序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇線下產品運營范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

近年來，隨著移動網絡升級、手機智能化水平不斷提升，人們的需求也在不斷的向前推進了移動互聯網等移動互聯的信息技術的發展加速，新的互聯網+時代的到來，新的商業模式也在不斷出現。傳統的線下銷售和原來的互聯網銷售模式已不足以滿足用戶的需求。

傳統的線下銷售逐步向互聯網方式靠攏，出現了O2O，也就是線上線下一體化的營銷模式。這種營銷方式既有利于緩解網上電商和實體門店的競爭局面，同時互聯網高信息獲取的時效性和跨地域性也是互聯網銷售的優勢也是弊端，用戶不能第一時間體驗到商品本身的品質和增值服務帶來的價值，只能通過文字圖片的描述感性認知商品屬性。O2O模式將對商品信息便捷程度、豐富多元的輸出差異化服務和美好體驗完美融合，充分調動用戶感知，全方位滿足用戶對于信任和參與體驗的感受。

2、現狀

而對于電信運營商來說，實體營銷是傳統，是優勢，營銷模式轉型存在諸多挑戰，但從長遠的發展方向上卡，有利于擴展企業價值，聚攏更多力量，全面滿足用戶需求。傳統的營銷模式，在時效性、靈活性上存在很多問題，如營業廳受理時間長導致的排隊嚴重，現場營銷時需要攜帶大量的受理設備。同時，現有的資源管理采用分散、割裂的模式進行管理，終端儲存分散，調撥困難，容易造成熱門終端缺貨，冷門終端積壓的現象。單純營業廳的銷售模式在營業時間、銷售手段、營銷政策及營銷空間上都存在較大的局限性，較為單一被動。

營業廳的常規銷售時間為8點到18點，在熱點商區下班后的人流集中，但營業廳基本上都閉店盤點，無法滿足用戶辦理需求，也相應錯過營銷的黃金時間。用戶離店或微博/微信宣傳，我們的推廣僅有介紹，無法直接購買，用戶二次進店辦理成本高，互聯網推廣≠互聯網銷售。營業廳無法滿足用戶購買銷售網廳專售商品/折扣的需求，公司無法有效組織全渠道統一預約/促銷活動，銷售范圍局限在營業廳內，無法有效輻射周邊區域。

而運營商現有的網上營業廳，相對于線下渠道來說，用戶年齡結構偏低，有上網習慣，接受在線支付行為，產品偏好明顯等等，這都一定程度的限制了用戶范圍。而且，運營商網上營業廳相比大型的知名電商網站來說知名度較低，產品內容較少，組織架構和運營模式也決定了運營商不可能照搬電商形式，全部線上銷售。尋求一條適合運營商自己的，線上線下一體化的營銷模式勢在必行。

3、實現方式

（1）構建思路

運營商經過多年的經營發展，擁有龐大的線下運營體系及裝維團隊，可以提供市縣村級層層覆蓋，基于此，可依托于線下渠道搭建專業的電子銷售平臺，實現線上線下交易的無縫銜接。通過訂單管理系統、大數據分析平臺、物流支撐系統及全省/市分公司線下渠道打造O2O閉環終端銷售模式。

利用二維碼作為一種線下和線上的傳感器，將二維碼圖片作為線上線下結合的業務憑證或身份識別類運用。根據營銷人員渠道分類建立專屬渠道銷售展廳，通過微信、QQ、短信等社交通訊工具進行個人展廳傳播。用戶通過登錄營銷人員展廳選擇產品并下單、支付，通過電子銷售平臺記錄營銷人員信息及用舳┑バ畔，并傳送給后臺計費系統完成產品訂購。

平臺架構包括網上商城系統、個人終端系統、平臺管理系統三大業務系統。具有商品管理、商品搜索、產品分類、在線支付、配送管理、訂單提交、訂單管理、銷售統計、分享等功能。

平臺管理架構包括省分管理、市分管理、營業網點三級管理架構；省管理中心包括：產品管理、人員權限管理、物流配置管理、訂單管理、結算管理；市管理中心包括：產品管理、物流管理、訂單管理、結算管理：營業網點包括訂單管理、產品管理。

（2）營銷模式

1）線上營銷：

利用營銷人員微信圈進行推廣，也可結合省級、市級微信公眾賬號進行宣傳，將營銷信息直接傳遞到用戶手中，通過微信訂購、查詢增加用戶粘度和銷售量，提升用戶對公司業務的了解，擴大輻射范圍；

利用運營商特有的電話營銷渠道，選擇適銷產品進行推薦辦理。增加銷售“觸點”。

2）線下營銷：利用大數據系統對市場進行有效細分，針對特色用戶群制定專屬產品。“延長”營銷人員銷售時機和辦理效率，使手機終端變成隨身營業廳，方便營銷人員“走出去”隨時隨地受理業務。

