序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銷售公司的文化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥代表　人力資源管理

目前我國醫(yī)藥銷售代表現(xiàn)狀是代表分層比較嚴重，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：代表中40％為社交活動家，50％為藥品講解員，8％為藥品銷售員，僅有2％為專業(yè)化醫(yī)藥代表。所以選擇什么樣的人作為公司的銷售代表以及如何對代表進行人力資源的管理評估，優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)的銷售隊伍，是擺在各醫(yī)藥廠家面前的一個課題。

醫(yī)藥銷售代表的選擇

選擇醫(yī)藥銷售代表或者選擇什么樣的醫(yī)藥銷售代表，這是醫(yī)藥代表人力資源管理的先決要素。可以分為四個象限：學(xué)而有術(shù)、學(xué)而無術(shù)、不學(xué)有術(shù)、不學(xué)無術(shù)。如何選擇醫(yī)藥銷售代表，不同企業(yè)根據(jù)自身的文化見仁見智。譬如，蒙牛的用人標(biāo)準(zhǔn)就是：有德有才，提拔使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用。總體來說，大部分的醫(yī)藥企業(yè)在選擇“學(xué)”和“術(shù)”的時候，一般都會把“學(xué)”放在前面來考慮，因為大部分的人認為“術(shù)”(即“才”)是可以通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，在一定程度上能實現(xiàn)的。當(dāng)然這與企業(yè)的發(fā)展階段不同有關(guān)，也與企業(yè)的文化及管理者的喜好有關(guān)，但所衡量的標(biāo)準(zhǔn)，無外乎上述幾個。醫(yī)藥銷售代表的人力資源管理評估

對于醫(yī)藥銷售代表的人力資源管理評估，大致分為三個方面：①醫(yī)藥銷售代表的思維。這也是醫(yī)藥代表的價值取向，而一個公司中所有銷售代表的綜合價值取向，也是該公司呈現(xiàn)在客戶面前的企業(yè)文化，因為銷售代表是一個公司中與客戶接觸最為緊密的團體。②醫(yī)藥銷售代表的行為。是指其日常銷售工作中的行為規(guī)范，譬如：著裝、拜訪頻率、處理反對意見和突發(fā)事件的流程以及效率等方面。銷售代表的行為是讓客戶最直接感受到公司的銷售力量和工作情況。③醫(yī)藥銷售代表的能力。是指醫(yī)藥代表在介紹公司產(chǎn)品方面的專業(yè)能力和在與客戶溝通時表現(xiàn)出來的溝通能力。我們從以上三個方面對代表進行評估，應(yīng)該是比較全面的，但是，以上三個方面的評估又是比較復(fù)雜的事情，尤其是醫(yī)藥銷售代表的思維，很難用具體的指標(biāo)來進行衡量，所以更多的公司還是從“銷售業(yè)績”，即銷售完成方面對代表進行評價，這基本上也是一種結(jié)果管理。我們認為“銷售業(yè)績”管理固然重要，但以上三個方面的管理落實到位與否的過程，對銷售的結(jié)果有著直接的聯(lián)系和影響，從長期來看，對醫(yī)藥銷售隊伍的建設(shè)有很大的益處，所以建議在“業(yè)績”管理的考核指標(biāo)中加進去以上三個要素。醫(yī)藥銷售代表的思維，還可以從“代表的企業(yè)忠誠度+客戶反饋”兩個角度進行衡量。但是對醫(yī)藥銷售代表的行為，可以從代表在處理一些流程化工作方面，比如上交報表的及時性等角度衡量。而醫(yī)藥銷售代表的能力，可以從醫(yī)藥銷售代表的過級管理角度來進行衡量。如何提高醫(yī)藥銷售代表的人力資源管理

醫(yī)藥銷售代表的思維管理：醫(yī)藥代表的思維管理是靠企業(yè)文化去解決的，企業(yè)文化可以說是員工在公司生存的“空氣”，而公司管理者的行動，一定程度上會影響到企業(yè)文化的建設(shè)。譬如：一個公司的老總抽煙，那么這個公司的員工中抽煙的人數(shù)會相應(yīng)的偏多一些；如有的公司是親情文化，強調(diào)關(guān)懷，這樣的公司在客戶服務(wù)方面會比較人性化；有的公司是軍隊文化，強調(diào)紀律，這樣的公司在客戶的心目中感覺比較嚴謹，執(zhí)行力較強；還有的公司是專業(yè)化文化，強調(diào)整齊化一，這樣的公司給人的印象是產(chǎn)品值得信賴，信譽也可以得到保證。總之，不同的公司有不同的文化，只要是積極向上的文化，一定會增強團隊的凝聚力，提高醫(yī)藥代表的企業(yè)歸宿感，增加代表的企業(yè)忠誠度，從而在客戶面前呈現(xiàn)出企業(yè)的特色，這對企業(yè)品牌的樹立和加強是很重要的環(huán)節(jié)。

醫(yī)藥銷售代表的行為管理：醫(yī)藥代表的行為管理影響因素較多，但是歸根結(jié)底影響代表行為的最終因素是企業(yè)的管理制度，這也是公司對銷售代表的要求。譬如：公司要求是幾點鐘必須到崗的?公司是否要求醫(yī)藥代表在見客戶的時候要西裝領(lǐng)帶?公司是否要求醫(yī)藥代表每周對什么級別的客戶一定要有幾次的有效拜訪?公司是否對醫(yī)藥代表的銷售費用使用方式有一定的要求等等。這些制度的明晰，其實就是醫(yī)藥代表日常工作和生活的行為規(guī)范，因為企業(yè)的文化不同，企業(yè)的經(jīng)營模式和理念不同，管理制度也沒說哪種是最好的，為此制定管理制度的原則，就是要適合公司的文化和適應(yīng)公司的發(fā)展。但是有一點可以肯定，企業(yè)管理制度的規(guī)范和細化，對醫(yī)藥銷售代表的日常行為規(guī)范，將起到?jīng)Q定性的作用。

篇(2)

