序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫藥行業競爭市場范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：資本結構；生物醫藥；行業特征；影響因素

基金項目：國家社會科學基金項目(03BTJ001)

作者簡介：梁萊歆(1956－)，女，湖南長沙人，中南大學商學院教授，主要從事財務管理研究。

中圖分類號：17062．9　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2007)02－0039－04　收稿日期：2006－11－20

一、影響生物醫藥企業資本結構因素分析

為了深入而全面地了解影響生物醫藥企業資本結構的因素，本文擬從如下三個方面考慮。首先，在以往的研究中，已對一些影響資本結構的因素形成的較為一致的結論，如企業資產規模、盈利能力、成長性等多項指標，已被證明對企業資本結構有著顯著影響。然而本文也考慮到在上述因素中，企業盈利能力的變動與成長性有很強的相關性，而盈利能力對資本結構的影響相對更為直接，因此本文在兩者間選擇了盈利能力進行分析。由于折舊為非債務稅盾的主要組成部分，而折舊的計算依據為固定資產，因此資產可抵押性指標與非債務稅盾指標也具有很強的共線性，本文選擇了前者。其次我們考慮到，由于不同行業的企業分屬不同的市場，有著不同的產品和經營周期，由此而形成了對某一行業資本結構有著重要影響作用的因素，這些因素應當納入到研究中來。對此本文選擇了產品市場競爭力、未來增長機會和產品的獨特性等指標；第三，在許多研究中已證明宏觀經濟因素影響企業的資本結構，考慮到這種影響對于生物醫藥行業更為明顯，故納入本文的研究。由此而形成了如下8項分析指標。

1．企業規模(SIZE)。企業規模對生物醫藥企業資本結構的影響主要體現在以下幾個方面：首先，資產規模效應體現在企業的抗風險能力及因此而帶來的負債能力的增強上；其次，由于生物醫藥產品與人類生命健康息息相關，企業在消費者中的聲譽極為重要，而規模是聲譽的很好的替代值，有較大規模的企業能給消費者以可靠、值得信賴的信息，從而保證了產品市場收入的穩定，這有利于提高企業的負債能力；同時，資產規模效應還體現在單位融資成本優勢和多角化經營上，這些都有利于增強負債能力。本文用期末總資產的自然對數來度量公司規模因素。

2．盈利能力(PRO)。盈利能力對企業資本結構的影響主要有三個方面：一是對企業內部融資能力的影響，留存收益對債務需求的替代性是最為直接的；二是對企業現金流量的影響，盈利水平越高，現金流量越充足，企業的資金需求相對更少：三是對企業負債的安全性和財務杠桿效應的影響，盈利能力越高，企業更易于得到債權人的青睞，在債務成本固定的條件下提高對財務杠桿的利用是有利的。而生物醫藥企業的資本結構與盈利能力的關系如何還有待檢驗。本文用凈資產收益率度量企業的盈利能力。

3．經營波動性(INVA)。波動性是企業面臨的商業風險的最直接表現。波動性對資本結構的影響有兩點：一是負債的存在增加了企業破產的可能性；二是現金流量變動較大的企業，商業風險也較高，在給定負債水平時，破產可能性較高。通常認為，經營波動性越大，負債能力越低。本文用營業收入的標準差與總資產的比值來度量該變量。

4．資產可抵押性(TANG)。通常認為資產的構成對企業資本結構的選擇會產生重大的影響，是決定企業資本結構的重要因素。若企業有形資產占總資產的比重高則有利于提高企業的負債能力，這種能力會受到企業股東和債權人的歡迎。因此，能用作擔保的資產越多，企業被預期會利用這一優勢發行更多的債券。本文用來度量可抵押性指標的變量為：(存貨+固定資產+土地)／總資產。

5．產品的市場競爭力(PCA)。已有研究證明，企業的產品市場競爭強度顯著地影響著企業的資本結構選擇，然而，不同行業有著相對獨立的不同強度的產品競爭市場，因此就同一行業的企業考察資本結構與產品市場競某力的關系更為科學，而在各行業中，生物醫藥企業的產品市場競爭性相對較高。本文用企業銷售額占行業銷售總額的百分比來表示產品的市場競爭力。

6．企業未來的增長機會(INOP)。企業的增長機會對資本結構的影響是雙向的，首先，當面臨較高的增長機會時，股票容易被高估，此時發行股票是有利選擇；其次，較高的增長機會更容易獲得債權人的青睞。然而，根據成本理論可以認為，當企業面臨較大增長機會時管理者仍不太愿意選擇債務融資：同時，要將企業的增長機會變為現實現金流入，生物醫藥企業一般要經歷比其他行業更長的時間，時間越長回報的不確定性越大，債權人一般不愿將資金投向回報期太長的項目。本文用企業的市場價值與賬面價值之比來度量該指標。

7．產品的獨特性(ESP)。在以往的研究中，有學者使用銷售費用與銷售收入之比作為衡量產品獨特性的指標(姚學清，2005)。生物醫藥企業有著明顯高于其他行業的銷售費用支出，巨額的銷售費用對醫藥上市公司的資本結構有著多方面的影響，其中廣告費用在企業營業費用中占很大比重。對于醫藥行業的廣告費用的稅前列支，我國有著明顯區別與其他行業的政策：從2001年8月開始允許該行業在銷售(營業)收入8％的比例內據實扣除廣告支出，對于超過部分可以無限期向以后年度結轉，從2005年起又將該比例調高至25％。由此可以看出該行業的廣告費用支出具有很強的抵稅作用，這種非債務稅盾的作用可作為債務稅收優勢的替代，擁有較多非債務稅盾的公司應更少地使用負債。對該因素的度量我們選擇了銷售費用與銷售收入之比。

8．宏觀經濟因素的影響(Ti)。我國生物醫藥行業的資本結構受宏觀經濟的影響要比其他行業更為顯著。首先，由于醫藥產品的價格屬于國家宏觀調控的對象，近幾年國家對藥品進行大范圍的調價和限價，對整個醫藥行業的盈利水平及發展產生了深遠的影響；其次生物醫藥行業屬于國家優先扶持發展的產業，在稅收及多種費用的列支上有著多項優惠政策，稅收政策的變化對生物醫藥企業的負債抵稅作用產生直接影響。宏觀經濟因素的變動具有周期性和整體性，它對生物醫藥行業內部的資本結構影響具有一致性，因此在對具體行業資本結構實證研究時，一般不需單獨考察宏觀經濟對具體某企業資本結構的影響，而只需使用虛擬變量標示不同年份或時期，以考察其對整個行業資本結構的影響力和影響方向。對于資本結構的度量，學術界普遍采用三種方式：總負債／總資產；總負債／股東權益；長期負債／總資產。本文采用總負債／總資產(L)來衡量企業的資本結構。由于采用市場價值計算企業資產價值存在較大困難，本文的資本結構(L)

指標采用賬面價值計算。

二、樣本確定、實證模型實證分析

根據中國證監會2001年4月的《上市公司行業分類指引。》的分類標準，按照2001年中國證監會公布的分類結果，本文根據研究需選擇了深滬兩市2000年12月31日以前上市的A股生物、醫藥制造公司和其他各行業門類及制造行業下各行業大類深滬兩市除金融保險業以外的A股公司，為避免異常值的影響，各行業樣本均排除了在2001年～2004年間任何一年負債率大于1的公司。生物、醫藥制造業公司最終樣本為59家公司連續4年的數據，共計236個觀測單元。其他各行業門類及制造業下各行業大類公司數見表2第3列。[本文全部數據來源于由中國證券報監制、萬方數據電子出版社出版的《上市公司年報大全(光盤版)》(2000－2004年)。]