篇(2)

逛街購

傳統線下商業在電商的沖擊下，原有的服務方式顯露出很多弊端，迫切的需要進行互聯網轉型。眾多傳統線下商家進行了互聯網化探索，無論是拓展線上推廣渠道和力度，亦或通過對O2O模式的多重嘗試，都改變不了線下商業整理狀況不佳這一客觀事實。新時代下消費者消費習慣、消費需求、消費方式、消費理念及其非消費類習慣的改變雖然都是導致線下商業整體發展趨勢發生改變的重要原因，但也不得不承認，隨著這一切變化的產生，整體線下商業經營者沒有及時對這種變化做出快速而有效的反應，盲目順應互聯網化潮流也是線下商業領域在面對洪水般瞬間涌來的消費端整體消費行為質變時顯得手無足措的根本原因。

端與端即時營銷

在擁有科技就擁有世界的今天，各項移動互聯網技術、產品及解決方案提供商對包括線下商業在內的各行各業都定向開發了極具針對性的行業綜合解決方案，通過科技手段極力幫助企業經營者更好適應時展、顧客需求改變及應對各類沖擊及競爭。作為與大眾生活聯系最為緊密的線下商業，無論是為積極應對線上消費的沖擊，還是從滿足消費者需求，為其提供更多消費便利及更好消費體驗的角度，都不遺余力的在銷售、運營、推廣、客服及數據統計等方面的軟硬件設施投資、智能管理系統部署、自有O2O平臺建設及第三方線上平臺合作等多維度多角度不遺余力，尤其聚焦在線上銷售平臺建設及移動端應用打造領域。

對于線下商家而言，無論在線銷售平臺，還是移動端App;無論自建自營，還是聯手外包，除了那些還未誕生的黑科技，今天的線下實體商業幾乎已將可用的方式、方法、工具及手段物盡其用。然而，“客流”和“銷量”這兩項最戳線下實體商家心窩的數字從行業角度而言貌似并未產生什么質的改變和提升，同時各類通過燒錢貼補方式維持表象繁榮的線上及移動端電商類平臺也深陷貼補無底洞與平臺流量無忠誠度可言之苦。由此可見——線上銷售平臺及移動端應用平臺只是工具，找準角度建構可深度孕育消費端忠誠度及消費粘性的線上平臺及移動端應用，或與具備這種屬性的線上及移動端應用平臺合作，才是線下實體商家擁抱互聯網的正確姿勢。

逛街購APP

逛街購(北京)網絡科技有限公司，總部位于北京。自2004年起，公司前身即致力于為中國傳統線下實體商家提供基于PC端的互聯網營銷解決方案。在長期見證及研究線下實體商業發展史的過程中，逛街購發現無論互聯網及移動科技如何發展，始終都要圍繞線下實體商家可能會面臨的客流稀缺、廣告傳播預算及渠道緊張、傳播時效性及連貫性差以及無法有效與顧客建立直接關聯等核心問題為其提供以先進科技為基點的平臺化解決方案，而不是簡單的以資本貼補的方式幫助線下商家短暫的拉動消費者的消費熱情。歷經十余年對線下商業用戶需求的深度解析以及對互聯網技術發展趨勢的準確前瞻，逛街購(北京)網絡科技有限公司聚焦全新的移動端解決方案領域，通過開發和運營移動互聯網絡產品，以城市商圈為地標單元，為線下實體商家打造了一款全新的端到端平臺化電子商務解決方案——逛街購社交型傳統線下商業即時互聯網營銷平臺。

逛街購社交型傳統線下商業即時互聯網營銷平臺——逛街購App1.0(商家版)，以實際解決線下商家在經營過程中所面臨的瓶頸及壁壘問題有針對性的逐一提供解決方案， 將“促銷”這一線下商家最高頻使用的聚客及銷售額提升手段的展現及傳播方式進行了全新的互聯網化改造，幫助線下商家這一最有利的門店資源通過技術手段在逛街購App1.0(商家版)平臺進行得到全新釋放，從各類展示信息的即時、平臺針對商家業態屬性協助商家進行深度二次運營、在陌生顧客與導購間建立直接關聯到為線下商家創造全新的盈利模式等等諸多方面為線下實體商家的線上聚客引流創建了與眾不同的非電商型的全新O2O模式，目的只有一個——讓商家的線下門店內有的不只是堆積如山的貨品，還有接踵摩肩的客流。

