序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇管理和控制的關系范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：價值鏈 內(nèi)部控制 公司治理 協(xié)同

一、引言

公司規(guī)模的壯大引發(fā)了委托問題的產(chǎn)生，進而導致了公司治理和內(nèi)部控制的產(chǎn)生和發(fā)展。委托理論是公司治理和內(nèi)部控制共同的理論基礎，但兩者仍然存在許多明顯的不同。雖然有關兩者關系的研究非常豐富，但是迄今為止，理論界和實務界對于內(nèi)部控制和公司治理的關系仍沒有明確的界定。公司內(nèi)部控制的產(chǎn)生和發(fā)展與受托經(jīng)濟責任及公司治理結構具有密切關系，而且也與價值鏈管理理論有著不可分割的淵源。因此，內(nèi)部控制和公司治理的設計和運行均需考慮價值鏈管理理論對其所產(chǎn)生的重大影響。

國內(nèi)外理論界和實務界在討論公司治理和內(nèi)部控制的關系時，產(chǎn)生了許多內(nèi)容豐富且具有重大意義的論點。2004年美國聯(lián)邦儲備委員會理事在美國銀行管理學會信托風險管理年會中提到，董事只有有效監(jiān)督內(nèi)部控制才能對他們的指令是否得到正確的執(zhí)行得出合理預期，認為正確落實內(nèi)部控制是進行公司治理的前提，并指出內(nèi)部控制的環(huán)境要素包括公司治理，強調(diào)公司治理是內(nèi)部控制的前提。閻達五、楊有紅（2001）認為公司治理和內(nèi)部控制的關系即為內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關系。黃世忠（2001）提出強化“健全內(nèi)部控制以確保會計信息的真實”的重要前提是公司治理。吳水澎和陳漢文等（2000）、程新生（2004）均認為內(nèi)部控制與公司治理是相互包涵的嵌合關系。王蕾（2001）認為，內(nèi)部控制與公司治理具有相關性，完善的公司治理結構可以通過健全的內(nèi)部控制機制體現(xiàn)出來，內(nèi)部控制的創(chuàng)新和深化可以促進公司治理的不斷完善。楊雄勝（2005）提出，內(nèi)部控制是實現(xiàn)公司治理的基礎，沒有一個系統(tǒng)且有效的內(nèi)部控制，公司治理將會變?yōu)橐患埧瘴摹?/p>

筆者認為，因為內(nèi)部控制和公司治理之間存在既有差異又有交叉且相互影響、相互促進的特點，利用“嵌合論”更能準確地描述內(nèi)部控制和公司治理的關系。這種理論的主要觀點為：第一，內(nèi)部控制和公司治理是相輔相成、相互作用的關系，而不僅僅是內(nèi)部與外部的關系，也不僅是主題和環(huán)境的關系。沒有公司治理，內(nèi)部控制將喪失完整性，從而會導致內(nèi)部控制失敗。第二，內(nèi)部控制和公司治理在內(nèi)部結構上具有一致性和相互對應性。無論是設計內(nèi)部控制還是設計公司治理均需要考慮對方的模式與特征，并使其與它相適應。第三，公司治理離不開內(nèi)部控制，內(nèi)部控制對公司治理具有依賴性，忽視兩者的這種關系將會使公司價值最大化的目標無法實現(xiàn)。本文將試圖從價值鏈管理理論的角度來分析內(nèi)部控制和公司治理的關系，并利用“嵌合論”，通過實現(xiàn)公司治理和內(nèi)部控制的優(yōu)化整合來提升企業(yè)的核心競爭力，進而獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

二、價值鏈管理理論

價值鏈管理顧名思義就是對企業(yè)的價值鏈進行管理，即計劃、協(xié)調(diào)和控制企業(yè)各項戰(zhàn)略業(yè)務活動及其相關的信息流和物流等。企業(yè)主營業(yè)務從設計、生產(chǎn)到營銷、交貨以及企業(yè)所發(fā)生的對產(chǎn)品有輔助作用的各項活動均可以通過價值鏈來表現(xiàn)出來。美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出的價值鏈管理理論是用來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢并通過尋找方法來增強企業(yè)競爭實力的工具。企業(yè)可以通過流程重組或在企業(yè)的戰(zhàn)略層、管理層以及作業(yè)層實施一系列的價值增值措施來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

我們之所以用價值鏈管理理論來分析公司治理和內(nèi)部控制的關系，是因為價值鏈管理與內(nèi)部控制和公司治理有密切關系。一方面，公司治理和內(nèi)部控制構成價值鏈管理的具體形式。價值鏈管理是對企業(yè)各種有價值創(chuàng)造作用的活動進行的綜合管理方法，而公司治理和內(nèi)部控制的有效實施能夠使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，為價值創(chuàng)造提供有效的支持，實現(xiàn)企業(yè)價值增值，他們從特定意義上構成了價值鏈管理的具體形式。另一方面，價值鏈管理構成內(nèi)部控制的特定對象，也是公司治理的重要手段。內(nèi)部控制和價值鏈管理活動在控制對象方面存在著密切的關系。內(nèi)部控制的著眼點是激勵和約束，而激勵和約束的對象既包括行為者，也包括行為者所實施的業(yè)務活動。因此，可以說內(nèi)部控制的對象其實就是價值活動及增值過程。公司治理是對管理層及董事的各種活動的管理，它以企業(yè)價值的最大化為目標，因此，要實現(xiàn)價值增值，公司治理活動就應當充分借助于價值鏈管理這個重要手段。

三、內(nèi)部控制與公司治理的關系

（一）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別

首先，從公司治理和內(nèi)部控制的內(nèi)涵方面來分析兩者的不同。公司治理是指所有者通過一定的制衡機制，利用權利、義務、責任的設定和運作，使其自身的約束力能夠影響到管理層，使得管理層與所有者的利益相一致，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化的過程。而內(nèi)部控制是指內(nèi)部控制的實施者為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果，增強財務報告的可信性以及促進相關法律的遵循等提供合理的保證，進而為企業(yè)價值的增加創(chuàng)造良好的支撐。另外，針對企業(yè)價值鏈上的各種因素，內(nèi)部控制和公司治理在基于價值鏈管理的制約和激勵對象方面也存在不同之處。其中“從股東到董事會再到總經(jīng)理”這個鏈條上的各個節(jié)點組成了公司治理的主要對象，并且股東、董事會、高級管理人員和監(jiān)事會形成的一種制約機制對促進公司價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化起到促進作用。而內(nèi)部控制的主要實施對象在于總經(jīng)理，還包括董事會、職能經(jīng)理和執(zhí)行崗位。但內(nèi)部控制主要通過會計控制等主要形式對其控制對象進行管理，閻達五教授提出“會計管理活動論”，并認為必須以價值運動的理論和實踐為基礎建設和發(fā)展會計理論。

（二）公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系

“嵌合論”認為企業(yè)的內(nèi)部控制和公司治理存在著相互重疊的區(qū)域，它們在實踐活動中存在著很強的關聯(lián)關系。其中相互重疊的部分主要表現(xiàn)在以下方面：一方面體現(xiàn)在內(nèi)部控制和公司治理的約束對象上，董事會和經(jīng)理層是它們共同的控制主體。基于公司價值創(chuàng)造的活動過程，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，在設計和實施公司治理和內(nèi)部控制時加強對董事會和經(jīng)理層的管理，有利于共同實現(xiàn)這兩個方面的共同目標，有利于提高效率和效益。另一方面的重疊或交叉主要體現(xiàn)在它們的手段上，其中包括激勵與監(jiān)督、職權分配和信息傳遞。每個公司只有擁有明確的職權分配，設計合理的激勵與監(jiān)督機制，建立有效的內(nèi)外部信息傳遞系統(tǒng)，才能在公司的管理活動中發(fā)揮應有的作用，才能實現(xiàn)公司價值的增值。最后，公司治理和內(nèi)部控制在內(nèi)容上具有關聯(lián)性，在目標上具有鏈接性。在董事會對管理人員實施授權，并保證層層授權在具體業(yè)務流程中得到切實充分的實施時，需要內(nèi)部控制發(fā)揮作用，來保證具體業(yè)務活動朝著實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的方向發(fā)展。在一定程度上，公司治理的目標進一步延伸就形成了內(nèi)部控制的目標。追求企業(yè)價值最大化的目標，使得公司治理和內(nèi)部控制聯(lián)系更加緊密。