本文用面板數據模型來考察各因素對資本結構的影響，模型如下

其中Xjit是企業j的影響因素i在t時數值：ε為未被觀察到的隨時間和截面個體同時變化的剩余誤差項。

1．我國生物醫藥企業資本結構行業特征及差異檢驗①

我國生物醫藥上市公司2001年至2004年的資本結構狀況如表1所示。

由表1中數據可以看出，首先，在2001年～2004年期間，我國生物醫藥上市公司的整體負債率水平相對較低，其次，該行業在2001年時的負債率水平較低，近幾年逐步有所提高。該指標的標準差變動與平均值的變動相吻合，說明平均值的變動是由于企業間資本結構差異變動引起的；此外，生物醫藥上市公司的債務融資基本上以流動負債資金為主，長期資金比例很小。

分行業門類和制造業下分行業大類A股公司的資本結構值(各行業資本結構4年平均值)見表2第4列。從表2中數據來看，行業大類下的房地產業、建筑業及批發零售貿易業有著較高的負債率，與這些行業的經營特點基本相符；而采掘業、水電煤氣生產供應等具有壟斷性質的行業有著較低的負債率。制造業下各行業大類的資本結構平均值差距較小，其行業大類間資本結構的差異水平有待檢驗。

Wald-wolfowitzTest游程檢驗是用來考察兩個獨立樣本是否來自具有相同分布的總體，其特點符合樣本量不同的兩個獨立分布的檢驗，適合本文的資本結構行業差異性檢驗。其檢驗過程是，先將選定的兩個行業的負債率進行排序，然后統計最大游程數。根據統計原理，如果兩個行業的負債率數據來自同一個總體，則游程數相當大；反之，如果游程數太小，則表明兩組數據不可能來自同一個總體。因此，運用該檢驗方法對生物醫藥行業與其他行業兩兩進行檢驗，就可以得到較可靠的差異性水平。

具體檢驗過程是，各行業公司分別賦予不同的虛擬變量，再將生物醫藥行業與各行業成對進行檢驗。檢驗結果見表2。

從檢驗的結果來看，與生物醫藥行業成對進行檢驗的8個制造業下的行業大類中，有5個行業通過了5％以下的顯著性檢驗：與生物醫藥行業成對進行檢驗的10個行業門類均通過了顯著性檢驗，且大部分顯著性水平低于1％：總體上看生物醫藥行業與行業門類的資本結構差異要比與制造業下各行業大類的差異更為顯著。以上分析證明，企業資本結構存在顯著的行業特征，生物醫藥行業的資本結構與其他大部分行業有著明顯差異。

2．生物醫藥企業資本結構影響因素分析

根據以上所確定的各項資本結構影響因素，經計算求得每一指標各年的平均值與標準差，整理得表3。

根據表3中各指標的統計情況，從企業規模(Si2e)指標來看，在考察期內平均值穩步上升，說明樣本公司規模有所擴大且分布較集中；受市場競爭加劇及國家對藥品調價的影響，樣本公司的盈利性(PRO)平均值出現了逐年下降；數據顯示生物醫藥行業的經營波動性(INVA)越來越小，表明該行業正逐步趨向于成熟和穩定；產品市場競爭力指標(PCA)的標準差較大，表明該行業企業之間的產品市場競爭力差異較大；增長機會(INOP)指標有明顯下降的趨勢，表明投資者對該行業前景的評價逐漸由高估回歸理性；正如以上所論述，產品獨特性指標(EsP)表明，生物醫藥行業的銷售費用支出占營業收入的比例非常高。

模型的估計方法我們采用了最小二乘法(OLS)，估計模式選用固定效應模型(Fixed Effect Model)，模型估計結果如下表

模型估計結果顯示，企業規模因素的系數為正，且通過了0．01顯著性水平下的檢驗，表明企業規模的增強有助于企業進行債務融資；盈利能力指標在0．001的水平下顯著為負，這證明生物醫藥上市公司的盈利能力與其資本結構呈顯著的負相關關系。

從與生物醫藥行業經營特征相關的因素來看，企業在產品市場上的競爭力指標與資本結構顯著正相關。這與前面的理論推斷是相符的，即當企業所面臨的產品市場有擴大的趨勢時，具有產品競爭優勢的企業為爭奪市場，特別是搶占未來產品市場，在股權融資與內部融資有限時，會通過債務融資來解決生產擴大和開拓市場時的資金不足問題。產品獨特性在1％的水平下顯著為負。這表明生物醫藥上市公司為應對激烈的市場競爭，在增加營業費用支出的同時，亦為了避免過大的風險而采取低負債策略。時間虛擬變量均通過了顯著性檢驗，表明宏觀經濟因素對我國生物醫藥上市公司的融資決策有著顯著的影響。

三、結論與啟示

本文通過對我國生物醫藥上市公司資本結構及其影響因素的實證分析，得出如下結論和啟示。

1．實證分析結果充分表明，企業的資本結構具有行業特征，生物醫藥企業的資本結與其他行業相比有著顯著差異，這種差異不僅表現在資本結構的分布上，而且還表現在與其行業經營特征密切相關的資本結構影響因素上。

2．生物醫藥行業的經營特征導致其低負債的資本結構。實證結果表明，生物醫藥企業的負債水平相對較低，盡管企業的規模、盈利能力以及資產可抵押性等因素對企業資本結構形成顯著的正相關關系，但在經營波動性、企業增長機會及產品獨特性等因素的作用下，生物醫藥企業大多選擇了較低的負債水平。由此表明，行業經營特征對生物醫藥企業的資本結構產生了重要的影響。同時也提示了企業，要調整資本結構所應當重視和努力的方面。

3．宏觀經濟因素對我國生物醫藥上市公司的融資決策有著顯著的影響。宏觀經濟環境影響生物醫藥企業的資本結構，如經濟結構的調整、國家相關政策的變化等經濟環境因素對生物醫藥企業資本結構的優化產生了有利的影響。

篇(2)

關鍵詞：醫藥企業 并購重組 策略 風險

本文系黑龍江省會計學會2013年度科研立項課題“國有乳品企業內部戰略重組問題研究――基于企業合并會計與稅法差異性視角”的部分研究成果。

一、引言

受行業危機影響，A藥業集團近年來一直在收縮經營，子公司由2008年的6家減少到現在的2家，使總資產和總收入分別減少了26%和40%。收縮的目的是集中主要精力做好現有事業，保證企業擁有充足的現金流，全員壓縮費用，共渡難關。這在困難時期是行之有效的，也是必須的。但在現有事業已趨于穩定且發展瓶頸之時，應當考慮結合A藥業集團實際，適度擴張，走并購重組快速發展的道路。

二、并購重組背景及意義

（一）并購背景

《醫藥工業“十二五”規劃》明確將推動企業并購重組作為重要任務，目標是提高產業集中度，力爭前100位企業銷售收入占全行業的50%。據悉，工信部目前正會同國家食品藥品監督管理局等部門，制定促進企業并購重組的政策措施，支持企業并購重組后的資源整合。當下，并購重組的政策東風已經吹來。醫改方案、藥品集中采購新規、醫藥產業和流通的“十二五”規劃、藥品技術轉讓注冊法規中都明確鼓勵并購重組、支持企業走集團式發展道路。在中國醫藥行業“小、散、亂”的大環境下，投資并購、整合資源已成為企業發展壯大的基本路徑與有效手段，投資并購將在醫藥行業不斷發生，其標的也會越來越大。“發展才是硬道理”，如果不發展、不前進，就如逆水行舟不進則退，被兼并或被淘汰是遲早之事。

（二）并購意義

1、企業通過并購重組可以迅速獲得規模優勢。規模優勢一方面決定了成本的競爭優勢，同時，也是我們跨過研發創新投入高門檻的重要階梯。實踐證明：內部研發很重要，但不可能鋪得太大，要想壯大，只有利用好資金進行兼并。

2、并購重組是迅速獲得產品和技術的重要路徑。通過收購兼并，規模企業一方面可以迅速獲得先進技術和產品，為市場的成長、整合和互補創造條件，使新技術新產品產業化進程加速，推動產業提升。

