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企業(yè)全面預(yù)算管理論文:淺談企業(yè)全面預(yù)算管理對經(jīng)營管理影響的探討

【論文關(guān)鍵詞】財務(wù)管理　全面預(yù)算　資本結(jié)構(gòu)

【論文摘要】以全面預(yù)算為中心的財務(wù)管理在企業(yè)管理中居于中心地位。本文擬從全面預(yù)算管理的資本結(jié)構(gòu)管理入手，探討全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理的影響

1財務(wù)管理的特性決定了其在企業(yè)管理中的中心地位

1.1企業(yè)的綜合管理是與財務(wù)管理相互結(jié)合的管理活動企業(yè)綜合管理是通過整合企業(yè)物質(zhì)條件、人力資源、經(jīng)營特點(diǎn)等各項(xiàng)資源，通過價值形式管理來達(dá)到企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理是通過貨幣形式的表現(xiàn)，以價值形式為主的專業(yè)化管理，具有高度的系統(tǒng)性、聯(lián)系性、和完整性的特點(diǎn)。財務(wù)管理運(yùn)用預(yù)測、預(yù)算、控制、決策和分析及考核等方法，將企業(yè)物質(zhì)條件、人力資源、經(jīng)營特點(diǎn)等各項(xiàng)資源有效地協(xié)調(diào)起來，目的也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。由此可見，財務(wù)管理與企業(yè)綜合管理相輔相承。

1.2財務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營管理密不可分企業(yè)財務(wù)管理是相對獨(dú)立的管理活動，財務(wù)管理涉及和覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個角落，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。企業(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果最終以資產(chǎn)負(fù)債表的方式表現(xiàn)出來，以總括反映一個階段企業(yè)的全部面貌，財務(wù)狀況和財務(wù)指標(biāo)就是企業(yè)經(jīng)營、決策的量化結(jié)果。

1.3財務(wù)管理對企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進(jìn)行跟蹤管理和反映企業(yè)管理層制定的經(jīng)營方針、政策是否合理，是否對企業(yè)的發(fā)展、壯大有作用，必須通過實(shí)踐得以驗(yàn)證。營銷政策的實(shí)施結(jié)果通過現(xiàn)金流量增減與否，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的升降和存貨周轉(zhuǎn)速度等指標(biāo)來驗(yàn)證企業(yè)的營銷方案是否適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前狀況。只有通過財務(wù)部門對盈利能力、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率的測算才可以綜合反映出一段時間內(nèi)企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的變化和發(fā)展情況，以便及時向管理層通報并相應(yīng)提出建設(shè)性意見。

2現(xiàn)代財務(wù)管理理念確立了其在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略核心地位

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，擁有一定數(shù)額的資金是企業(yè)從事經(jīng)營活動的基本條件。通過有效的經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的籌集、應(yīng)用、配置、耗費(fèi)、回收和分配等一系列理財活動最終達(dá)到企業(yè)價值增值的目的，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。因此，企業(yè)的經(jīng)營過程實(shí)際上是企業(yè)所占用資金在各種形態(tài)下不斷轉(zhuǎn)化，并最終達(dá)到增值目的過程，且這一過程通過一系列的財務(wù)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，以理財活動為核心的財務(wù)管理起著基石作用。

傳統(tǒng)財務(wù)管理由生產(chǎn)、計(jì)劃部門制定生產(chǎn)規(guī)模及其所需資金，而財務(wù)部門只負(fù)責(zé)資金供應(yīng)，財務(wù)管理依附于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，僅對企業(yè)的數(shù)據(jù)依照財務(wù)會計(jì)的核算要求進(jìn)行歸集整理，制作出財務(wù)報表；財務(wù)部門成為純粹的“賬房”、“出納”，這種財務(wù)管理的認(rèn)識是以“服務(wù)”為主的觀念，財務(wù)管理只能順應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展而作被動的反映，既不能起到合理配置企業(yè)內(nèi)部資源和最大限度地吸引外部資源的作用，也不能從整體的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動施加影響和做出長遠(yuǎn)的預(yù)算。這種模式是造成相當(dāng)多的企業(yè)財務(wù)管理運(yùn)作水平低下，企業(yè)經(jīng)營低效率的主要原因之一。

3以全面預(yù)算為中心的財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營管理的影響

預(yù)算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理活動，其主要功能是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和進(jìn)行業(yè)績評價，它是企業(yè)經(jīng)營者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化而推行的一種管理活動。然而一個企業(yè)的最終經(jīng)營結(jié)果是由多種因素綜合決定的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)控需要通過銷售、生產(chǎn)、成本、存貨、費(fèi)用等預(yù)算控制同時發(fā)揮作用才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；眾所周知，財務(wù)部門是企業(yè)各種數(shù)據(jù)的匯合點(diǎn)，也只有財務(wù)部門能全面了解、掌握公司的經(jīng)營全貌。如果企業(yè)實(shí)施以財務(wù)管理為中心的預(yù)算管理模式，財務(wù)部門將以被動的整理經(jīng)營數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)一定的專業(yè)知識人為地主動干預(yù)企業(yè)經(jīng)營活動，從而使企業(yè)經(jīng)營活動按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)而開展。

財務(wù)部門對資本結(jié)構(gòu)的調(diào)控作為企業(yè)全面預(yù)算管理的有機(jī)組成部分，適時的、主動的干預(yù)資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)在業(yè)務(wù)預(yù)算的同時使資本結(jié)構(gòu)更加適合企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)當(dāng)期情況，從而為企業(yè)發(fā)展提供良好的內(nèi)部環(huán)境使企業(yè)價值最大化。企業(yè)成立初期，項(xiàng)目的資本結(jié)構(gòu)不同對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生不同的結(jié)果。企業(yè)資本是由自有資本和負(fù)債資金兩種形式組成的。兩種資金的使用對企業(yè)來講各有利弊。負(fù)債資金使用成本較低，但是資金到期對企業(yè)的償還具有壓力，從而有可能危及企業(yè)的資金鏈條的穩(wěn)定性；實(shí)收資本（或股本）資金雖然使用成本較高，但企業(yè)使用沒有償還期，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不景氣的情況下，不需償還資金，企業(yè)不會出現(xiàn)資金鏈斷裂的危機(jī)。產(chǎn)品相同、規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，在相同的外部市場環(huán)境（暫不考慮企業(yè)內(nèi)部管理因素）下，由于不同的資本結(jié)構(gòu)，會使企業(yè)有較大的經(jīng)營差別。資產(chǎn)負(fù)債率較高的企業(yè)形成較高的財務(wù)費(fèi)用，吞噬企業(yè)的經(jīng)營利潤；而負(fù)債率低的企業(yè)由于財務(wù)費(fèi)用較低，從而使企業(yè)利潤較大。負(fù)債資金和自有資金各有利弊，這就需要企業(yè)的財務(wù)人員依據(jù)預(yù)測的市場行情狀況，結(jié)合企業(yè)自身情況測算企業(yè)最佳的資本結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)充分利用負(fù)債資金的成本低、遞減所得稅、發(fā)揮財務(wù)杠桿的優(yōu)勢，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的測算只有財務(wù)人員發(fā)揮財務(wù)的預(yù)算、管理職能才能為企業(yè)經(jīng)營打下堅(jiān)實(shí)的資本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。企業(yè)處于經(jīng)營成長期，經(jīng)營業(yè)務(wù)量持續(xù)上升階段，企業(yè)此時的自有資金無法滿足生產(chǎn)需求，為了解決業(yè)務(wù)量上升與經(jīng)營資金不足的矛盾，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算就要考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的預(yù)算，外部融資額度是資產(chǎn)占用新增銷售量的金額與負(fù)債占用新增銷售量金額的差額扣除未分配銷售凈利潤。這樣的結(jié)果是企業(yè)負(fù)債的增加不會破壞企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。這種情況下的預(yù)算工作只有財務(wù)部門可以測算并通過向管理層建議，從而會使業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營預(yù)算在一定程度上給與調(diào)整，才能確保資本結(jié)構(gòu)的健康。負(fù)債結(jié)構(gòu)內(nèi)部短期借款、應(yīng)付賬款等負(fù)債項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)問題同樣會影響公司的經(jīng)營成果，公司業(yè)務(wù)增長帶來的經(jīng)營資金不足問題可以通過增加負(fù)債項(xiàng)目來完成，但其影響是有著巨大的差別的。例如企業(yè)的管理層采用短期借款的方式來解決資金不足的問題，這樣的結(jié)果就是需要增加融資、用資的成本，以財務(wù)費(fèi)用的形式抵減一部分新增業(yè)務(wù)的利潤，在不考慮其他因素的影響下，使公司所有者權(quán)益中未分配利潤相對減少；如果管理層采用與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作、減少庫存、延遲付款期限、增加公司應(yīng)付賬款的方式解決企業(yè)資金不足的問題，可以占用上游企業(yè)的經(jīng)營資金，一定程度上就可以使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到上游企業(yè)，這種資金的占用企業(yè)無需支付費(fèi)用。但超出一定的“量”和“期限”會使企業(yè)的信譽(yù)、經(jīng)營受到影響，所以應(yīng)付賬款的期末余額的增量程度是業(yè)務(wù)部門所不易控制的。只有財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)期企業(yè)經(jīng)營的整體狀況，測算平衡資金，才能合理調(diào)控當(dāng)期支付往來單位的款項(xiàng)。這種調(diào)控與單位的業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營預(yù)算在一定程度上存在矛盾，只有進(jìn)行調(diào)整經(jīng)營預(yù)算，才能使企業(yè)資本負(fù)債結(jié)構(gòu)以及負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對合理穩(wěn)定，這種調(diào)控是企業(yè)全面預(yù)算管理中銷售、生產(chǎn)、費(fèi)用等預(yù)算所達(dá)不到的結(jié)果。

以財務(wù)管理為中心的預(yù)算管理機(jī)制使財務(wù)部門充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理職能，從企業(yè)整體的角度為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供經(jīng)營決策的依據(jù)，避免各職能部門從各自部門的角度審視、處理問題從而產(chǎn)生“盲人摸象”現(xiàn)象。財務(wù)部門單純匯總各職能部門業(yè)務(wù)預(yù)算發(fā)生額，會使公司整體經(jīng)營狀況產(chǎn)生偏差。長期發(fā)展會使公司整體結(jié)構(gòu)逐漸地產(chǎn)生不良變化，危機(jī)公司經(jīng)營。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:淺析資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理

論文關(guān)鍵詞:資本經(jīng)營　全面預(yù)算管理　內(nèi)部控制

論文摘 要:資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)由于其管理體制和業(yè)務(wù)范圍的特殊性,全面預(yù)算管理存在一定的難度,本文從實(shí)際出發(fā),針對資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)展開討論,提出宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式,并詳細(xì)論述了如何有效進(jìn)行全面預(yù)算管理的六大方面。

企業(yè)經(jīng)營包括三大基本要素:人、財、物。預(yù)算管理就是要對財和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預(yù)算管理作為提升企業(yè)核心競爭力、強(qiáng)化企業(yè)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要手段,對市場經(jīng)濟(jì)條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)有其管理的特殊性,下面我們就其如何進(jìn)行全面預(yù)算管理展開討論。

一、將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接起來,提供預(yù)算的客觀性和有用性

對于現(xiàn)代企業(yè)來說,預(yù)算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預(yù)算管理的作用發(fā)揮到實(shí)處,必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算編制之前,公司高層應(yīng)提出集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒有具體到目標(biāo),是難以為預(yù)算編制提供指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,可編制子公司和各職能部門的運(yùn)作計(jì)劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細(xì)預(yù)算。

二、正確處理戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系

戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算都是市場中的計(jì)劃機(jī)制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場中的計(jì)劃作用。而戰(zhàn)略是一切計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ),公司的經(jīng)營計(jì)劃是公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案,預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對年度經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系。

三、建立預(yù)算管理體系

預(yù)算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí);其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預(yù)算不等于財務(wù)計(jì)劃,預(yù)算管理不等于財務(wù)部門管理;最后,預(yù)算管理是一種機(jī)制,它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等,將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中。

資本經(jīng)營下的集團(tuán)企業(yè),總部面臨的經(jīng)營風(fēng)險來自兩個方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);二是投資風(fēng)險大,未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時性資金的產(chǎn)生,給全面預(yù)算的實(shí)施帶來了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實(shí)行預(yù)算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。

經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括庫存預(yù)算、采購預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。根據(jù)公司特點(diǎn),經(jīng)營預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。

資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。

資本預(yù)算離不開籌資安排,籌資預(yù)算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項(xiàng)目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營業(yè)性現(xiàn)金流入量、項(xiàng)目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預(yù)算的作用就在于事先明確項(xiàng)目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過程中為投資服務(wù);另外,項(xiàng)目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時b項(xiàng)目所需之資本投入來自于a項(xiàng)目試運(yùn)行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。籌資預(yù)算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標(biāo)在于不因預(yù)算提前安排而形成資本閑置浪費(fèi),或者因安排滯后而延誤工期。

財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)各項(xiàng)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃,是企業(yè)的總預(yù)算。

首先應(yīng)按照業(yè)務(wù)和職能逐級劃分責(zé)任中心,確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責(zé)任中心。

第一級:公司總部定位為投資中心。主要負(fù)責(zé):

(1)對公司整體的收入、成本、利潤負(fù)責(zé);

(2)對公司整體的固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。

第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負(fù)責(zé):對各子公司的收入、成本、利潤負(fù)責(zé)。

第三級:總部各職能部門定義為費(fèi)用中心。主要負(fù)責(zé):對該部門發(fā)生或歸口管理的費(fèi)用負(fù)責(zé)。

公司要以資產(chǎn)為紐帶,實(shí)行分級預(yù)算。公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn),實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃,集中管理,包括:

