大員工要走出處于社會基層就不能享受社會保險的思想誤區,以主人翁的姿態,積極參與企業關于社會保險的活動。

2、堅持以人為本,建立社會保險監督管理機制

實踐證明,只有一切從員工的利益出發,充分發揮員工的主觀能動性和創造性,才能不斷提高企業的經濟效益,企業和員工的發展是一個相互促進的過程。但現實情況是并非所有的企業都能看到這一點,或者即使看到這一點,也未能將其認真貫徹落實到企業管理過程中。因此,建立社會保險監督管理機制顯得尤為重要。該機制包含兩個方面的內容,即對企業的鼓勵和對企業的監管。前者主要是從思想上對企業進行鼓勵和引導,希望他們能夠積極貫徹落實社會保險方面的政策法規,尊重勞動者的合法權益;后者則是對那些逃避和推諉責任的企業進行監督、管理,通過一定的行政手段,比如罰款、吊銷營業執照等方式,對企業的行為予以制度上的規范。當然,在具體的監督管理過程中要把持以扶持和引導為主,行政手段為輔的原則,這也是構建社會主義和諧社會的根本要求。

3、通過多種形式來管理企業社會保險

其一,企業可以設立專門機構和崗位,指定具有社會保險專業基礎的專業人才從事企業社會保險管理工作,建立健全企業社會保險機構的內部管理制度。其二,企業可以通過社會保險機構來對企業社會保險工作進行管理,這樣既可以節約企業的管理成本,又可以發揮專業社會保險機構的專業特長,提高管理效益,促進 企業社會保險工作的開展。

4、提高企業社會保險管理透明度

企業在為員工辦理社會保險的同時,應當通過各種媒介,每年向員工公布本單位全年各項社會保險費的繳納情況,接受工會組織和員工的監督;社會保險經辦機構免費為用人單位和企業員工查詢繳費記錄或為個人帳戶提供服務;發現與實際情況不符的,要及時復核處理并告知處理結果。對不履行社會保險登記繳費義務的違法行為,任何單位和個人有權舉報、投訴。勞動保障部門、社會保險經辦機構要向社會公布舉報、投訴電話,對被舉報、投訴的企業和個人的違法行為要依法及時進行核實處理,進一步增強企業社會保險管理工作的透明度和公正性。

人力資源管理論文:分析跨文化人力資源管理

摘 要:21 世紀是經濟全球化的世紀,跨國經營是每個企業發展的重要途徑之一;文化差異對跨國經營的影響是不可低估的,所以跨國公司應該有針對性地實施人力資源管理,克服跨文化的障礙,最終促進跨國公司長遠發展。

關鍵詞: 跨文化; 人力資源管理; 文化差異。

一、前 言。

經濟全球化出現在 20 >，！

跨國公司是經濟全球化最活躍的推動者,它的迅速發展推動了經濟全球化在金融、生產、貿易和投資等各個方面的發展和深化; 然而也有許多跨國公司并沒有取得預期的發展,究其重要原因,文化差異是其主要因素。《電子世界》雜志曾在 20 世紀90 年代初全球范圍內以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題,以語言、時差、法律法規、交貨、信息、價格競爭、外匯、文化差異等八個項目的調查表明,文化差異被列為第一位。由此可見,如何克服文化差異和在不同文化背景下進行有效地跨文化管理成為跨國經營成敗的關鍵點。跨文化管理工作的核心就是從事有關人的工作,而人又是所有企業資源中最為重要的資源,如何做好人的工作同時也是跨國公司人力資源管理的中心任務; 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關聯性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何,運用現代化的科學方法,對人力、財力和物力進行合理的調配且保存最佳比例,同時對人的心理、思想觀念和行為方式等進行恰當的控制、協調和誘導,充分發揮人的主觀能動性,促進人力資源的使用價值和企業目標有機結合在一起,使人盡其才,事得其人,人事相宜; 這些既是跨文化管理的出發點和落腳點,也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下,如何有效地開展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個難題。