3、通過并購重組企業可迅速參與產業鏈重構，提高風險應對能力。醫藥行業的產業鏈各環節已分化形成多個獨立子行業。通過并購重組，從單一環節可以向上下左右其他子行業延伸，在創新、成本及市場等各要素間形成整合協同效應，可提高企業綜合競爭能力。

4、在國際化進程中，并購重組為企業提供了突破目標市場技術和政策壁壘的有效手段。通過收購當地企業可以使企業直接獲得當地市場準入。

5、并購重組是資本在經濟低迷時期獲得擴張的主要手段。經濟低迷期，很多具有發展前景的優質企業、具有未來市場空間的先進產品和技術，往往由于資金缺乏使企業估值突現，這就為投資收購和并購重組提供了良好的標的。

三、并購重組策略及價格

（一）并購策略

A藥業集團應以醫藥健康產業為主業，以混和所有制為形式，以控股整合型投資為重點，打造醫藥健康產業的主體地位。在并購實踐中，主要有戰略整合和財務收益兩種模式：

1、戰略整合型。戰略整合涉及到以下幾種類型：（1）產品獲得型，主要關注并購對象的產品與A藥業集團自身產品及戰略的匹配程度，通過收購實現產品鏈延伸和市戰略布局的提升。如A藥業集團前期投資的K藥業成功控制了乳酸菌素原料藥、乳酸菌素片產品線。（2）市場獲得型，可以使企業的產品快速進入競爭市場或新的市場領域，減少市場啟動時間，這是企業下一步選擇并購重組目標的重點。

2、財務收益型。財務收益型的投資，主要側重于資本收益和對未來資本退出的預期，這種投資有時候也可能轉化為戰略整合型。在并購重組以及后續整合過程中，要重點培育一兩家優質企業，為上市融資做準備，爭取用三至五年時間實現IPO，以確保企業不斷發展壯大的巨大資金需求。

（二）并購價格

如果并購方可以接收的最高價低于對方可以接受的最低價，即雙方不存在價值區間，在不考慮并購協同價值的前提下，則難以達成并購意向。

1、確定并購方可以接收的最高價格（現金流量折現法DCF）。對并購企業來說，其并購的目的在于獲取未來收益。首先，要估計并購方因收購行為而引起的稅后現金流量的增加量， 其由兩部分組成： 一是并購后產生的經濟效益， 從而產生了每年稅后凈現金流入量（企業最后的現金流應為凈利潤加折舊， 這里假設累計折舊全部用來重置磨損、過時的固定資產）； 二是并購后進行企業再造和技術改造需要增加的現金流出量。兩者之和就構成因兼并而引起的稅后現金流量的增加量，然后用凈現值法，計算出并購后企業的價值，這個價值就是收購企業可以接受的最高價格（未考慮并購產生的協同價值）。

將企業作為一個有機體， 企業價值 V 等于企業未來預期現金流量的現值之和， 其數學表達式為：

式中，V 為企業價值；為凈現值；為第t年的預期利潤； K 為資金成本。

假定一：B藥業從并購次年連續5年每年可實現凈現金流量300萬元（不含折舊，且扣除后續投入資金），從第6年開始凈現金流量按固定年復利5%增長；以A藥業集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經計算，收購B藥業可以接受的最高價格為8，004萬元。（提請注意：這是在上述實現300萬元，且年復利增長5%等一系列前提下計算所得，對以上假設還需進一步反復論證。反過來說，要想收回8，004萬元投資，就必須實現上述假設現金流和增長率。）

假定二：B藥業從并購次年連續N年每年可實現凈現金流量200萬元（不含折舊，且扣除后續投入資金）；以A藥業集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經計算，收購B藥業可以接受的最高價格為2，500萬元。

從假定二可以看出，凈現金流量的預估數額和固定年增長復利率的變化，對收購結果的影響極大，所以審慎的預估凈現金流量極其重要，事關并購成敗。

2、確定對方可以接受的最低價格

被收購企業現在的價值有兩種估計方法： 一種是假定被收購企業停業進行清算，變賣所有資產可能得到的價值；另一種是假定被收購企業不被收購，繼續經營下去，根據預期每年的凈現金流量計算出它的總現值。

根據有限資料，收購方可以暫按其凈資產作為其可以接受的最低收購價格（該凈資產還需權威中介機構評估確認，在實務操作中收購最低價有低于評估后凈資產的實例）。

3、并購價格區間

綜上所述，收購方并購B藥業的價格將在其凈資產至收購上限8，004 萬元之間。在兩者之間的任何價格，對雙方都有利，因而都有可能達成并購協議。但具體均衡價格為多少則取決雙方的討價還價和談判能力。

四、并購重組風險及應對

（一）并購風險

1、報表風險

事實上，來自目標企業的財務數據常常經過了粉飾加工，包括：通過采取不同的資源成本計量和收益價值計量方法以及相關信息的披露方式，制造會計信息的規則性失真；或者為避稅等目的直接采取違規的手法弄虛作假，人為地制造錯誤的會計信息。

2、稅收風險

大多數并購行為，并購前目標企業應盡未盡的納稅義務由并購后企業承繼，這無疑增加了合并后企業的稅收負擔。如果并購之前的公司存在應納但未納的稅款，在合并之后，由于承繼關系的存在，合并后的企業就會面臨承擔合并前企業納稅義務的風險。

3、市場風險

收購時要注意外銷市場的對接和延續，要調研國內銷售市場形勢，并確立新的銷售模式。

4、評估風險

在實際操作中，評估價值往往代表了被收購方的最低要價，而評估參數中不可避免的存在人為因素和主觀成分，所以在資產評估階段存在價值高估風險。為此，并購方要獨立聘請或共同聘請有資質的評估機構。

5、營運風險

并購企業與被并購企業的管理風格、水平和方式不同，收購以后，被并購企業原有的管理人員，技術人才由于擔心新環境是否能適應，是否能得到重用和信任產生悲觀情緒，對目標企業裁員，重新定編，很多職工要下崗，一些員工不理解產生抵觸情緒，如果整合不成功，公司管理和營銷有可能出現問題，導致并購失敗。

6、其他風險

除上述風險以外，在盡職調查中還要關注財產權屬風險、勞動責任風險、或有債務風險、訴訟風險。

（二）風險應對

首先，企業并購后的對口服務和后續管理是整合的關鍵，也是降低并購風險的有效手段。一是堅持百日對口服務。公司并購不僅僅是一項財務活動，只有并購后能對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一項成功的并購。建議對并購企業開展百日對口服務，使A藥業集團的資源充分流向對口企業。幫助企業拓展市場、融資和管理，促進企業發展。二是內部整合提升效益。投資的企業經過快速發展難免出現發展瓶頸，針對這些企業通過內部整合、兼并，把優勢資源提煉出來裝到優勢業務平臺上，發展成為新的成長動力。三是發展才是硬道理。新收購企業發展過程中難免存在各種問題，這些問題解決的核心路徑只有一個，那就是“發展”。只有企業發展了，比收購前更好了，一切問題都可以迎刃而解。建議通過組織企業管理層開展戰略研討，結合產業環境的變化，挖掘企業潛力，發現企業未來成長路徑，保證企業健康發展。

其次，要重點培育投資團隊的運作能力和靈活的投資謀略。投資團隊的運作能力涉及發現、判斷、組織、溝通、計算、策劃和駕馭等綜合運作能力。其中尤其重點的是發現能力、策劃能力和駕馭能力。靈活的投資謀略是指針對不同類型的目標企業，由于存在某些階段性問題，比如財務方面的、資產方面的問題或者雙方預期有出入的，我們可以通過不同的階段性合作，有效規避風險，達成最終并購重組的目的。

最后，成功的投資主要還是緣于我們自身的把握。一是對行業的了解，要求投資團隊跟蹤學習國內醫藥行業領先者，并保持定期溝通。二是選擇的目標企業，要有一個優秀的能“贏”的企業家團隊，成功的企業家才能培育出成功的企業，并購重組就是為了實現優質資源和企業家的對接。第三就是投資后形成一致的戰略目標，要關注戰略上的一致，然后放手企業團隊把戰略貫徹到企業的整體經營思路中去。