(1)從資本需要量方面對投資項(xiàng)目總支出進(jìn)行規(guī)劃;

(2)項(xiàng)目的可行性分析與決策進(jìn)行優(yōu)劣取舍;

(3)在時間序列上考慮項(xiàng)目資本支出的時間安排;

(4)研究籌資方式,制定籌資預(yù)算,保證項(xiàng)目資本支出需要;

(5)確定資本預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資支出金額大,影響的持續(xù)期長,投資風(fēng)險也大。因此必須十分重視決策科學(xué)化,在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,進(jìn)行科學(xué)分析、論證,使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。而投資項(xiàng)目支出與收入均以現(xiàn)金實(shí)際流出和流入為計(jì)算基礎(chǔ),它是評價投資效益的必要條件。

子公司要以經(jīng)營預(yù)算為主,內(nèi)容應(yīng)包含企業(yè)經(jīng)營管理活動的主要方面,加強(qiáng)成本費(fèi)用和資金流量預(yù)算。

四、加強(qiáng)資本預(yù)算管理

公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn),資本預(yù)算管理不同于資本預(yù)算。要求必須做到:

(1)建立嚴(yán)格的資本預(yù)算管理制度,做到預(yù)算制訂、審批、下達(dá)執(zhí)行、修訂、報告、評價與考核等過程的規(guī)范化,并強(qiáng)化制度的可操作性和預(yù)算對責(zé)任主體行為的硬約束。該項(xiàng)制度應(yīng)當(dāng)由董事會來制訂和解釋,其他管理主體都只是執(zhí)行主體,無權(quán)對此修改。投資部門歸口管理資本預(yù)算,編制公司季度和年度資本預(yù)算分析報告,并在企業(yè)季度經(jīng)營活動分析會和公司董事會上匯報資本預(yù)算執(zhí)行情況。

(2)加強(qiáng)資本預(yù)算與實(shí)際資本支出的過程對比與事后審計(jì)。資本預(yù)算管理效果的好壞需要通過事中監(jiān)控與事后項(xiàng)目審計(jì)來評價,事中控制是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度及資本支出的合理性,事后審計(jì)則是對責(zé)任預(yù)算主體進(jìn)行評價的重要環(huán)節(jié),離開事中監(jiān)控與事后審計(jì),資本預(yù)算無法從管理上發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

五、建立集團(tuán)對各子公司的預(yù)算考核指標(biāo)體系

預(yù)算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入,就需要對其原因進(jìn)行分析和評估。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足,可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題,而是預(yù)算編制的問題,必須首先排除,對運(yùn)營過程的偏離,應(yīng)采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差異的最低層。

預(yù)算考評應(yīng)納入集團(tuán)整體考評體系之中。集團(tuán)預(yù)算考評指標(biāo)體現(xiàn)以下三方面的指標(biāo):

(1)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定層面,即預(yù)算準(zhǔn)確性的考核,以提高預(yù)算的嚴(yán)肅性,引導(dǎo)二級責(zé)任中心貼近實(shí)際情況上報預(yù)算;

(2)預(yù)算過程控制層面,即預(yù)算項(xiàng)目任務(wù)完成的質(zhì)量情況考核,以確保預(yù)算對應(yīng)的計(jì)劃任務(wù)按時、按質(zhì)完成,引導(dǎo)二級責(zé)任中心積極認(rèn)真地對待預(yù)算管理;

(3)預(yù)算結(jié)果完成層面,即預(yù)算執(zhí)行情況考核,引導(dǎo)預(yù)算完成。

至于三個層面考核指標(biāo)的權(quán)重,可以根據(jù)公司和責(zé)任單元業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和管理重點(diǎn)有傾向性的側(cè)重,強(qiáng)調(diào)不能采取“一刀切”的做法。

六、完善制度和流程建設(shè)

推行預(yù)算管理,公司應(yīng)當(dāng)建立《預(yù)算管理辦法》,與制度相配套的流程也應(yīng)同時建立和完善。

古人說:“冰凍三尺,非一日之寒”。企業(yè)管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預(yù)算管理而言,資料的積累分析、預(yù)算編制準(zhǔn)確性的提高、預(yù)算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的,每一項(xiàng)工作都需要在實(shí)踐中不斷完善、精益求精,搞“運(yùn)動式”的管理浪潮已經(jīng)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。大企業(yè)的成長在經(jīng)歷了高速增長之后,將要迎來的就是行業(yè)內(nèi)殘酷的競爭,而利用全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)降低成本和費(fèi)用、盡早取得競爭優(yōu)勢是所有成功企業(yè)的必經(jīng)之路。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:淺談國有制造企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,已被國外大中型企業(yè)普遍采用,它是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資源整合的基本和有效的手段。在國內(nèi),2007年5月30日,總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議,研究部署試行國有資本經(jīng)營預(yù)算工作,決定從2007年開始在中央本級試行國有資本經(jīng)營預(yù)算。2007年6月25日《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》的施行,標(biāo)志著國有資本經(jīng)營預(yù)算進(jìn)入實(shí)施階段。推行財務(wù)預(yù)算管理是我國國有大型企業(yè)實(shí)施科學(xué)管理的通行做法。目前中央企業(yè)和各省市的國有大中型企業(yè)集團(tuán)建立了較為完善的財務(wù)預(yù)算管理甚至是全面預(yù)算管理體系,同時在實(shí)施過程中也存在許多問題,需要我們進(jìn)一步思考和解決。筆者結(jié)合工作實(shí)際,對集團(tuán)企業(yè)成功實(shí)施全面預(yù)算管理,進(jìn)行初步探討。

一、國有制造企業(yè)集團(tuán)推行全面質(zhì)量管理的意義

1、有助于完善國有企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中普遍存在兩權(quán)分離、委托人與人財務(wù)管理目標(biāo)不一致和信息不對稱、股權(quán)集中的過度干預(yù)和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題,解決這些問題的有效途徑就是實(shí)行全面預(yù)算管理。集團(tuán)總部通過全面預(yù)算管理制定一定時期的經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo),可以有效地避免所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)、分散“內(nèi)部人”的職權(quán),從而有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理的正規(guī)化、制度化,減少成本,提高效率,調(diào)動經(jīng)營者的積極性,促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)行為的長期化。

2、有助于促使國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策科學(xué)化、提高日常經(jīng)營管理水平

制造企業(yè)集團(tuán)通過預(yù)算將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分門別類、有層次地分解到各職能部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使全體員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo)者)都明確戰(zhàn)略目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖,了解把握本部門的經(jīng)濟(jì)活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系,促使員工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作,從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。全面預(yù)算的過程,就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。通過全面預(yù)算,可以使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用,分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距,從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)一致。

3、是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的必然選擇

企業(yè)集團(tuán)通過全面預(yù)算管理對財權(quán)進(jìn)行安排可以約束其經(jīng)營行為,建立有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。具體而言:一方面通過擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理范圍,優(yōu)化財權(quán)配置,提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)治理效率;另一方面由于全面預(yù)算管理需要滿足各預(yù)算表之間的平衡關(guān)系,這樣就可以降低預(yù)算的隨意性,同時也可以為經(jīng)營者進(jìn)行利潤調(diào)整增加障礙,從而確保企業(yè)集團(tuán)會計(jì)信息的真實(shí)性。

二、影響全面預(yù)算管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

全面預(yù)算管理的作用是顯著的,財政部也給出了相關(guān)的規(guī)范和指導(dǎo)意見,但在企業(yè)能否成功實(shí)施、發(fā)揮全面預(yù)算管理的應(yīng)有作用,還需要國有企業(yè)集團(tuán)自身實(shí)踐中不斷摸索、總結(jié)。筆者結(jié)合相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為成功實(shí)施全面預(yù)算管理,要關(guān)注、處理好以下方面的關(guān)系。

1、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

全面預(yù)算管理不是為了預(yù)算而預(yù)算,它來源于企業(yè)資源計(jì)劃,又高于計(jì)劃。實(shí)際是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在經(jīng)營業(yè)務(wù)、資本運(yùn)作、財務(wù)籌劃等方面的細(xì)化和體現(xiàn)。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),必然體現(xiàn)了不同的全面預(yù)算管理的重點(diǎn)和方向上的不同。全面預(yù)算并無通用模板,它一定是體現(xiàn)了具體企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)營活動之間,搭建橋梁和路線圖。由此看出,全面預(yù)算管理要求實(shí)施企業(yè)能正確把握自己的戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)造性地運(yùn)用全面預(yù)算管理方法。

2、全面預(yù)算的內(nèi)容編制與企業(yè)自身特點(diǎn)

全面預(yù)算的內(nèi)容編制,是全面預(yù)算管理的重中之重。財政部的規(guī)范意見中給出了相關(guān)參考原則,比如上下結(jié)合原則、市場標(biāo)桿原則等。在實(shí)際編制中,還是要深刻考察企業(yè)自身所處行業(yè)競爭特點(diǎn)、企業(yè)集團(tuán)自身治理結(jié)構(gòu)情況、不同企業(yè)集團(tuán)的管控模式下,企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的不同階段下,全面預(yù)算的內(nèi)容編制也有截然不同的差異和側(cè)重,這是全面預(yù)算管理在內(nèi)容編制方面必須要考慮的因素。

3、全面預(yù)算管理的制度保障

為避免全面預(yù)算流于形式,需要企業(yè)將全面預(yù)算管理融入正式企業(yè)制度。而制度建設(shè)的目標(biāo),是使得全面預(yù)算管理形成有效管理閉環(huán),以期達(dá)到全面預(yù)算管理成為“全員、全方位、全過程”的管理活動。

三、加強(qiáng)國有制造企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的有效措施

隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入,國有大中型企業(yè)普遍建立了股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)集團(tuán)是通過國有資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系,由眾多的企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。以筆者所在國有控股集團(tuán)為例,集團(tuán)內(nèi)有全資子公司、控股子公司、參股公司。實(shí)施全面預(yù)算管理已成為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

1、預(yù)算目標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

對于制造企業(yè)而言,戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)不同發(fā)展階段,會有以下不同定位:制造產(chǎn)品初創(chuàng)期,戰(zhàn)略目標(biāo)以擴(kuò)展產(chǎn)品系列、開拓市場份額為主的企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略。預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)以企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略為導(dǎo)向,開展積極型的業(yè)務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算戰(zhàn)略;在制造產(chǎn)品成熟期,集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品系列完整、各子公司經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定,企業(yè)集團(tuán)實(shí)施以鞏固、防御型戰(zhàn)略為主。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更多投向了保護(hù)企業(yè)的市場地位、保持產(chǎn)品市場份額、謀求成本領(lǐng)先的優(yōu)勢等等,這時全面預(yù)算也應(yīng)與其適應(yīng),轉(zhuǎn)為以可靠穩(wěn)妥、分險規(guī)避型的預(yù)算目標(biāo);在制造產(chǎn)品處于衰退和轉(zhuǎn)型期,集團(tuán)企業(yè)有選擇地退出部分市場,或者轉(zhuǎn)型伺機(jī)發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,此時的集團(tuán)企業(yè)實(shí)施退縮、反應(yīng)型企業(yè)戰(zhàn)略,全面預(yù)算也應(yīng)以緊縮預(yù)算、保守預(yù)算為預(yù)算目標(biāo)和定位。以上分析可以看出,制造企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理必須首先加強(qiáng)戰(zhàn)略研究,預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須相輔相成,協(xié)調(diào)一致。從而在企業(yè)戰(zhàn)略層面給予預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位。

2、預(yù)算編制的內(nèi)容體現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)營活動特點(diǎn)

全面預(yù)算編制的內(nèi)容,總體分為業(yè)務(wù)預(yù)算、投資與籌資預(yù)算、以及財務(wù)預(yù)算三個大的方面。作為制造企業(yè)集團(tuán)來說,三個大的方面又可以做以下細(xì)化。

(1)業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容:主要有銷售預(yù)算編制、生產(chǎn)預(yù)算編制、制造費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算編制、采購預(yù)算編制、期間費(fèi)用預(yù)算編制、稅收預(yù)算編制、營業(yè)外收入預(yù)算構(gòu)成。

(2)投資、籌資預(yù)算編制內(nèi)容:主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資、籌資預(yù)算、債券投資、籌資預(yù)算。投資、籌資預(yù)算反映集團(tuán)企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。

(3)財務(wù)預(yù)算:是集團(tuán)全面預(yù)算的總預(yù)算, 是全面預(yù)算的歸宿。規(guī)范的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含四方面預(yù)算:現(xiàn)金預(yù)算、利潤表預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量預(yù)算、合并財務(wù)報表預(yù)算。

前面已經(jīng)提到,全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,而在預(yù)算編制內(nèi)容上,依然要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)自身特點(diǎn)。舉例來說,對于一個產(chǎn)品系列相對成熟、市場地位相對穩(wěn)定的制造企業(yè)來說,預(yù)算編制的三個子內(nèi)容中,側(cè)重點(diǎn)和編制原則就有了相應(yīng)規(guī)范。在業(yè)務(wù)預(yù)算中:由于產(chǎn)品市場占有率穩(wěn)定,銷售收入數(shù)據(jù)較為可靠,使得銷售收入預(yù)算成為可依賴的基礎(chǔ),也同時保證了財務(wù)預(yù)算中利潤表預(yù)算的可靠性,成為了承接的中樞。而此特點(diǎn)下的企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流入較大,現(xiàn)金流出需要相對較小,有足夠的實(shí)力進(jìn)行負(fù)債融資,從而實(shí)現(xiàn)節(jié)稅和提高股權(quán)資本報酬率。所以此階段可以實(shí)施較激進(jìn)的融資預(yù)算,比如條件成熟的企業(yè)集團(tuán),可以某子公司的經(jīng)營為依托,通過財務(wù)運(yùn)作,上市募股。成熟期的企業(yè)集團(tuán),投資預(yù)算主要是解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題,如何滿足市場需求、降低成本,并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開發(fā),可以技術(shù)改造為重點(diǎn),開展預(yù)算活動。