關(guān)鍵詞：紡織行業(yè) 營銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施

一、JY公司簡介

1998年成立的JY紡織科技有限公司是JY公司的一個核心子公司。十多年來JY公司不斷發(fā)展壯大，已成為南通一家中型綜合家用紡織品公司，現(xiàn)如今公司擁有數(shù)百家專賣店，在全國各大城市均有銷售點，銷售業(yè)績由1998年的16300元提高到2012年的1億多元。JY公司曾作為北京奧運會的贊助商，為奧運村提供了300000套床上用品。

二、JY公司目前主要問題

1.JY公司內(nèi)部管理問題

由于企業(yè)規(guī)模的逐步壯大，潛在企業(yè)經(jīng)營模式中的矛盾不斷顯露出來成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

（1）權(quán)力過度集中化

JY公司大小事宜的決定權(quán)過于集中，隨著公司規(guī)模的不斷壯大，權(quán)力過度集中會導(dǎo)致公司運營變得拖沓不前，并且會浪費諸多資源和商機，對公司的長遠發(fā)展不利。

（2）規(guī)劃缺乏目的性

公司的發(fā)展缺乏明確的目標(biāo)，現(xiàn)如今公司在房地產(chǎn)上投入大筆資金，收購了多家小的紡織企業(yè)，并且從美國高價購進紡織機等，公司發(fā)展缺乏規(guī)劃性。

（3）企業(yè)文化缺乏發(fā)展性

公司員工之間缺乏有效的團隊協(xié)作性，無法進行有效的溝通與合作，且員工對公司也欠缺歸屬感和認同感，公司職員的年流動量高達50%，企業(yè)發(fā)展不注重企業(yè)文化的培養(yǎng)嚴重限制了公司的上升空間。

（4）管理缺乏統(tǒng)一性

由于缺乏統(tǒng)一有效的管理制度，公司各部門各自為政無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致公司整體效率低下。

2.JY公司營銷管理問題

今年上半年家紡市場整體銷售額呈上升趨勢發(fā)展，而JY公司的上半年銷售業(yè)績相比往年同期減少了20%，JY公司主要面對的營銷問題有以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品附加價值不高

公司產(chǎn)品定位不明確，無法開發(fā)出更多新產(chǎn)品并且產(chǎn)品額外價值不高。導(dǎo)致公司無法迅速占有紡織市場的有利位置，提高自身企業(yè)的核心競爭力。公司的生產(chǎn)理念缺乏創(chuàng)新性，導(dǎo)致公司的產(chǎn)品無法跟上市場潮流所需。

（2）商品定價缺乏靈活性

商品價格的確定過于簡單，并沒有特別根據(jù)地域特性以及市場特性來制定相應(yīng)的價格標(biāo)準(zhǔn)，也沒將自身產(chǎn)品的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。

（3）營銷方式單一

營銷方式單一，大都使用最為普通的宣傳單發(fā)放以及人為促銷；尤其是在人為促銷方面，缺乏相對全面的培訓(xùn)以及管理措施，沒有科學(xué)合理的營銷制度策略。

（4）物流配送系統(tǒng)不健全

公司產(chǎn)品的物流體系相對落后，物流管理制度不夠完善，嚴重缺乏時效性，給JY公司的營銷活動推廣帶來很大的影響。

三、JY紡織公司營銷戰(zhàn)略的制定

1.中心戰(zhàn)略

中心戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)就是企業(yè)制定長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的核心所在，能夠找出并解決企業(yè)在運營模式、管理制度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及銷售途徑上存在的問題，是企業(yè)發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃的長遠目標(biāo)。制定出一個科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展中心戰(zhàn)略是企業(yè)在今后發(fā)展過程中取得成功的保障。

（1）市場細分與選擇

JY紡織公司需要參考的市場細致劃分的標(biāo)準(zhǔn)為：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與消費群體。當(dāng)前JY紡織公司的產(chǎn)品類型主要有印花類、染色布類以及環(huán)保型；而消費群體大致有三種：A類消費群體占公司總銷售額的30%，這部分客戶大都是國內(nèi)極具知名度的企業(yè)；B類消費群體占公司總銷售額的35%，這部分品牌商家在地域性市場上擁有較高的聲譽，或者自身產(chǎn)品在市場有獨特優(yōu)勢；C類消費群體占公司總銷售額的35%，這部分客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要是針對大眾消費市場，是農(nóng)貿(mào)市場或者城鄉(xiāng)結(jié)合部的批發(fā)市場。

（2）渠道組合

按照前面JY公司的情況分析，由于JY公司的銷售結(jié)構(gòu)中僅有商與零售商兩個成員，因此具有很嚴重的市場營銷障礙。隨著紡織品市場的整體環(huán)境發(fā)展與消費者的消費心理變化，JY公司也應(yīng)該適當(dāng)?shù)膶I銷途徑做出調(diào)整，像是添加媒體廣告銷售、網(wǎng)店銷售以及電話銷售等銷售模式，將傳統(tǒng)的銷售形勢與新型銷售模式結(jié)合起來。

如圖1所示，公司在原有的渠道組合上引進了空中渠道，這也該公司和顧客之間的交流溝通帶來了更直觀的便利，另一方面通過網(wǎng)絡(luò)平臺與呼叫中心的投入使用，公司對市場需求變化的趨勢有了更全面和及時的掌握，這對公司制定企業(yè)營銷發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的參考價值。而且因為企業(yè)與消費者的距離更近了，這也能夠幫助公司品牌形象以及企業(yè)文化的廣泛傳播，讓消費者對企業(yè)有更深入的了解。

（3）產(chǎn)品定位

JY公司在市場消費群體的定位上跨度比較大，目前主要是將年齡22歲到60歲的市場主力消費群體。因為這部分消費者的心理特征為：對企業(yè)品牌有較高的信任度，而且對產(chǎn)品品質(zhì)有較高的要求，同時具有相應(yīng)的產(chǎn)品消費力。從區(qū)域市場劃分而言，JY公司的市場定位在二三級的市縣市場。而未來對于跨度這樣的群體，JY應(yīng)該在產(chǎn)品和價格策略上實現(xiàn)差異化，把目標(biāo)群體劃分成幾個類別，針對不同類別消費者的心理特性，尋找不同的產(chǎn)品側(cè)重點和不同的價格標(biāo)準(zhǔn)。