二、跨文化與人力資源管理的含義。

要了解人力資源管理的跨文化背景,我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。

1. 跨文化的內涵。

跨文化,它的內涵和外延正在擴大,已逐漸滲入到經濟、科技和社會發展,并隨著經濟全球化趨勢的全面鋪開而持續并廣泛地受關注。我們可以將跨文化( cross - culture) 設定為一種“凸顯文化差異的過程,是不同行為規范、價值觀、隱含信息和基本假設交融碰撞的動態過程”。跨文化的基本前提是存在文化差異,文化差異主要體現在國家層面、公司層面和個體層面三個層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實,它是產生跨文化現象的關鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進行定量研究開始,眾多學者都從不同的視野開展了研究; 從這些理論我們可以知道,文化差異對人的行為乃至組織管理活動都產生著不可低估的影響。

人力資源管理的內涵。

在 1954 年出版的《管理的實踐》這部經典著作中,管理學大師彼得·德魯克( Peter Drucker)首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的含義:人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源。人力資源管理( Human Resource Management,HRM) 是在組織中設計并運用正式的系統以確保有效益和高效益地使用人才去實現組織的目標。人力資源管理就是運用現代管理方法,對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、協調、領導和控制等活動,挖掘人力資源的潛力,充分調動人力資源的積極性和主觀能動性,促進實現人生價值的個人目標和企業戰略目標保持一致,最終達成企業目標。跨國公司所從事的任何管理活動包括人力資源管理都是在一定的文化背景下進行的,沒有文化背景的襯托,開展任何企業管理活動都是不可想象的和不復存在的。

三、跨文化對人力資源管理的影響。

跨文化因素對人力資源的影響是全系統的、全方位的、全過程的。

1. 對人力資源戰略和規劃的影響。

人力資源戰略規劃是企業戰略不可分割的部分,它是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化,預測未來的企業任務和環境對企業的要求,以及為完成這些任務,滿足這些要求而提供人力資源的整個過程。它包括戰略過程、需求預測及方法、供給預測及方法、人員流動、培訓開發、企業文化、職業生涯規劃、績效、薪酬等,文化差異從不同層面影響著這些內容,所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰略和規劃的影響。

對企業組織結構的影響。

霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明,文化差異對企業管理影響是必然的,涉及“個體主義—集體主義”、“權力距離”和“不確定性規避”

等維度,這就決定了企業采用直線制、職能制、直線—職能制、事業部制和矩陣制等組織結構中的哪一種。比如在權力距離大的文化里,等級比較明顯,人們比較傾向于適應層級比較陡峭的組織結構如直線制; 相反在權力距離小的文化里,注重平等,人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結構。

對企業招聘、選拔和錄用的影響。

企業選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內容,不同的文化背景下,跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規避的文化里,招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院校或者群體,這個群體在企業里表現出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標準,注重招聘對象的經驗、資歷,跳槽過于頻繁者可能 不被選中; 然而在個人主義和低不確定性規避文化里,是不是千里馬和其他因素沒有太多關聯,只有“使用”后才知道,關注應聘者的個人能力,頻繁跳槽者可能被視為個性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒險,流動性比較大。

4. 對企業員工培訓和職業發展的影響。

這是企業育人的環節,涉及培訓方式、培訓媒介、培訓需求分析、培訓項目、培訓效果評估、職業生涯發展等內容。根據霍氏理論,這涉及“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化導向”和“長期與短期導向”等因素。在集體主義、男性化導向和長期導向的文化背景下,員工對培訓的內容和職業發展可能都是被動的,服從企業的安排,拋開個人愛好興趣; 員工希望培訓獲得新知識和新技能,從而獲得升遷和收入提高; 企業根據企業長遠目標對員工進行培訓,為他們進行職業生涯規劃,期待他們能夠服從企業管理,培養對企業的忠誠度,降低流動率。在個人主義、女性化導向和短期導向的文化環境下,培訓的內容和方法可能因人而異,著重發揮個人的特殊才能,培養他們享受生活帶來的樂趣,鼓勵員工關心他人,重視周圍的和諧人際關系; 企業希望通過培訓員工產生立竿見影的效果,在盡可能短的時間里,挖掘他們的潛能,實現企業的目標。