五、結語

篇(3)

關鍵詞：制藥行業藥品品牌品牌管理

長期以來，作為需求量最大的消費品之一，藥品的銷售較少依靠品牌的力量而蒸蒸日上。藥品是一種特殊的商品，它直接關系到公眾的健康和生命安全，各國政府都對藥品生產、銷售制定了嚴格的管理辦法和監督措施；由于消費者普遍缺乏醫藥知識，制藥企業在向消費者介紹和宣傳他們的產品及特性方面又受到嚴格的限制，因此消費者用藥選擇主要根據處方醫生的建議。而購買藥品的費用主要依靠政府和保險公司來支付。另一方面，知識產權的保護使新上市的產品在其專利期內享有壟斷地位。近年來，人們對自身保健的意識和興趣不斷增強，愿意對自己的健康承擔越來越多的責任，非處方藥市場迅速擴大，失去專利保護的藥品面臨著激烈的市場競爭，而新藥的開發費用又不斷增加，這些因素使得制藥企業需要面對消費市場的變化采取更好的措施來提高消費者忠誠度、鞏固市場份額。藥品品牌的建立和管理是行之有效的方法。

一、品牌管理在制藥行業中的意義

制藥行業的新藥開發費用巨大，并呈不斷增加的趨勢，而成功開發出新藥的概率并沒有提高，因此充分利用上市新藥獲取高額回報是制藥公司十分迫切的愿望，而品牌管理是提高成功的有效方法，當一個品牌的價值被開發的時候，就可為衛生管理人員、處方醫生和病人創造利益，而這一利益反過來也將加強藥品買方和賣方的聯系。

（一）強勢品牌能直接與顧客建立穩定的關系平臺

一個藥品品牌在衛生管理部門、處方醫生、專業人士和患者的心目中占有不可或缺的地位時，在醫院藥房和零售藥店也具有其優勢地位，成為經銷商必然銷售的藥品。直接面向消費者的廣告和互聯網都有助于品牌擁有者和消費者建立這樣的關系，而且一旦這種關系得以確立，外界的干預和影響將變得很小。

（二）強勢品牌能夠提高具有顯著差異化的競爭優勢

強有力的品牌管理能延長產品的生命周期，尤其是在藥品專利保護過期以后，成功的品牌管理能加強消費者對品牌藥品的認知，使消費者很容易區分品牌藥品和仿制藥品，并形成了品牌藥品性能更優的信念，愿意為自己接受的品牌支付較高的價格，從而使品牌擁有者獲得競爭優勢，使制藥企業獲得最大的利益回報。

（三）強勢品牌能夠跨越國家和市場疆域的限制

在制藥行業中，隨著非處方藥市場的拓展，將一個處方藥品牌的價值延伸到非處方藥市場已變得越來越具吸引力，品牌管理能使該品牌在轉換后繼續加強對消費者的吸引力，影響他們在品種繁多的非處方藥市場的購買決定。同樣，在藥品營銷趨于全球化的今天，強勢品牌所形成的聲譽也保證藥品更容易獲得廣泛的認同。

（四）強勢品牌能夠影響消費者的行為和態度

隨著消費者對健康關注程度的日益提高，愿意更多的了解有關疾病和藥品的知識，直接面對消費者營銷的品牌建設過程提供了方便、可靠的途徑，直接影響了消費者對疾病和治療的正確認識，以提高治療依從性和效果。

（五）強勢品牌能保持消費者的忠誠度

品牌管理已經成為一種管理的重要工具，品牌代表著產品的特點和帶給消費者的利益，在處方醫生、藥劑師和患者的心目中形成了這一品牌能夠滿足他們的需求的信念，能持續支持其購買決定，保持消費者的忠誠，為企業創造更大的利潤。

二、藥品品牌策略實施的對策

制藥行業是非常特殊的消費品行業，其藥品品牌管理也不同于一般的消費品。從確立品牌策略到品牌管理的實施，都需要針對消費者的需求、藥品的特性和競爭市場等方面做細致的調查和研究，并將品牌策略整合到產品開發的各階段，明確品牌承諾帶給消費者的最大利益。

（一）建立品牌管理組織

創建隸屬于公司最高決策者的戰略性品牌管理組織，是必然趨勢。如品牌管理委員會、品牌領導團隊、全球性品牌經理等。這些戰略性品牌管理組織負責人均位居公司高級執行層，資歷較高，經驗豐富，富有戰略頭腦，能應付更復雜的狀況，竭盡全力推動品牌發展。品牌管理組織要負責品牌管理程序的制定、執行及控制，令企業全部活動都圍繞品牌展開。并且品牌管理組織還要負責尋找專業的品牌管理咨詢機構合作，更加精細、專業地進行品牌管理工作。

（二）選擇時機啟動品牌策略

藥品品牌的成功與否取決于其是否能獲得先行者的優勢。對一個剛上市的處方藥而言，一旦這一新產品的療效得到確認，其可能的市場定位已經粗略地確定時，品牌策略就應該開始實施。在理想狀態下，應該開始于二期臨床階段。這樣能使產品在進入三期臨床時，醫學界、科學界就已經開始討論各自的看法和需求了；對于一個準備開始大規模銷售或準備作為非處方藥銷售的產品，只要這樣的轉換已經進入考慮階段，也應該開始實施品牌策略；隨著消費者對了解疾病和健康知識興趣的增加，制藥企業不僅要最大限度的擴大品牌在商業上的吸引力，而且要保證潛在消費者接受到能決定選擇的產品信息是公正和實事求是的，因此，決定產品定位和溝通的品牌發展戰略應該越早越好。

（三）確定戰略目標及品牌承諾

設計品牌信息的主要目的是保證品牌的長盛不衰，為了實現這一目標，品牌名和品牌價值必須附加承諾－品牌承諾。對于藥品而言，品牌承諾應該能夠提高處方醫生或患者對治療效果的信任，是值得患者期待的、可以測量的結果，是藥物在療效、安全性以及方便性等方面卓越性能的表述。這樣可以提高患者忠誠度、減少溝通障礙，從而實現長期利潤。品牌承諾的有效傳達可以有3個標準進行衡量：更高的初次使用率、更低的轉換脫離治療率、更高的轉換加入治療率。

（四）做好客戶研究——分析、定位

第一，分析市場上競爭產品的位置和消費者認知的價值。這樣的分析過程明確了消費者的心目中每個產品品牌所占據的特定或獨一無二的位置。產品的定位再加上產品在營銷和科學上的準確評價，就可以形成關于這個新產品的獨一無二的產品信息和描述語言。

第二，細分市場。對藥品的兩大客戶——處方醫生和病人進行更仔細深入的分析，對他們的動機、感受的強度、失望和被滿足的需求都做出明確的界定。這一過程可以進一步地確認細分市場的界限和需求的范圍，揭示未被目前已有藥品所占據的未滿足需求的市場空白。客戶研究可以探索品牌形象、首要描述語和描述語調等語言和形象的表現。一個由病人需求推動的產品和一個純粹由技術推動的產品在品牌設計和執行、臨床和藥物經濟學研究的途徑都不同。營銷人員也應該認識到，在以病人需求推動的和以技術推動的產品，在各個治療領域的市場是不同的，其創新能力、市場復雜性和目前臨床需求也是不同的。

（五）積極進行品牌形象設計

醫藥行業品牌形象設計主要包括品牌詞匯和產品促銷材料。將一個產品的科學基礎和市場理解轉變為適合的品牌語匯需要豐富的醫學經驗。為了在醫學和醫藥管理界達到最廣泛的認同，品牌語匯表現具有不同的表現形式，在滿足不同的要求時，保持品牌核心信息的連續性。最有效的品牌語匯是能推動客戶對產品進行深入研究的語匯，是能包涵療效、安全性和品牌價值的語匯。品牌語匯包括：產品承諾和信息、商標、品牌標志與形象。

產品促銷材料的視覺形象，從展會展臺、病人教育資料、到銷售的詳細輔助材料和品牌廣告，都應該以同一品牌語匯進行宣傳，并揭示品牌核心價值觀。如果品牌的視覺學習能得到市場研究和于二期臨床開始的以品牌為核心的策略支持，那么在品牌上市前和上市時的努力就能為各級顧客所接受，包括最終消費者和影響病人選擇的人士。這也是成功上市新產品的標準。

另外有效的公司內部溝通、培訓和控制過程要為品牌建設提供支持，品牌首先必須在整個組織內部加以推廣。

參考文獻：

[1]何丹.品牌藥歸來[J].中國藥店,2007,(2).