四、公司治理與內(nèi)部控制的協(xié)同

在企業(yè)的眾多活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)的價值增值主要是由企業(yè)的價值鏈上特定價值活動實現(xiàn)的。協(xié)同效應是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)價值增值的源泉。所謂協(xié)同效應，簡單說就是1+1>2。具體來說是指在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部被分解的各項活動實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)后，通過耦合手段來實現(xiàn)各項戰(zhàn)略活動的有機整合，實現(xiàn)企業(yè)整體，這種功能遠遠大于各項活動的簡單相加。利用協(xié)同效應能夠降低公司各項成本，增強創(chuàng)新能力，形成難以被模仿的強大的競爭優(yōu)勢，進而為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供有效的支持。通過對公司治理和內(nèi)部控制管理的分析，兩者之間的交叉部分為實現(xiàn)公司治理和內(nèi)部控制協(xié)同提供了條件，但是要實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)、增加企業(yè)價值需要建立有效的機制。

（一）建立公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同管理聯(lián)盟機構

在橫向上，這種協(xié)同管理的范圍要跨越它們所涉及的多個專業(yè)領域。公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同管理在縱向上要貫穿于戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和操作層，這不是由單一的職能部門所能夠提供的，這就要求建立一個協(xié)同管理聯(lián)盟，由董事會、管理層甚至內(nèi)部有關職能部門共同參與，其優(yōu)勢在于可以綜合各個不同層次的優(yōu)點，為公司治理活動和管理與監(jiān)督活動的實施提供更好的支持和幫助。協(xié)同管理聯(lián)盟機構的建立將為公司的管理工作帶來創(chuàng)新性的管理理念和經(jīng)驗，并能夠為內(nèi)部控制和公司治理工作提供良好的信息平臺。該管理聯(lián)盟機構主要有以下特點：第一，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，應當由公司最高管理層提出并組織建立，并創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，制定必要的政策和制度，以為管理聯(lián)盟機構的運作和成長提供有力的支持。第二，引進或培育具有高素質(zhì)和高水平的員工參與到該管理聯(lián)盟機構中。這種具有先進的知識技能、豐富的管理經(jīng)驗以及雄厚的實際業(yè)務操作實力的人員，可以為公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，提供最優(yōu)方案。第三，這種協(xié)同管理機構的組建形式有兩種：一是在公司內(nèi)部直接建立一個具體的協(xié)同管理聯(lián)盟機構，從內(nèi)部控制部門和公司治理層中挑選人員直接任職；二是無需組建一個機構，而是通過政策規(guī)定定期由這兩個部門選派代表來參與會議，具體討論和解決相關問題。這種模式的核心是一種動態(tài)的聯(lián)盟，它在不占公司太多資源的前提下發(fā)揮各自核心優(yōu)勢，但存在控制力差的缺陷。

（二）建立協(xié)同管理的信任機制和激勵機制

信任機制和激勵機制的建立可以提升協(xié)同優(yōu)勢，是獲得持續(xù)協(xié)同和長遠競爭優(yōu)勢的途徑。為建立與企業(yè)實際情況相適應的信任和激勵機制，應當采取下列措施：首先，要注重與內(nèi)部控制和公司治理相關的文化的協(xié)調(diào)性。應當樹立公司文化歸屬意識，以相同的價值觀和共同的公司目標為指導，運用基調(diào)相同的評價標準進行績效管理，形成對風險問題、決策和合作重點的認同感，在實踐中努力為共同的愿景而努力，并不斷改進，明確目標，共同前進。其次，利用“感情基礎”來作為維系這種協(xié)同模式的主要手段。公司的內(nèi)部控制和公司治理的相關人員長期在同一企業(yè)內(nèi)活動，或多或少對企業(yè)存在一定的“感情”，利用這種對企業(yè)的忠實情感，有利于更好地協(xié)作，充分發(fā)揮協(xié)同效應。最后，利用公司的政策或制度。當文化和感情無法達到協(xié)同作用時，通過公司制定的相關政策和制度來約束人們的行為，引導他們朝著相同的方向努力。因此，可以說文化是協(xié)同的根本，感情是協(xié)同效應的紐帶，而政策和制度是實現(xiàn)協(xié)同效應的有效保證。只有相互結合，綜合利用，建立一個基于協(xié)同管理的信任機制，才能為公司治理和內(nèi)部控制的有效發(fā)揮提供支持。

（三）加強企業(yè)的信息化建設

在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)面臨的國內(nèi)外競爭壓力不斷增加，與此同時信息化的要求不斷提高。信息的有效溝通與交流是企業(yè)獲得成功的有效條件，并將為企業(yè)價值增值提供有利的條件。因此，實現(xiàn)企業(yè)的公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同管理需要先進的信息技術為其提供保證。利用先進的信息技術以及全球化的因特網(wǎng)平臺可以為協(xié)同管理提供及時的信息交流與共享，不同部門的風險管理與控制問題可以快速的得到解決。利用先進的ERP系統(tǒng)開發(fā)適合的信息交流平臺，采用先進的協(xié)同管理軟件，能夠為不同管理層快速掌握自身以及與之相關的信息提供支持。

五、結語

為實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制和公司治理的協(xié)同管理，我們需要在公司戰(zhàn)略、組織結構、公司制度和政策、員工招聘以及內(nèi)部培訓方面做出重大的調(diào)整，這必將會對公司內(nèi)部體系產(chǎn)生重大影響。實現(xiàn)協(xié)同管理，是我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它不僅在綜合利用資源，實現(xiàn)節(jié)約成本，優(yōu)勢互補、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面發(fā)揮重大優(yōu)勢，而且對實現(xiàn)價值增值也具有重要作用。協(xié)同管理體系構建需要企業(yè)相互學習，取其精華，去其糟粕；并且需要我們借鑒西方發(fā)達國家公司內(nèi)部體系的建設，不斷實現(xiàn)內(nèi)部體系的完善。但需要注意的是，無論向本國其他企業(yè)學習還是向外國企業(yè)學習，我們都應當立足實踐，從自身實際出發(fā)，根據(jù)本企業(yè)的目標、優(yōu)勢和劣勢實現(xiàn)自身的創(chuàng)新，為實現(xiàn)企業(yè)的最終目標做貢獻。X

參考文獻：

1.李心合.內(nèi)部控制研究的困惑與思考[J].會計研究，2013，（6）

篇(2)

關鍵詞：企業(yè)財務風險管理 內(nèi)部控制 關系

一、企業(yè)財務風險與企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

1.企業(yè)財務風險管理的內(nèi)涵

我們所說的企業(yè)風險管理是指在企業(yè)發(fā)展或項目實施的過程中，對于那些不確定的因素進行管理的工作。通常情況下，企業(yè)為避免這些不確定因素產(chǎn)生的企業(yè)風險，造成企業(yè)的巨大損失，會提前對這些不確定因素進行一定的權衡以及管理。這樣的工作可以分為以下幾個方面：

第一，對不利要素進行管理。企業(yè)財務風險管理是指對一個過程進行管理，這一過程可以分為兩種形式，一種是企業(yè)發(fā)展過程中的財務風險管理，另一種是為了促進企業(yè)發(fā)展，實施各種項目的投資時，進行的財務風險管理。不論是哪一種過程，企業(yè)都必須分析并管理可能會對這一過程造成威脅的因素，以避免這些威脅因素影響企業(yè)的發(fā)展進步。