逛街購(北京)網絡科技有限公司作為國內首家幫助傳統線下商業企業實現新型促銷的互聯網公司，公司員工主體均具有深厚的傳統線下商業運作以及為傳統線下商業提供相關互聯網技術服務的實戰經驗背景，深厚的行業背景與領先科技的完美結合確保了逛街購App1.0(商家版)的各項產品功能均能貼合未來使用者——線下實體門店經營者、店長及導購的真實需要，很好的規避了以純粹互聯網行業者心態為傳統線下商業用戶提品解決方案時出現的“你認為的好產品”與“商家認為的好產品”出現極度反差的可能性。

篇(3)

無獨有偶，天貓在2013年7月開始試水家裝行業O2O業務，三個月后，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦、集美、金馬凱旋、歐亞達、月星等在內的中國家居行業最大的19家連鎖或區域大賣場以中國家具協會的名義，聯合簽署了《關于規范電子商務工作的意見》。2013年11月4日下午，天貓迫于壓力，被迫終止家裝O2O項目。

先姑且不論天貓試水的O2O業務為什么會短時間之內失敗，也不論蘇寧為什么要一直打O2O這張牌，在這之前我們先了解一下什么事O2O？O2O能為我們的生活帶來什么？實現O2O最大的障礙是什么？

什么是O2O？

O2O即Online To Offline（英文），用比較通俗的語言解釋，就是線上銷售業務與線下銷售業務融合。我們可以用辯證唯物法的方法來認識O2O，線上、線下是一對對立矛盾本體，事物的發展根本規律是矛盾斗爭的發展，當矛盾斗爭到一定程度之后就會達到統一，這就是矛盾的對立統一規律。我們現在關注的O2O，是線上線下業務經過長久斗爭之后統一的必然結果，所以蘇寧一直要打O2O這張牌，所以天貓要涉足O2O業務。

O2O能為我們的生活帶來什么？

按照O2O的業務分類，人們消費可以分為線上消費（如團購電影票，在某某網上買件衣服等等）、線下消費（如到商場花錢買塊手表、到游樂場花錢娛樂了一下午等等）。線上消費和線下消費的根本差異是消費體驗差異。

以購買一件衣服為例：

在線下購買要花100元，線上購買只需要花70元，那么在價格體驗上就是線下比較貴、線上比較便宜。

在線上購買需要等待發貨和送貨時間，線下購買可以直接穿上帶走，那么在時間體驗上就會有線下較快，而線上較慢。

在線上購買不可以試穿，不可以檢查瑕疵，而這些在線下都能實現，那么在購物體驗上線上就比較抽象，線下比較形象直觀。

在付款方式上，線下購買需要刷卡或是現金，而線上網銀就可以支付，無需取現和刷卡，那么在付款體驗上就是線上較為便捷，線下比較復雜。

等等………………

那么O2O能為我們帶來什么？O2O的最終目標就是幫我們消除消費體驗差異，所以蘇寧要實施線上線下同價，所以天貓要讓商家在線下進行移動pos支付，這些舉措都是在實質性的推進O2O的實現。

實現O2O最大的障礙是什么？

無論是線上業務還是線下業務，其本質都是商務，只有在商務因素進行融合之后，O2O才能是真正的融合。一件商品從生產為成品到消費者手里要經過出廠采購、流通運營、消費體驗三個環節，出廠采購是源頭，流通運營是融合，消費體驗是檢驗。我們現在看到的O2O還處于流通運營環節融合，還未真正觸及出廠采購的源頭，也還沒有真正通過消費體驗的檢驗環節，這兩個環節是O2O經過流通運營環節之后的必然發展態勢，也是O2O日后必須邁過的兩座大山。

現在我們將目光聚焦在流通運營環節的O2O。流通環節兩大核心因素：價格與服務，價格由三部分組成：采購成本、運營成本、毛利率，采購成本考驗的是流通企業的采購能力、廠家的渠道管理能力；運營成本則考驗著流通企業的資本運作能力、物流倉儲成本控制能力，人力成本，終端展示成本、推廣成本；毛利率一方面是考驗廠家的終端價格控制能力，另一方面是流通企業在互聯網高度透明下利潤底線。從價格分析來看，流通企業要實現O2O融合最大的障礙是運營成本，從蘇寧的第三季度的財務報表來看，在營業額并沒有出現較大波動的情況下，出現了上市以來的第一次虧損，再次佐證了運營成本是O2O的最大障礙。至于運營成本里的哪一項是主要障礙，在此就不再細分，由各位仁者智者發表高見。

篇(4)

“云商”新模式：店商+電商+零魯服務商

近年來，互聯網時代的全球零售業正在經歷著深刻的變化：需求個性化、商品多樣化；時間碎片化、服務智慧化；空間扁平化、渠道復合化。蘇寧董事長張近東介紹說，蘇寧“云商”模式可概括為“店商+電商+零售服務商”，它的核心是以云技術為基礎，整合蘇寧前臺后臺，融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。