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關鍵詞：醫藥；產業內貿易；研究方法

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672.3198（2013）03.0003.02

1我國醫藥產業與醫藥產業貿易發展現狀

我國醫藥制造業發展過程中，仿制國外技術和產品是其發展的一段重要過程，因此我國創新藥物較少，但近些年來依靠低成本獲取的國際競爭力優勢正在逐步散失。閆燕琴（2008）對2001年-2006年中國醫藥產業現狀和競爭力的分析表明，我國醫藥制造業有微弱的國際競爭力，同時有下降的趨勢。若考慮其中的三資企業銷售收入占醫藥行業銷售收入較大比重這一因素，則我國的醫藥產業實際的競爭力更弱。在進口藥品方面，我國較大程度依賴技術含量較高的藥品。

在出口藥品結構方面，武志昂（2010）指出我國出口藥品結構不合理，以化學藥物出口為例，2009年原料藥占化學藥物出口總額的86.23%，是我國出口藥品中最重要的產品；而技術含量相對較高的化學藥制劑、生化藥，在我國目前雖然有較快的發展，但與西方國家產品相比，仍有一定差距。高端產品出口比例過低，企業研發能力和投入較低，短期內難以改觀。

這種現象的原因是，中國經濟結構中勞動力等基本的因素價格較低，產生了絕對成本與比較成本的優勢。另一方面，由于技術實力、缺乏資金，我國承接了發達國家的產業轉移，嵌入跨國公司全球產品內分工的價值鏈條，在產業轉移中接受已經被利潤分割過的極為有限的利潤空間。結果就是，在國際分工中，參與產業內貿易中勞動力密集型產品的生產，導致我國醫藥產業處于產業鏈低端，同時前后向的產業聯系被弱化，不能對我國醫藥產業形成整體的拉動作用。雖然我國利用勞動力密集的優勢提升了我國在世界中的醫藥貿易份額。但是經過了多年的發展，勞動密集型產業在我國的增長速度和效益不斷下降。面對新的形勢，中國的勞動力成本優勢正在喪失。

2產業內貿易理論主要解決的問題

2.1產業內貿易的分類

水平差異產品的產業內貿易多發生在經濟水平近似的國家之間，這些國家收入水平相似，對產品的需求相似。這些國家生產的同類產品具有很多相同的屬性，但屬性的不同組合會使商品產生水平差異，這些國家居民的多樣化需求對同類產品中的水平差異產生不同的需求，同類產品之間的國際貿易得以產生。

垂直差異就是產品質量上的差異。購買者對商品檔次的有不同的需求。它在國家之間存在，同樣國家內部也存在。這種差異源于收入高的購買者偏好高檔商品，而收入低的購買者偏好低檔產品，為了滿足高低收入者的不同需求，就會出現低收入國家進口高檔商品和高收入國家進口低檔產品的產業內貿易。

技術差異產品推動產業內貿易產生的原因是生命周期理論，先進的工業國技術水平高，不斷推出新產品，而技術落后的國家則主要生產技術含量低的標準化產品，同類產品處于不同的生命周期的就產生了產業內貿易。

垂直一體化投資，指跨國公司在母國和東道國之間分工，母國從事關鍵環節，如知識密集型生產；而東道國則從事附加值低的勞動密集型生產。由于發展中國家和發達國家的資源稟賦有所不同，垂直一體化投資是發達國家對發展中國家的經典投資方式。

姜莉琴（2009）對產業內貿易模型分成以下三類：（1）建立在完全競爭假設基礎上的產業內貿易模型，包括：新古典赫克歇爾―俄林產業內貿易模型，新古典張伯倫壟斷競爭模型以及新古典壟斷競爭模型；（2）建立在壟斷競爭假設基礎上的模型，包括：同質商品的古諾模型，垂直差異商品的自然壟斷和貿易模型，水平差異產品的壟斷和貿易模型；（3）與多產品企業和跨國企業相聯系的產業內貿易模型。

2.2產業內貿易的影響因素

池周鋒（2007）指出：人均收入、產業、要素稟賦、區位。劉沙（2000）指出國際產品的異質性是產業內貿易的物質因素，需求偏好相似是產業內貿易的前提，規模經濟優勢是產業內貿易的利益因素。章麗群（2011）從供給角度研究產業內貿易的框架：水平型產業內貿易的影響因素包括產品多樣化、規模經濟與消費者偏好；垂直型的兩大基礎包括完全競爭市場結構與要素稟賦。從需求角度，產業內貿易的形成基礎是收入差異。從產品生產工序角度，產業內貿易的形成基礎是要素稟賦的差異。

2.3產業內貿易的測量

陳迅（2004）指出計量方法包括格魯伯計量法和阿奎諾計量法等。產業內貿易是產業貿易總額減去產業內進口貿易與出口貿易的差額后的剩余部分。于峰（2011）對產業內貿易效率進行了測量。該指標的投入量是產業內貿易要素，產出是產業內貿易水平，產業內貿易效率是這些因素變為產業內貿易水平的轉換效率。陳迅（2004）利用格魯伯計量法，計算我國產業內貿易指數為0.61，產業間貿易為0.39。

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一.概況

早在上世紀七十年代縣就以生產荊芥油，牡荊油而聞名全國。全國牡荊油軟膠囊的生產企業90%的牡荊油原料是藥用香料企業提供的。同時銷往日本，新加坡，香港等東南亞國家和地區。經過三十年來藥用香料企業的努力，藥用香料油產業不斷發展壯大,據縣工經委統計，我縣已有香料油生產經營企業35家，年產值達11250萬元。年上交稅收450萬元，近三年每年遞增14%以上。因此，我縣已成為全國藥用香料油，林化香料油的重點產區和集散地，在醫藥行業有藥用香料油不到不齊的美譽。是我縣一大支柱產業。

二、藥用香料油企業生產經營狀況

（一）藥用香料油生產企業規模

目前，我縣擁有較大規模藥用植物油脂提取物生產企業三家，其中3家已獲得《藥品生產許可證》。其中：1、縣天然香料油科技有限公司。該公司地處縣城西工業園，占地1.7萬平方米。2004年經省局批準立項并籌建，2006年竣工經省局驗收合格，核發《藥品生產許可證》。總投資達1000萬元。2、縣匯通藥業有限公司。該公司地處縣城西工業園，占地1.7萬平方米。2004年經省局批準立項并籌建，2006年竣工經省局驗收合格，核發《藥品生產許可證》。總投資達1000萬元。3、縣康盛堂藥業有限公司。該公司地處縣城西工業園，占地1.5萬平方米。2007年經省局批準立項并籌建，目前投資800余萬元，已通過省局現場驗收并核發《藥品生產許可證》。

上述企業在籌建過程中，均嚴格按照藥品生產企業GMP標準要求進行規劃、設計，堅持高起點、高標準、高要求進行施工，每個企業均建成一條現代化的藥用植物油脂提取物生產線，可以生產所有的通過水蒸氣蒸餾工藝提取市場所需的植物（藥用）揮發性油，年生產能力均在800噸以上。企業十分重視人才培養，關鍵崗位均配備了具有資質的專業技術人員和質量管理人員。并建立了各項生產、質量管理制度，軟硬件均符合GMP要求。同時，為提高自檢能力，確保產品質量，企業配備了高效液相、氣相色譜儀、十萬分之一電子天平及紫外分光光度計，旋光儀等檢驗檢測設備，產品能夠全檢。已經具備了大批量生產質量合格產品的一切條件。若三個企業能滿負荷生產，將年提取植物揮發油2400噸――3000噸，年產值將達3－4億元，利稅可達0.75――1億元。具有巨大的市場開發潛力。