2.輔助戰(zhàn)略

（1）后前一體化戰(zhàn)略

JY公司借由對其他供應(yīng)商的收購，來掌握與管理其原有的供貨體系，達到產(chǎn)品加工生產(chǎn)到物流運輸?shù)哪Ｊ交谕ㄟ^企業(yè)自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將收購來的生產(chǎn)原料和加工設(shè)備整合為自己的生產(chǎn)資源。并在實際的產(chǎn)品加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)里，將銷售途徑反向運行，也就是提高對供應(yīng)商的管理權(quán)來掌握產(chǎn)品的市場銷售動向。

（2）橫向一體化戰(zhàn)略

采用橫向一體化戰(zhàn)略，使JY企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，JY企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

四、JY紡織公司營銷戰(zhàn)略的保障措施

1.進行文化變革

現(xiàn)如今JY公司的戰(zhàn)略還無法和公司的企業(yè)文化相結(jié)合，因此需要從企業(yè)的核心價值觀以及發(fā)展目標(biāo)入手，將企業(yè)文化進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與改革，將創(chuàng)新理念、團隊精神以及工作責(zé)任感融入企業(yè)文化中，讓企業(yè)文化能夠推動發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

2.領(lǐng)導(dǎo)者重視

從JY公司的發(fā)展歷程不難看出，JY公司的管理方式是相對嚴謹化，大小事宜都需要得到最高決策人的批準(zhǔn)和支持，如果缺乏這種支持力就會導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)效率降低。因此，必須讓最高決策人充分了解營銷戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵作用，這樣才能將營銷戰(zhàn)略落到實處。

3.JY企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要配合營銷策略

公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著改變以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。按照格林納的組織生命周期理論，JY在處于第二階段向第三階段過渡的企業(yè)發(fā)展階段。

JY公司管理問題體現(xiàn)在集權(quán)化過于嚴重，這也間接導(dǎo)致員工喪失工作積極性。在公司職能的劃分過程中需要注意職權(quán)的均等化，可選擇分權(quán)式的管理模式，打造獨立的營銷部門。借助管理模式的統(tǒng)一化來推動JY公司的營銷戰(zhàn)略實施。也就是在總經(jīng)理管轄范圍內(nèi)的三個營銷部門可以獨立運作，又能夠互相牽制。

4.內(nèi)部信息化的建設(shè)

盡管公司目前擁有非常優(yōu)秀的硬件設(shè)備，可是大部分設(shè)備都會處于閑置狀態(tài)，應(yīng)該讓這些設(shè)備充分利用起來，發(fā)揮出它們最大的性能。同時在打造一個屬于公司的局域網(wǎng)絡(luò)，讓更多的信息可以流通和分享，讓公司的信息化程度全面提升。局域網(wǎng)的建立能夠讓企業(yè)對市場需求變化以及產(chǎn)品銷售過程中遇到的問題以及出現(xiàn)新的發(fā)展機遇，有了更為迅速和全面的掌握，這樣能顯著提高企業(yè)自身的競爭力保持市場優(yōu)勢。企業(yè)信息化的全面提升能夠讓公司產(chǎn)品研發(fā)能力不斷增強，以保障企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

參考文獻：

篇(3)

1，你為什么要來我們公司？

2，你在我們公司的目標(biāo)是什么？

3，你人生的價值觀是什么？

4，你想在我們公司發(fā)展什么樣程度？

5，你覺得你適合做銷售員嗎？

6，你覺得你比其他銷售員突出的是什么？

7，作為醫(yī)藥代表你覺得最重要的是什么？

8，你希望你在哪里工作？

9，你可以向公司提出你的工資待遇.

最佳答案

1既然是做銷售，當(dāng)然是雙贏。養(yǎng)活自己，發(fā)展自己，為公司創(chuàng)造財富。

2第一，盡快融入公司的文化，熟悉公司制度；第二，做好公司領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，成為一名合格的員工；第三，按照公司的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合自己的興趣和長處發(fā)展自己。

3這個題目要結(jié)合到公司的企業(yè)文化，你自己先參考。

4這個問題還是太極，按照自己的能力和公司職業(yè)規(guī)劃一步一步走，不要正面吧

5這個一定要回答適合

6這個問題是個連鎖問題。你一定要準(zhǔn)備案例，說明自己的長處。做銷售，一般來說要考慮心態(tài)，學(xué)習(xí)力，洞察力，理解力，同理心，快樂心等，你任意選擇幾方面，自己準(zhǔn)備案例。

7做銷售一定要有企圖心和執(zhí)行力。

篇(4)

【關(guān)鍵詞】連鎖零售公司 內(nèi)部控制 執(zhí)行力

2008年6月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月，5部委又了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，這兩個制度的出臺，標(biāo)志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國企業(yè)的內(nèi)部控制風(fēng)暴已經(jīng)來臨。然而，內(nèi)部控制活動的效果如何，關(guān)鍵還在于執(zhí)行力問題。結(jié)合我國連鎖零售公司的特點，本文對提高連鎖零售公司內(nèi)部控制的執(zhí)行力進行了系列探討。

一、完善公司組織架構(gòu)

完善的組織結(jié)構(gòu)有利于公司各層面在責(zé)權(quán)利方面相互制衡。當(dāng)連鎖零售公司達到一定規(guī)模的時候，要保持公司上下反應(yīng)靈敏，那就要使組織機構(gòu)趨于扁平化。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)正好可以滿足這個要求，其基本特點是能夠保持“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，把握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在具體設(shè)計組織架構(gòu)的時候，應(yīng)使公司的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)相互分離、相互制衡，董事長與總經(jīng)理應(yīng)分開設(shè)置、董事會和總經(jīng)理班子也應(yīng)單獨設(shè)置，切實推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員職務(wù)職能交叉，積極推行獨立董事制度，這樣才能實現(xiàn)公司效率和公平的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其實，完善的公司組織架構(gòu)本身就是一個有效內(nèi)部監(jiān)督體系。