第二，需要配備專業(yè)的財務管理人員。這類管理人員需要具備較高的風險識別與分析能力，能夠針對出現(xiàn)的財務風險作出準確的分析和判斷，并提出適當?shù)娘L險管理對策。企業(yè)從成立的那一刻起，便會產(chǎn)生財務風險，因此，企業(yè)成立之后，一定要聘用專業(yè)的管理人員對企業(yè)財務風險進行科學有效的管理。

第三，企業(yè)財務管理具有一定的應急性特點。在企業(yè)的發(fā)展以及各種項目投資的過程中，有些財務風險可以預知，但是仍有許多威脅性因素很難被人們預知到，這些威脅性因素可能會在一定的情況突然產(chǎn)生。

2.企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

我們通常所說的企業(yè)內(nèi)部控制是指，為促進企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、各業(yè)務流程、員工行為等方面實施有效控制及適當激勵的過程。科學的內(nèi)部控制定義是：由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。企業(yè)內(nèi)部控制包括很多方面，信息控制、財務控制、員工控制、生產(chǎn)銷售控制等等。當前，我國的企業(yè)內(nèi)部控制主要有以下幾點作用：

第一，企業(yè)內(nèi)部控制是保證企業(yè)有序運行的重要工作。企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)管的有效提升可以通過加強企業(yè)內(nèi)部管理來實現(xiàn)，這樣就保證了企業(yè)各項工作的有序進行。

第二，信息失真會給企業(yè)帶來一些負面影響，特別是財務信息失真，會給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失，進行內(nèi)部控制工作則能夠避免這一現(xiàn)象的產(chǎn)生。因此，通過加強企業(yè)的內(nèi)部控制，使企業(yè)內(nèi)部各個部門相互監(jiān)督，減少信息失真對企業(yè)產(chǎn)生的影響。

第三，提高企業(yè)的綜合競爭力。在現(xiàn)代的企業(yè)管理過程中，對企業(yè)發(fā)展進行協(xié)調(diào)的一個重要環(huán)節(jié)就是企業(yè)內(nèi)部控制。通過加強企業(yè)的內(nèi)部控制工作，能夠有效的促進企業(yè)的健康發(fā)展，從而提高企業(yè)核心競爭力。

二、企業(yè)財務風險管理與企業(yè)內(nèi)部控制之間的關系。

1.企業(yè)財務風險管理與企業(yè)內(nèi)部控制的聯(lián)系

第一，企業(yè)財務風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制都是為了促進企業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)能夠在本行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。進行企業(yè)財務風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制的管理者都是企業(yè)的董事會和管理層，實施企業(yè)財務風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制的人都是企業(yè)各部門相關員工，在實施的過程中，特別要求部門間和員工間的密切配合。不僅如此，在企業(yè)的整個經(jīng)營管理的過程中，企業(yè)財務風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制都一直貫穿在內(nèi)。

第二，實施內(nèi)部控制的一個重要依據(jù)就是企業(yè)財務風險管理。企業(yè)的內(nèi)部控制包含五個主要因素，內(nèi)部環(huán)境，風險評估，控制活動，信息以及溝通。而企業(yè)的財務風險管理則是通過對信息的整合，避免出現(xiàn)產(chǎn)生財務風險的威脅因素。從這方面來看，企業(yè)財務風險控制可以說是從內(nèi)部控制的概念中延伸出的一個概念。在內(nèi)部控制的實際實施過程中，內(nèi)部控制的風險評估可以以財務風險管理中的要素為標準。

第三，企業(yè)財務風險管理的一個工作重點就是進行內(nèi)部控制。財務風險控制的工作是預測企業(yè)發(fā)展和項目投資過程中可能產(chǎn)生的風險，并進行提前的預防工作。而企業(yè)內(nèi)部控制措主要是依據(jù)財務風險進行制定的。

2.企業(yè)財務風險管理與企業(yè)內(nèi)部控制的區(qū)別

第一，企業(yè)財務風險管理同企業(yè)內(nèi)部控制在內(nèi)涵和邊界上的區(qū)別。造成二者理解混淆的情況主要是因為二者在發(fā)展的過程中經(jīng)過很多的相互借鑒和相互融合。實際上，從源頭上來看，二者是有區(qū)別的：內(nèi)部控制主要是圍繞著會計與審計進行的，其考慮的主要風險是包括操作風險在內(nèi)的經(jīng)營風險，同財務風險控制有很大的區(qū)別。

第二，企業(yè)財務風險管理同企業(yè)內(nèi)部控制在內(nèi)容上的區(qū)別。企業(yè)內(nèi)部控制的主要工作內(nèi)容是防止產(chǎn)生信息失真狀況，負責企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃，保證企業(yè)的有序經(jīng)營。而企業(yè)財務風險控制的主要工作內(nèi)容是管理并規(guī)避財務風險，將企業(yè)發(fā)展過程中的損害企業(yè)利益的因素進行考慮，采取措施，避免造成企業(yè)財務損失。

第三，企業(yè)財務風險管理同企業(yè)內(nèi)部控制在結構上的區(qū)別。隨著企業(yè)發(fā)展情況的不斷變化，企業(yè)財務風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制的結構也發(fā)生了一定的改變。企業(yè)的財務風險管理擴展了企業(yè)內(nèi)部控制結構，企業(yè)財務風險的管理目標有所發(fā)展。這就造成了二者之間在結構上的區(qū)別。

三、結論

當今社會，企業(yè)想要在市場經(jīng)濟環(huán)境下得到長期健康的發(fā)展，就一定要充分的利用企業(yè)財務風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制。使二者以一個協(xié)調(diào)的關系對企業(yè)的發(fā)展進行指導。

參考文獻：

[1]曹衛(wèi)軍.企業(yè)的內(nèi)部控制與風險管理探討[J].財經(jīng)界（學術版）.2011（09）

篇(3)

本文通過對現(xiàn)階段我國若干電力企業(yè)財務管理制度的調(diào)查研究，將其問題總結為以下三個方面：

1.1現(xiàn)階段企業(yè)的管理模式與國際接軌方面存在問題

隨著改革開放的步伐逐漸加快，我國的經(jīng)濟發(fā)展水平有了本質(zhì)上的提升，特別是對于企業(yè)來說，從世界先進國家引進了現(xiàn)代化的管理模式和科學技術，在很大程度上促進了企業(yè)的發(fā)展。但是，就目前的總體情況來看，傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理理念雖然與時俱進地進行了更新和發(fā)展，但是卻仍然在與國際先進領域進行接軌方面存在一些問題。在財務管理方面依照現(xiàn)在的管理模式，實行所有權和經(jīng)營權的高度統(tǒng)一的舊模式，沒有根據(jù)現(xiàn)代市場的實際要求進行更新的。筆者還發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國電力企業(yè)的財務管理模式除了在管理理念方面有缺陷之外，在整體的管理模式上也存在著很大的漏洞，首先一點也是最重要的一點就是在現(xiàn)有的整個電力企業(yè)的財務管理中沒有明確的權責分類，員工在工作過程中沒有明確崗位責任制度，這就造成整個財務部門無法有效運轉(zhuǎn)，甚至會出現(xiàn)財務信息錯誤和失真等現(xiàn)象；其次，根據(jù)現(xiàn)在的電力企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀來看，整體的監(jiān)管力度也沒有得到很好的提升，墨守陳規(guī)式的管理方式不能很好地適應于現(xiàn)代化的電力企業(yè)發(fā)展，更加無法滿足現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟需求，亟待改善。