因此，云商模式不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也將成為中國零售行業轉型發展的探索。中國作為全球增速最快和未來世界最大的零售市場，蘇寧“云商”模式能否具有全球行業示范效應，或引領中國零售業的模式創新，我們將拭目以待。

組織架構：專衍開放共享 垂直扁平自主

業務模式的轉型固化，最終要落實到組織架構、運行流程和人員配置。因為，圍繞“云商”模式，蘇寧對組織架構進行了全面調整。此次組織架構調整最大的變化是從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，專業、垂直、開放、融合、扁平、自主成為關鍵詞。

蘇寧云商副總裁孟祥勝解讀了新的組織架構，在總部管理層面設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作。

在總部經營層面，電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部涵蓋了實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業部，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展。其中，蘇寧易購此次的重大變化是原先的采購職能被收回到集團商品經營總部，這個部門統一負責各類商品的經營管理，不再區分線上線下采購。而蘇寧易購（即電子商務經營總部）將專注于電商平臺的業務管理，成立了本地生活事業部、商旅事業部，數字應用事業部、云產品事業部、金融產品事業部等新部門，至于線下如何融合線上，金明解釋說，蘇寧正在研究在線下店面中展示數字內容類，還可以提供商旅類服務；另外，門店沒有的商品可以從門店下單，由電商去送貨；如果用戶附近有門店，還可以在線上下單，從門店中提貨，把門店變成提貨點。

在大區層面，扁平化垂直管理、本地化自主經營是蘇寧新組織的最大特點。2013年蘇寧把大區——子公司——營運部三級縮減為大區——城市終端兩級管理，并擴充大區和城市終端數量，增強區域化運營和本地化服務能力，提升運營效率。蘇寧海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，通過數量擴充和組織下沉，蘇寧將增強全地域覆蓋和精細化運營能力。

蘇寧新的組織架構更有效的整合內外部各種資源，最大化的調動和發掘各業務單元的經營主動性、積極性，構建虛實平臺融合、全品類拓展的新型零售生態系統，助推云商模式的價值實現。

管理團隊：知識型年輕化主導千部隊伍

鑒于新模式對人才團隊的要求，蘇寧進行了大規模的內部人才選拔晉升，總計有3000多名知識型、年輕化干部得到晉級晉升。在首批高管人員任命中，線上電子商務平臺運營負責人李斌、線下連鎖店平臺運營負責人田睿晉升為集團總裁助理，華北、西南、東北、華南等重點地區負責人，虛擬運營、快遞等新業務負責人進入公司整體經營決策層，在公司高層領導隊伍壯大的同時也吸納了各專業組織人員的進入。在春季工作部署會議上，蘇寧對部分管理崗位負責人進行了調整調任，首批提拔了100多名管理干部擔任各中心、事業部、大區的負責人，一大批年輕的“1200”干部擔任重要職務。各總部、各中心下屬部門以及全國各大區、城市終端的人員任命和調整工作也將陸續展開，凸顯了此次組織調整的規模和深度。

孟祥勝表示，3月份，蘇寧還將啟動大規模人才招聘，面向電子商務運營、IT技術開發、商業廣場經營、新品類經營等四大領域，通過引進社會成熟人才，進一步優化人才結構、完善管理團隊，同時，蘇寧還將持續引進大學畢業生，規劃3年招聘3萬人，保障云商新模式的實施。

啟用新VI：傳遞新體驗

篇(5)

讓線下支付真正網絡化

一種業務是如何慢慢在變革中發展起來的？其中一條路徑便是，利用現有軟硬條件，消除原有的某個業務環節，降低業務發展成本，以促進整個業務更快地發展。支付寶的手機條碼支付產品便是一個例子。

在中國手機支付市場，主要有線下的近場支付和線上的遠程支付兩大部分，涉及三大類參與者：電信運營商、銀聯和互聯網企業。“在近場支付這一領域，電信運營商和銀聯做得比較大，而像淘寶、錢袋網站等互聯網公司主要在遠程支付這塊市場做得比較好。” 艾瑞咨詢分析師程善寶在接受《中國計算機報》記者采訪時表示，“不過，現在銀聯也在手機遠程支付領域有較大動作，而一些互聯網企業也開始進軍線下近場支付市場。”

支付寶推出條碼支付產品正是互聯網企業進軍手機近場支付市場的一個縮影。

說到手機近場支付，目前，該業務實現方式主要有：在手機上插入帶有近距離通信功能的SIM卡或銀行芯片卡與普通手機SIM卡結合的專用SIM卡，在手機上安裝特質銀行卡芯片，在擁有NFC（近距離無線通信技術）功能的手機上安裝應用程序等。

當這些方式應用于商場收銀時，有一個要求就是需要商家安裝POS機。據支付寶無線事業部總監馮華介紹，目前商戶使用POS機刷卡服務的成本相當高，主要包括2000元~3000元不等的保障金。這些對于微小商戶來說，是一筆不小的成本。