連鎖零售公司具有業(yè)務(wù)量大、資金流動頻繁、商品品種齊全等特征，但連鎖零售公司也有一個比較明顯的特點，即：各門店財務(wù)相對獨立，便于考核。針對這些特征，連鎖零售公司更加適合采用事業(yè)部制的組織架構(gòu)。

事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。而對于連鎖零售公司來說，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，以各門店或賣場作為單獨的事業(yè)部，有利于考核各事業(yè)部的業(yè)績，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性。

二、建立良好的企業(yè)文化

沒有良好的企業(yè)文化，再好的內(nèi)部控制制度也是枉然。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的積累過程中形成的能夠反映其特征的基本信念和價值觀，企業(yè)文化影響員工的思維方式和行為方式。對內(nèi)部控制來說，良好的企業(yè)文化能夠克服內(nèi)部控制的局限性，使內(nèi)部控制獲得高效的運轉(zhuǎn)。我國連鎖零售公司普遍缺乏企業(yè)文化建設(shè)，加強企業(yè)文化建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。最終，使公司能夠借助企業(yè)文化將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行融合，最終使員工個人最終目標(biāo)與公司內(nèi)控目標(biāo)達到一致性，從而最大限度地使內(nèi)部控制得到有效地執(zhí)行。

一個優(yōu)秀的連鎖零售公司，它能將在營運中習(xí)以為常的東西升華到富有文化內(nèi)涵的一種價值觀和使命感，引導(dǎo)員工奮發(fā)向上、團結(jié)一致，達到在思想上同心、目標(biāo)上同向、行動上同步、效益上同創(chuàng)最佳的企業(yè)文化境界。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，購物已逐步演化成為一種文化購買。消費者越來越注重零售企業(yè)服務(wù)人員的整體形象、店堂布局、購物環(huán)境、售后服務(wù)等。基于連鎖零售公司接近消費者的特征，零售公司企業(yè)文化應(yīng)從經(jīng)營文化、美學(xué)文化、服務(wù)文化、品牌文化和人本文化等5個方面加強建設(shè)，形成具有自身特色的企業(yè)文化。

三、實行用人唯賢的人力資源政策

實際上，內(nèi)部控制體系制定得再完善，沒有人能夠執(zhí)行，最后也只能成為一紙空文。任人唯賢的人力資源政策、完善可行的績效考核機制等，能夠塑造良好素質(zhì)的管理者和具有勝任能力的員工。管理者的素質(zhì)高低直接影響到公司的決策和管理風(fēng)格，對內(nèi)部控制執(zhí)行的效率與效果尤其重要。管理者風(fēng)險意識的強弱、對管理方式的把握、對公司內(nèi)外環(huán)境變化的反應(yīng)、對公司財務(wù)的重視程度、對內(nèi)部審計的看法以及對人力資源政策的做法等，都對內(nèi)部控制的成效具有深遠的影響。我國一部分上市連鎖零售公司有一大部分是由國企改制而來，在用人方面行政色彩較濃，缺乏激勵機制，沒有完全建立適合本公司需要的人力資源流轉(zhuǎn)機制；另一部分零售公司是民營企業(yè)，任人唯親傾向比較嚴重，特別是財務(wù)部、審計部等重要部門大都由親信把持，缺乏足夠的人力資源支持，公司自然難以做大做強。

四、設(shè)置關(guān)鍵點內(nèi)部控制政策與程序

（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程

如圖1所示，筆者根據(jù)內(nèi)部控制管理要求，結(jié)合零售公司的實際情況，設(shè)置了一套業(yè)務(wù)處理流程。

本流程控制的關(guān)鍵點分析如下。

銷售部門及時編制各門店需求計劃，結(jié)合本身銷售情況，選擇合適的銷售類型。編制需求計劃時，先由各門店提出方案，交由各門店負責(zé)人審閱，其次由銷售經(jīng)理匯總，編制采購預(yù)算方案，最后交予主管總經(jīng)理審批。

一般的零售公司有3種銷售類型：經(jīng)銷、代銷和聯(lián)營方式。

1.經(jīng)銷方式。公司對經(jīng)銷方式的商品供應(yīng)商是根據(jù)其商品的送貨數(shù)量予以結(jié)算，即公司根據(jù)采購貨物付款。付款時間分為現(xiàn)款結(jié)算和賬期結(jié)算兩種。現(xiàn)款結(jié)算指供應(yīng)商送貨后，公司即按送貨數(shù)量及合同價格付款，此類商品多為緊俏商品或名牌商品；賬期結(jié)算即供應(yīng)商送貨后對一個期間（30天、45天或60天不等，下同）內(nèi)的送貨按合同約定的價格集中付款。經(jīng)銷商品實質(zhì)上屬于公司自己的，售價由公司決定。

2.代銷方式。代銷是公司按賬期內(nèi)的銷貨數(shù)量和合同約定的價格集中付款的結(jié)算方式。該種結(jié)算方式下的商品一般并不是公司的，而是公司按照合同價格對售出的商品給予結(jié)算，因此不會占用公司自身的資金。

3.聯(lián)營方式。超市對聯(lián)營供應(yīng)商一般以收取租金的方式或者對供應(yīng)商按照銷售金額扣除一定比率的方式作為超市收入的一種來源。超市對聯(lián)營商的商品一般不予干涉，只是事先對銷售規(guī)則等事項在合同中約定，而后只要按合同約定操作即可，這種方式對供應(yīng)商來說具有較大的靈活性。

選擇供應(yīng)商，是公司采購流程中很重要的環(huán)節(jié)。為了避免質(zhì)次價高的商品進入企業(yè)，公司要加強對供應(yīng)商的管理。公司要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和淘汰制度，嚴格審查供應(yīng)商的資質(zhì)信譽情況，建立一批供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。采購部門采購商品時應(yīng)“貨比三家”，在保證商品質(zhì)量和交貨及時性等前提下，選擇價格相對較低的供應(yīng)商，讓出售的商品價格更低。