1.2財務人員學習自主性和能動性較差

對于企業(yè)來說，人才是促進其發(fā)展的關鍵所在，特別是對于企業(yè)的財務管理部門來說，更加需要知識型和能力型的人才支撐，但是本文通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國電力企業(yè)的財務人員整體缺乏學習的自主性和能動性，在工作方面只是一味按照傳統(tǒng)的方式進行，這樣不利于企業(yè)的整體發(fā)展。除此之外，電力企業(yè)在發(fā)展過程中，將發(fā)展的重點放在了技術部門和業(yè)務部門，領導者對于財務部門的管理和重視程度都有著一定欠缺，也沒有定期地組織相關的工作人員參與培訓，這就造成整個財務部門在運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)相應的問題，對企業(yè)的健康、長期發(fā)展不利，對企業(yè)無法預計的經(jīng)營成本缺乏有效的控制管理。當下企業(yè)特別是電力企業(yè)在現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟競爭中都存在一個非常致命的問題——對企業(yè)在經(jīng)營過程中一些無法有效預計的成本缺乏嚴謹?shù)目刂乒芾怼默F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的實際情況來看，對于成本的控制管理屬于一種動態(tài)性質(zhì)的管理模式，即只是對前期投入做出了一定的管理控制，而且在這一期間企業(yè)往往會投入大量的資金，這也給后期的資金投入造成了一定的阻礙。更為嚴重的是，很多企業(yè)對于后期的隱形成本（即一些無法計算和度量的成本）不做明確的計劃和考量。還有的企業(yè)會根據(jù)預算的情況進行花銷，但是在很多情況下會發(fā)生一些意外的狀況，單純地依照成本進行支出是不利于其有效運轉(zhuǎn)的。這就造成了企業(yè)在很多的情況下無法明確資金的花費原因，這也是造成現(xiàn)階段企業(yè)在發(fā)展過程中無法有效地實現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營的一個非常重要的原因。

2企業(yè)財務審計與成本的聯(lián)動關系研究

本文通過對當下電力企業(yè)相關企業(yè)財務審計和成本的調(diào)查研究，將現(xiàn)階段它們之間的聯(lián)動關系總結為以下三個方面：

2.1財務審計與財務管理之間的關系

財務管理是保證財務審計工作的一個非常重要的基礎，財務審計是對財務管理的優(yōu)劣進行有效檢查的方式，二者相輔相成，共同促進企業(yè)的財務管理的發(fā)展。對于電力企業(yè)的財務部門來說，制定嚴格的財務審計工作能夠有效地對企業(yè)的財務管理進行跟蹤式的管理，對之前的財務工作進行及時的審查，以免發(fā)生財務漏洞，影響企業(yè)的正常工作。

2.2財務管理與成本控制的關系

企業(yè)在發(fā)展過程中，尤其要注重對于成本的控制和管理，在符合安全生產(chǎn)和保證質(zhì)量的前提下實現(xiàn)利潤的最大化經(jīng)營模式。現(xiàn)階段有很多企業(yè)的管理者和工作人員認為企業(yè)在發(fā)展過程中財務管理和成本控制屬于兩個部門的工作，二者之間并沒有很密切的聯(lián)系，不加以重視，這就導致了許多浪費成本現(xiàn)象的發(fā)生。其實，財務管理和成本控制之間的聯(lián)系是非常緊密的，眾所周知，財務管理主要是對企業(yè)的貨幣層面進行管理，成本控制主要是針對企業(yè)在發(fā)展過程中的實物成本進行管理，二者都是對企業(yè)的資本進行管理，有著重要的內(nèi)在聯(lián)系。成本控制需要在財務管理的指導下進行，財務管理也是為成本控制提供有效的資金管理服務的重要機構，二者相互結合，才能有效地促進企業(yè)的發(fā)展。

2.3財務審計與成本控制的關系

通過對上文所提到的財務審計與財務管理以及成本控制的關系，除此之外，財務審計和成本控制之間也有著非常緊密的聯(lián)系。成本控制是建立在財務管理的基礎之上的，財務管理也時時刻刻指導著成本控制的有效運行。財務的審計工作是對財務管理工作情況的監(jiān)督，也是對成本控制的監(jiān)督，其內(nèi)部具有緊密的聯(lián)動關系。

3財務管理與成本控制

作為企業(yè)的重要組成部門，長期以來各個企業(yè)都向財務部門投入了大量的人力、物力和財力支持，定期對其進行審計工作，保證整個財務部門的順利運轉(zhuǎn)。財務審計與成本控制通過財務管理緊密地結合在一起，有著緊密的聯(lián)系。本文針對二者的關系提出相關建議，具體內(nèi)容如下：

3.1將成本控制全面融入到整個資本預算之中

電力企業(yè)在進行成本控制的過程中，要摒棄之前與財務部門相分離的舊模式，采用財務管理與成本控制相結合的新形勢，對所要花費的成本進行明確的資本預算。財務部門還應該安排專門的財務審計人員對成本控制的資本預算進行審計，避免在今后的工作中出現(xiàn)資源和資金的嚴重浪費現(xiàn)象。

3.2采用績效管理和崗位責任制的成本控制新模式

本文通過對現(xiàn)階段若干電力企業(yè)的財務審計和成本控制的情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“隊生產(chǎn)”的傳統(tǒng)模式根深蒂固，工作責任制不明確，員工之間缺乏有效的溝通，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。想要從根本上轉(zhuǎn)變以往相關電力企業(yè)成本控制和財務審計工作混亂的局面，就應該引進績效管理和崗位責任制度的新模式，將審計工作和成本控制的工作具體地分配到每個人，切實地落實崗位責任制度，這在很大程度上避免了重復工作和錯誤工作問題的產(chǎn)生。

4結語

篇(4)

關鍵詞：城市道路質(zhì)量管理施工環(huán)節(jié)

Abstract: the quality of the city road, but the majority of city roads have appeared quality problem, which attracted many scholars. In this paper, the author analyzes the factors of city road engineering quality, and puts forward how to strengthen the quality of management in city road construction and control from six aspects

Keywords: City Road, quality management, construction of the link

中圖分類號：U412.37 文獻標識碼：文章編號：

一、 引言

當前我國大多數(shù)城市的道路都存在著路面塌陷裂縫嚴重、嚴重的車轍及路面凹凸不平等常見病害，嚴重影響了道路的使用及行車問題。針對城市未來發(fā)展對城市道路的需求，科學分析城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制存在的問題，建立健全城市道路施工質(zhì)量管理和控制的管理體系，加強質(zhì)量管理和控制流程，并嚴格按照質(zhì)量管理、控制技術規(guī)范和操作流程進行現(xiàn)代化管理，決定著城市道路在現(xiàn)代化規(guī)程中的質(zhì)量。

二、 影響城市道路工程質(zhì)量的重要因素

1. 城市道路工程的設計圖紙審核。

現(xiàn)如今我們國家雖然也出臺了一些有關建筑方面的設計圖的審核辦法，但是在市政工程的設計圖的審核上相關的審核和管理方法還不健全，導致在最初的審核是有些比較難操作。之后還有一個原因就是，許多的縣級的工程施工圖的審查機構，沒有相關的工程圖審核資質(zhì)，加上也沒有很專業(yè)的人員，這樣就是使得工程施工圖的質(zhì)量審核難以保證。