為了消除這一成本門檻，支付寶推出手機條碼支付，用手機“取代”了POS機。

根據支付寶的介紹，使用手機條碼支付產品時，商家登錄到支付寶的支付頁面，輸入金額產生交易訂單，然后消費者在手機上打開支付寶客戶端，選擇條碼支付，這時候手機會生成一個二維碼。商家用自己的手機攝像頭或條碼槍去掃描付款人手機上的條形碼，可以確認消費者的支付寶賬號和身份，之后，消費者在手機上確認就可以完成付款了。

“條碼支付產品是通過遠程在線支付方式實現近場支付。”支付寶公關與客戶溝通部經理王子凌對記者表示，“與NFC模式不同，條碼支付幾乎就是將線下交易‘網絡化’或者說將‘線上支付’隨身攜帶到購物現場。這極大限度地利用了已有設備，用戶無需做任何硬件上的改動，而對于商戶來說，成本同樣很低。這樣使用戶群一下子變大了。”

紛亂戰局的新血液

手機條碼支付的推出不僅給微小商戶帶來了新的選擇，無疑也給手機近場支付這一紛亂的戰局注入了新的血液。

正如程善寶所言，手機近場支付的主要玩家是移動運營商和銀聯。這兩類玩家間的暗戰可謂激烈，誰都想主導手機近場支付業務。

例如，中國移動推出的手機錢包和銀行就沒有太大關聯。用戶只要換一個特殊的SIM卡并往手機賬戶中充錢，就可以實現近場支付。而之前，也有消息稱銀聯推出了一種“貼膜”業務。這個膜不僅可以貼在SIM卡上，也可以貼在SD卡上。借助這個“貼膜”，銀聯建立起了獨立的一套近場支付系統，不需要通過運營商去發卡，也不需要運營商管理。

實際上，這種暗戰在兩大近場通信標準――中國銀聯主導的13.56MHz標準和中國移動主導的2.4GHz標準之爭中體現得更加明顯。而正是標準的不統一，影響了上下游企業的信心，使得這些企業在資源投入、推廣等方面都做得不夠，阻礙了手機近場支付市場的發展。

“要實現手機支付，只要在POS機上加載一個手機支付模塊就可以了，這個模塊也就300元~400元。所以說，技術上并不難實現，現在的阻礙主要是玩家之間的利益分配問題。” 程善寶表示。而在這場沒有硝煙的戰爭中，兩方各有優勢。“運營商的優勢在手機終端方面，此外，運營商的業務辦理網點比較多，方便用戶辦理手機支付業務；而銀聯在POS機網絡的鋪設方面有優勢。”

除了傳統的兩大參與者，連Google這類互聯網企業也加入了戰局。

今年5月底，Google聯合花旗集團、萬事達卡、電子商務和支付網站First Data以及美國電信運營商Sprint了手機近場支付服務Google Wallet（谷歌錢包）。從這個合作名單中不難看出，Google 試圖牽頭構建一個完整的移動支付生態系統。

Google Wallet實際上是手機中的一款應用，只要手機帶有NFC功能，就可以使用。在支付過程中，也不需要手機接入移動網絡。這種手機近場支付方式與電信運營商、銀聯推出的支付模式沒有本質的區別。但是支付寶的條碼支付產品卻是換了另一個思路來做。“支付寶這樣做是通過遠程解決方案來解決近場支付問題，遠程和近場的界限越來越模糊”。因而，在程善寶看來，雖然條碼支付產品還存在一些弊端，能否成功不好說，但其對整個產業的意義卻是很重大的。

“從條碼支付產品的推出就可以看出，低效率的東西將逐漸被淘汰。” 程善寶解釋說，“最先，POS機被認為是高效率的產物，它使得用戶不需要再去付現金。現在，POS機也變成了低效率的產品。因為支付寶條碼支付產品的出現，使我們可以舍棄POS機。只要未來網絡環境變得足夠好，條碼支付方式就完全可以發展起來，或者引發類似產品的出現。它所代表的是一個支付效率更高的發展方向。”

前進中的困難

“對于支付技術而言，主要涉及的就是信息的交互，在這方面，我們認為在線支付的效率會更高。” 王子凌舉例稱，“這就好比用單反相機和手機來拍照一樣，單反相機在拍攝時效率高，但是對用戶而言綜合成本無法與手機相提并論。回過來再看在線支付，由于其不用商戶前期投入太多資源，不需要用戶隨身攜帶額外的東西，所以綜合效率更高。”