在訂立采購合同時，交易雙方務(wù)必準(zhǔn)確描述合同條款，明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任，對重要商品驗收量與合同量之間允許的差異，應(yīng)做出統(tǒng)一規(guī)定。一般來說，供應(yīng)商的進場合同大都是零售公司事先擬好的格式合同，如果出現(xiàn)較大的爭議，往往不利于提供格式合同方。因此，公司的擬合同人務(wù)必認真草擬各項條款，多聽取相關(guān)工作人員的建議，特別是請會計人員過目，因為最終結(jié)算是會計人員根據(jù)合同條款進行的，甚至有的條款涉及到稅務(wù)籌劃等問題，有時可以為公司節(jié)省大量資金。

供應(yīng)過程管理，主要是指對合同履行的全過程進行跟蹤，根據(jù)合同條款考察合同的履行情況，如有異常及時與供應(yīng)商溝通解決。對供應(yīng)全過程實行信息化管理，確保每個采購環(huán)節(jié)都有可追溯性，有利于權(quán)責(zé)明確。貨物驗收前必須制定明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)（可與合同一起制定）。貨物驗收時，驗收人員嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)驗收入庫，如果發(fā)現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)和合同不符的異常情況必須查明原因，經(jīng)審核批準(zhǔn)后再行處理。

財務(wù)部門按照合同條款辦理結(jié)算付款手續(xù)。辦理付款時會計人員應(yīng)加強驗收單的管理，做到請購單、驗收單、銀行付款憑證等單證相符。

會計控制主要指公司要建立一套完善的會計控制系統(tǒng)，對購買、驗收、付款等環(huán)節(jié)加強控制，詳細記錄供應(yīng)商情況、采購申請、采購合同、驗收標(biāo)準(zhǔn)、入庫情況、退庫情況、款項支付等信息。對各種賬項能夠定期核對，保證賬實相符、賬證相符、賬表相符、賬賬相符等。

（二）加強商品銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

銷售是零售公司所有的贏利希望。由于零售業(yè)的銷售特點，現(xiàn)銷是主要的銷售方式，并且日銷售次數(shù)多、金額大。因此，銷售過程中容易出現(xiàn)腐敗問題，加強銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制尤其必要。

首先，每一位收銀員每日的收款小票累計數(shù)必須與每日交款單核對相符；對顧客的退款應(yīng)先由柜臺組長簽字確認，交由商品部經(jīng)過審批后辦理退款手續(xù)，沖銷收銀系統(tǒng)收款紀錄的權(quán)利必須由收銀組長把持，再由收銀員退回款項。

其次，收銀員、收銀組長等跟收款直接相關(guān)的人員應(yīng)實行不定期的“門店輪換”制度，即將這些人員換到其他門店，并且盡量避免來自同一個門店的收銀員與收銀組長輪換到另一個相同的門店，盡量交叉錯開。

再次，當(dāng)天銷售款項必須當(dāng)天結(jié)清，其重要憑據(jù)就是交款單。交款單的一聯(lián)交公司財務(wù)部門，一聯(lián)留存門店作為銷售依據(jù)，并保存電子單據(jù)于電腦中，以提高工作效率。

最后，銷售保底額是考核供應(yīng)商銷售業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一個供應(yīng)商在一段時期內(nèi)連續(xù)沒有達到銷售保底額，就有被清退的危險。為了防止清退供應(yīng)商帶來的壞賬，公司應(yīng)加強跟蹤供應(yīng)商的每月銷售情況，對沒有達到銷售保底額的供應(yīng)商應(yīng)加強關(guān)注，財務(wù)部及時將應(yīng)扣除的各項費用沖減往來款，諸如：入場費、培訓(xùn)費、宣傳費、水電費、租賃費等。當(dāng)各項手續(xù)辦理完畢后才準(zhǔn)其退場，但質(zhì)量保證金應(yīng)在其退場3個月后退回，以免發(fā)生供應(yīng)商退場前所售商品質(zhì)量的賠償問題。

（三）加強貨幣資金的內(nèi)部控制

現(xiàn)金銷售是零售公司的主要銷售方式，加強貨幣資金的內(nèi)部控制時刻不能放松。本文認為，針對連鎖零售公司的特點，貨幣資金重點從收款內(nèi)部控制、付款內(nèi)部控制和零用現(xiàn)金內(nèi)部控制3方面著手。

首先，在收款內(nèi)部控制方面，主要強調(diào)的是商場內(nèi)銷售的所有商品都必須經(jīng)過收銀臺，通過POS系統(tǒng)進行銷售管理。遇到打折、附送禮品等促銷活動時，事先應(yīng)設(shè)置好銷售系統(tǒng)，盡量使正常銷售商品和促銷活動在POS系統(tǒng)都能實現(xiàn)（實際上，我國有的零售公司POS系統(tǒng)比較陳舊，有的功能還不能順利實現(xiàn)，本文建議有些促銷活動可以通過服務(wù)臺實現(xiàn)，但是對系統(tǒng)升級是這類公司迫在眉睫需要解決的問題）。

其次，在付款內(nèi)部控制方面，主要強調(diào)的是所有的付款行為都必須經(jīng)過相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，實行分層授權(quán)審批制。分層授權(quán)審批制，從兩個方面來把握層級：一方面從付款金額上把握，當(dāng)付款達到一定的金額時，必須提高審批層級，如必須經(jīng)過總經(jīng)理審批；另一方面從付款性質(zhì)上把握，當(dāng)付款行為特殊時，必須提高審批層級，如違法經(jīng)營罰款等，必須經(jīng)過總經(jīng)理審批。

最后，在零用現(xiàn)金內(nèi)部控制方面，主要強調(diào)的是各部門的零用現(xiàn)金實行定額備用金制度，嚴格備用金的報銷制度，加強報銷憑證的真實性與合法性審核，杜絕小金庫事件的發(fā)生。

五、加強重要內(nèi)部控制活動的管理

（一）關(guān)聯(lián)方交易

連鎖零售公司各門店之間的關(guān)聯(lián)交易非常頻繁，但實際上我國大多數(shù)連鎖零售公司都沒有建立明確的關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部控制制度。因此，連鎖零售公司總部應(yīng)制定完善的關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部控制制度，對重大關(guān)聯(lián)交易必須進行適度的論證評估，保證交易真實、公允，并要求交易雙方定期核對賬務(wù)，確保賬賬相符。另外，也要加強對關(guān)聯(lián)購入方的監(jiān)控，對應(yīng)收賬款、債務(wù)擔(dān)保等密切關(guān)注，盡量降低財務(wù)風(fēng)險。