2. 施工單位的選擇，以及施工的質(zhì)量。

在項目初期的招標時，許多的小包工頭和建筑公司外借其他他公司的資質(zhì)文件和證書進行投標，最后中標。但是這些小規(guī)模的單位和企業(yè)根本沒有專業(yè)的設備和技術人員，相對來講設備和技術都很落后。很多時候經(jīng)常出現(xiàn)人員不足，設備不足或者是因損壞不能進行操作的現(xiàn)象。也就造成施工無法正常的進行，這就影響了工程施工的進度和質(zhì)量。進而影響了工程的整體質(zhì)量。再有施工單位在利益的趨勢下，總是想辦法更改工程量。在最初的基層的設計上偷工減料，降低了路面基層的穩(wěn)定性。而路面的基層設計必須是穩(wěn)定、表面平整和具有足夠的厚度，使水泥混凝土路面棉板始終能處于穩(wěn)定的狀態(tài)。在道路排水方面，有很多的排水管應該是在路邊進行安裝設置的，但是施工單位為了提前結束工程，節(jié)省材料很多時候都是在路面中央設置排水井，將排水管路放置在路面的本身當中，造成積水的經(jīng)常存在，減少道路使用壽命。

3. 基本施工環(huán)節(jié)。

(1)決策是前提（項目的圖紙和可行的研究型報告）。在項目的初期，項目的圖紙設計和可行性的報告，是工程的基礎。他不僅是質(zhì)量和工程進度控制的基礎，也是決定工程是否合格能否正常驗收的保證。一個項目的最初應該充分的考慮到資金的投入、質(zhì)量和工程怎么把關，確保工程的最初，打好工程施工的基礎前提。可行性報告的研究，要做到細致、嚴格，要從技術、經(jīng)濟、環(huán)境和社會等多個方面進行深入的分析。要等一切的工作都準備完畢之后在進行施工。

(2)勘測設計是基礎。不管做什么事情，最初的考察工作是至關重要的。而在城市道路工程的施工上，細致認真的道路勘測是不能缺少的，也是一個工程施工的基礎工作。只有對道路本身的自然條件、社會條件進行完全的了解，認真的勘察，才能設計出更好的圖紙和計劃，這對后期工程的施工提供了一個堅實的基礎。基礎牢固了，才能打造出完美的城市道路工程。

(3)后期的施工是關鍵。施工是指按照之前設計好的圖紙和計劃進行實施、作業(yè)。一個工程質(zhì)量的好壞，施工是起著關鍵性的作用。不管設計的有多完美都要通過最后的施工，來實現(xiàn)計劃。在施工中除了要保持和設計的圖紙的一致性，還有注意使用的材料和機械設備的配套設施。

三、 加強城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制

1. 施工準備階段的質(zhì)量控制，審核相關的工程文件

根據(jù)道路工程的質(zhì)量控制標準進行對工程設計文件的審核，包括：圖紙、設計方案、預算、社會及自然情況的勘測分析。做到公正、認真、細致的審查。再有針對施工單位，對其資質(zhì)證書和文件，以及所規(guī)定的業(yè)務范圍進行審查。檢驗其技術人員的力量，機械設備的先進性、可用性。承包過哪些重點的工程，做出過什么樣的大型工程。其專業(yè)性和可操作性，是否與現(xiàn)在要施工的工程相符合。

2. 項目開始時的測量控制和材料控制

在測量時，要對道路周圍的建筑、自然條件，以及要施工路面地下的巖層等進行測試。特別是一些原有的地下管路和線路，一定要勘測仔細，方便之后的施工。在原材料的選擇上，對于每一種原材料都要細致、分批的登記，做好入庫和出庫的記錄。隨時的進行填補和統(tǒng)計，保證原材料的供應。在材料的選擇上，要保證材料的質(zhì)量，選擇品質(zhì)高的材料，不能只考慮經(jīng)濟預算，在保證經(jīng)濟預算的同時也要保

證工程的質(zhì)量。

3. 施工過程中的質(zhì)量控制

計劃做再好，也是需要執(zhí)行的，而在道路施工中施工的方法和工序就起了決定性的作用。在施工方法上，應該選擇集思廣益，每一種施工的方案都要通過逐級的審批和開會研討，大家積極的總結經(jīng)驗，針對新出現(xiàn)的問題進行分析。是施工的方法一直得到科學的控制。方法的科學性得到保障后，在就要合理的安排施工的工序了。道路的施工工序為建立排水溝—溝槽兩側回填壓實___路基挖填、路床—車行道基層—車行道混凝土面層—砌路沿石—人行道路基—人行道基層—人行道砌塊鋪砌—完工。做到每完成一個工序都要認真的審查，通過之后再進行下一個。

4. 建立健全科學、規(guī)范、合理的城市道路施工質(zhì)量管理和控制體系

建立健全科學、規(guī)范、合理的城市道路施工質(zhì)量管理和控制體系是做好城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制的一項重要措施。每一項工作的良性發(fā)展，離不開一個運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的、科學的管理體系，尤其是質(zhì)量管理和控制體系關系到每一項工程的成敗。因此，建立健全科學、規(guī)范、合理的城市道路施工質(zhì)量管理和控制體系是做好城市道路施工質(zhì)量管理和控制的基礎，必須切實抓緊抓好。首先，要做好城市道路施工質(zhì)量管理和控制重要環(huán)節(jié)及節(jié)點的審核和審批，這些關鍵部位、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵節(jié)點的質(zhì)量管理和控制流程關系到整個城市道路施工的質(zhì)量，必須嚴格審批手續(xù)，完善形式要件，以形式促質(zhì)量。其次，要做好每一個質(zhì)量管理、控制崗位質(zhì)量管理和控制體系的文件編制，定崗、定位、定責，嚴格巡檢和落實質(zhì)量管理和控制人員的質(zhì)量管理及控制落實情況，并做好審核。第三，建立健全城市道路施工質(zhì)量管理和控制方面的全員培訓，不斷提升全體員工對本企業(yè)質(zhì)量管理和控制體系的認知及熟悉程度，不斷提高全體員工的質(zhì)量管理和控制水平，自覺按照質(zhì)量管理和控制體系的要求做好本職工作，著力營造嚴格、科學、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)質(zhì)量管理和控制體系的氛圍。

5. 將質(zhì)量管理和控制貫穿于城市道路施工的全過程將質(zhì)量管理和控制貫穿于城市道路施工的全過程是做好城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制的基本要求。施工質(zhì)量的過程控制必須貫穿于城市道路施工的始終，是全過程的質(zhì)量管理和控制，而不是局部的、某個環(huán)節(jié)的管理和控制，這是確保城市道路施工質(zhì)量，杜絕城市道路質(zhì)量隱患的重大舉措，城市道路施工的各個環(huán)節(jié)、各個節(jié)點都要堅決貫徹質(zhì)量管理和控制的基本原則，不折不扣地執(zhí)行質(zhì)量管理和控制的各項技術規(guī)范和操作流程，只有這樣，才能確保城市道路施工的質(zhì)量不出現(xiàn)紕漏。

6. 堅持城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制模式的創(chuàng)新堅持城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制模式的創(chuàng)新是做好城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制在管理制度方面的必然要求。創(chuàng)新是任何企業(yè)、任何工作保持生命力的重要保障，對城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制工作而言也不例外，創(chuàng)新是城市道路施工質(zhì)量管理和控制的生命線。在城市道路建設現(xiàn)代化的新形勢下，保持城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制模式的技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理理念創(chuàng)新、管理手段創(chuàng)新，是保持城市道路施工中的質(zhì)量管理和控制模式與時俱進的重要措施。質(zhì)量控制平臺的建立、質(zhì)量管理的信息化控制等新技術、新措施的采取，極大地推動了城市道路施工中質(zhì)量管理和控制的積極發(fā)展，完全符合城市道路的發(fā)展趨勢，具有非常強大的生命力。

篇(5)

關鍵詞：公司治理；內(nèi)部控制

現(xiàn)代公司制度的逐步發(fā)展及完善，使人們越發(fā)重視公司治理和內(nèi)部控制問題。公司治理結構是內(nèi)部控制環(huán)境的要素之一，很大地影響著內(nèi)部控制制度建設和執(zhí)行；有效的內(nèi)部控制促進著公司治理結構的完善。良好的公司治理結構配合有效的內(nèi)部控制，才能實現(xiàn)企業(yè)風險的有效防范。