不過，王子凌也坦承，這種方式有很多弊端。

由于使用條碼支付要使手機連接無線網絡，因而該產品的用戶體驗會受到無線網絡質量的影響。此外，該產品對硬件也有一定的要求。“我們現在也只覆蓋了智能機，但下一步會實現在非智能機上的支付。”王子凌表示。他認為，目前，主要障礙來自于移動互聯網的發展，包括網絡速度、覆蓋情況、手機硬件的更新等。

篇(6)

聶巍穿著大T恤，坐在他位于北京時間國際的辦公室里，背后的書架上零散地擺放著一些書籍和茶罐，一如既往地隨意和直率。上一次采訪時以愛這茶語即將開始線下運營結束，如今在傳統的線下零售大張旗鼓地開始線上拼殺的時刻，這個話題用來開始此次采訪再合適不過。

“目前，愛這茶語對線下投入的精力有限，因為我們的主要目的是希望用戶通過線下店產生足夠的信任度，起到示范作用。”聶巍介紹說，現在愛這茶語有近20家加盟商和商。在一年多的線下運營過程中，他吸取到的經驗教訓是：“作為以電子商務為主的公司，尤其是中小型電子商務企業，不要輕易自己開店。拿愛這茶語藍色港灣店來說，單純從店鋪運營角度來說，它是不賺錢的，也是因為我們沒有經驗，從選址到運營都不像有經驗的廠商那樣游刃有余，這家店對于我們來說只是保本。”

這種情況是可以理解的，對于傳統零售業來說，其最大的優勢在于成本管理，而以資本擴大規模的電子商務運營思維到了線下不免碰壁。但是聶巍認為，線下店對愛這茶語來說“意義很重大，因為這是我們的首家線下旗艦店，可以增強消費者對品牌的信任度”。

目前，愛這茶語線上渠道主要分為自營和產銷兩大類：自營方面，愛這茶語主要依靠官網、天貓旗艦店、一號店、京東商城等獨立運營；還有一部分商品通過很多B2C網站供貨。其中，自營大概占60%，產銷大約為40%。

打價格戰是企業實力的表現

2012年，價格戰在電子商務戰場上硝煙又起：天貓率先對平臺低價電子商務企業補貼2億元，繼續低價叫板市場；京東商城迅速回擊，拿出5億元開展低價讓利活動；蘇寧易購、國美商城也毫不示弱，予以低價反擊……大佬們拼命廝殺，苦的是資金實力本不雄厚的中小型電子商務企業，跟著打價格戰無疑是送死，可是不打價格戰就是等死。

作為中小型垂直電子商務網站愛這茶語的創始人和CEO，聶巍對于價格戰有另一番看法，認為價格戰也是競爭力的一種表現。“站在傳統電子商務從業人員的角度，只能拼命發展、競爭。可能沒辦法從價格角度競爭，那么可以從用戶體驗和數據挖掘等角度發力，這是我們擅長的。就目前來講，我們這個行業還沒有遇見太大的來自線下行業的攻擊。但是，這是遲早的事。所以，我們要積累，怎么提供更好的產品給用戶。同時，我們優勢的地方，比如購物流程和體驗、互聯網推廣方法等等，我們要提前準備好，去應對。這些都是現階段我們能做的事情。”

聶巍認為，線上和線下融合是“遲早的”。并且，這種融合對于電子商務從業人員來說能帶來很大的商機。“比如，很多傳統企業自己做電子商務之后碰壁，開始尋找代運營的公司。商務電子化進程的推進和成熟催生出一些新的業務模式，電子商務服務代運營便是其中之一。全球做這門生意最成功的是美國GSI Commerce。”據悉，從1999年到現在，GSI已累計為500家美國B2C客戶提供服務，美國B2C行業Top500中有70家是GSI的客戶。2010年，GSI營業收入為14億美元。聶巍說：“這已經發展成為一個有潛力的產業。”

用戶體驗優勢

目前，愛這茶語每天的UV（獨立訪客）在1萬到2萬之間，每天的銷售額在4萬到5萬元之間，客單價在100-110元之間，每天成交單數約為500單，轉化率大約為5%。“這是比較正常的一個轉化率，我個人認為這個轉化率還有待提高，但是由于產品小眾化和垂直化決定了這個轉化率不會像做大眾百貨產品那么高。比如，我在百度購買關鍵字‘茶’，用戶點進來，發現一號店茶的種類更多，總能找到適合自己的一款茶，但是在愛這茶語，一半的男用戶進來發現不是他們需要的，于是就走掉了，還有一些人找不到自己喜歡的茶，也走掉了。”聶巍說。