另外,預(yù)算內(nèi)容的編制應(yīng)采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。先由集團(tuán)總部提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo),各基層單位以此制訂本單位的預(yù)算方案,呈報預(yù)算委員會,由預(yù)算委員會根據(jù)各分部門的預(yù)算草案編制企業(yè)的預(yù)算方案,然后再反饋到各部門征求意見,最終經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后,成為正式預(yù)算,由各部門執(zhí)行。預(yù)算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式,既有利于充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性,也有利于預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。

3、建立科學(xué)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從組織上保證預(yù)算體系的建立

制造企業(yè)集團(tuán)一般來說,子公司、事業(yè)部設(shè)置較多,實(shí)施全集團(tuán)的全面預(yù)算管理,專門組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立是非常必要的。作為運(yùn)行主體,企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系應(yīng)包括預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算日常管理辦公室以及各子公司、事業(yè)部歸口管理部門。預(yù)算管理委員會在組織體系中居于核心地位,負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作,以預(yù)算會議的形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。其委員會主任一般由企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理兼任,各下屬成員企業(yè)、各事業(yè)部門一把手兼任委員。預(yù)算日常管理辦公室,具體負(fù)責(zé)日常工作,對集團(tuán)企業(yè)各二級單位預(yù)算編制和管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、期間檢查,制定管理制度和歸口管理辦法。歸口管理部門為各子公司、事業(yè)部專業(yè)預(yù)算部門,作為基礎(chǔ)預(yù)算部門,負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制。科學(xué)的預(yù)算管理組織體系確保了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)的成功實(shí)施。

4、加強(qiáng)對全面預(yù)算的考核和激勵

考核與獎罰是全面預(yù)算的重要內(nèi)容,制定激勵制度是確保預(yù)算管理制度長期有效運(yùn)行的一個重要因素。預(yù)算考評應(yīng)遵循激勵原則制定明確的激勵制度,使預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系,從而將個人目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密地連接在一起。總之,要引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為,努力工作,增強(qiáng)組織歸屬感,完成或超額完成預(yù)算管理目標(biāo)。同時,針對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的各類偏差,各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)實(shí)事求是,認(rèn)真分析原因,適時向各級預(yù)算管理委員會提出解決方案或建議,保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

綜上,對于制造企業(yè)集團(tuán)來說,成功實(shí)施全面預(yù)算管理是其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效體現(xiàn),《預(yù)算管理暫行辦法》給出了通用規(guī)范,集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營、公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),找出適合的全面預(yù)算管理實(shí)施路徑,從而提升集團(tuán)企業(yè)科學(xué)管理水平。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:以全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平

摘要:全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程,規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整,以全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理水平和綜合經(jīng)營實(shí)力的提升。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理 企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營管理

全面預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實(shí)力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來,國內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn),大都還存在認(rèn)識上的誤區(qū),在實(shí)踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹(jǐn)就企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理有關(guān)問題談一些個人的認(rèn)識和思考。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點(diǎn)。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預(yù)算過程的參與,把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標(biāo),不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,它必須真實(shí)地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動,并為業(yè)績考評提供依據(jù);所謂“全程”是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價,實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施全面預(yù)算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

(一)有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠(yuǎn)規(guī)劃,是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的方向。全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預(yù)算管理正是以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐,是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化,從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。通過實(shí)施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標(biāo),激發(fā)管理的動力,增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算運(yùn)行過程和結(jié)果的分析,對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評估和修正,進(jìn)而對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。可以說,全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)有助于集團(tuán)資源綜合配置

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程就是對各類資源進(jìn)行有效控制的過程。預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制是集團(tuán)管理者對各類資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。

全面預(yù)算管理通過將預(yù)算目標(biāo)分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團(tuán)全體員工都能夠明確自己的工作目標(biāo),從而有效激發(fā)職工的工作積極性。

全面預(yù)算管理涉及到集團(tuán)各個單位、各個部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系,在全面預(yù)算管理的過程中,更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門的責(zé)任,有利于各企業(yè)、各部門間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識,有效提高工作效率,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)作為管理的出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務(wù)預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費(fèi)用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費(fèi)用支出。

(三)有助于提高集團(tuán)綜合管理能力

實(shí)施全面預(yù)算管理,預(yù)算成為管理的載體,管理者通過對預(yù)算目標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)了對集團(tuán)經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實(shí)施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計(jì)劃、利潤分配等重大事項(xiàng)的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進(jìn)行通盤考慮和綜合安排,增進(jìn)決策的科學(xué)性和可行性。實(shí)施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動、高風(fēng)險業(yè)務(wù)都能夠?qū)崟r置于集團(tuán)監(jiān)控之下,通過預(yù)算的風(fēng)險預(yù)警功能,能有效提升集團(tuán)風(fēng)險管控能力和風(fēng)險防范能力。實(shí)施全面預(yù)算管理,可以使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對各單位資金的統(tǒng)一管理,通過現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用支出。

(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。

在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中,分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各單位、各部門工作業(yè)績的主要依據(jù),通過實(shí)際工作與預(yù)算目標(biāo)的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價,以此為依據(jù)進(jìn)行獎懲和人事任免,有利于調(diào)動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題

(一)堅(jiān)持以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。科學(xué)的全面預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著集團(tuán)管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù),是集團(tuán)的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向,或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng),就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn),而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn),也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強(qiáng)戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算,即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化,并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核,強(qiáng)調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團(tuán)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中,在預(yù)算目標(biāo)的確定,預(yù)算指標(biāo)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇,預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。

(二)健全預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性。全面預(yù)算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應(yīng)的科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)才能在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得以順利實(shí)施。一般來說,從整個集團(tuán)的全面預(yù)算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。

1. 全面預(yù)算管理的管理組織

為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),必須設(shè)置一個由董事會直接領(lǐng)導(dǎo),并對董事會負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的管理組織。預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算程序的制定;審查預(yù)算草案并提交董事會審核批準(zhǔn);預(yù)算方案的下達(dá)、實(shí)施、考核、修訂及考評等。預(yù)算管理委員會可以下設(shè)預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)具體的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團(tuán)內(nèi)部的專職機(jī)構(gòu)如集團(tuán)財務(wù)部來承擔(dān)這一職能。

2. 全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織

全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),也是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。對于全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織具體如何設(shè)置,并無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一般是根據(jù)集團(tuán)的類型、組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)特點(diǎn)等因素加以綜合考慮而設(shè)置。當(dāng)前較多采用的是自上而下分層次設(shè)置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進(jìn)而形成多層面的預(yù)算責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)。

(三)以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式確定預(yù)算目標(biāo)

在確定預(yù)算目標(biāo)的過程中,預(yù)算目標(biāo)的確定一方面要考慮集團(tuán)內(nèi)部資源狀況和外部市場環(huán)境,另一方面要考慮對集團(tuán)發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性,同時體現(xiàn)人本管理和目標(biāo)管理思想。為避免由于信息不對稱而導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預(yù)算的激勵約束作用,一般應(yīng)采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式。

在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下,集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)的基本工作程序?yàn)?一是由集團(tuán)預(yù)算管理委員會結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預(yù)算期的預(yù)算思路、指導(dǎo)原則和初步預(yù)算目標(biāo);二是各子企業(yè)、各部門結(jié)合實(shí)際情況編制本單位預(yù)算草案,并按照集團(tuán)管理級次逐層上報;三是預(yù)算管理委員會對各子企業(yè)、各部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總;四是預(yù)算管理委員會召集各子企業(yè)、各部門負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標(biāo)一致為止;五是預(yù)算管理委員會將審查、協(xié)調(diào)后的預(yù)算草案提交董事會審核批準(zhǔn);六是預(yù)算管理委員將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案形式下達(dá)執(zhí)行。

(四)規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整

預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評估,對當(dāng)期實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認(rèn)真分析其成因,提出擬采取的改進(jìn)措施。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上,對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核,肯定成績,找出問題,制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎懲制度。

對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo),然后根據(jù)集團(tuán)所處行業(yè)的特點(diǎn)和考核重點(diǎn),在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎罰,偏重于結(jié)果評估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學(xué),可對不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險。

預(yù)算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵方案,應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的,應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預(yù)算;其次,應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程,有關(guān)的責(zé)任主體,應(yīng)對預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時,使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行,才能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性,而不會削弱預(yù)算控制的力度。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:國有企業(yè)全面預(yù)算管理芻議

摘要:全面預(yù)算管理作為一種新型的企業(yè)管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。在國有企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中，由于存在一些誤區(qū)和困惑，影響了其有效性的發(fā)揮。本文總結(jié)了預(yù)算管理中存在的問題，并針對問題提出了完善全面預(yù)算管理的對策。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

一、加強(qiáng)對開展國有企業(yè)全面預(yù)算管理意義和重要性的認(rèn)識

(一)企業(yè)開展全面預(yù)算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)，建立國有資本經(jīng)營預(yù)算體系，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施國家向其出資興辦的企業(yè)收取資本收益是法律賦予的天經(jīng)地義的權(quán)利；國有企業(yè)向出資人上繳資產(chǎn)收益也是依法行事，是義不容辭的責(zé)任。

作為行使政府出資人職責(zé)的國有資產(chǎn)管理部門對國家出資興辦的國有企業(yè)進(jìn)行管理，并不是具體體現(xiàn)在參與企業(yè)經(jīng)營上，而是體現(xiàn)在對國有企業(yè)的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產(chǎn)的保值增值？我認(rèn)為只有靠對企業(yè)所擁有的國有資產(chǎn)的控制力。在企業(yè)中實(shí)行全面預(yù)算管理，就是保證對國有資產(chǎn)的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)市場化的進(jìn)程，支持國有企業(yè)改制，采取了各種優(yōu)惠扶持政策，包括多年未向企業(yè)收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業(yè)對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業(yè)應(yīng)向國家上繳收益，就不能接受，就要強(qiáng)調(diào)客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實(shí)施預(yù)算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，保證收益的收繳；讓企業(yè)建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責(zé)，自覺接受出資人的管理。

(二)政府借助于全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)對所出資企業(yè)的國有資本收益收繳，并將對企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理作為政府宏觀調(diào)控投資方向，調(diào)整本地區(qū)產(chǎn)業(yè)布局，加強(qiáng)對國有經(jīng)濟(jì)控制力的有效手段

在國有企業(yè)中，實(shí)行全面預(yù)算管理也是企業(yè)內(nèi)部管理的必然需要。對企業(yè)集團(tuán)來說，實(shí)行自下而上的全面預(yù)算也有利于實(shí)現(xiàn)對二級企業(yè)和對外投資企業(yè)的監(jiān)控，防止出現(xiàn)所屬企業(yè)違法違紀(jì)，違反財務(wù)會計(jì)制度，發(fā)生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調(diào)節(jié)利潤的現(xiàn)象和草率決策造成的亂投資、高風(fēng)險、資產(chǎn)流失等問題，保證企業(yè)的正常運(yùn)營，健康發(fā)展，資產(chǎn)安全，合理收益。

(三)實(shí)行全面預(yù)算管理

有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)管理，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，通過預(yù)算管理將企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標(biāo)之內(nèi)，如有預(yù)算外、超預(yù)算事項(xiàng)的發(fā)生，必須提出充分、合理的理由，經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理部門審查并依預(yù)算外事項(xiàng)的重要程度，報集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)或國資委有關(guān)部門審批后方可執(zhí)行。通過預(yù)算管理還有利于企業(yè)加強(qiáng)在資金管理方面的自我約束能力，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)利能力和自我發(fā)展能力。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)預(yù)算管理忽視了對市場的調(diào)研與預(yù)測

目前，多數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制過程中總是脫離實(shí)際，憑空想象。忽視了對市場的調(diào)研與預(yù)測，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與統(tǒng)計(jì)，財務(wù)等部門的財務(wù)指標(biāo)不一致，預(yù)算指標(biāo)體系不能使經(jīng)濟(jì)管理部門接受。無法在企業(yè)中展開實(shí)施，形同虛設(shè)。

(二)預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)；預(yù)算與作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)相互脫節(jié)，從而使預(yù)算徒有虛名；由于缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略思想，企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司中表現(xiàn)尤為明顯。

(三)預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動脫節(jié)

多數(shù)國有企業(yè)在編制預(yù)算管理時以歷史經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與過去的事項(xiàng)為基礎(chǔ)，卻很少對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行評估和預(yù)測分析，造成預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動脫節(jié)，脫離實(shí)際，缺乏科學(xué)性，合理性與客觀性，導(dǎo)致預(yù)算編制失效。

(四)預(yù)算管理權(quán)責(zé)不明確

預(yù)算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內(nèi)，否則預(yù)算將失去控制作用。有的企業(yè)預(yù)算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產(chǎn)生預(yù)算松弛；有的企業(yè)對預(yù)算編制和調(diào)整的權(quán)利不進(jìn)行劃分與制衡，尤其是對預(yù)算調(diào)整權(quán)力不加以限制，使得超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目由于預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，因此使得預(yù)算對實(shí)際行為的控制作用嚴(yán)重受損，使得預(yù)算管理效果不好。

(五)預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的考核機(jī)制

目前，多數(shù)企業(yè)的考核落實(shí)不到位，嚴(yán)重影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，由于企業(yè)規(guī)定對被考核單位或責(zé)任人要嚴(yán)格按考核結(jié)果對其進(jìn)行績效獎懲，這時被考核單位或責(zé)任人往往過多強(qiáng)調(diào)客觀因素對企業(yè)活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執(zhí)行，嚴(yán)重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。