對企業員工激勵的影響。

這是留人環節之一,涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內容。跨文化對企業激勵的影響,不外乎“個人主義與集體主義”、“不確定性規避”和“男性化與女性化導向”幾個維度。在集體主義、高不確定性規避和男性化導向的文化里,企業對員工的激勵注重個體與集體的關聯,強調有了“大家”的利益才有“小家”的利益,著重以精神激勵為主、物質激勵為輔的方法; 注重采取年資、晉升等作為激勵內容; 著重升遷、加薪和地位等激勵方式,強化“堅強”的價值觀念。在個人主義、低不確定性規避和女性化導向的文化氛圍里,員工激勵往往以個人的成績和工作能力為參照物; 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個人主義文化在激勵中的體現,所以這類企業采取的激勵方式應以個人的尊嚴獲得和自我價值實現等作為激勵的主要內容。企業鼓勵人員創新,要敢于冒險和承擔責任; 注重員工“溫柔”的價值觀念如人際關系、生活質量等作為激勵對象。

6. 對企業績效和薪酬福利的影響。

這也是留住人才的重要環節之一,涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險等內容。跨文化對它們的影響可以從“個人主義與集體主義”、“權力距離”和“長期與短期導向”幾個維度了解。

在集體主義、權力距離大和長期導向傾向的文化里,企業比較傾向于對整個團隊進行績效考核,團隊成員的績效及薪酬福利往往和團隊的考核成績相匹配; 考核員工的方式比較籠統和傳統,以上級對下級考評為主; 考核成績高低,也是員工薪酬福利發放的標準,從而增加員工的忠誠度,也是員工特別重視的方面。另外在個人主義、權力距離小和短期導向的文化里,企業針對員工個人的業績、工作能力等進行績效考核,所在的群體績效不佳可能也不會影響到個人的績效成績; 參加考評者不一定就是其上級,可能包括客戶、供應商、下級、公眾等,最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的360 度反饋( 360°Feedback,又稱“360 度績效考核法”或“全方位考核法”) 正是這種權力距離小的文化在績效考核的體現,所以這類企業的考核參與者也是很多的; 考核后的結果可能以盡快實行免費國內外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來激勵員工。

四、跨文化人力資源管理的策略。

對于從事跨國經營發展的企業來說,克服跨文化的短板,化解文化沖突,提升跨文化人力資源管理能力,采取恰當的跨文化人力資源管理策略,尋求超越文化沖突的企業目標,只有這樣,跨文化人力資源管理目標才能實現。

1. 正確對待文化差異和促進文化融合。

文化沒有好壞之分,各種文化都有其精華部分; 文化差異是正常的現象,是客觀事實,不以人的意志為轉移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在,具有海納百川的精神境界,深挖文化差異的正面影響,避免消極作用; 促進不同文化間相互促進、相互依存。正確對待文化差異是管理者開展任何跨文化人力資源管理的心理基礎和前提條件,也只有客觀公正地看待文化差異,管理者才能解決好人力資源的跨文化問題。通過換位思考和角度轉換,分析不同文化的優缺點,找出它們的異同點和交集,增加對異文化的認同感。根據跨國企業實情,選擇適當的文化整合模式,有計劃地促進不同文化之間的相互滲透、相互吸收,最終融合成一個不可分割的具有各種文化潛質的全新企業文化。只有這樣,才能解決人力資源的跨文化問題,在跨文化背景下開展人力資源管理才能變得更順暢,這也是開展跨文化人力資源管理的首要任務。