一、公司治理與內(nèi)部控制的關系及意義

公司治理和內(nèi)部控制間相輔相成，相互促進又相互制約。完善公司治理需要良好的內(nèi)部控制做保障，有效的內(nèi)部控制可使會計資料更真實、更完整，會計行為更規(guī)范；適時發(fā)現(xiàn)并糾正會計舞弊。與此同時，公司治理是內(nèi)部控制依存的制度環(huán)境。內(nèi)部控制有效運行與否，公司治理完善與否是關鍵。

1.有效的內(nèi)部控制有利于制衡利益相關方

諸多因素影響著公司治理結構中的外部治理結構，各利益相關方權利制衡影響著內(nèi)部治理結構。公司治理主要是制衡各利益相關方的權力，如董事會、債權人、股東大會等，實現(xiàn)權力制衡主要依靠良好的內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制以經(jīng)營者為主體，經(jīng)營者提供的財務會計信息可使所有者控制經(jīng)營者得以實現(xiàn)。完善的內(nèi)部控制下，客觀真實的信息有利于制衡雙方權力。

2.有效的內(nèi)部控制有利于董事會有效行使控制權

所有權分離經(jīng)營權時，股東大會委托董事會行使企業(yè)決策、控制權。公司治理中，董事會是企業(yè)的核心，有充分的決策權。董事會按企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展目標，提供給股東真實可靠的會計信息。董事會行使控制權依靠于完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)和信息質(zhì)量監(jiān)督保障體系。良好的內(nèi)部控制積極地影響著公司治理，同時完善的公司治理有效地保障了內(nèi)部控制的正常運行。

3.內(nèi)部控制系統(tǒng)有效運行以公司治理為前提

公司治理完善與否直接關系著內(nèi)部控制的運行是否有效。完善的公司治理環(huán)境中才能有效運行內(nèi)部控制系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率和效果的提升和信息披露真實性的加強。公司治理除非把所有者和經(jīng)營者問題很好地解決，否則企業(yè)管理者很難有執(zhí)行內(nèi)部控制的動力。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制與公司治理現(xiàn)狀及存在的問題

一直以來，美國的會計制度和法律制度始終都因為行之有效而備受推崇和借鑒，安然倒閉后，對美國公司治理制度的質(zhì)疑越來越大。曾經(jīng)，安然的CEO私欲膨脹，粉飾業(yè)績造假賬，蒙騙大眾，極大地滿足一己私欲，使廣大股民損失慘重。安然的內(nèi)部控制失去公司治理的制約作用，會計事務所和獨立董事制度形同虛設，長此以往，倒閉也是必然。相較于安然公司倒閉，中國股民同樣覺得銀廣廈案件不可思議，股民因為銀廣廈的違規(guī)造假和欺騙行為損失慘重。雖然我國曾先后處罰了很多操縱利潤的上市公司，但卻并未真正遏制這種趨勢，政策漏洞使很多企業(yè)有機可乘，利益驅(qū)使下，企業(yè)高層管理者也從中獲利，個人收益膨脹后，業(yè)績考核難辨真假，造假手段也有理有據(jù)。公司治理失去內(nèi)控機制損害了大多投資者利益，令其喪失信心，企業(yè)競爭力也逐漸流失，同安然一樣，最終伴著欺騙和造假消失在競爭中。

安然的倒閉和銀廣廈事件，使我們更意識到公司治理和內(nèi)部控制制度缺陷危害的嚴重性，現(xiàn)階段必須高度重視這一問題，深刻剖析我國企業(yè)內(nèi)部控制和公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題。

1.缺乏對公司治理和內(nèi)部控制的充分認識，風險意識薄弱

我國研究內(nèi)部控制時間尚短，仍處在初級階段，一直以來，都未足夠重視公司治理和內(nèi)部控制的關系。當前，大多數(shù)企業(yè)都在加強公司科學決策，與此同時，反而忽略了防范風險。基本上，我國全部企業(yè)都設有細致內(nèi)容規(guī)定的管理制度。所以，董事會和管理層忽略了企業(yè)管理水平低，而認為滿足內(nèi)部控制的要求僅需要執(zhí)行好制度，未充分認識到經(jīng)營管理中的風險及風險識別和管理的重要性，近年來的企業(yè)虧損多因風險管理欠佳而造成，足可見風險給企業(yè)帶來的危害性。

2.股權結構不合理

公司治理結構以實現(xiàn)正確使用治理公司職權，形成決策、執(zhí)行及監(jiān)督間的制衡為核心。我國普遍的情況是國有股所占比例為大，缺乏有效約束、監(jiān)督和激勵機制，人力政策失調(diào)，董事長重合總經(jīng)理，缺乏真正的股權代表。并未嚴格董事會、監(jiān)事會和管理者間的權利制衡關系，內(nèi)部人控制公司治理現(xiàn)象嚴重；我國企業(yè)決策執(zhí)行質(zhì)量低，使企業(yè)決策失誤，很難實現(xiàn)經(jīng)營管理效率。

3.董事會，監(jiān)事會很難承擔受托責任

所有者以董事會為代表，董事會行駛經(jīng)理評價、監(jiān)督和控制權。只是我國很多上市公司大部分控股股東都是董事會的代表，很少設立外部獨立董事，設置獨立董事的也形同虛設，并且大部分股東兼任企業(yè)管理者，董事會成員沒有獨立性。因此，董事會喪失了監(jiān)督約束經(jīng)理的職能。大部分上市公司并未設立專業(yè)委員會。

4.缺乏市場經(jīng)濟環(huán)境監(jiān)控機制，公司治理和內(nèi)部控制失衡

市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展促進了公司制改革進程，卻未充分發(fā)揮與之匹配的監(jiān)控對策的積極作用。目前，過多地借鑒美國的監(jiān)管模式，更多地把監(jiān)管上市公司責任轉(zhuǎn)移給社會中介機構也不成功。安然的破滅一定程度上也是因安達信會計事務所長期為其打造虛假審計報告而加劇的。社會中介機構服務于市場為宗旨，為實現(xiàn)收益最大化，大多按照客戶意愿而使披露的信息缺乏真實性。與此同時，審計對象為美化企業(yè)形象而下重金使中介機構為其造假。監(jiān)督者和被監(jiān)督者的利益關系很難保障真實的會計信息，這種情況下，越來越多的銀廣廈公司、中天勤會計師事務所層出不窮。

三、完善公司治理與內(nèi)部控制的建議

1.完善內(nèi)部控制環(huán)境，加強董事會建設

企業(yè)應綜合分析環(huán)境因素，管理理念和經(jīng)營戰(zhàn)略等，完善組織機構，使以相互制衡企業(yè)組織機構為前提協(xié)調(diào)高效運行。加強董事會建設，強化董事會獨立性，在企業(yè)控股股東及內(nèi)部經(jīng)營者之外，獨立董事會，降低大股東及內(nèi)部人控制，增加董事會中外部董事的比重，分設董事會和總經(jīng)理。建立專門委員會，加強監(jiān)事會的獨立性。立足于監(jiān)事會的人力及財政，降低董事會對其影響，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制中監(jiān)事會的監(jiān)督作用。與此同時，加強企業(yè)文化培養(yǎng)，重視提升員工素質(zhì)，使其相容與內(nèi)部控制環(huán)境，積極地影響著企業(yè)內(nèi)部控制。

2.實施全面的風險管理

現(xiàn)實案例說明風險貫穿于企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，企業(yè)完善內(nèi)部控制制度須加強防范風險，進行全面風險管理。全面風險管理是風險確認、風險分析、風險評估和風險應對的全過程。企業(yè)應以風險分析為前提進行內(nèi)部控制，確保把風險控制在安全范圍內(nèi)。預防是企業(yè)風險管理的核心，也就是降低風險經(jīng)由添增或規(guī)范內(nèi)部控制環(huán)節(jié)來實現(xiàn)；設立內(nèi)部監(jiān)督機構檢查企業(yè)高風險是否趨于經(jīng)常，適時掌控已有或?qū)l(fā)生的風險，并善于采取購買保險等有效措施轉(zhuǎn)嫁風險。