三、完善國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

(一)加強(qiáng)預(yù)算編制市場調(diào)研與預(yù)測

企業(yè)要重視預(yù)算編制的市場調(diào)研與預(yù)測，以未來經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)的市場調(diào)研與預(yù)測為基礎(chǔ)編制企業(yè)的預(yù)算。提高企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的意識，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須做的事情有：一是決定預(yù)算水平，二是閱讀反饋報告，三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時采取矯正行動。

(二)的預(yù)算目標(biāo)

強(qiáng)調(diào)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的重要性，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個各有側(cè)重又相互影響的方面的預(yù)算考評來溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(三)更新預(yù)算編制方法

我國實(shí)際工作中采用的預(yù)算編制方法是以增量預(yù)算或減量預(yù)算為主。這種預(yù)算方法最大的優(yōu)點(diǎn)就在于它的簡便、可操作性強(qiáng)。但是，它以歷史數(shù)據(jù)與過去的事項(xiàng)為編制基礎(chǔ)，容易造成預(yù)算的不足，甚至是資源浪費(fèi)。而采用零基預(yù)算能對各個業(yè)務(wù)項(xiàng)目需要多少人力、物力和財力逐個進(jìn)行估算，并說明其經(jīng)濟(jì)效果，在此基礎(chǔ)上，按項(xiàng)目的輕重緩急性質(zhì)，分配預(yù)算經(jīng)費(fèi)，確定各費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)，進(jìn)而編制費(fèi)用預(yù)算。

(四)改變確定預(yù)算基礎(chǔ)的方法

將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點(diǎn)，提高企業(yè)預(yù)算編制的真實(shí)性和可信性。目前我國一些企業(yè)預(yù)算管理工作中還存在著“預(yù)算盈余”的問題。預(yù)算盈余是指參與預(yù)算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預(yù)算時上報不真實(shí)、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易地完成預(yù)算以獲得獎勵的一種行為。預(yù)算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率地工作。

(五)健全績效考核機(jī)制

企業(yè)應(yīng)健全績效考核機(jī)制，明確責(zé)任人的考核指標(biāo)，并與績效掛鉤，責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)貫徹可控性原則。嚴(yán)格落實(shí)考核管理機(jī)制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴(yán)格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現(xiàn)。

四、總結(jié)

由于企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，所以企業(yè)所面臨的問題也在不斷變化著，企業(yè)的全面預(yù)算管理要想一直發(fā)揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化。因此，對全面預(yù)算管理體系的研究不能停滯不前，要根據(jù)企業(yè)的情況不斷調(diào)整，進(jìn)一步地研究，找出新的方法和措施，使企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠充分發(fā)揮其作用。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理和激勵與約束機(jī)制研究

[論文摘要]企業(yè)全面預(yù)算是本質(zhì)上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業(yè)層面計(jì)劃與市場相互融合的產(chǎn)物，其最終目的就是根據(jù)璣實(shí)市場情況預(yù)測未來、指導(dǎo)企業(yè)行動、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列動態(tài)制度安排；委托理論是全面預(yù)算的理論基礎(chǔ)；激勵與約束問題是企業(yè)全面預(yù)算的核心問題。預(yù)算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預(yù)算的剛性與柔性的把握度應(yīng)以激勵約束為原則；堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平。發(fā)揮預(yù)算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強(qiáng)考評體系建設(shè)，使考評客觀、公正。

[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)全面預(yù)算管理；委托一；企業(yè)預(yù)算管理考評；預(yù)算激勵與約束機(jī)制

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概況

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，幾乎所有的企業(yè)都在實(shí)行預(yù)算管理，很多跨國公司都以預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價的依據(jù)。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度之一，具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征，建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是委托者和者之間的一種契約，從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的羅列，其涉及到企業(yè)內(nèi)部各個管理層次，各個管理部門的權(quán)利和責(zé)任安排。預(yù)算從本質(zhì)上看屬于計(jì)劃的范疇，但又融入了市場機(jī)制，是事前對企業(yè)資源的一種規(guī)劃，是計(jì)劃與市場兩種資源配置機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。我們認(rèn)為，企業(yè)全面預(yù)算是本質(zhì)上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業(yè)層面計(jì)劃與市場相互融合的產(chǎn)物，其最終目的就是根據(jù)市場的現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測未來、指導(dǎo)企業(yè)行動、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列動態(tài)制度安排。企業(yè)預(yù)算實(shí)務(wù)上的主要問題是預(yù)算與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)相互脫節(jié)，預(yù)算徒有其名。在通常的概念中，全面預(yù)算管理包括編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核評價等環(huán)節(jié)，預(yù)算往往涉及大量的數(shù)據(jù)、表格。從本質(zhì)上來說，它涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責(zé)任安排，通過這種權(quán)力和責(zé)任安排，以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部監(jiān)督與激勵機(jī)制。因此，預(yù)算構(gòu)成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要部分，是企業(yè)能夠超越市場存在、發(fā)展的主要機(jī)制。上述分析可見，目前全面預(yù)算的面臨的主要問題還是激勵與約束問題；激勵是否恰當(dāng)，約束是否到位直接關(guān)系到全面預(yù)算執(zhí)行的效率和效果。因而，洞察全面預(yù)算管理的激勵與約束問題無疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面，我們將先探尋全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對全面預(yù)算管理的激勵與約束問題展開專門探討。

二、企業(yè)全面預(yù)算的理論基礎(chǔ)：委托理論

簡單說來，委托關(guān)系可以理解為一種契約關(guān)系。契約的基本內(nèi)容是規(guī)定人為了委托人的利益應(yīng)采取何種行動，委托人應(yīng)相應(yīng)地向人支付何種報酬。委托人與人的關(guān)系之所以成為一個問題，首先是因?yàn)槿说哪繕?biāo)并不總是和委托人相一致。因此，問題的關(guān)鍵點(diǎn)就表現(xiàn)為委托人如何通過一套激勵機(jī)制促使人采取適當(dāng)?shù)男袆樱畲笙薅鹊卦鲞M(jìn)委托人的利益。從信息非對稱性的角度，問題可以被分為兩類。一類是所謂逆向選擇問題；另一類是所謂道德風(fēng)險問題。因此，如何設(shè)計(jì)一套有效的激勵約束機(jī)制促使人采取適當(dāng)?shù)男袆樱瑢?shí)現(xiàn)激勵相容，最大限度地增進(jìn)委托人的利益，成為擺在委托人面前的一個十分重要的問題。企業(yè)預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部一種契約機(jī)制，委托人與人以完成預(yù)算(即受托目標(biāo))為基礎(chǔ)而訂立合同。把預(yù)算的實(shí)現(xiàn)與否及實(shí)現(xiàn)的程度作為評價人業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此來支付人的報酬，這樣做有助于委托人對人行為的控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

西方許多研究人員也認(rèn)為，以完成預(yù)算為基礎(chǔ)而訂立的合同是最優(yōu)的。從人的角度來看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的報酬。所以，當(dāng)預(yù)算管理能有效地幫助人實(shí)現(xiàn)委托目標(biāo)，并能在一定程度上證明其履行了受托責(zé)任時，人也會主動采用預(yù)算管理。

三、企業(yè)全面預(yù)算的激勵與約束機(jī)制思考

激勵問題在委托理論中居核心地位，它既包括對人的激勵，也包括對委托人的激勵。在委托一契約中，如何按理論的分享原則，確立最優(yōu)的風(fēng)險分擔(dān)和成果分享規(guī)則，以促使委托人和人都能最大限度地為擴(kuò)大經(jīng)營成果而共同努力，是一個必須考慮的問題。我們認(rèn)為，激勵與約束問題是企業(yè)全面預(yù)算的核心問題。預(yù)算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預(yù)算的剛性與柔性的把握度應(yīng)以激勵約束為原則；堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平。企業(yè)預(yù)算管理體系有著豐富的內(nèi)容，具體包括組織體系、內(nèi)容體系、編制程序和方法體系、調(diào)控體系、考評體系。

我們發(fā)現(xiàn)，整個體系的十分重要的部分就是考評體系。沒有考評體系，預(yù)算就流于形式，預(yù)算也就是軟約束的。考評是否合理，直接關(guān)系到激勵與約束效應(yīng)的良好發(fā)揮。因而，在企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)合理可行的預(yù)算管理體系的前提下，要想充分發(fā)揮預(yù)算對經(jīng)營活動預(yù)測和控制作用，發(fā)揮預(yù)算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強(qiáng)考評體系建設(shè)，使考評客觀、公正。只有這樣，才能獎勵先進(jìn)，懲罰落后，進(jìn)而提高企業(yè)效益。

我國企業(yè)預(yù)算管理考評并沒有充分發(fā)揮其考評與激勵作用，主要問題有：①預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預(yù)算約束不嚴(yán)，預(yù)算考評僅包括考核評價制度，沒有獎懲制度，也就是預(yù)算考評結(jié)果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套措施獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，或者考核體系未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤，弱化了預(yù)算的控制作用。而預(yù)算考評是預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，關(guān)系到預(yù)算管理這一龐大系統(tǒng)管理工具的最終成敗。②考評不能正常進(jìn)行，造成預(yù)算管理的各階段不能通暢進(jìn)行。③預(yù)算編制存在著典型的逆向選擇行為。④預(yù)算的執(zhí)行過程中也往往存在隱藏行動的道德風(fēng)險問題。

針對這些問題，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考評激勵機(jī)制是有效解決方法之一。科學(xué)的考評激勵機(jī)制，應(yīng)該以正確反映執(zhí)行人努力程度為標(biāo)準(zhǔn)。考評的合理與否直接關(guān)系到前面編制、執(zhí)行、調(diào)控各階段相關(guān)問題的解決，應(yīng)該給予高度重視。簡單點(diǎn)說，預(yù)算考評不成功，預(yù)算管理有效解決問題，節(jié)約成本的功能也就成為空談。科學(xué)的考評指標(biāo)和方法至關(guān)重要，一方面可以合理激勵，獎罰分明，傳遞“公平”的信號，多勞必多得，刺激下級部門努力工作；另一方面包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的全方位指標(biāo)并輔以企業(yè)內(nèi)外其他相關(guān)信息做參考的考評體系，可以給執(zhí)行人員以警示，有助于解決隱藏信息問題。

我認(rèn)為，在財務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)主要考慮：作業(yè)層其主要考核指標(biāo)是成本增減額和升降率；利潤中心層的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用貢獻(xiàn)毛益、營業(yè)利潤為主要評價指標(biāo)；而對于整個企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)增加值、市場增加值等作為指標(biāo)。常用的非財務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)則包括，產(chǎn)品廢品率、返修率、顧客滿意度、生產(chǎn)力指標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、成長性等。

總之，提高預(yù)算考評質(zhì)量是提高預(yù)算質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)考核科學(xué)，獎懲公正、激勵到位是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的重要保證。因而，首先應(yīng)確立“考核與獎懲是預(yù)算工作的生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落到實(shí)處；其次，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算效果的反饋制度，及時進(jìn)行差異分析，不斷改進(jìn)。只有這樣，全面預(yù)算管理的激勵與約束問題才能夠得到較好解決。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:以全面預(yù)算管理帶動企業(yè)管理水平提升

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在預(yù)算期內(nèi)利用計(jì)劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等管理功能，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，通過預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等手段進(jìn)行閉環(huán)管理，以求促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營，達(dá)到提升企業(yè)管理水平的目的。

一、全面預(yù)算管理是提升提升企業(yè)管理水平的重要手段

1、全面預(yù)算管理是評價企業(yè)內(nèi)控效果最好的準(zhǔn)繩。從內(nèi)部控制來說，全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此預(yù)算能促使企業(yè)的各級責(zé)任單位提前制訂計(jì)劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實(shí)上，制訂和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。全面預(yù)算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業(yè)在許多方面的計(jì)劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標(biāo)，預(yù)算作為一種衡量企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩，便于實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各單元實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。全面預(yù)算管理對企業(yè)及其員工的日常活動也進(jìn)行了量化的規(guī)范——一個活動目標(biāo)的準(zhǔn)繩，使經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，從而加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。

2、全面預(yù)算管理能夠把企業(yè)關(guān)鍵問題溶于一體。首先，目前，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的意識已越來越強(qiáng)，但在運(yùn)作過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險陡增，內(nèi)部各項(xiàng)管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續(xù)高速成長等問題不斷困擾著企業(yè)管理者。其次，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。正如著名管理學(xué)家一戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機(jī)制，全面預(yù)算管理通過對經(jīng)營所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質(zhì)量等各種經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)責(zé)任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運(yùn)行機(jī)制。

3、全面預(yù)算管理使企業(yè)有效、高效、合理使用分配資源。首先，財務(wù)預(yù)算管理集計(jì)劃、考核、績效、評比為一體，利用全面預(yù)算管理，不僅給員工完成工作的指標(biāo)，還要利用指標(biāo)考核員工，這就是預(yù)算管理的職能，它能使企業(yè)資源利用率最大化、利益最大化，從而提升企業(yè)的整體經(jīng)營水平。

二、全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)精細(xì)化管理的必行之路

1、嚴(yán)格控制預(yù)算、降低成本。在金融危機(jī)的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減小危機(jī)帶來的負(fù)面影響，在各項(xiàng)措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇，有67，8％的受訪人群選擇了該項(xiàng)，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應(yīng)對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉(zhuǎn)變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品附加值”這樣長期的戰(zhàn)略性調(diào)整則較少的被企業(yè)采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業(yè)所忽視。同時，要嚴(yán)密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費(fèi)，調(diào)整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預(yù)算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費(fèi)用、降低成本開支，增加收入、目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實(shí)現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)最好的管理手段。