調整人力資源管理的工作思路和方法。

隨著跨國經營的深入發展,傳統意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實際工作,人力資源的工作思路和方法必須與時俱進,跟上時代節拍,否則不能滿足企業正常發展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活,人力資源管理在眾多工作細節上都需要徹頭徹尾地加以調整,比如說工作分析、工作任務書編寫、員工招聘方式、選拔方法、面試過程、培訓方法、職業生涯發展、激勵技巧、績效考核、薪酬福利、勞動爭議、E - HRM等,在面對文化差異和跨文化的背景時,這些具體工作都需要管理者轉換思路和改變工作的方法。

在文化差異背景下,采用新思路、新方法、新技術和新技巧,人力資源管理才能迎合企業發展的要求。

開展跨文化培訓,造就跨文化人才。

倫納德·南德勒認為跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在,它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點,更是跨文化人力資源管理的優勢所在。

跨文化培訓不僅是預防和解決文化差異的最佳手段之一,而且能夠幫助員工積極主動地去適應異質文化,加強來自不同文化背景的員工之間溝通交流以達到理解,以及實施跨文化人力資源管理,造就高素質的跨文化人才。跨文化培訓的目的就是減少文化差異對企業管理的負面影響,確保企業內部良好的人際關系得以維持,加強企業的凝聚力。經濟學家 S·紐波寧曾提出了“跨文化培訓”( Cross - cultural training) ,闡明了盡快適應新文化的五種途徑分別是: 文字方案、文化融合方案、語言指導方案、敏感性方案、實施訓練方案等。人力資源管理部門可以調動企業上下所有員工通過小組討論、情景模擬對話、案例分析、互換性角色扮演、實地考察體驗、即興報告演講、文化知識競賽活動等方式來打破不同員工的文化心理障礙。通過跨文化培訓,培養員工的自我調適能力和處理文化沖突的技巧,減少跨文化沖突的發生率,同時造就一大批出色的跨文化經營管理的多元文化隊伍。

實行本土化戰略。

本土化戰略其實是一種戰略協作模式,其實質是跨國公司將管理、營銷、生產、人事等方面全方位融入當地經濟中的過程,也是著實承擔當地企業公民責任,并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。跨國公司在當地經營發展,不可避免地遭遇當地的政治、經濟、文化和科技等多方面的制約,它的客戶、政府、 社區、合作伙伴、供應鏈的上下游等基本上都是本土的,它們對本土情況非常熟悉,實行本土化戰略尤其顯得格外重要。跨國公司實施本土化戰略就是充分利用當地的各種資源和市場來促進企業發展,就是在人力資源、財務資源、營銷資源、市場資源、品牌資源、信息資源、社會資源、文化資源和技術資源等方面盡可能地實行本土化,全方位地與本土資源融合在一起,減少文化差異帶來的不穩定。

五、結 語。

21 世紀是全球化、信息化和市場化的世紀,更是不同文化交流的世紀。跨國公司必然會面臨多元文化的挑戰和機遇,只有有效地進行跨文化人力資源管理,才能避免由于文化差異產生的文化沖突,將負面影響減少到最低程度。跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的企業管理,更需要我們將新的視野、方法、理念等有機地結合在一起進行使用; 這對跨文化管理者來說是一個考驗,更是跨國公司在國際市場舞臺“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國公司在跨文化背景下進行人力資源管理的戰略性資源因素,企業只有具備跨文化管理的能力,企業所擁有的人財物才能轉化成企業的競爭力。

人力資源管理論文:中小企業人力資源管理核心問題的探析

我國當代中小企業管理受傳統儒學文化、港臺地區企業管理方式、西方管理理論,以及我國建國后的管理思想和實踐的不同程度的影響,其管理方式既與當前企業發展相適應,也存在制約企業發展的弊端。要增強中小企業競爭和發展實力,必須重視建設先進的企業文化和管理制度,實現制度化管理和人性化管理的有機結合,塑造員工的獻身精神和忠誠感。