（二）投資合并行為

連鎖零售公司發(fā)展壯大的一個重要方法便是進行投資合并行為，但決策不善的投資合并行為往往適得其反，不僅不能使公司發(fā)展壯大，甚至可能拖垮公司。甚至有些零售公司盲目發(fā)展多元化，投資于公司不擅長的項目或領(lǐng)域，分散了公司的資金，技術(shù)和管理都與多元化發(fā)展不匹配，如果不及時調(diào)整發(fā)展方向，最終難逃破產(chǎn)的厄運。因此，公司在做出投資合并行為之前，一定要進行充足的評估論證工作。不僅要進行外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源和能力分析（含核心競爭力分析），還要特別進行典型風(fēng)險分析等，具體分析時可以利用波特五力模型、波特價值鏈模型、SWOT分析等工具。

主要參考文獻：

[1]程新生.論公司治理與會計控制[J].會計研究，2003（1）.

[2]施先旺.內(nèi)部控制理論的變遷及其啟示[J].審計研究，2008（6）.

篇(5)

我是__年__月__日加入公司銷售部的。按照勞動發(fā)規(guī)定，今天我的試用期滿三個月的時間，現(xiàn)申請轉(zhuǎn)為公司正式員工。經(jīng)過近三個月的試用期，我從各方面對公司和自己的工作職責(zé)都有了一個更加全面地了解和認識。我從內(nèi)心當(dāng)中，感謝公司為我提供了這樣一個發(fā)展的平臺，也時刻提醒自己要努力工作，為公司創(chuàng)造價值。在此，我鄭重向公司領(lǐng)導(dǎo)提出轉(zhuǎn)正申請，懇請領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

下面是我進入公司這段時間以來的思想、工作、學(xué)習(xí)等一些感想和體會，向領(lǐng)導(dǎo)匯報。

第一，深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會公司的企業(yè)文化，做企業(yè)文化的踐行者。企業(yè)文化是一個公司的靈魂，是企業(yè)員工團結(jié)進步，努力工作的精神源泉，也是企業(yè)提升其核心競爭力的不竭動力。在我進入公司的這段時間里，通過不斷的學(xué)習(xí)和思考，特別是在與公司領(lǐng)導(dǎo)和同事的接觸過程中，使我深深體會到了企業(yè)文化的力量。誠信、謙和、認真、苦干、拼搏、創(chuàng)新的公司精神就在我的領(lǐng)導(dǎo)和同事的身上體現(xiàn)出來。高總和賈總為人謙和，工作中支持我們，生活上關(guān)心我們。公司里的一些老員工，不僅在工作中給予我們許多的指導(dǎo)和幫助，更是在點點滴滴的小事上，成為我們學(xué)習(xí)企業(yè)文化的老師。而我也深深明白，作為一個新入職的員工，真正領(lǐng)會企業(yè)文化，踐行企業(yè)文化，還有很長的一段路要走，還需要用心去體會。在實際工作中，我還有許多的缺點和不足，距離企業(yè)文化的要求仍有一段差距，但我相信，有這樣好的領(lǐng)導(dǎo)和同事，我一定能夠從他們身上學(xué)到更多的東西，并且通過自己的努力，彌補自身的不足，早日成為一名合格的公司人。

第二，努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識，提高自身業(yè)務(wù)能力，為公司創(chuàng)造更多價值。進入公司之后，我就給自己訂了一個學(xué)習(xí)計劃和目標(biāo)。首先，就是了解公司的有關(guān)制度和規(guī)定，用這些制度和規(guī)定來規(guī)范和約束自己的行為，嚴格要求自己，不作違反公司規(guī)定，損害公司利益的事情。其次，了解崗位職責(zé)，認真學(xué)習(xí)專業(yè)知識。在熟悉崗位職責(zé)的過程中，我認識到，作為一名銷售代表，并不是把房子賣出去那么簡單，而是要掌握更多的專業(yè)知識，比如投資、理財，告知顧客如何貸款，貸多少年最劃算，幫助顧客分析是否具有投資價值等等，要站在顧客的角度上思考問題，想顧客所想，急顧客所急！使顧客在買到稱心如意的房子的同時，還能夠得到更多的附加服務(wù)。因此，我在了解有關(guān)的房地產(chǎn)知識和銷售知識的同時，也在通過各種渠道，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的投資理財知識，豐富自己的知識，為以后更好的工作打下堅實的基礎(chǔ)。最后，就是自身整體素質(zhì)的提高。銷售代表要直接面對顧客，她的言談舉止都代表著企業(yè)的形象，所以我在著裝、談吐等方面對自己都嚴格要求，因為我知道自己代表著企業(yè)形象，我要通過自己的努力，維護企業(yè)形象。

第三，把個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。在我看來，人無論工作，還是生活，都要有一個明確的目標(biāo)，或者就是我們常說的理想。只有有了目標(biāo)，你才會有方向，才會有前進的動力。對我而言，年紀比較小，正是學(xué)知識、積累經(jīng)驗的時候，工作的舒適度、是否體面、薪水如何并不是我考慮的重點，而如何能夠提高自身整體素質(zhì)，盡快成長才是我所要想的問題。銷售代表雖然屬于基層崗位，但她可以直接面對客戶，鍛煉自己的口才和交往能力，同時有了基層的銷售經(jīng)驗，才能夠更進一步提升。更重要的事，我認識到公司發(fā)展是一家有實力和前途的企業(yè)，我也愿意為公司發(fā)展服務(wù)，也愿意長期在公司工作，希望自己在公司能有一個光明的未來，我也會通過自己的努力回報公司。