3.完善激勵和約束機制

有效地激發(fā)和調(diào)動員工的主觀能動性，有效地監(jiān)督和控制員工的行為是現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。企業(yè)有必要建立健全激勵和約束機制以完善公司治理效果，并提升內(nèi)部控制的效率。為調(diào)動員工的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，企業(yè)的激勵機制應以科學的目標管理為原則，盡可能使企業(yè)所有成員都參與制定目標。積極推行經(jīng)營者持股約束機制，經(jīng)營者持股趨同企業(yè)和經(jīng)營者利益，加強維護內(nèi)部控制制度的自覺性，使其行為更符合企業(yè)利益規(guī)定，降低經(jīng)營者舞弊的發(fā)生。

4.有效的內(nèi)部控制評價機制，有利于企業(yè)加強內(nèi)部控制意識的提升。完善的體系不能脫離有效的評價機制。為提供健全內(nèi)部控制的措施，企業(yè)應完善內(nèi)部審計制度，綜合評價企業(yè)運營，立足于審計評價內(nèi)部控制是否有效，發(fā)現(xiàn)薄弱點。建立內(nèi)部信息披露機制。自我評估后，企業(yè)應公開向社會披露內(nèi)部控制信息。企業(yè)內(nèi)部控制報告應包含較全面的內(nèi)容，如內(nèi)部控制的時間、內(nèi)容、方法及必要保證等。

四、結　語

公司治理和內(nèi)部控制與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展息息相關，公司治理下完善內(nèi)部控制意義重大。立足于公司治理規(guī)范并完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，企業(yè)環(huán)境結合內(nèi)部控制，才能提升內(nèi)部控制效果，以促進最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

參考文獻：

[1]王民治，徐良金公司治理與內(nèi)部控制探析[J]云南財經(jīng)大學學報，2009

[2]徐速民，公司治理與內(nèi)部控制問題的探討[J]，現(xiàn)代管理，2007

篇(6)

關鍵詞：內(nèi)部審計；企業(yè)治理；風險；控制

一、內(nèi)部審計與企業(yè)治理、風險及控制

內(nèi)部審計是由被審計單位內(nèi)部機構或人員，對其內(nèi)部控制的有效性、財務信息的真實性和完整性以及經(jīng)營活動的效率和效果等開展的一種評價活動。它是一種獨立、客觀的保證工作與咨詢活動，目的是增加企業(yè)價值并提高企業(yè)的運作效率。它采用系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對企業(yè)風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)其組織目標。

公司治理是一組規(guī)范公司相關各方的責、權、利的制度安排，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構，是為了實現(xiàn)公司治理目標而在企業(yè)的法律邊界內(nèi)組建的一系列機構以及相互關系和運行機理的一整套組合。風險管理是采取一定的方法對風險進行識別、評估和有效控制，將風險對目標的影響控制在一個可以接受的水平上，保證企業(yè)目標實現(xiàn)的系統(tǒng)過程。內(nèi)部控制是單位各級管理部門，利用單位內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互聯(lián)系、相互制約的關系，對其經(jīng)濟活動進行組織、制約考核和調(diào)節(jié)，以達到強化和完善企業(yè)經(jīng)營管理的目的。

二、內(nèi)部審計在企業(yè)治理、風險及控制中的作用

1、內(nèi)部審計在企業(yè)治理中的作用

（1）經(jīng)營診斷作用。

企業(yè)內(nèi)部審計人員必須參與企業(yè)的治理規(guī)劃。企業(yè)制定的有關治理規(guī)劃在送達相關單位、部門的同時，須抄送企業(yè)的內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部門對其適當性、合規(guī)性、合法性進行審計，對不合規(guī)的治理規(guī)劃，建議原制定職能部門補充或修改。對違法的，應要求有關職能部門糾正，同時報告單位領導和上級審計部門協(xié)調(diào)解決。

（2）參謀作用。

內(nèi)部審計人員應參加本單位有關企業(yè)治理的會議，對違反財經(jīng)紀律、財政法規(guī)及侵犯國家和單位資產(chǎn)的情況，內(nèi)部審計人員需提出意見，以便得到正確處理。

（3）經(jīng)濟監(jiān)督作用。

內(nèi)部審計人員對企業(yè)治理措施的實施進行監(jiān)督，促進各項措施的順利實施，對在實施中存在的群眾檢舉揭發(fā)經(jīng)濟管理人員徇私枉法等問題，應認真對待和妥善處理。

（4）評價和鑒證服務。

內(nèi)部審計人員應對公司治理規(guī)劃的實施情況進行評價，檢查治理目標是否完成，是否存在問題，對需要繼續(xù)治理的措施提出建議等。

2、內(nèi)部審計在風險管理中的作用

（1）指導企業(yè)的風險策略。

由于內(nèi)部審計部門處于企業(yè)的董事會、總經(jīng)理和各職能部門之間的位置，內(nèi)部審計人員能夠充當企業(yè)長期風險策略與各種決策的協(xié)調(diào)人。通過對企業(yè)的長期計劃與短期目標的調(diào)節(jié)，內(nèi)部審計人員可以調(diào)控、指導企業(yè)的風險管理策略。

（2）參與企業(yè)風險管理。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司建立了全面風險管理，內(nèi)部審計因此要參與風險管理的全過程。首先，內(nèi)部審計從評價各部門的內(nèi)部控制制度入手，在生產(chǎn)、采購、銷售、財務會計、人力資源管理等各個領域查找管理漏洞，識別并防范風險，做出相關評價。其次，內(nèi)部審計可以深入到企業(yè)管理的細微環(huán)節(jié)上查找問題，分析其合理性。內(nèi)部審計人員更多的是以風險發(fā)生可能性大小為依據(jù)，深人到經(jīng)營管理的各個過程，查找并防范風險。再次，內(nèi)部審計在部門風險管理中還起著協(xié)調(diào)作用。不僅各部門有內(nèi)部風險，而且各管理部門還有共同承擔的綜合風險，內(nèi)部審計人員作為獨立的第三方，可協(xié)調(diào)各部門共同管理企業(yè)，以防范宏觀決策帶來的風險。

（3）評價風險管理。

對風險管理過程進行評價是內(nèi)部審計工作的重點。第一，評價風險識別。所謂風險識別是指對企業(yè)所面臨的、以及潛在的風險加以判斷、歸類和鑒定風險性質(zhì)的過程。第二，評價風險衡量。風險衡量是指應用各種管理科學技術，采用定性與定量相結合的方式，估計風險大小，找出主要的風險源，并評價風險的可能影響，以此為依據(jù)，對風險采取相應對策。風險評估就是結合企業(yè)重大經(jīng)營決策，在預期的可能狀態(tài)下，對實施方案結果風險的評價。第三，評價風險防范措施。風險的防范措施是指為降低已識別出并已衡量的風險所采取的措施，也稱風險管理工具的選擇。內(nèi)部審計部門和內(nèi)部審計人員對有關部門針對風險所采取的防范措施進行檢查，檢查其是否充分、得當。第四，評價風險管理方式。內(nèi)部審計人員要對公司風險管理所采用的方式是否與公司活動的性質(zhì)相適應進行評價。最后，評價風險管理完成情況。內(nèi)部審計人員要對公司風險管理的實施情況進行評價。