一、目前中小企業的文化現狀

1、家族式經營的弊端

我國港臺地區一些企業依靠家族化經營管理創造了前所未有的經濟奇跡,但通過亞洲金融風暴的洗禮,已經在開始反省東方式的家族化經營方式和經營哲學的缺陷。內地一些名躁一時的中小企業中道隕落,也表明家族化經營管理風險也已逐漸增高,其弊端表現為:

一是不利于吸引優秀的管理人才。家族成員的文化水平、從業知識和技能、經營管理能力未必都能適應管理的要求,有人反而認為“管理誰不會?”即使明智的業主意識到管理人才的重要,但難以突破傳統的家族“親情”的意識。家族外的管理人員、技術人員在中小企業中只被利用,不受重用,甚至被歧視,在中小企業中的行為短期,前途渺茫,不易施展才干。

二是缺乏科學的決策機制。家族外干部遠離家族企業的權力及決策中心,長遠的未來利益和發展也得不到保障,“一切聽老板的”。限于業主個人或家族內部決策,輕者造成決策失誤,重者危及企業生存。

三是家族利益糾紛復雜。由于家族內部的利益主體仍然有所差異,財務管理、資產管理、成本核算機制松散,化“公”為私,另立門戶者有之,企業在發展高峰往往因利益糾紛而離析,抗御經營風險能力弱。

2、企業文化落后,難以塑造員工對企業的忠誠

目前,民營企業的管理制度、價值觀念、管理方式與現代企業管理有一定的差距。表現為:

第一,管理制度只體現業主的單方利益。

業主管理思想停留在麥戈雷格所否定“經濟人”的人性假設的水平,管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”,目的是對員工和生產進行嚴格控制,著眼于提高生產效率和實行勞動計酬。這些制度明確表明公司、企業與員工的關系只不過是雇傭與被雇傭的關系,干好了給錢,干不好扣你錢,或者叫你“開路”,只體現業主的單方利益,并且業主或管理者可以隨意解聘員工。員工朝不保夕,人人自危,難免“身在曹營心在漢”,“擇木而棲”,只是被動地完成任務,很少能發揮主動性和創造性。

第二,經濟報酬標準的主觀性。

業主或管理者確定員工的經濟報酬時,主觀因素影響大,想給多少就給多少,不想干拉倒。家族內的員工報酬高,家族外的員工報酬低。一些業主甚至還拖欠,克扣員工工資,使員工心理產生“不公平”的消極情緒,“心不平,氣不順”,難免產生怠工、敷衍、不負責任的行為。

第三,激勵手段的單一性。

當下,中小企業并不全面了解人才就業的動機與需求,尚未深刻認識激勵因素的多樣性,只采用簡單的經濟報酬的手段,很少甚至不考慮滿足員工的精神需要,使員工缺乏“成就感”。

在這樣的企業文化環境下,員工的權利和長期的根本利益得不到保障,很難對企業產生認同感、親切感和忠誠感,自然不會考慮企業的未來與發展,導致管理人員和員工骨干隊伍不穩定,制約了企業的發展。

二、要注重塑造員工的獻身精神和忠誠感

面臨中國加入WTO步伐的加快,人們對進入中國的國際壟斷公司在資金、技術、產品上對民族企業帶來的壓力憂心忡忡,但普遍忽視其對關鍵性資源——人才的爭奪。中小企業應當改變經營觀念和人才意識,做好應對。運用科學的人力資源管理理論,建立合理的制度化和人性化的管理機制,塑造優秀企業文化,這不僅是培養員工忠誠感的法寶,而且是企業取勝的法寶。

1、樹立現代“雙贏”的價值觀

不可否認,中小企業與員工的關系是社會主義制度下的勞資關系,馬克思的“勞動價值論”仍然是社會主義市場經濟的一個客觀規律,獲取利潤是業主投資的目標。但是,正如松下幸之助所倡導的“產業報國,親和協力,至誠至上,團結一致,發展提高”的松下精神,中小企業不能只強調業主利益,要同時兼顧社會利益和員工利益,并以此作為企業的宗旨,才是企業生存和發展的根基。