2、加強(qiáng)預(yù)算過程的控制。首先，企業(yè)追求利潤最大化是“天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費(fèi)用相對于收入來說更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費(fèi)用的支出尤為重要，近年來，成本費(fèi)用控制有許多所謂的“真經(jīng)”，但學(xué)起來容易，靈驗(yàn)的少。主要還是沒有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎(chǔ)管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預(yù)算管理幾個主要階段就是事前有計(jì)劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因?yàn)椋绻麍?zhí)行控制不力，那么即使預(yù)算編制的再好，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)也不可能很好地實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內(nèi)控體系的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預(yù)算管理的實(shí)施，可強(qiáng)化預(yù)算主體對自身責(zé)任核算，而通過預(yù)算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務(wù)時時核算，使之前“財務(wù)替各責(zé)任單位核算”走向“責(zé)任單位為自己核算”，這是一種很大的進(jìn)步，也是預(yù)算管理作為一種機(jī)制而存在的重要理由，達(dá)到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預(yù)算管理，必須把強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制作為整個預(yù)算管理工作的重中之重。

3、搭建預(yù)算管理平臺。預(yù)算管理平臺表現(xiàn)為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的樹立和預(yù)算管理流程的樹立。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的樹立次要是樹立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織指點(diǎn)機(jī)構(gòu)、預(yù)算臨時管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算施行機(jī)構(gòu)和預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)可以與民營企業(yè)的現(xiàn)無機(jī)構(gòu)交融在一同，在現(xiàn)無機(jī)構(gòu)的根底上，添加他們在預(yù)算管理方面的職責(zé)。普通而言，關(guān)于民營企業(yè)來說，董事會就是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，預(yù)算組織指點(diǎn)機(jī)構(gòu)可以是總裁(或總經(jīng)理)辦公會，作為預(yù)算管理的組織、指點(diǎn)和諧和機(jī)構(gòu)，預(yù)算臨時管理機(jī)構(gòu)可以由財務(wù)局部承擔(dān)，擔(dān)任預(yù)算管理的詳細(xì)施行和技術(shù)支撐，而預(yù)算施行機(jī)構(gòu)則是企業(yè)各局部及個所屬單位，擔(dān)任本局部根本單位預(yù)算的編制，預(yù)算考核機(jī)構(gòu)則可以由人力資源管理局部承擔(dān)，擔(dān)任將預(yù)算歸入績效考核體系。預(yù)算管理流程則是明白預(yù)算編制、預(yù)算施行、預(yù)算剖析和預(yù)算考核的流程，明白預(yù)算管理各個方法的順序和每一步順序中，各預(yù)算組機(jī)構(gòu)所要承擔(dān)的任務(wù)。

三、結(jié)束語

總之，全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)提高競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，更是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)施公司治理的重要組成內(nèi)容，是創(chuàng)新和提升企業(yè)管理水平的重要措施與途徑。因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)精細(xì)化管理的必行之路，實(shí)施有效的全面預(yù)算管理必然會帶動企業(yè)管理的全面提升.

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:淺析全面預(yù)算管理對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要意義

論文關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理　企業(yè)　經(jīng)營目標(biāo)

論文摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制的一種，全面預(yù)算管理對于提高企業(yè)的管理水平和效率有著很大的作用。全面預(yù)算管理通過編制全面預(yù)算、有計(jì)劃、有步驟的將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化和有機(jī)結(jié)合。

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套科學(xué)的、完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終將各個經(jīng)濟(jì)單位的經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動的全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核和評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

二、全面預(yù)算管理以目標(biāo)管理為導(dǎo)向

目標(biāo)管理是以目標(biāo)作為管理的根本，根據(jù)行為科學(xué)原理而提出的。目標(biāo)管理中，一切管理行為從目標(biāo)制定開始，以目標(biāo)為執(zhí)行導(dǎo)向，最后以目標(biāo)完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)授予下級一定自主權(quán)，減少干預(yù)，在統(tǒng)一的目標(biāo)下由員工在工作中實(shí)行自我控制，并強(qiáng)調(diào)事前明確目標(biāo)，使下級周密安排并選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法，減少對作業(yè)過程的直接干預(yù)。

如果說戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)管理思想則是全面預(yù)算管理在實(shí)施過程中的導(dǎo)向。因?yàn)槿骖A(yù)算管理通過科學(xué)的預(yù)測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的預(yù)算目標(biāo)，以該預(yù)算目標(biāo)作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預(yù)算管理活動的導(dǎo)向，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來進(jìn)行的。在全面預(yù)算管理模式下，預(yù)算管理活動是以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向的。通過將預(yù)算目標(biāo)分解為各預(yù)算子目標(biāo)，然后把它們落實(shí)到每個責(zé)任單位，又延伸細(xì)化到每一位員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一個縱橫交錯、完整嚴(yán)密的目標(biāo)體系。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的特征

（一）全面預(yù)算管理是企業(yè)“公司治理結(jié)構(gòu)”下的預(yù)算管理

預(yù)算管理體現(xiàn)了財務(wù)控制權(quán)在企業(yè)范圍內(nèi)的配置，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“共同治理下”的預(yù)算管理。公司治理結(jié)構(gòu)理順了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的預(yù)算管理關(guān)系：企業(yè)董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預(yù)算，董事會不干預(yù)子公司經(jīng)理層的日常經(jīng)營行為，但是要對經(jīng)理層的行為進(jìn)行監(jiān)督。子公司經(jīng)理層負(fù)責(zé)單位預(yù)算的編制工作，企業(yè)在此基礎(chǔ)上編制總預(yù)算。子公司的預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，就需嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意變更。

（二）全面預(yù)算管理是“全過程監(jiān)控”的預(yù)算管理

對于“全過程”可以從兩個方面進(jìn)行理解：

1、預(yù)算管理貫穿于從原材料供應(yīng)到最終消費(fèi)者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的始終企業(yè)預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為主線，涉及營業(yè)活動、投資活動、籌資活動，是對集團(tuán)各單位、各部門所屬的各種財務(wù)及非財務(wù)資源預(yù)先進(jìn)行合理的規(guī)劃和測算，并對其執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行控制和考評的一系列管理活動。它集經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算于一身。

2、預(yù)算管理是涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程

由于預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定是對未來進(jìn)行的預(yù)測和規(guī)劃，從而與戰(zhàn)略有天然的聯(lián)系；由于預(yù)算與企業(yè)各成員單位的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流相關(guān)，從而能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資源的全面、合理配置；由于能夠提供實(shí)際業(yè)績與預(yù)期目標(biāo)的比較，因而預(yù)算是一種業(yè)績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過這種全過程的監(jiān)控，企業(yè)對子公司的財務(wù)監(jiān)督轉(zhuǎn)化為對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，使財務(wù)監(jiān)督經(jīng)常化、制度化和規(guī)范化。實(shí)行預(yù)算管理后，經(jīng)營者任免、年薪和職工工資都將與預(yù)算執(zhí)行掛鉤，預(yù)算完成的好，經(jīng)營者的年薪就高，職工的獎金就多；預(yù)算完成的不好，經(jīng)營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。

四、全面預(yù)算管理對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方法

以目標(biāo)利潤為經(jīng)營目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式是以出資者的目標(biāo)收益為經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)市場預(yù)測，倒擠出內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算的過程，其重點(diǎn)是通過苦練內(nèi)功，充分挖潛以保證出資者收益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它的理論依據(jù)是平均利潤率理論，根據(jù)馬克思的平均利潤學(xué)說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:

投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率

其具體編制程序?yàn)椋海?）由出資人根據(jù)預(yù)算編制方針及對企業(yè)的有關(guān)預(yù)測、決策分析確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)定期間內(nèi)企業(yè)各部門的具體目標(biāo)；（2）由經(jīng)營部門以市場需求預(yù)測為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；（3）以改善內(nèi)部管理為基礎(chǔ)編制成本費(fèi)用預(yù)算；（4）預(yù)算管理部門匯總審計(jì)并協(xié)調(diào)各單位預(yù)算，形成最終的全面預(yù)算方案；（5）全面預(yù)算報董事會批準(zhǔn)。

以目標(biāo)利潤為經(jīng)營目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式較符合市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，與企業(yè)戰(zhàn)略管理的總體目標(biāo)是相符的，它最適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司，而且在邏輯上，兩權(quán)分離程度越高的公司越應(yīng)該采用該預(yù)算管理模式。但其難點(diǎn)問題就是目標(biāo)利潤的確定，定得過高，實(shí)現(xiàn)難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預(yù)算管理工作產(chǎn)生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調(diào)動員工的積極性。

五、結(jié)論

實(shí)施全面預(yù)算管理有利于企業(yè)開展現(xiàn)代化管理，增強(qiáng)市場競爭能力和抗御風(fēng)險能力。推行全面預(yù)算管理，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，管理人員和廣大員工參與預(yù)算的編制，了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和明確責(zé)任，可以調(diào)動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力和改善經(jīng)營管理，降低和控制產(chǎn)品成本，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、市場競爭能力和抗御風(fēng)險能力，提高企業(yè)長期的、穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營能力。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理研究

一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的、宏觀層面的方案設(shè)計(jì),而企業(yè)預(yù)算一般只針對企業(yè)下一年的財務(wù)收支情況和營利狀況進(jìn)行描述和規(guī)劃。企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施載體,戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、方向性的特點(diǎn),而預(yù)算具有具體性、可實(shí)施性的特點(diǎn)。預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在必然的聯(lián)系。

(一)預(yù)算直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是要通過其他各項(xiàng)措施來得以實(shí)施的,而資金上的支持是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性要素。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo),預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理方針的基本描述。企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標(biāo),但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實(shí)和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算的編制。企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,所以不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算管理目標(biāo)與重點(diǎn)是不一樣的,因此預(yù)算的編制必須適應(yīng)和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同,從這個意義上說,預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持。

(三)預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針,應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算中,而預(yù)算作為一種行動的安排,使得日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有預(yù)算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰(zhàn)略做引導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算將是沒有目標(biāo)的預(yù)算,難以提升企業(yè)價值。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將推動企業(yè)提升核心競爭力,使企業(yè)在一個更高的水平上發(fā)展。從這個角度來看,預(yù)算管理也可看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要構(gòu)成部分。

二、全面預(yù)算管理的預(yù)算起點(diǎn)

預(yù)算起點(diǎn)模式主要有以銷售為起點(diǎn)的模式、以成本為起點(diǎn)的模式和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式等。隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化,以及出資者對經(jīng)營者約束的強(qiáng)化,出現(xiàn)了以利潤(或出資者權(quán)益)為起點(diǎn)的預(yù)算模式。現(xiàn)在又出現(xiàn)了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的全面預(yù)算管理模式,等等。預(yù)算起點(diǎn)的不同會形成不同的企業(yè)預(yù)算管理模式。

(一)以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ),根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產(chǎn),保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的各項(xiàng)資源的供應(yīng)和配置。以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要有:實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn),符合市場發(fā)展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。缺點(diǎn)主要有:可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),忽略成本的降低,出現(xiàn)過度賒銷,可能增加企業(yè)壞賬損失,不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。這里是指會計(jì)利潤,宗旨是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這種模式下,預(yù)算編制的起點(diǎn)是利潤,這促使企業(yè)千方百計(jì)增加收入、降低成本,以保證目標(biāo)利潤能順利實(shí)現(xiàn)。該模式優(yōu)點(diǎn)主要有:有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理;激發(fā)員工積極性,明確工作目標(biāo);有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。缺點(diǎn)主要有:可能使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤,而忽略企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展;可能導(dǎo)致企業(yè)只顧追求高額利潤,增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險;可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本,利潤虛增。

(三)以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此種模式下,預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn),預(yù)算控制以成本為主軸,預(yù)算考評以成本為主要指標(biāo)。在明確企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況的前提下,通過市場調(diào)查,形成一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算指標(biāo),進(jìn)而將之分解到各級責(zé)任單位和個人,并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的以成本指標(biāo)完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度,使責(zé)任單位和個人的權(quán)責(zé)利緊密相關(guān)。其優(yōu)點(diǎn)主要有:促使企業(yè)采取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利于企業(yè)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略,擴(kuò)大市場占有率。缺點(diǎn)主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品質(zhì)量。

(四)以現(xiàn)金流為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此種模式下,企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進(jìn)行預(yù)算管理。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況和各單位的現(xiàn)實(shí)需要,按照“量入為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排,設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。其優(yōu)點(diǎn)有:有利于增加現(xiàn)金流入,控制現(xiàn)金流出,能夠?qū)崿F(xiàn)資金收支平衡。缺點(diǎn)有:預(yù)算資金投入較少,不利于企業(yè)高速發(fā)展;預(yù)算政策比較保守,可能會促使企業(yè)錯過發(fā)展的良機(jī)。

(五)以經(jīng)濟(jì)增加值(eva)為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。經(jīng)濟(jì)增加值指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額,是衡量經(jīng)濟(jì)組織價值和財富創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)。eva是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一個企業(yè)在經(jīng)濟(jì)意義上而不是會計(jì)意義上是否盈利。

三、全面預(yù)算管理的預(yù)算內(nèi)容

一般企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算,一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等,企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況具體編制。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算,主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支、資金籌集和運(yùn)用詳細(xì)情況的預(yù)算。它以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ),是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。預(yù)計(jì)損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。

四、全面預(yù)算管理的預(yù)算方法

(一)彈性預(yù)算。彈性預(yù)算法又稱變動預(yù)算法、滑動預(yù)算法,是在變動成本法的基礎(chǔ)上,以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法。彈性預(yù)算擴(kuò)大了預(yù)算的范圍,能更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎(chǔ)上對預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評價與考核。

(二)零基預(yù)算。零基預(yù)算是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時,不考慮以往會計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn),一切從實(shí)際需要與可能出發(fā),逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。