（二）藥用植物提取物銷售情況

縣藥用香料油開始于上世紀70年代，主要利用當地的荊芥、薄荷、牡荊等藥材資源，土法蒸餾提煉揮發油，銷往市場，且市場前景看好。因此，從事藥用香料油生產經營者越來越多，企業規模也越來越大，大批銷售人員常年在外不斷開發市場，建立了強大的銷售網絡，已與全國80%以上的使用藥用香料油制藥企業建立了良好的業務往來關系，部分產品遠銷港、澳及東南亞地區。目前，全縣35家香料生產經營企業中，有15家是主要生產經營林業化工產品，有20家生產經營企業主要生產、經營藥用植物油或提取物，以供藥品生產企業為主，用于生產藥品或保健品。部分銷往食品生產企業或消毒產品生產企業。據企業統計數據顯示，2008年，銷往藥品生產企業貨值約3000萬左右。其產品主要有：載入05版藥典的荊芥油、薄荷素油、薄荷腦、八角茴香油、連翹油、按葉油、牡荊油、廣藿香油、肉桂油、莪術油等10多種產品以及未列入藥典的其它植物提取物。大多數企業為經營企業，其銷售的產品既有自產，也有從外地購進粗品，精加工后再銷售。

三、企業遇到的困境

縣天然香料科技有限公司為了突出自己產品特色，盡快獲得藥品批準文號。于2006年與省中醫藥研究所、市藥品檢驗所通力合作，共同研究開發了全國廣藿香油，牡荊油、八角茴香油三個品種，于2007年經省食品藥品監督管理局注冊處審查符合《藥品注冊管理辦法》的規定要求，上報國家食品藥品監督管理局藥品評審中心。原指望盡快拿到藥品批文，投入批量生產，使生產設施能發揮應有效益。但近期接到國家食品藥品監督管理局注冊審評中心對該公司申請上報的三個品種中的兩個品種（牡荊油，八角茴香油）的退審通知。尚未退回的廣藿香油申請批件也前途未卜。由于一直拿不到藥品批準文號，企業化巨資建成的廠房設施無法投入批量生產，發揮不了應有的經濟效益，使企業陷入困境。

但通過從國家局數據庫查詢得知，此前，國家局已向廣西、云南等相關企業的八角茴香油、薄荷腦（油）、莪術油等品種按原料藥共發出了19個藥品批準文號（見附件）。因此，對縣的企業來說，就顯得很不公平。獲得了《藥品生產許可證》，卻拿不到藥品批準文號，無法進行GMP認證和取得GMP認證證書。企業無法大批量生產。即使批量生產，其產品因缺乏有效證明文件而難以銷售。

四、思考

隨著世界范圍的“回歸自然”呼聲不斷升溫及社會經濟發展和生活水平的不斷提高，傳統醫藥發揮的作用越來越大。因而中藥提取物，憑借其得天獨厚的優勢應運而生，并逐漸迸發出巨大的潛力。從上世紀90年代末開始，植物提取物越來越受到醫藥界、食品界的關注。植物提取物行業已成為國內發展最快的行業之一。但目前中藥提取物從研發、生產到流通等各個環節，仍缺乏必要的監管規范。中藥提取產品品種多、規格雜、缺乏國家標準或行業標準，生產企業參差不齊、流通秩序混亂等問題一直成為制約中藥提取行業發展的瓶頸。中藥提取物是融合現代制藥新技術的新型中藥產品，它是通過對中藥材或炮制品經凈制、浸出、蒸餾、澄清、過濾等工藝制成，在藥品、食品、保健品、化妝品等諸多領域都被廣泛應用，具有廣闊的市場空間。而且可以帶動中藥種植、加工，藥包材生產等一大批相關產業。縣植物提取物產業就是在這一背景下逐漸發展和壯大，并成為縣一大支柱產業。

對于中藥提取物的定位和定性，《藥品管理法》及其《實施條例》中都沒有明確規定。但在《中國藥品通用名稱命名原則》中規定，“中藥提取物系指凈藥材或炮制品經適宜的方法提取、純化制成的供中成藥生產的原料。①中藥提取物的名稱一般以中藥材名稱加提取物構成。②已提純至某一類成分的應以藥材名加成分類別命名，必要時可以加副名。”《藥品注冊管理辦法》第四十五條規定：“國家食品藥品監管局對下列申請可以實行特殊審批：（一）未在國內上市銷售的從植物、動物、礦物等物質中提取的有效成分及其制劑，新發現的藥材及其制劑；……符合前款規定的藥品，申請人在藥品注冊過程中可以提出特殊審批的申請，由國家食品藥品監督管理局藥品審評中心組織專家會議討論確定是否實行特殊審批。特殊審批的具體辦法另行制定。”《中藥注冊管理補充規定》第五條規定：“中藥復方制劑應在中醫藥理論指導下組方，其處方組成包括中藥飲片（藥材）、提取物、有效部位及有效成分……中藥提取物應建立可控的質量標準，并附于制劑質量標準之后。”《關于推進實施〈藥物非臨床研究質量管理規范〉的通知》（國食藥監安[2006]587號）中指出，“為進一步推進藥物非臨床研究實施GLP，從源頭上提高藥物研究水平，保證藥物研究質量，經研究決定，自2007年1月1日起，未在國內上市銷售的化學原料藥及其制劑、……；未在國內上市銷售的從植物、動物、礦物等物質中提取的有效成分、有效部位及其制劑和從中藥、天然藥物中提取的有效成分及其制劑；中藥注射劑的新藥非臨床安全性評價研究必須在經過GLP認證，符合GLP要求的實驗室進行。否則，其藥品注冊申請將不予受理。2007年1月以前已開展的上述藥物的非臨床安全性評價研究，其藥品注冊申請資料可予以受理。”這說明國家已對《藥品管理法實施條例》中“新藥，是指未曾在中國境內上市銷售的藥品”的概念進行了延伸，還應包括未在國內上市銷售的從植物、動物、礦物等物質中提取的有效成分、有效部位及其制劑和從中藥、天然藥物中提取的有效成分及其制劑，即中藥提取物。通過以上法規文件可知，中藥提取物就是對中藥材或炮制品經過提取、濃縮、純化等工藝而制成的藥用原料，屬于藥品組成部分，應當按照國家關于藥品監管的相關規定進行管理。未在國內上市銷售的藥用提取物還應按新藥進行管理。

五、建議

（一）建議省局向國家局請示，對縣中藥提取物企業對已有藥典標準的并符合上述法規、文件要求的植物提取物產品申報件按原料藥審批并發給藥品批準文號，督促企業按標準組織生產，并組織開展GMP認證，符合要求的，發給《GMP認證證書》。

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包文菖是長期耕耘在電信行業的老兵。他整體重塑了安徽移動的系統架構，在搭建架構的同時引入SOA、云計算等先進理念，在業務層面進行緊耦合，再在新架構的基礎上進行運營改造，將業務、管理、運維三大系統統一到一個資源池中，為未來迎接移動互聯網和40的挑戰打下堅實的基礎。在經營分析系統中，改變了原有死板的Excel表格展現形式。以APP形式存移動端展現，便于數據生命周期管理以及數據治理。

郭清順：中山大學科技發展研究院副院長

郭清順是國內高校教育前沿技術的實踐者，他帶領技術團隊構建了中山大學數字化校園體系，建立統一完善的教學、校務和科研管理平臺，為師生提供教學平臺和知識社區。教師和學生可以通過網絡資源獲取服務，共建平臺資源。教師在網上給學生留作業，學生在網上提交作業，獲得老師答疑，對重要問題進行網絡討論。這些在學習過程中形成的內容成為所有學生的資源。