3、內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關鍵作用。

（1）監(jiān)督、評價內(nèi)部控制制度的實施。內(nèi)部審計人員通過對內(nèi)部控制系統(tǒng)的測試評價，監(jiān)督內(nèi)部控制制度的實施。對內(nèi)部控制系統(tǒng)的測試評價包括：測試評價內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全性、遵循性、科學性。

（2）為內(nèi)部控制的有效執(zhí)行提供保證。內(nèi)部審計通過系統(tǒng)、規(guī)范化的方法，對企業(yè)控制環(huán)境、會計制度、交易授權、機構設置等在內(nèi)的控制程序以及執(zhí)行情況進行審核和評價，評價內(nèi)部控制是否健全與有效，并且針對管理和內(nèi)部控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協(xié)助企業(yè)管理人員更有效地管理和控制各項活動，以提高經(jīng)濟效益。內(nèi)審人員還應為企業(yè)營造軟控制環(huán)境提供咨詢服務，在如何利用機會、鑒別風險、強化公司管理等方面提出有價值的建議。

三、 結語

內(nèi)部審計在公司治理、風險管理和內(nèi)部控制中發(fā)揮著監(jiān)督、參謀、咨詢、評價和維護作用，因此，內(nèi)部審計需對公司治理、風險管理和內(nèi)部控制進行整合。內(nèi)部審計在對公司治理、風險管理和內(nèi)部控制的整合中，以內(nèi)部控制為手段，對風險管理和公司治理進行控制；內(nèi)部控制和風險管理以公司治理為內(nèi)容；內(nèi)部控制和公司治理以風險管理為目標。通過內(nèi)部審計對公司治理、風險管理和內(nèi)部控制的整合，實現(xiàn)企業(yè)公司治理、風險管理的良性發(fā)展、切實加強公司內(nèi)部控制體系的建設與執(zhí)行，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

參考文獻：

[1]穆亞寧.談內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用.現(xiàn)代審計與經(jīng)濟，2010(1).

[2]郭力英.內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)風險管理過程中的作用.內(nèi)蒙古統(tǒng)計，2009(2).

[3]郝瑞.淺析企業(yè)內(nèi)部審計的作用.青年科學，2010(4).

篇(7)

關鍵詞：電力；物資采購；成本；管理；控制；制度建設；檔案

物資采購是電力企業(yè)的一項基礎性工作，對電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提高起到了基礎性的作用，因此需要加強對電力物資采購的重視，特別是要加強物資采購成本的控制，為經(jīng)濟效益的提高奠定堅實的基礎。但是在實際的電力采購成本管理與控制中，受到傳統(tǒng)采購觀念的影響，存在著以事中和事后控制為主的現(xiàn)象，加大了物資采購成本管理與控制的難度。為了適應動態(tài)的市場環(huán)境，電力企業(yè)要將物資采購成本管理與控制作為工作的重點來抓，最大限度的降低采購的風險和成本投入，優(yōu)化物資供應的結構，為電力企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。

一、制定完善的采購預算和估計成本

制定完善的采購預算和估計成本是進行物資采購成本管理和控制的基礎和前提，屬于一種控制機制，也是組織政策的一個延伸，實現(xiàn)了對采購成本的估計和預測，這就為物資采購進行了理性的規(guī)劃。進行采購預算和成本的估計可以對采購資金進行合理的配置的同時，還為資金的使用建立了一個科學的標準，這樣就為在采購過程中資金的使用提供參考和依據(jù)，進而為物資采購資金的使用進行控制和檢測，保證采購成本在合理的范圍內(nèi)浮動，并且有效的控制了物資采購資金的流向和流量，為物資采購成本管理和控制奠定了堅實的基礎。

二、優(yōu)化物資供應商的管理

在電力物資采購項目中，供應商是一個關鍵的部分，這就需要電力企業(yè)結合物資采購的需求和市場的特點，選擇合適的供應商，并對供應商進行有效的管理，在提高項目實施質(zhì)量的同時，最大限度的減少物資采購的成本投入。

（一）選擇供應商的數(shù)量

為了對供應商的份額進行合理的分配，需要對供應商的數(shù)量進行優(yōu)化和選擇，這是降低采購風險、節(jié)約物資采購成本的有效策略。對于電力物資采購而言，單一的采購貨源不僅增加了物資采購的風險，而且為壓價帶來的不便，因此需要選擇多個供應商，避免單一的貨源供應，并為供應商提供相應的優(yōu)惠政策，最大限度的降低物資采購的成本。同時，供應商的數(shù)量也不宜過多，不然會造成管理的困難和質(zhì)量控制的難度，一般將供應商的數(shù)量控制在3-4家為宜。

（二）優(yōu)化供應商選擇方式

為了從供應商環(huán)節(jié)降低物資采購的成本，需要優(yōu)化供應商的選擇方式，就電力物資采購而言，主要的供應商選擇方式有公開競爭性招標、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購等。一般電力企業(yè)采用的是公開招標，即通過供應商之間的公平競爭來最大限度的壓低物資的價格，并且對提高物資采購的質(zhì)量和效率起到了促進作用，為物資采購成本的控制創(chuàng)造了有利的條件。

（三）建立長久的戰(zhàn)略伙伴關系

為了保證物資采購的穩(wěn)定性，需要與長期合作的供應商建立長久的戰(zhàn)略伙伴關系，保證二者利益共享和風險共擔，通過長久的雙贏關系的建立，可以為采購方在成本和質(zhì)量上占據(jù)優(yōu)勢，保證了物資采購穩(wěn)定性的同時，還可以為降低成本提供了可能。為了調(diào)動供應商的積極性，需要采取相應的激勵機制，這樣就保證了供貨及時穩(wěn)定，從而有效的降低了成本。

三、完善電力企業(yè)物資采購內(nèi)部控制制度

完善的物資采購控制制度是采購成本管理和控制的有效保障，因此需要結合電力企業(yè)物資采購的實際需要和市場經(jīng)濟的特點，建立完善的物資采購制度，保證物資采購成本管理和控制有章可循。

（一）建立會計控制制度

完善的內(nèi)部會計控制制度是規(guī)范采購人員日常行為的一個有效方式，不僅保證了企業(yè)物資的正常供應，而且有效的避免了物資采購過程中的違法違規(guī)行為。在制定電力企業(yè)的內(nèi)部會計制度時，要做好報價和審批工作，為采購工作提供制度支持，同時最大限度的避免了采購人員的暗箱操作。

（二）建立供應商檔案準入制度

為了保證物資采購的質(zhì)量滿足規(guī)定的要求，并最大限度的降低采購的成本，需要嚴格供應商準入制度，建立供應商檔案制度，及時掌握各個供應商的信用和資信情況，并實現(xiàn)信息資源的共享，借助淘汰機制和嚴格準入機制，建立完備的供應商數(shù)據(jù)庫，進而為完善采購管理，提高效率，控制采購成本創(chuàng)造有利的條件。同時要建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。為了最大限度的降低物資采購的成本，需要對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測；為采購者在制定采購計劃、決定發(fā)包及采購方式提供可靠而有效的依據(jù)。

結束語：電力物資采購是一項基礎性的工作，直接關系到電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，更加關系到各個環(huán)節(jié)工作的開展情況，因此需要電力企業(yè)將物資采購作為一項重要的工作來抓，對物資采購成本進行有效的管理和控制。同時物資采購成本管理與控制是一個動態(tài)的過程，需要對整個采購過程進行管理，包括采購前、采購中和采購后等多個環(huán)節(jié)。總之，控制物資采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要，對電力企業(yè)而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業(yè)的成木管理和質(zhì)量管理。為進一步深化物資集約化管理，適應國家電網(wǎng)公司建設的要求，企業(yè)要控制好物資采購成本并使之不斷下降，樹立成本價值管理戰(zhàn)略理念來指導物資采購成本控制工作。

參考文獻：

[1]施錦輝.芻議電力物資采購成本的控制[J].建材與裝飾，2011（08）