(三)概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目,估計(jì)影響某一預(yù)算指標(biāo)的有關(guān)因素發(fā)生各種變化的概率,通過加權(quán)平均計(jì)算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)的期望值而編制的預(yù)算。

五、全面預(yù)算管理的程序

企業(yè)編制全面預(yù)算,一般應(yīng)按照“自上而下,自下而上,上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則,并遵循“三下兩上”的流程進(jìn)行:

(一)一下:董事會下達(dá)目標(biāo)。董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測,一般于每年9月底前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo),包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo),并確定全面預(yù)算編制政策,由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。

(二)一上:預(yù)算執(zhí)行部門編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策,結(jié)合自身特點(diǎn)及預(yù)測的執(zhí)行條件,編制本部門預(yù)算方案,于10月底前上報企業(yè)財務(wù)管理部門。

(三)二下:審查平衡。企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預(yù)算管理委員會應(yīng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見,并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正。

(四)二上:審議批準(zhǔn)。企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案,上報預(yù)算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng),企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理委員會應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上,企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案,提交董事會審議批準(zhǔn)。

(五)三下:下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標(biāo)體系,由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

六、總結(jié)

綜上所述,基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理在預(yù)算管理的起點(diǎn)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算方法以及預(yù)算程序上都更全面、更科學(xué)、更有效。從國內(nèi)外知名企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,全面預(yù)算管理的推行能積極配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,有效推動企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理的改善。

整理

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:對企業(yè)推行全面預(yù)算管理的再認(rèn)識

[摘要]全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理方法和支撐工具,服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)正處于一個重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期,在這一階段,企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷增加,許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃,但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是一個難題。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 全面預(yù)算管理

一、制定及執(zhí)行預(yù)算的主體

1.預(yù)算委員會

企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會,預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門負(fù)責(zé)人組成,由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員會主任。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定,還包括預(yù)算的實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。

2.各職能部門

各職能部門是預(yù)算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能決定的。在實(shí)務(wù)中,認(rèn)為預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實(shí)施的,必須明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。

3.各責(zé)任中心

各預(yù)算執(zhí)行單位可根據(jù)自身管理需要,劃分責(zé)任中心。責(zé)任中心是預(yù)算的具體實(shí)施單位,各責(zé)任中心要配備專職或者兼職預(yù)算管理員,跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,并及時向相關(guān)的職能部門反映情況,保證預(yù)算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎(chǔ)信息。

二、預(yù)算的編制方法

預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預(yù)算方案,呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案,制定本部門的預(yù)算方案,呈報企業(yè)預(yù)算管理部門;企業(yè)預(yù)算管理部門審查各分部門預(yù)算草案,進(jìn)行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

企業(yè)應(yīng)怎樣有效運(yùn)用和理解預(yù)算

1.企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃

預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動和措施,從而明確達(dá)到這些目標(biāo)需要的資源。可以說,全面預(yù)算管理的過程就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)會有所不同,但戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定,將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國內(nèi)許多企業(yè)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算編制,這是企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理的有機(jī)結(jié)合,是通過固定目標(biāo)利潤來描述企業(yè)的預(yù)算平衡點(diǎn),直觀地反映企業(yè)以目標(biāo)利潤為基點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴(kuò)大銷售與降低成本費(fèi)用獲取超目標(biāo)利潤的過程。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算編制對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。

2.預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該多層面,除了收益還應(yīng)考核子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和運(yùn)營效率

企業(yè)和部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃,運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容,這有助于生成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時,主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定,未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟(jì)周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設(shè)立的指標(biāo)往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時,這方面的考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)突出,根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強(qiáng)對應(yīng)收賬款與存貨周轉(zhuǎn)等運(yùn)營指標(biāo)的考核。總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時,子公司一般會出現(xiàn)“討價還價”的現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)將此視作一個溝通的過程,及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化,并根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整預(yù)算。

3.管理者可借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度,并通過高效的管理評估機(jī)制采取措施

全面經(jīng)營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)。在完成預(yù)算分析后,再開始預(yù)算的考核與評估。以往很多企業(yè)未將相關(guān)預(yù)算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性,對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預(yù)算“編一套,做一套”的情況自然會出現(xiàn)。

實(shí)行全面預(yù)算管理的幾個關(guān)注點(diǎn)。

1.預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)

營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié),它上承市場調(diào)查與預(yù)測,下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng),關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn),在收入一定的情況下,成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證,否則,整個預(yù)算管理將是“無米之炊”。

2.全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合

全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤,因此,必須深化企業(yè)目標(biāo)成本管理,從實(shí)際情況出發(fā),找出影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題,瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平,制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施,并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本,加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制,確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。

3.全面預(yù)算管理要避免過繁過細(xì)

有些企業(yè)認(rèn)為,預(yù)算作為管理和控制的手段,應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定,實(shí)際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不可避免地影響企業(yè)運(yùn)營效率,所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定,過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。

4.全面預(yù)算管理要避免一成不變

預(yù)算制定出來以后,預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行管理,促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施,必要時可根據(jù)當(dāng)時的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施,但預(yù)算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變,要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理效率探討

［摘 要］全面預(yù)算管理能夠?yàn)榧瘓F(tuán)經(jīng)營活動提供全方位的量化目標(biāo),起到協(xié)調(diào)資源、面向戰(zhàn)略和激勵三方面的主要作用。目前很多全面預(yù)算管理都存在效率低的問題,需要系統(tǒng)的解決辦法,因此對全面預(yù)算管理中的戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)設(shè)置、細(xì)算模板、執(zhí)行、調(diào)整、激勵、員工參與、柔性化管理等問題進(jìn)行探討。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算;效率問題

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理是以未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)等各方面的總體預(yù)算為手段,對集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟(jì)活動指標(biāo)進(jìn)行全面量化,反映集團(tuán)未來一定時期全部經(jīng)營活動的一系列目標(biāo)和規(guī)劃的重要經(jīng)營管理工具。運(yùn)行良好的全面預(yù)算管理能夠?yàn)榧瘓F(tuán)經(jīng)營活動提供全方位的量化目標(biāo),為集團(tuán)各企業(yè)經(jīng)營活動指明方向,起到協(xié)調(diào)資源、面向戰(zhàn)略和激勵三方面的主要作用。然而事實(shí)上,在集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中,取得很好效果的并不多,究其原因,是全面預(yù)算管理的效率問題。影響全面預(yù)算管理效率的因素是多方面的,而且各方面都環(huán)環(huán)相扣,需要系統(tǒng)的解決辦法,因此對全面預(yù)算管理的各項(xiàng)效率問題和相應(yīng)對策作以下幾方面的探討：

1 預(yù)算脫離戰(zhàn)略

全面預(yù)算管理遇到的重要效率問題之一是預(yù)算脫離了戰(zhàn)略,成為一種經(jīng)驗(yàn)性的數(shù)字估計(jì)。這種估計(jì)難以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,使預(yù)算脫離客觀實(shí)際。

為了解決預(yù)算脫離戰(zhàn)略問題,首先必須建立優(yōu)秀的戰(zhàn)略。在優(yōu)秀戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,還要考慮如何有效地把預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。兩者結(jié)合的途徑,一是通過平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化；二是通過以業(yè)務(wù)流程重建為依托的作業(yè)預(yù)算,最終建立以預(yù)算為主導(dǎo)的管理控制系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中,預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,成為與集團(tuán)戰(zhàn)略相結(jié)合的客觀的前瞻性信息。

戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的制定必須做到兩個方面：一是戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn),要充分調(diào)查分析外部社會環(huán)境和行業(yè)環(huán)境；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際,與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)。

2 沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

在全面預(yù)算管理的實(shí)際操作中,由于缺少專門的有權(quán)威的管理機(jī)構(gòu),會出現(xiàn)多種問題：

(1）預(yù)算數(shù)據(jù)制定不合理。沒有專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)往往由管理層規(guī)定,或由基層管理部門上報,一種會導(dǎo)致數(shù)據(jù)武斷、脫離實(shí)際,另一種由于信息不對稱,下級管理者有可能憑借自己信息優(yōu)勢操縱預(yù)算,會導(dǎo)致預(yù)算松弛和預(yù)算指標(biāo)有效性差,最終建立較為松弛的預(yù)算。

(2）預(yù)算執(zhí)行指導(dǎo)和監(jiān)督不力。沒有專門的預(yù)算機(jī)構(gòu),就沒有專門機(jī)構(gòu)指導(dǎo)和監(jiān)督整個預(yù)算執(zhí)行過程。一般管理層不可能從預(yù)算管理的專業(yè)角度去指導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程,預(yù)算執(zhí)行者自身去調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程就可能導(dǎo)致逆向選擇問題。

解決這些問題的辦法就是建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),有利于把下級信息有效地傳達(dá)給最高決策者,讓最高決策者在充分了解企業(yè)全局的情況之下作出正確決策,并有效地指導(dǎo)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。

3 預(yù)算細(xì)算模板單一,不能結(jié)合行業(yè)特色

目前很多集團(tuán)公司都在進(jìn)行多元化經(jīng)營。它們往往為了標(biāo)準(zhǔn)化或匯總控制方便而對各經(jīng)營單位的細(xì)化預(yù)算都要求統(tǒng)一的格式,這樣就產(chǎn)生了預(yù)算細(xì)算模板過于單一,數(shù)據(jù)脫離各行業(yè)實(shí)際的問題。

解決這個問題的辦法是建立多元化細(xì)算模板。在集團(tuán)公司下屬的各種業(yè)態(tài)中,行業(yè)的經(jīng)營關(guān)鍵點(diǎn)各有不同,有的是上沖流量,有的是成本控制,等等。所以針對不同的業(yè)態(tài),細(xì)算模板項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)嚴(yán)肅性和靈活性的統(tǒng)一，即在保持整體預(yù)算穩(wěn)定性、一致性的同時,充分考慮不同行業(yè)的特點(diǎn),使細(xì)算的具體項(xiàng)目符合企業(yè)的實(shí)際情況；在細(xì)算方法的選擇上,按照市場穩(wěn)定程度,采用彈性預(yù)算或固定預(yù)算的方法；通過作業(yè)分析,對性質(zhì)不同的作業(yè)分別采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。通過建立不同預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算方法的模板,實(shí)現(xiàn)細(xì)算模板的多元化。

4 預(yù)算執(zhí)行過程失控

全面預(yù)算管理工作經(jīng)常遇到的問題是預(yù)算的執(zhí)行控制工作力度不夠,使預(yù)算成為年初制定和年終比較的純數(shù)字工作,不能發(fā)揮預(yù)算的協(xié)調(diào)資源、面向戰(zhàn)略、激勵員工的管理工具作用。

預(yù)算執(zhí)行失控的原因有很多。一方面,很多企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制是由財務(wù)部門進(jìn)行的。但財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門,很難全面詳細(xì)地了解其他部門的工作情況,因而也就無法能動地對其他部門進(jìn)行監(jiān)控。另一方面,雖然多數(shù)企業(yè)對執(zhí)行情況進(jìn)行了差異分析,但進(jìn)行差異分析的頻率低,分析的方法和內(nèi)容主觀性大,不能充分結(jié)合實(shí)際工作情況。

解決這個問題的辦法,一個是前面提到的建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),另一個是在預(yù)算的執(zhí)行過程中,建立預(yù)算控制制度和流程,定期和不定期地進(jìn)行差異分析,按照切實(shí)有效的分析流程,與預(yù)算單位一起進(jìn)行分析,找出差異的真實(shí)原因,實(shí)現(xiàn)預(yù)算的有效控制。

5 預(yù)算調(diào)整功能設(shè)置不合理

沒有設(shè)置預(yù)算調(diào)整程序、預(yù)算調(diào)整的權(quán)限不合理且權(quán)限設(shè)置過大或過小、預(yù)算調(diào)整沒有流程等都是企業(yè)全面預(yù)算管理常見的問題。

很多企業(yè)調(diào)整權(quán)限設(shè)置不合理,大多數(shù)權(quán)限集中在總經(jīng)理層、總會計(jì)師、財務(wù)部門和計(jì)劃部門,且權(quán)限設(shè)置過大或過小,沒有審批流程,這些都會導(dǎo)致不掌握實(shí)際情況的部門濫用職權(quán),隨意調(diào)整預(yù)算目標(biāo),使預(yù)算管理失去其現(xiàn)實(shí)意義。

在預(yù)算調(diào)整工作中,要解決上述問題,就要建立完整的預(yù)算調(diào)整機(jī)制,嚴(yán)格其權(quán)限與流程。調(diào)整不能隨意而行,確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)按照權(quán)限提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批,并按照對社會環(huán)境變化的敏感度決定預(yù)算調(diào)整的頻率。

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和各單位可根據(jù)權(quán)限及時調(diào)整細(xì)算目標(biāo),調(diào)整資源配置,做到既充分利用資源，又能實(shí)事求是,防止預(yù)算期末時客觀原因引起的偏差太大,確保協(xié)調(diào)、激勵作用的實(shí)現(xiàn)。

6 忽視預(yù)算的激勵作用

全面預(yù)算管理對預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的考核,不僅是為了總結(jié)成績、找出問題、總結(jié)原因及對策,也是為了給激勵政策提供依據(jù)。在很多企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中,全面預(yù)算管理執(zhí)行到期末往往不能與激勵實(shí)現(xiàn)良好的結(jié)合,預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否與部門員工利益關(guān)系不大,影響了員工對全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極性和主動性。

為解決這個問題,全面預(yù)算管理企業(yè)應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)作為考評的唯一依據(jù),嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)獎懲措施。只有將預(yù)算考評與薪酬計(jì)劃、人力資源管理有機(jī)地結(jié)合起來,才能將努力完成預(yù)算指標(biāo)的壓力和動力有效地分解到各考核單位中去,激勵部門員工共同努力,確保企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