目前，中山大學將越來越多的基礎課程放在網上，學生可以通過網絡學習包括艾滋病等基礎課程，并通過在線考試獲收學分，這種方式很受學生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業課中。在這種模式下，中山大學正在逐步實現對學牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項目經費、科研設備等信息，由此制定相關的績效評估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務副總經理

韓子森認為，機械行業要做大做強并實現跨越式發展，需要學習日本、韓國等先進造機企業的經驗，走設備密集、信息密集的技術路線。這意味著，企業要向現代化數字管理模式轉換，將工廠各部門的管理模式改進到與信息技術相適應。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發生產子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動一系列的信息化建設項門時，希單通過軟件，系統地引進先進管理模式和管理標準，使軟件成為將業務流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時將業務與管理體系整理成標準的企業制度、標準化手冊。在信息化建設中，技術團隊將管理軟件、設計軟件、設計管理軟件和生產計劃軟件、輔助制造、客戶關系僻理系統作為綜合應用，與生產管理、制造流程與信息化進行集成和融合，將設計、管理、生產流程進行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業的資金周轉率提高了10%，生產制造成本降低8%，物料到貨準確率提高到70%，生產準時交付率提高到80%，產品質量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機械股份有限公司信息技術部部長

作為我國機械工程領域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個方向的轉變：國際化和現代化。何劍帶領柳工機械的信息技術團隊用IT技術支撐柳工機械這家老牌國有企業的對內自我變革，以及對外邁出國際化的腳步。他以海外應用以及供應鏈優化為抓手，支持公司的海外并購和業務拓展。將供應商與經銷商數據整合到自己的平臺上，實施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經銷商到供應商的信息傳遞壁壘，使整個供應鏈的響應速度、調整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統的粗放企業經營管理方式，轉為基于數據分析、基于流程優化的現代化管理，為未來柳工創新生產模式，拓展電子商務渠道打下堅實的基礎。

胡建中：常州東風農機集團有限公司信息中心主任

胡建中是東風農機信息化部門的創立者，為東風農機建起了整套IT系統集群。他的秘訣是TT創新―定要接地氣，―定要服務和優化業務。面向上下游合作伙伴的IT建設都是這樣的案例，東風農機對700多家供貨商提供代管庫管理，也就是說東風農機提供庫房，供貨商提前將零部件運送過來，東風農機消耗后向供貨商提供清單并結算，供貨商再進行補貨。每家供貨商都能夠第一時間知道自己在東風農機的庫存和的訂單，可以按照真實需求來送貨。胡建中說，補貨模式每年預計節省庫存資金8000多萬元。東風農機客戶關系管理系統的建設達到了三個目的：一是掌控經銷商的真實庫存；二是管理客戶檔案，東風農機大約有250萬客戶，這些客戶的信息都需要經銷商上傳；三是為經銷商提供一個電商平臺，可以直接幫助最終客戶下單購買配件。

江永忠：巨化集團公司信息中心總經理

圍繞營銷集中、資金管控、商貿、物流管理、采購捐標等各種轉型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創新應用，推動了巨化“一主兩翼”的戰略轉型。

以轉型難點資金集中管控為例，巨化IT系統既實現了對二級單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費，降低了財務費用。也通過流程設計保障了下屬單位對資金的自主快速使用，更為關鍵的是高度掌控了資金流向，對“兩翼”產業實現了有效支撐。

目前，巨化商貿中心在采購原材料時1/3滿足自己生產需求，2/3通過交易系統供應給周邊關聯企業。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購足夠大的量，不僅降低了自己的采購價格，也讓規模較小的原料需求企業獲得了集量采購的成本效益，商貿業務已成為巨化營收增長的重要支點。

江永忠和他的團隊打造的危化品區域公共物流平臺，是巨化生產業中另一個變“成本中”為“利潤中心”的案例。該平臺以巨化巨大的運輸需求為支撐，向有相應資質的第三方物流企業和周邊有同樣運輸需求的企業開放――物流職能部門成為了新的電商產業。存技術的支撐和引領下，2013年巨化集團的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長到200億元以上。

姜海東：東方風行集團，樂蜂網首席技術宦/CTO

作為東方風行集團的首席技術官，姜海東全面負責東方風行集團及旗下傳媒公司和樂蜂網的技術研發及物流客服運營管理，構建東方風行集團旗下的傳媒、樂蜂網和自有品牌三塊業務的有效聯動。

他率隊完成樂蜂網站改版、數據平臺等項目及系統建設，提高網站的智能化管理水平；同時打造樂蜂網物流運營體系，推進“一日兩送”行業服務標準，升級最后一公里服務水平；并且構建整個客服體系，建立“2小時解決客戶問題”的服務新標準，提升客戶滿意度；在自有品牌業務上。他通過技術支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術團隊應用技術虛擬出多個庫房對應多個平臺，并保證多個平臺的庫存合理且共享。

未來姜海東的目標是通過技術梳理業務并打造底層架構，打通各個子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網和自有品牌子公司打造為具有競爭壁壘的商業模式。

蔣文：寶時得機械（中國）有限公司IT總監

寶時得是全球排名前五的電動工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購買寶時得產品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產品價格不貴，重復購買率很高。蔣文說，電動工具其實是―種快銷品，要求企業以銷定產，敏捷供應，快速響應市場需求。低庫存、高周轉運行。

在蔣文看來，寶時得供應鏈平臺的創新之處，不僅僅在于扭轉了企業的商業模式，使其符合市場實際狀況，更重要的是，實現了從供應鏈后端到前端的全流程自動化運行，這在國內是非常罕見的。寶時得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時得也能掌握到經銷商的庫存和銷售狀況，從而安排生產和制定補貨計劃。

“三者系統聯動，在真正意義上實現了供應鏈敏捷，保障了企業對市場的快速響應。”他分析道，寶時得打造了先進的銷售預測和智能排產系統，準確的銷售預測使得寶時得能夠盡可能早的將供貨計劃發送給經銷商，避免了生產時“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產確保了企業產能的合理分配，使產品能夠在合適的時間被生產出來，支撐了補貨計劃的落地。響應了市場的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監

家紡行業進軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些。孔令軍獲得決策層全力支持，通過信息技術打造富安娜全新的線上線下運營體系。

2013年，孔令軍率領技術團隊打造的電子商務管理系統，實現了富安娜電子商務的全業務覆蓋，大幅提高了系統處理能力與效率。通過給業務人員配備Pad，及時收集了解各區域、各門店的產品銷售等數據信息，建立快速精準的業務分析系統。與此同時，技術團隊還提升合作伙伴的技術服務能力，為加盟商提供一套完整的企業微信服務，這一服務主要基于ERP系統、營銷系統、財務系統等系統信息的深度整合。加盟商可以隨時通過微問方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發貨情況等相關信息。

孔令軍希望，通過技術手段建立一套整體家居解決方案的信息系統，從產品展示到整體搭配設計、下單、支付、生產、運輸、結算、O2O運作為一體的信息化服務體系。這套體系的構建。將會幫助富安娜在家紡行業實現全新的競爭力。

黎遠駿：崇越科技股份有限公司資訊長

曾被臺積電譽為“最佳供應商”的崇越科技，在太陽能產業全球下滑的大環境下主動變革，尋找破冰之路。在這場變革中。身為CIO的黎遠駿不僅發揮了IT技術在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業領域的延伸和新商業模式的突破，他將企業自我開發的大樓能源管理及自動化監控經驗，延伸到太陽能電站監控管理、農漁業養殖環境監控、綠色機房節能控制等新領域，轉化為全新的企業業務領域及利潤增長點。讓科技手段在崇越科技轉型的每一步都發揮了巨大的作用。目前，黎遠駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領域，建立由養殖、生產、物流配送、終端餐廳組成的完整產業閉環，整合順暢的產業鏈。