三個月來，在公司的關(guān)懷與培養(yǎng)下，我認真學(xué)習(xí)、努力工作、專業(yè)知識都有了很大的提高，個人綜合素質(zhì)，有了全面的發(fā)展。但我離一個優(yōu)秀銷售代表標(biāo)準(zhǔn)和要求還有一定距離，如果公司批準(zhǔn)我按期轉(zhuǎn)為公司正式員工，我將在自己平凡的工作上崗位，努力工作，勤學(xué)苦練，使自己真正成為一個經(jīng)受任何考驗的公司人。以上就是我的個人總結(jié)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)實際情況，批準(zhǔn)我轉(zhuǎn)正。

此致敬禮！

篇(6)

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 企業(yè) 運用 探討

一、企業(yè)財務(wù)管理的挑戰(zhàn)分析

1.電子商務(wù)帶來的挑戰(zhàn)。目前，市場銷售網(wǎng)絡(luò)平臺的不斷壯大，增加了電子產(chǎn)品搶占市場的份額。消費者選擇購物方式的增多，使得傳統(tǒng)的實體銷售模式必須向多元化的銷售模式轉(zhuǎn)變，增加公司電子商務(wù)銷售模式，在B2B銷售的方式，方法上不斷創(chuàng)新。

2.質(zhì)量與服務(wù)的挑戰(zhàn)。隨著產(chǎn)品，品牌的不斷增多，消費者在選擇產(chǎn)品時越來越注重產(chǎn)品的品牌及售后服務(wù)，好的品牌，就有好的質(zhì)量，價格又適中，功能又能滿足消費都的需求，越來越受到消費者的青睞，所以公司在今后選擇產(chǎn)品時，更要注重品牌的選擇。

3.管理模式的革新。公司實體店的銷售目前受到網(wǎng)絡(luò)銷售的沖擊，有些門店的銷售有明顯下滑的趨勢，再加上店面租金費用的增加，影響了門店的利潤。對于這些現(xiàn)象公司要進行精細化的管理，要用阿米巴的管理模式進行經(jīng)營管理的創(chuàng)新，控制費用，要把有限的資源，發(fā)揮到極致。

4.企業(yè)人才的流失。隨著人才流動的增加，公司銷售人員的離職，公司需花精力去培養(yǎng)一批新人，因此要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，減少人員的流失。同時在福利和精神上上給予員工更多的關(guān)愛，讓員工感受大家庭的溫暖，增加公司人員的凝聚力。

二、關(guān)于機遇探討

首先，公司進入電子產(chǎn)品已有一段時間了，積累了一定的客戶資源，我們要利用好這些客戶資源廣泛的宣傳公司的優(yōu)勢，能為公司不斷的帶來新的客戶資源。

其次，公司要做好售后服務(wù)，實體店和電商平臺最能吸引客戶的就是我們有便捷的售后服務(wù)。消費者購買電子產(chǎn)品最擔(dān)心的是售后服務(wù)。我們要發(fā)揮實體店的優(yōu)勢，把消M者所有的顧慮都能考慮到，這樣我們就能吸引更多的消費者。

再之，公司現(xiàn)的產(chǎn)品有聯(lián)想，Thinkpad.華碩等這三款品牌都還不錯的電腦，的這三款電腦型號性價比都還不錯，銷售呈現(xiàn)逐漸上升的趨勢，我們要繼續(xù)發(fā)揮實體店的優(yōu)勢爭取更大的銷量。

最后，公司現(xiàn)在員工都比較年青，十分有活力，公司可以加大對公司文化的培養(yǎng)，在員工中形成凝聚集力，增強公司的創(chuàng)造力。

三、對策和建議

1.2014年市場不是很好，但公司業(yè)績還是較去年有所增長。人力成本和店面費用的增加，公司可以加強預(yù)算管理和內(nèi)控，加強對成本的控制，以彌補不可控成本費用增加的損失。另一方面在管理上要做到精細化管理，進一步完善公司管理體制。

2.優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，公司經(jīng)營的產(chǎn)品品牌有12個，單品有65個，通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析每個單品的銷售收入，費用，核算出每個單品的毛利率，對達不到公司要求的費效比，銷售收入及毛利率的品牌及單品進行淘汰。以免加重公司的費用，減少公司的利潤。

3.根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)和資金需求，制定合理的融資方案，降低公司的資金成本。一旦確定了資金需要量，企業(yè)就應(yīng)在充分利用內(nèi)部資金來源之后，再考慮外部融資問題。

4.公司要進行內(nèi)部資源的整合。（1）銷售渠道的整合：1.財務(wù)部通過每個門店的銷售數(shù)據(jù)和費用進行對比，對銷售不高，費用高的市內(nèi)門店，公司應(yīng)重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或進行關(guān)閉該門店，重新在郊縣選址開新店，郊縣門面費用，人員工資較市內(nèi)低，并且對電子產(chǎn)品的需求也不斷增加，只要產(chǎn)品滿足顧客需求，服務(wù)到位，一定能取得好的業(yè)績。（2）銷售費用的整合：1.公司應(yīng)對門店進行重新劃分，按區(qū)域分給銷售主管，不再分門店進行管理。根據(jù)銷量給銷售主管一定的銷售費用，銷售主管根據(jù)區(qū)域統(tǒng)一搞促銷活動，這樣即可以節(jié)約費用又比單個門店搞活動產(chǎn)生的效果要好得多。

5.公司應(yīng)加大對預(yù)算的控制力度，要求銷售部每年下半年根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定明年的銷售計劃和費用預(yù)算表，財務(wù)部嚴格按預(yù)算表進行費用的管控，對超出預(yù)算的開支不予報銷。如確實需要調(diào)整，銷售部應(yīng)提前報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，在費用總額不變的情況下，調(diào)整費用的其他開支進行彌補。

6.加大公司的內(nèi)控管理制度。財務(wù)部從財務(wù)管理的角度制定公司的內(nèi)控管理流程，防止員工差錯和營私舞弊等行為給公司帶來的損失。同時通過內(nèi)控制可以控制公司費用，減少公司風(fēng)險。

7.推行績效和薪酬管理體制。把財務(wù)控制和員工的利益緊密相聯(lián)。這樣就把財務(wù)控制和公司的目標(biāo)落實到每個人身上，使得財務(wù)控制和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以逐步實現(xiàn)。