愛這茶語定位于女性消費者，主要提供美容、養顏、瘦身、環保等類型茶產品，目標消費者的小眾化導致其首頁跳出率比較高。因此，聶巍先從首頁下功夫。“從用戶體驗的角度，用戶進來之后，如何讓用戶看到自己真正需要的東西，首先要判斷用戶對哪些產品感興趣，通過COOKIES記錄用戶的瀏覽歷史，分析用戶感興趣的東西。然后，從支付的角度，把東西放進購物車，怎樣付款，怎樣的物流，使用戶更舒服，可以追蹤商品等等。”聶巍說。

對于首頁的優化和調整一直都在進行，但是目前進入一個瓶頸期，用聶巍的話說：“很難再達到一個突飛猛進的拔高。”目前，由于精力有限，聶巍打算先對女性目標消費市場進行優化，“好好做一做，如果產品多樣化，拓展目標群，那么很多東西都要調整，比如產品、包裝、頁面、廣告推廣等等，所有都要重新來一遍”。

與轉化率類似，愛這茶語的回頭率在15%左右，屬于“比較正常的比例，但還有很大的優化空間”。聶巍說，現在打開信箱會收到很多提醒用戶回頭購買的郵件，但是這樣的休眠用戶激活措施，愛這茶語還沒有做。“我們只是在中秋節、圣誕節等節日做力度比較大的促銷，發短信給用戶通知他們參加促銷活動。同時，還有很多可以做的工作，比如EDM（郵箱營銷）、DM（直郵營銷）、短信營銷等等。如果做一些工作，回頭率的比例我估計會提高到25%-30%，因為越是小眾，忠誠度應該是越高的。”

通過愛這茶語網站可以發現，老客戶分為銀卡會員、金卡會員和白金會員三個等級，等級越高，購物時就享受更大的折扣。目前，愛這茶語老客戶的比重“至少占到35%”。

“在用戶體驗中，做到流程流暢是最重要的。剛開始，我們學習亞馬遜的購物流程。亞馬遜的成功是一個強大用戶購物體驗的直接結果。但是后來我們發現，亞馬遜的購物流程雖然好，但是卻不符合中國用戶的購物習慣。于是，我們借鑒淘寶的購物流程，雖然它不是那么完美，但是中國電子商務用戶已經習慣了這樣的流程。”聶巍說。

目前，愛這茶語的注冊流程非常簡單，僅有用戶名、密碼、郵箱、手機號碼四項，新用戶可以迅速注冊，唯一的問題是注冊頁在購買環節出現，如果不注冊就無法完成購買，在一定程度上可能會影響購物體驗的流暢。

品牌推廣重在口碑

篇(7)

此次交易規模為4.2億美元，蘇寧將推動PPTV聚力在資金和戰略資源方面保持行業領先優勢，在產業鏈整合、多屏互動體驗、媒體內容及視頻開放平臺方面實現跨越式發展，而PPTV聚力則成為蘇寧布局零售業新生態必不可少的一環。

“2008年金融危機以后，我們明顯感受到兩個變化，一個是消費市場和我們運營成本的變化；另一個是互聯網電子商務對傳統零售渠道的滲透。面對這兩個挑戰，蘇寧明確了企業轉型。從蘇寧易購正式上線，到確定蘇寧要做沃爾瑪+亞馬遜，再到2013年的一系列動作，比如年初更名、雙線同價、開放平臺，還有馬上要進行的互聯網文化再造，蘇寧的轉型從最初方向到現實路徑，已經越來越清晰。”孫為民所說的路徑正是蘇寧正在系統推進的“一體兩翼”的“互聯網路線圖”。

“一體”是以互聯網零售為主體，“兩翼”是構建O2O全渠道經營模式和線上線下開放平臺。“綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。”如今，蘇寧在海內外擁有1600多家連鎖店，線上線下年銷售額高達2300億元。

虛實結合：形成產業鏈競爭優勢

PPTV聚力是首家覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進入互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。艾瑞咨詢的統計數據顯示：2013年9月，PPTV聚力日均覆蓋用戶3092萬人，日均播放時長1930萬小時，位居行業第三。2011年PPTV聚力推出移動端APP，連續兩年位居蘋果iPad暢銷產品免費APP榜單視頻應用類第一名。今年，PPTV聚力推出PPBOX、PPLink等自主品牌硬件產品，全面進入家庭娛樂視頻領域，進行“一云多端”戰略布局。

聚力傳媒CEO陶闖認為：“互聯網行業正在從虛擬服務走向實體生活，線上線下的融合經濟正成為互聯網行業未來的發展趨勢，未來完全依托線上經濟的純互聯網企業可能會越來越少。移動互聯網和家庭互聯網的爆發打破了傳統互聯網的概念和運營模式，一個嶄新的虛擬與實體、線上和線下全面融合的新互聯網經濟模式正在誕生，未來互聯網將會消失，因為它已經被植入到大眾的24小時生活中。”