7 缺乏員工參與

全面預(yù)算管理難以深入人心，除了激勵政策不到位外,缺乏員工參與也是一個重要原因。在整個全面預(yù)算管理體系中,人力資源是預(yù)算體系的主體,但是在很多企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中,員工僅僅是遵守者和執(zhí)行者,導(dǎo)致預(yù)算管理脫離了群眾基礎(chǔ)。

要解決這個問題,就要做到全體員工作為預(yù)算的被考核者的同時,也是預(yù)算的制定參與者、執(zhí)行參與者。企業(yè)應(yīng)該在全面預(yù)算管理工作中實(shí)行人本管理,讓每個個體都最大限度地發(fā)揮其主觀能動性。在預(yù)算的編制過程中,企業(yè)應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式,充分調(diào)動個人或基層單位在編制預(yù)算中的主動性。在全面預(yù)算的執(zhí)行和考評過程中,應(yīng)將自我控制和管理控制相結(jié)合,給予員工和基層單位一定的調(diào)整空間,讓其在執(zhí)行過程中進(jìn)行自我考核、自我調(diào)整,不斷地發(fā)現(xiàn)偏差,不斷地糾正自己的行為以達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。

8 預(yù)算缺乏柔性

預(yù)算管理不僅要有嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制,也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的預(yù)算會導(dǎo)致預(yù)算僵化、預(yù)算執(zhí)行流于形式、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行不力等結(jié)果。

要解決這些問題,必須在預(yù)算工作中實(shí)行柔性化管理。首先，預(yù)算的制定要有柔性。如前面提到的,在集團(tuán)企業(yè)里,由于多種業(yè)態(tài)存在,全面預(yù)算管理包括的內(nèi)容必須要包括所有可能的企業(yè)預(yù)算,但是具體到下級企業(yè),不一定要包括集團(tuán)所有預(yù)算指標(biāo),可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況、所在行業(yè)的特點(diǎn)來對編制的內(nèi)容進(jìn)行選擇。預(yù)算指標(biāo)除包括基本財務(wù)指標(biāo)外,還應(yīng)包括各自行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。

其次，預(yù)算的執(zhí)行要具有柔性。預(yù)算的執(zhí)行過程,是預(yù)算面對各責(zé)任單位和責(zé)任人的過程,人本的柔性化管理成為必然。要讓員工能結(jié)合工作的實(shí)際動態(tài)情況,不斷分析、報告遇到的問題和機(jī)遇,形成一個自下而上的調(diào)整渠道,真正做到人盡其事、地盡其利、物盡其用,而不是只需要去完成的僵化的數(shù)據(jù)。

最后，預(yù)算考核和激勵也要具有柔性。期初的激勵政策就要充分考慮期末激勵時可能遇到的各種情況,制定既合理又相對有彈性的激勵機(jī)制,期末進(jìn)行激勵時才可能根據(jù)不同情況,柔性化的調(diào)整激勵政策,既不與期初激勵政策的原則相背離,又能合理提高員工完成預(yù)算目標(biāo)的積極性,確保預(yù)算管理的效率。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:關(guān)于企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的思考

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，全面預(yù)算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到企業(yè)重視的，但在企業(yè)在實(shí)際的實(shí)施中，存在一些誤區(qū)。文章對我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，探詢其中存在的問題，并提出加強(qiáng)我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的對策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 企業(yè)管理 編制方法 措施

0 引言

預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段被越來越多的企業(yè)和企業(yè)家所接受，目前我國有不少大型企業(yè)己經(jīng)實(shí)施全面預(yù)算管理。如何將西方企業(yè)的全面預(yù)算管理為我國企業(yè)所用，形成適合我國國情、體現(xiàn)我國企業(yè)管理特色的全面預(yù)算管理理論及模式，己經(jīng)成為我國企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要、提高企業(yè)管理效率的緊迫任務(wù)。

1 實(shí)施全面預(yù)算管理的作用

實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠讓企業(yè)制定內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到進(jìn)一步建立規(guī)范合理的激勵機(jī)制，有利于人才的引進(jìn)，培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才致勝的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是對單位整體經(jīng)營活動的一系列量化的計(jì)劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權(quán)限與職責(zé)，這樣就落實(shí)了各部門的責(zé)任，又更加方便了對企業(yè)各部門的業(yè)績進(jìn)行合理而標(biāo)準(zhǔn)的評價，全面預(yù)算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標(biāo)，并通過控制和考核將目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處。同時，在合理的企業(yè)激勵機(jī)制下，通過了解本部門的計(jì)劃，員工更加明確了自己的責(zé)任和努力方向，也更激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)對日常經(jīng)濟(jì)活動的控制，提高企業(yè)的管理水平，確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展符合戰(zhàn)略決策方向。全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性、價值導(dǎo)向性、牽引性的特點(diǎn)，能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)濟(jì)活動有效的聯(lián)接起來，完善的全面預(yù)算管理可以使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。全面預(yù)算管理作為全員，全過程的控制，通過落實(shí)各部門的責(zé)任，把以往的宏觀指導(dǎo)和各部門之間分工相聯(lián)系，可以使企業(yè)的控制力加強(qiáng)，從而達(dá)到提高企業(yè)管理水平。

2 企業(yè)預(yù)算管理目前存在的問題

預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預(yù)算編制的實(shí)務(wù)工作中，仍然存在很多問題：

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略不清，預(yù)算授權(quán)不充分。企業(yè)預(yù)算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)，可是目前很多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識不清，有的企業(yè)干脆沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略，這都直接影響了預(yù)算尤其是長期預(yù)算的編制。我國企業(yè)絕大多數(shù)采取高度集權(quán)的管理模式，而全面預(yù)算管理實(shí)際上是分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，因此很多企業(yè)推行預(yù)算管理遭到種種阻力。

2.2 為預(yù)算而預(yù)算，過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)。目前很多企業(yè)只是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，對預(yù)算的管理職能認(rèn)識不足，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理很好的結(jié)合起來，而使得預(yù)算獨(dú)立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。許多企業(yè)僅僅把預(yù)算的重點(diǎn)放在了數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。

2.3 重編制輕執(zhí)行。重編制輕執(zhí)行是目前企業(yè)預(yù)算工作中普遍存在的問題。編制預(yù)算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率。

3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建議和對策

3.1 樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理觀念

科學(xué)正確的預(yù)算認(rèn)識是實(shí)施預(yù)算管理的前提。全面預(yù)算管理不只是一種提升企業(yè)管理的有效工具，更是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。戰(zhàn)略與預(yù)算是一種互動的關(guān)系，預(yù)算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實(shí)。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免了預(yù)算工作的盲目性，從而使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

3.2 強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算本身不具有自動執(zhí)行的功能，所以預(yù)算編制完成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)和員工的全面投入，才能達(dá)到既定的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行過程是整個預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算的約束性，在整個企業(yè)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有法律效力的觀念。把預(yù)算控制的責(zé)任落實(shí)到基層，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行科室、職能組和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級主管、各事業(yè)部和職能部部長審批的權(quán)限，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的每筆對外支付的款項(xiàng)，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

3.3 及時進(jìn)行預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析一般發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后。在分析時，要對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化來幫助調(diào)控預(yù)算合理而順利的執(zhí)行，預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評價預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評激勵制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

3.4 重視預(yù)算的考評和激勵制度

對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí)，建立起客觀公正、科學(xué)合理的考核指標(biāo)和獎懲制度，可以加強(qiáng)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，也對員工的激勵制度提供了科學(xué)可靠的基礎(chǔ)。一方面通過預(yù)算約束使員工明確知道預(yù)算目標(biāo)是什么，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中應(yīng)該做什么，不該做什么。同時，通過績效評價，給予合理獎懲，使員工自覺地執(zhí)行預(yù)算，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，應(yīng)重視預(yù)算的考評和激勵作用，激發(fā)員工提高自己的能力，充分發(fā)揮潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.5 加快信息化建設(shè)

成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，這就要求企業(yè)應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)擁有科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，利用最先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞與共享，及時監(jiān)控和修正。一體化的信息處理能力，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預(yù)算管理提高到一個新高度。

總之，全面預(yù)算管理已成為國內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應(yīng)，還可以統(tǒng)率比較復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，也促使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，起到正真提高企業(yè)管理水平的目的。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:對施工企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考

摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑產(chǎn)品價格從計(jì)劃定價逐步過渡到市場定價已是大勢所趨。施工企業(yè)為了占領(lǐng)市場，承包到工程項(xiàng)目，往往以低價中標(biāo)簽訂合同，然后靠對工程精心施工，降低成本取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，而降低成本在很大程度上依賴于施工全面預(yù)算的管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 施工企業(yè)

0 引言

企業(yè)全面預(yù)算管理是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等所做出的具體安排。財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，有利于增加企業(yè)的透明度和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算是各單位、各部門的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮重要的作用。

1 施工企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的管理手段也在逐步變化，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)重要管理手段之一。施工企業(yè)為實(shí)現(xiàn)滾動的可持續(xù)發(fā)展，更注重“開源節(jié)流”，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是“節(jié)流”的有效途徑。

首先，在市場份額一定、投標(biāo)報價相差無幾的情況下，降低成本費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。在預(yù)算管理過程中，在擴(kuò)大承攬任務(wù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)始終堅(jiān)持以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，從而為直接提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二，全面預(yù)算管理實(shí)行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結(jié)合的討價還價過程，人人參與，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，最后落實(shí)到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)落到實(shí)處為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供了可靠的保證。

第三，企業(yè)預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果、目標(biāo)利潤延伸到經(jīng)營過程、業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算，并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時間。

2 施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題

2.1 對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位 全面預(yù)算管理是對未來的經(jīng)營活動進(jìn)行充分全面的預(yù)測，是一項(xiàng)綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是由財務(wù)部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。由財務(wù)部門編制的這種全面預(yù)算管理完全是按照國家會計(jì)制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行難。導(dǎo)致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預(yù)算管理概念理解不深，沒有把全面預(yù)算管理當(dāng)作一種管理方法來運(yùn)用。

2.2 施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預(yù)算的執(zhí)行 對當(dāng)前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權(quán)式的三級管理模式，分（子）公司或項(xiàng)目部在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預(yù)算完成任務(wù)，就能確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)實(shí)并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項(xiàng)目部經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但畢竟是在公司授權(quán)下經(jīng)營，公司領(lǐng)導(dǎo)有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預(yù)算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項(xiàng)目部經(jīng)理有時也會以工程項(xiàng)目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導(dǎo)訴苦從而不執(zhí)行預(yù)算。遇到這種情況時，大家認(rèn)為有無預(yù)算無所謂，反正都還是聽公司領(lǐng)導(dǎo)的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預(yù)算管理的順利推行。

2.3 對全面預(yù)算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵 實(shí)行了全面預(yù)算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項(xiàng)目部進(jìn)行考核，但僅限于對實(shí)現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費(fèi)、職工工資發(fā)放情況等方面；預(yù)算執(zhí)行情況只是簡單地與預(yù)算值進(jìn)行比較，沒有預(yù)算分析說明，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應(yīng)的激勵措施。全面預(yù)算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。

3 搞好施工預(yù)算管理工作的有效措施

3.1 提高人員素質(zhì)和道德水平 提高人員素質(zhì)，包括業(yè)務(wù)技能水平和道德素質(zhì)。預(yù)算工作是一項(xiàng)技術(shù)水平較高的項(xiàng)目，涉及到多項(xiàng)學(xué)科。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的技能培訓(xùn)，擴(kuò)大預(yù)算委員會的人員數(shù)量和質(zhì)量。職業(yè)道德的監(jiān)督不能忽略，企業(yè)應(yīng)大力培養(yǎng)職業(yè)道德，樹立愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀典范。自下向上的預(yù)算容易發(fā)生虛報預(yù)算等問題，預(yù)算人員虛報有以下兩項(xiàng)理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預(yù)算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴(yán)重侵犯。

3.2 先算后干、干中再算、增創(chuàng)效益 工程開工前應(yīng)認(rèn)真編制施工預(yù)算，計(jì)算出單位工程以及各分部分項(xiàng)工程所需的工、料、機(jī)以及大型機(jī)具數(shù)量。施工中，各分部分項(xiàng)工程應(yīng)按計(jì)劃投工投料，組織人力、物力，還應(yīng)積極采用新技術(shù)，努力降低成本。市場經(jīng)濟(jì)講求效益，而要提高經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。對施工企業(yè)來講，關(guān)鍵是降低施工過程中的人工、材料、機(jī)械臺班及大型工具的投入。施工預(yù)算是根據(jù)施工圖紙、施工定額和施工組織設(shè)計(jì)編制的經(jīng)濟(jì)文件，是控制工程成本、進(jìn)行備料、供料、班組核算以及內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包的重要依據(jù)，在單項(xiàng)工程或分部分項(xiàng)工程完工后要進(jìn)行分析，分析實(shí)際投入是否超出計(jì)劃指標(biāo)。如果超出計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)及時找出原因，提出改正措施，扭轉(zhuǎn)局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

3.3 建立施工企業(yè)自身的工程預(yù)算數(shù)據(jù)庫 建立由市場形成價格的新機(jī)制，引導(dǎo)施工企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一的辦法編制自主的定額，自主投標(biāo)報價，逐步形成承發(fā)包雙方通過市場競爭、價值規(guī)律以及市場供求的作用，協(xié)商確定工程造價。這是建設(shè)部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應(yīng)這種改革，我們注重建立自身的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)庫。客觀上還由于現(xiàn)行的綜合預(yù)算定額是根據(jù)平均水平編制的，并不一定體現(xiàn)各施工企業(yè)的實(shí)際情況，同時工程造價管理工作又是一項(xiàng)技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性、政策性很強(qiáng)的工作，有的定額單價還是執(zhí)行計(jì)劃價，和市場實(shí)際情況有著一定的距離。同時由于施工技術(shù)、施工工藝和施工方法等發(fā)展較快，大量的新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備等的推廣，造成預(yù)算定額相對于這些新的發(fā)展而言存在著一定的置后性，如現(xiàn)行預(yù)算定額中現(xiàn)場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據(jù)定額計(jì)算出來的松原木數(shù)量已無太大的現(xiàn)實(shí)意義。