8.公司還需要強化財務(wù)制度的建設(shè)，規(guī)范各個部門的財務(wù)流程。同時也要加強管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，使公司的信息傳輸更加及時，管理信息更加豐富。

9.公司就加強應(yīng)收帳款的回收，適當(dāng)調(diào)整客戶的信用期限。應(yīng)收帳款的回款和銷售人員的業(yè)績掛鉤。

10.積極開發(fā)利用新的市場資源，拓寬銷售渠道和領(lǐng)域，培育公司的新的經(jīng)濟增長點。

結(jié)語：要想有效的處理企業(yè)中所具有的財務(wù)方面的問題，增強財務(wù)管理的各個方面，使企業(yè)的發(fā)展變得更加的美好，就應(yīng)該完全掌握財務(wù)管理的專業(yè)知識，加強企業(yè)信息化管理，加強企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)管理方面的學(xué)習(xí)，用財務(wù)數(shù)據(jù)為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持。同時引進更多的投資方，是融資的渠道變得更加的寬闊，使企業(yè)不斷完善制度的情況下茁壯地成長。綜上所述，財務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分。解決財務(wù)管理中可能出現(xiàn)的問題，充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，才能逐步擴大企業(yè)影響力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]曾壁鵬.大型企業(yè)實行會計集中核算對財務(wù)管理的影響及對策[J]. 全國商情. 2016（23）

篇(7)

作為商一般對大區(qū)經(jīng)理都是很尊重的，原則上對于市場運作方面都是比較配合的。但商與廠家畢竟還是兩個利益體，合作中在各自經(jīng)濟獨立時不會有太多的問題和矛盾。

實際上，廠家和商的合作中還有相互監(jiān)督的職能。但實際上家電行業(yè)做得并不好，在監(jiān)督方面基本是各自為政，除非有損害對方利益的事件出現(xiàn)。我認為，美的的銷售公司出現(xiàn)問題就是缺乏了對銷售公司的監(jiān)督和審計，最后變得失控。

我認為美的銷售公司改革之所以出現(xiàn)這種狀態(tài)，是因為改革初期，廠家過于信任大區(qū)經(jīng)理。盡管美的的大區(qū)經(jīng)理是很忠誠和優(yōu)秀的，美的的變革讓大區(qū)經(jīng)理成為一身兼二職的角色，既是美的大區(qū)經(jīng)理，又是銷售公司的老總，銷售公司在財務(wù)方面將廠家與商的職能結(jié)合在起后，廠家沒有考慮到大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下被放大很多，擁有的資源也增加了很多，而犯規(guī)觸線被罰的代價卻很小或者沒有，那么就會誘惑大區(qū)經(jīng)理去犯規(guī)觸線，不斷利用各種手段去增加自身的收益。廠家對大區(qū)經(jīng)理高度信任的同時又缺乏監(jiān)督，那么銷售公司的運作肯定會出問題。所以企業(yè)在實現(xiàn)這種經(jīng)濟混合體的時候，是非常需要有體制保障和監(jiān)督的，而美的缺乏這樣的體制保障和監(jiān)督體系。

在銷售公司中商雖是出資老板，有監(jiān)督權(quán)，但面對出現(xiàn)的短期小問題，作為商是不敢向總部反饋的。畢竟大區(qū)經(jīng)理是廠家的人更受廠家信任，商如果投訴的問題得不到解決，最后反而得罪了大區(qū)經(jīng)理。只有真正形成大問題，甚至是對市場有了很大影響，商才敢反饋。但美的畢竟是一個知名品牌，一些細微問題不致于影響市場，而從細微問題發(fā)展成大問題是需要時間和過程積累的。所以美的銷售公司出現(xiàn)問題是不會在改革初期，而是像現(xiàn)在這樣運作幾年后集中爆發(fā)出來。

曾經(jīng)有這樣的說法：“美的，看上哪個行業(yè)，哪個行業(yè)就倒霉。”因為美的是不按常理出牌的企業(yè)。他會集中資源來砸市場，高投入不計成本。美的最拿手的就是大力度促銷，用資源去推動市場。美的沖擊格蘭仕的微波爐、九陽的豆?jié){機，都是用這種方式，迅速把市場擴展到定規(guī)模。美的的文化是狼性文化，每個的新擴展品類上市時都要求翻番增長，而超越市場發(fā)展規(guī)律的增長要求與當(dāng)?shù)厣套陨砝嫫鋵嵤怯卸_突的。另一方面，商的財務(wù)能力、管理能力、渠道能力、服務(wù)能力參差不齊。美的想通過銷售公司將廠家的要求迅速執(zhí)行，這個想法從美的角度來看是很正確的。但大區(qū)經(jīng)理兼有銷售公司的總經(jīng)理這兩種身份的時候，他到底代表誰？作為廠家外派人員，他更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色，因此他會為了達到廠家要求的目標(biāo)而過于動用銷售公司資源，使銷售公司變得不良性。再加上缺乏監(jiān)督，那么最終使銷售公司枯萎就很容易了。

美的的變革是想把廠家的功能延伸，實現(xiàn)商的功能，但是實際上，在國外那種高度發(fā)達的商品經(jīng)濟的環(huán)境下，商制依然有其存活的空問，就說明商的某些功能是廠家無法延伸或者無法學(xué)習(xí)的。例如商的資金平臺功能，因此美的銷售公司依然是采用商的資金：商的服務(wù)平臺，這個服務(wù)平臺的建立首先是長期資金的投入，其次需要時間積累，形成服務(wù)信譽，因此美的銷售公司的服務(wù)還是依托原來的：商的客情關(guān)系，這種主觀角度的人際交往、人情網(wǎng)絡(luò)，由于把商老板完全踢開，這種資源銷售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做銷售公司雖然想將廠家功能延伸至市場末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了現(xiàn)在這種“混血”的情況，既做不到廠家“純血”，又不合時宜、超前時代。所謂“搶打出頭鳥”，市場規(guī)律的“槍”一定會擊傷“出頭鳥”的，所以最終美的回歸制也是必然。