“目前互聯網行業有兩個最大的創新：一是視頻，二是電子商務。在移動互聯網爆發式增長的情況下，互聯網已經開始淡化，純網絡經濟已經開始從線上到線下融合，電子商務正在大規模介入傳統的物流，視頻網站已開始拍電視劇，就連旅游網站都開始建立自己的旅游基地。互聯網已經從傳統的所謂線上經濟，全面向線下經濟融合，也就是O2O。如果你不能做到線上和線下、硬件和軟件結合，恐怕就不能成為成功的企業。”陶闖認為，此次戰略合作將帶來三方面的價值：用戶品牌的戰略價值、云端和終端的戰略價值，以及媒體與傳媒的內容戰略價值。

“弘毅在中國文化產業布局已久，擁有多個投資項目，有著豐富的投資經驗和資源積累，可以幫助PPTV聚力嫁接優質的內容資源和渠道資源。而弘毅同時擁有全球資源，可以協助PPTV聚力成為更加強大的傳媒平臺，不斷補充自己的短版。”弘毅董事總經理郭文表示。

此次戰略合作主要集中在三個方面：終端和云端，用戶和品牌，傳媒和內容。基于視頻云平臺的全時智能視頻多終端是PPTV聚力的未來發展戰略。基于龐大的PC端和移動端用戶規模，PPTV聚力將通過蘇寧與弘毅的資金實力、線上電商和線下零售渠道資源，以及蘇寧、弘毅在家電、3C產業鏈和文化產業積累的優勢，快速布局移動、家庭和PC視頻終端，以開放的視頻平臺定位與硬件廠商合作，增強自己的視頻云平臺和大數據用戶服務能力，形成新的產業鏈生態，占領OTT智能家庭視頻市場，為用戶提供多屏一體化的全時視頻智能服務。 PPTV聚力將圍繞自己的核心產品PPBOX、PPLink推出一系列多屏產品和服務，通過上下游戰略合作拓展市場。

而流量是互聯網行業競爭的焦點。如何對用戶人群深度理解并有效觸達，是視頻和電商發展的核心問題。此次戰略合作將打通PPTV聚力互聯網用戶和蘇寧云商會員服務，一方面通過蘇寧提供的各類生活服務加深用戶人群對PPTV聚力的認知，另一方面通過蘇寧線上和線下人流和廣泛的城市覆蓋提升PPTV聚力的品牌影響力，增強PPTV聚力平臺的黏性。

在媒體內容和服務方面，PPTV聚力將基于多屏體系下的4X2互動娛樂新媒體發展定位， 以及四條主線內容產品（影視劇、王牌體育、娛樂互動和內容自制）和其最具競爭力的雙核平臺（直播平臺和多屏互動平臺），提供大眾娛樂互動視頻服務。而在數字媒體內容投入方面，蘇寧、弘毅和PPTV聚力有很多交集。蘇寧正在建立開放的數字內容電商平臺，三方將在媒體產業布局、電商視頻化、媒體內容采購，以及電商和廣告營銷模式方面深入合作。

布局視頻：蘇寧互聯網轉型提速

此次交易蘇寧投資2.5億美元，占有PPTV聚力44%的股份，成為第一大股東，是蘇寧迄今為止最大的一筆戰略投資。孫為民說：“互聯網零售與智能視頻行業結合將大大加快蘇寧打造全渠道融合、全產品經營和全客群服務云商模式的步伐。”

孫為民指出，三方將加快進入方興未艾的OTT領域，融合各自的技術研發能力、內容運營能力與渠道優勢、客戶群體優勢，為上游彩電廠商和內容供應商搭建開放的技術平臺、海量的內容產品平臺和豐富的視頻應用平臺，OTT領域建立首個覆蓋研發生產、流通渠道、內容供應、用戶體驗的完整產業鏈條。而蘇寧每年超過1000萬臺電視的巨大銷量，將為其OTT業務發展提供保障。

蘇寧早已制定了從實體商品向內容商品、服務商品拓展的全品類戰略，而數字內容產品是其中一個重要的領域。今后，蘇寧將通過自主采購、對PPTV聚力持續投資的方式，以及弘毅在文化領域積累的資源，進行版權內容整合，為用戶提供更為豐富的影視體育綜藝等內容產品和消費體驗。

同時，蘇寧有望成為國內首批獲得移動通信轉售業務牌照的企業，而PPTV將成為蘇寧開展虛擬運營業務的重要內容基地。在完成硬件銷售、內容提供與虛擬運營戰略布局之后，蘇寧將從單一的硬件銷售商向軟硬結合的整體解決方案提供商轉變。

孫為民用Dream（夢想）、Team（團隊）、Game（競技）闡述互聯網公司創新的特點和蘇寧企業文化創新的方向。PPTV聚力今后仍將獨立運營，并堅持互聯網公司的創業文化，實現團隊的創業夢想。