對于業主而言,只有樹立“雙贏”的價值觀念,才能摒棄不適應時代、不適應經營、不適應發展的落后陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,公司的前途是自身現在和將來獲得穩定的經濟收入,避免失業威脅的一個保障,才能在心理和行動上與企業同甘共苦、榮辱與共、不遺余力地為企業作出貢獻。只有這樣,企業才會有凝聚力,才能團結一致抵御經營風險。不然,只能是一有風吹草動便“樹倒猢猻散”,各奔東西了。

2、建立科學的管理制度

建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,體現企業宗旨和價值觀。當前,中小企業急需解決的管理問題有:

第一,要科學分工,職責分明。

凡事均由“老板說了算”的作坊管理方式,已不適應當前中小企業的經營規模和發展需要。只有制度完善,分工明確,職責分明,互相制約,才能形成“老板看緊訂單,管理人員管緊

工廠”的經營管理機制。

第二,建立科學的人才選拔機制。

無論是家族內部,還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理,善經營的人才擔任要職,家族成員不適應管理的應放棄管理的位置,家族外的管理人才應有職有權。無論是家族內外的管理人員都應受企業的規章制度,國家法律法規的監督和制約,而不是僅僅依大家族的道德規范來制約管理人員的行為。

第三,要依法建立勞動用工制度。

依法簽訂勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務:一要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準;二要改善勞動條件和勞動保護,住宿及伙食條件;三要依法落實員工的社會保險;四是要建立科學的業績考核體系。

3、要形成科學的激勵機制

第一,要有明確具體的企業聘用和留用員工的標準。明確在何種情況下解聘,何種情況下不解聘,何種情況下長期聘用,何種情況下予以提升,等等,使員工明確知道自己在企業中的地位和前途,不遺余力地為公司負責,努力工作。

第二,要建立對管理干部的科學、適當的評估考核標準。考核標準、考核方法應保證客觀性、可操作性和可檢驗性。從員工的崗位重要性程度、技術含量和技術經驗、業績考核、特殊貢獻(如提供有價值的建議、信息、參加社會活動提高企業知名度)等多方面進行考核評估,防止由業主或管理者憑個人印象評估員工所可能產生的片面性。在評估考核中,對家族內外的管理干部、對企業資歷深淺的干部都應一視同仁,并以德能勤績作為獎賞和提升員工的依據。

第三,要建立員工的對話制度。改善溝通,聽取員工的意見,讓員工對管理提出問題和建議。要教育管理層上的干部采取民主的管理方法,尊重和滿足下屬的自尊心,防止妒賢嫉能的現象。必要時,組建員工小組和工會,共同關心企業的前途,維護業主和員工的利益,形成團隊精神。

第四,要重視員工的教育培訓。不可忽視對人力資源的投資,對管理干部和操作員工進行技術、技能培訓,受益的是企業和員工。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業完全可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。深造后,即使有的員工另有高就,也會感激企業,可以在其它方面為企業效勞,對企業而言也是一種投資回報。

總之,通過行之有效的激勵機制,激發員工在企業中的歸宿感、成就感,促進員工的知識、能力和技能的進步與發展,發揮其潛能,完善其人性。擁有一支優秀的員工隊伍,企業在市場競爭中就會充滿生機和活力,并具有遠大的前景,就會擁有真正的實力。

面臨加入世貿組織后的嚴峻形勢,如何在這場激烈的競爭中把握機遇,戰勝挑戰,不斷發展壯大自己?雖然要做的工作很多,但從根本上來說,搞清楚中小企業人力資源管理的核心任務,制定和實施良好的企業人才戰略,強化人才管理,是中小企業贏得發展的關鍵。以上是筆者對此問題的拙見。