3.4 以合同為依據(jù)計(jì)算工程造價 工程預(yù)算價格除了一些與構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)物有直接關(guān)系的人工、機(jī)械、材料以及管理費(fèi)用外，還有一些看起來與產(chǎn)品實(shí)物無直接關(guān)系的費(fèi)用（實(shí)質(zhì)上是流通過程費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用），因此工程造價與施工企業(yè)根據(jù)合同應(yīng)履行的責(zé)任義務(wù)有很大的關(guān)系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《jct合同條件》合同范本，就有《建筑工程標(biāo)準(zhǔn)工程量計(jì)算辦法》（smm）與之相對應(yīng)，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計(jì)算辦法——造價計(jì)算辦法”這樣的思路來進(jìn)行。

全面預(yù)算管理作為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機(jī)制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責(zé)任，便于對責(zé)任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。因而，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，確保企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文:全面預(yù)算管理工具與企業(yè)管理水平探討

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，正確認(rèn)識和運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，對于提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制具有非常重要的意義。從全面預(yù)算管理的本質(zhì)，以及與傳統(tǒng)意義上預(yù)算概念的區(qū)別出發(fā)，指出了全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和管理原則，側(cè)重分析了滾動預(yù)算的編制方法，并重點(diǎn)對于確保全面預(yù)算管理獲得成功的幾個要素進(jìn)行了分析，對于企業(yè)正確認(rèn)識和運(yùn)用這一管理工具具有啟示作用。

關(guān)鍵詞：認(rèn)識和運(yùn)用；全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，很快就成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

隨著我國企業(yè)逐步走向國際社會，參與國際競爭，全面預(yù)算管理獲得了前所未有的重視，其理念得到了廣泛認(rèn)同，并逐步進(jìn)入到實(shí)際運(yùn)用階段。但是，在實(shí)際運(yùn)用過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)未能走出傳統(tǒng)意義上的預(yù)算概念，操作流入形式，不能正確認(rèn)識和使用全面預(yù)算管理工具，達(dá)到預(yù)期的提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制能力的目的，這是當(dāng)前我國企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。

1 全面預(yù)算管理的概念、本質(zhì)及構(gòu)成

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營、財務(wù)等方面的總體預(yù)測。它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配企業(yè)的人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。其編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及企業(yè)所有部門及主要人員。

全面預(yù)算管理是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理機(jī)制，其根本點(diǎn)在于通過預(yù)算的編制和執(zhí)行來代替管理，使之成為一種自動的管理機(jī)制。作為一種管理機(jī)制，一方面要與市場機(jī)制相對接，一切以市場為起點(diǎn)，另一方面要與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對接，貫徹權(quán)責(zé)利對等原則，以及決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則，以權(quán)利的制衡保證機(jī)制的正常運(yùn)行。正確認(rèn)識全面預(yù)算管理，要關(guān)注以下幾個概念的區(qū)別：

（1）全面預(yù)算不等于預(yù)測。預(yù)測是基礎(chǔ)，全面預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案，是針對預(yù)測結(jié)果采取的一種風(fēng)險補(bǔ)救及防御系統(tǒng)，有效的全面預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險的重要措施。

（2）全面預(yù)算不等于財務(wù)計(jì)劃。全面預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，財務(wù)計(jì)劃只是全面預(yù)算的一部分，而非全部；從預(yù)算形式看，全面預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財務(wù)計(jì)劃僅限于貨幣式的表現(xiàn)；從范圍上看，全面預(yù)算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同層次，而財務(wù)計(jì)劃的編制和執(zhí)行主要由財務(wù)部門控制。

（3）全面預(yù)算不是數(shù)據(jù)的堆砌和表格的羅列，而是一種與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，健全的全面預(yù)算制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。全面預(yù)算管理的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計(jì)劃得以溝通與銜接。

全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是截然不同的兩個概念。全面預(yù)算除包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，還包含企業(yè)與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。具體而言，全面預(yù)算主要包括三大部分：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

經(jīng)營預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算四項(xiàng)內(nèi)容，其中，銷售預(yù)算是企業(yè)最具市場的預(yù)測分析，確定在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)的銷售品種、數(shù)量、單價和銷售收入等指標(biāo)，是經(jīng)營預(yù)算的龍頭，是編制其他預(yù)算的起點(diǎn)。

資本預(yù)算主要是對長期使用的資產(chǎn)的采購支出計(jì)劃和其所需資金的供應(yīng)來源進(jìn)行的預(yù)算。資本預(yù)算在企業(yè)的財務(wù)決策中非常重要，資產(chǎn)需求預(yù)測的錯誤常常會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，如果企業(yè)在資產(chǎn)方面投資過多，將帶來不必要的支出，如果投資過少，則會使企業(yè)的設(shè)備不夠現(xiàn)代化而失去競爭力。

財務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表四項(xiàng)內(nèi)容。財務(wù)預(yù)算以經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，是企業(yè)全面預(yù)算編制結(jié)果的財務(wù)體現(xiàn)。

2 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)和管理原則

規(guī)范的組織機(jī)構(gòu)和管理原則是全面預(yù)算取得成功的重要保障。

從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立原則來講，主要包括以下三點(diǎn)：①設(shè)定全面預(yù)算管理體系的多級架構(gòu)，包括自上而下的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)四級；②明確各級架構(gòu)在全面預(yù)算管理體系中的定位和職責(zé)；③明確全面預(yù)算管理體系的主要控制點(diǎn)及審批權(quán)限。各機(jī)構(gòu)的組成和職能如下（見表1）：

在建立規(guī)范的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，成功的全面預(yù)算管理應(yīng)考慮遵循以下原則：

（1）硬約束原則：企業(yè)凡是應(yīng)列入預(yù)算的各個項(xiàng)目都必須納入預(yù)算控制范圍內(nèi)，預(yù)算一旦通過，任何人不得隨意修改。

（2）事權(quán)結(jié)合、權(quán)責(zé)對等原則：規(guī)范預(yù)算編制部門與財務(wù)部門的職責(zé)分工，明確財務(wù)部門在預(yù)算過程中的角色是協(xié)調(diào)、組織、綜合平衡和匯總預(yù)算。

（3）收支兩條線原則：即各部門現(xiàn)金收入應(yīng)回到財務(wù)部門，不得截留現(xiàn)金；各部門現(xiàn)金支出因按照預(yù)算規(guī)定由財務(wù)部門劃撥執(zhí)行。

（4）精細(xì)原則：預(yù)算中重要項(xiàng)目應(yīng)精細(xì)到季度甚至月度，尤其是現(xiàn)金收支預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算。

（5）先進(jìn)合理原則：確保預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的合理性和可實(shí)現(xiàn)性。

（6）授權(quán)原則：在預(yù)算批準(zhǔn)后的執(zhí)行過程中，預(yù)算管理者應(yīng)在建立分級審核機(jī)制的基礎(chǔ)上，相應(yīng)放權(quán)授權(quán)，包括授予財務(wù)部門合理拒絕開支的權(quán)利。

（7）例外原則：預(yù)算執(zhí)行過程中，管理層主要對重大或非常規(guī)事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，一般性事務(wù)則納入預(yù)算控制范圍。

3 全面預(yù)算編制的基本方法

全面預(yù)算編制的基本方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等。彈性預(yù)算和滾動預(yù)算是相對于固定預(yù)算而言的。

滾動預(yù)算是當(dāng)今國際上較為流行的先進(jìn)的預(yù)算編制方法，是指根據(jù)上一期的預(yù)算指標(biāo)完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將預(yù)算期連續(xù)滾動向前推移的一種預(yù)算編制方法，分為按月滾動和按季滾動等。滾動預(yù)算可促進(jìn)形成持續(xù)經(jīng)營理念，迫使管理層關(guān)注不止一個財政年度的財務(wù)狀況，能夠從動態(tài)的角度把握近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局，使預(yù)算具有較高的透明度；同時，由于在時間上不受日歷年度的限制，能夠根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況及時調(diào)整和修訂近期預(yù)算，有助于保證項(xiàng)目支出的連續(xù)性和完整性，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。當(dāng)然，編制滾動預(yù)算的代價也相當(dāng)大，一方面，企業(yè)需要投入更多的精力，更多的人、財、物的付出；另一方面，預(yù)算不停變動，無法保證權(quán)威性，不利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，也不利于業(yè)績考評的進(jìn)行。

在具體預(yù)算方法的選擇上，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的具體情況，探索符合需要的、有特色的預(yù)算方法。

4 確保全面預(yù)算獲得成功的重要因素

為確保全面預(yù)算管理的實(shí)施取得成功，達(dá)到預(yù)期的提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制能力的目的，企業(yè)應(yīng)從以下幾方面對全面預(yù)算管理的實(shí)施給于充分重視。

4.1 將全面預(yù)算制定同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系

將全面預(yù)算制定同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略更好地得到貫徹，并對資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義；管理層可以通過各層面了解企業(yè)的發(fā)展，這種了解有助于調(diào)整企業(yè)策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平。

（1）為使預(yù)算制定和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，可從以下幾方面采取行動。

（2）在預(yù)算制定前清晰地定義企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）建立并維護(hù)正式和非正式的溝通渠道，以保證各種有關(guān)操作和預(yù)算需求的信息和見解可以在職能和業(yè)務(wù)部門之間水平流轉(zhuǎn)，在高級管理層至底層接觸客戶的普通員工之間垂直流轉(zhuǎn)。

（4）改進(jìn)流程和信息系統(tǒng)，以保證信息匯報方式統(tǒng)一并方便企業(yè)內(nèi)部各部門查閱。

（5）高級管理層為預(yù)算制定者和其他員工提供培訓(xùn)，以使其能認(rèn)識到他們的努力如何影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

4.2 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的程序以促進(jìn)跨部門協(xié)作

鑒于任何企業(yè)的資源都是有限的，因此企業(yè)應(yīng)制定相關(guān)資源（包括現(xiàn)金、設(shè)備、人員等）分配的流程，使戰(zhàn)略更好地得以實(shí)施；同時，制定高效、合理的程序能使企業(yè)更清晰地傳遞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)范圍內(nèi)的責(zé)任感。

企業(yè)應(yīng)制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運(yùn)用公平的途徑解決競爭需求，這樣也可在資源分配的過程中節(jié)省時間。

由于預(yù)算采用財務(wù)語言表述，因此資源分配也可用財務(wù)語言進(jìn)行表述。

加大對項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效。

財務(wù)職能部門的經(jīng)理們由于有財務(wù)分析背景而可以在設(shè)計(jì)資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們可以確保相當(dāng)復(fù)雜的程序在整個組織內(nèi)相容使用，同時加強(qiáng)了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。

4.3 除了要達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，還要將激勵機(jī)制引入績效考評

單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的。因此，除了預(yù)算完成率目標(biāo)，企業(yè)還需通過改變評估流程和加強(qiáng)激勵機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，形成對績效管理更加綜合的觀念。這種觀念將更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。

企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算管理也因此相應(yīng)地被納入績效管理體系。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色，真正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

在預(yù)算制定以后，企業(yè)需經(jīng)常性對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，控制預(yù)算變動范圍，否則預(yù)算會因缺乏可計(jì)量性而失去對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)價值，引起整個企業(yè)績效下降。

4.4 設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，使之能適應(yīng)變換的需求

企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而能夠更好的對市場的變動作出迅速的反應(yīng)，使之能夠適應(yīng)變換的需求，如設(shè)計(jì)多情景預(yù)算等。

通過制定適應(yīng)變化需求的預(yù)算，業(yè)務(wù)單位或部門可以更快速、更精確地對業(yè)務(wù)條件的變化作出反應(yīng)，有效降低其對企業(yè)整體績效的負(fù)面影響；企業(yè)的管理者可以通過制定適應(yīng)變化需求的預(yù)算，消除不可預(yù)見因素對預(yù)算的影響；企業(yè)高級管理層可以通過及時告知利益相關(guān)者有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略和策略的變化，增進(jìn)和利益相關(guān)者之間的信任度，并確保自身了解企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。

當(dāng)然，為確保預(yù)算的嚴(yán)肅性，企業(yè)一般不應(yīng)頻繁調(diào)整預(yù)算，如需調(diào)整，應(yīng)充分解釋預(yù)算調(diào)整的原因。

4.5 通過優(yōu)化預(yù)算機(jī)制，降低預(yù)算的復(fù)雜性和周期

預(yù)算機(jī)制的設(shè)立也應(yīng)貫徹成本效益原則，過于復(fù)雜和繁瑣的預(yù)算管理機(jī)制將大大降低預(yù)算編制和管理人員的積極性和預(yù)算的可操作性，相反，降低預(yù)算的復(fù)雜性和周期將大大降低預(yù)算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響。

企業(yè)通過對預(yù)算機(jī)制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期，較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財務(wù)部門的成本，也可以降低每一個制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本，同時又不會影響企業(yè)的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量；同時，通過對預(yù)算機(jī)制的優(yōu)化從而降低預(yù)算復(fù)雜性和周期，還能夠使財務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。

4.6 結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算

精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的、容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確度，并提高預(yù)算制定的速度。

總體而言，正確認(rèn)識和運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，對于提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，進(jìn)而提升企業(yè)的國際競爭力具有相當(dāng)重要的作用，企業(yè)應(yīng)從理論出發(fā)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，有重點(diǎn)地建立適合于自身需要的全面預(yù)算管理體系。