李光輝：大連港集裝箱發展有限公司副總經理/CIO

李光輝是中國港口行業IT建設的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務”發展思路。為大連港的物流電子商務發展奠定基礎。他借鑒國外先進經驗，走出了符合中國國情的港口行業信息化之路。他在大連港集裝箱體系內推行IT服務標準化工作，為物流行業IT服務帶來新模式的嘗試；利用物聯網技術，建立港口行業第一個集裝箱無人智能大門；推動傳統行業第一個云呼叫服務中心，建立傳統企業客戶服務與營銷的新模式，聚集港口生態鏈上的絕大多數客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業模式一將港口行業從原有的簡單裝卸服務提升為直接面向供應鏈的服務商。

李明鳳：江蘇陽光集團有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導了江蘇陽光集團橫跨多個產業的近10個子公司的ERP建設，將多個行業的IT應用作為一個整體實現了信息化集成，為陽光集團建立起了從底層設備自動化監測和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經營決策的一整套先進信息化體系，支撐了集團的跨行業多元化發展。

由于陽光集團的信息化之路，基本上都是自己定制開發的軟件，所以天然不易產生信息孤島，并與外部系統實現了無縫聯接，例如直接將生產計劃單和配方數據送入到自動稱料和加料設備，完成了產品的自動化染色；例如在國內最早實現了和淘寶銷售系統的相連，把產品和庫存數據送入淘寶，同時將銷售數據從淘寶拉入內部ERP系統。

李鐵成：中國光大銀行股份有限公司信用卡中心技術部總經理

李鐵成具有20年信用卡IT系統建設經驗。他帶領光大信用卡團隊成功完成核心系統遷移項目。為光大銀行信用卡業務發展奠定了堅實的基礎，從根本上保證了光大銀行信用卡系統運營，為行業提供了該領域最佳實踐參考。

李鐵成帶領著他的技術部團隊，不斷加快業務工作轉型，積極適應未來云計算及大數據的時代。他成功完成了信用卡前置系統雙活項目，使得光大信用卡的準確率保持業界領先，成為業內第一個成實現信用卡前置系統雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團信息部經理

法爾勝泓升集團是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務業以及新材料等其他三大產業。李偉峰和他的團隊。以自主研發為主，快速建設了規模龐大的信息化系統集群。

根據每一個事業部或者每一個工廠的運營方式、生產模式及管理流程等特點，信息化團隊都會定制化開發系統，最終目標是實現各事業部業務流程從上到下、從內到外的全貫通。針對集團層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統與主要開戶行的數據接口，建立了集團資金池，實現了對所有產業和子公司閑置資金的統一調度。

在李偉峰的主導下，法爾勝建成了全新的移動辦公平臺，進入了高效協同、快速決策的移動互聯時代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯網技術，大樓的各個組成單元被網絡連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數據被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺系統被處理，空調、電燈、門窗等建筑中的各種設備。依據信息反饋和系統控制都能做出自動反應。

林敏：星展銀行（中國）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進行了一系列變革。她率領團隊搭建可持續發展的科技運維組織構架，建立科技標準化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競爭力。同時建立新一代核心銀行系統，發展人民幣支付系統和穩定的ATM自助銀行系統，為業務運營提供了堅實的基礎。2013年至今，她大力開發自動化項目，提升業務自動化率，并配合銀行業務的業務發展進行了大量的產品研發技術解決方案，包括搭建企業私有云。將主要業務系統納入虛擬化平臺，降低服務器，數據中心運營成本，提升科技運營新技術的能力。

星展銀行的服務特色在于“良好的客戶關懷”，為更有效提高對客戶服務水平，技術團隊積極籌備面向銀行內部使用的客戶關系管理系統。該系統有效提升客戶關系，銷售流程及客戶服務等方面的管理，存儲的各類數據可用于挖掘分析，找出客戶、產品和服務的特征。從而修正產品策略和市場策略，細化了客戶需求，提高服務質量。

凌朝暉：福建南方路面機械有限公司信息管理部部長

凌朝暉是機械行業前沿管理的探索者，他熟練地將各項技術深度應用于公司的內部管理，保證公司的行業領先性。2013年。他推動公司多業務系統數據流程整合以及各類報表一體化分析集中呈現，可對客戶遠程攪拌站3G傳回的運轉數據亦可進行深度數據分析。同時架設高運算能力的私有云，利用3G網絡增強對公司攪拌站系統日常運營數據的采集和異常數據分析，進一步分析出客戶攪拌站的運行健康狀況，提供客戶主動的服務。他還推動企業建立內部知識庫系統、在公司內部建立起了開放的產品技術、業務流程的微創新知識平臺，極大地增強知識互動、合理建議反饋的反應速度，增強了公司產品創新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團首席信息官

劉欣欣是酒店行業創新服務的推動者。她變革了這家傳統酒店的客戶服務模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業內首推網上自助選房服務，為客人提供從預訂，支付、選房以及發票的全流程服氖她還帶領團隊推動自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗成為了新的酒店標桿服務。她還在業內首次打造與社會化媒體相結合的客戶體驗全跟蹤系統，利用領先的語義分析技術對來自各社會化媒體的住店評論進行挖掘分析和管理，并將點評內容統計到55個酒店運營管理維度當中。她配合銷售部門重點改進官網及APP服務，2013年來自這兩個渠道的訂單呈倍數增長，網絡預訂渠道占比47%，其中APP達到30%。

與此同時，她推動IT部門從成本中心到業務中心，利用大連鎖的優勢，布局IT服務的集中管控，在旗下門店的內外網絡建設，渠道建設、標準接口等建設，進行集中規劃及建設、統一維護及管理，從而最大化降低成本。

劉學鋒：中國動向（集團）有限公司信息部經理

劉學鋒服務于擁有KAPPA品牌的中國動向（集團）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動向也面臨鞋服行業的變革時機。為了響應電商和移動互聯帶來的服務模式的深層變革，動向亟需從批發模式轉向零售模式。劉學鋒通過建立響應的IT能力，實現公司業務轉型及調整的需求；對IT進行整體的運營規劃與設計，基于新型的業務模式，快速建立IT服務標準，流程及評價體系，實現企業IT管理的合規性；還通過創新的運營模式，一方面降低IT運營的成本，一方面通過創新的手段為業務開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術促進公司實現這一變革。他對數據分析體系進行優化，提升原來的數據的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉變。通過基于微信的訂貨會管理模式的優化，優化經銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時，他還推動公司的品牌+零售轉型項目，建立品牌公司向零售轉型的業務模型，幫助公司實現新型的IT管理及流程優化。逐步實現集團戰略的落地。

羅磊：三環集團公司信息化辦公室主任

當羅磊加入國內大型汽車流通企業三環集團時，IT部門便是集團管控的核心部門。他會參與集團公司重大戰略的制定和落地以及旗下各產業各公司經營目標的制定，并對各公司經營質量具有評價與建議權。

他通過規劃明確IT建設的路徑和方向，降低了三環集團IT無序建設的浪費，同時推動集團的訂單協同項目，實現集團與零部件產業、整車產業相關公司的內部供銷協同。通過這一項目實施，三環集團逐步提升內部供貨率，強化各成員企業的協同效率。他率領技術團隊大力改造現有辦公系統和協同協同，利用移動技術順利完整兩個系統的部署，實現了傳統OA到移動OA的轉變。

未來3～5年，羅磊將帶領技術部門為集團管控和四大產業集群深化應用提供支撐，通過實施集團ERP、CRM、BI等項目，逐步完成集團核心業務的全信息化覆蓋，提升運營透明化水平，滿足集團公司的戰略要求。

羅政勤：秀傳醫療體系秀傳醫院信息長

在秀傳醫療體系醫生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領下，科技在這家臺灣地區最大的連鎖醫療體系中正在發揮魔術般的作用，改變傳統醫療的商業模式與服務模式。除了在醫療技術、儀器設備上不斷求新之外，秀傳醫療體系秉承“用心，創新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統為患者打造五星酒店般的醫療服務體驗。

目前，秀傳不僅將自己的醫療信息系統產品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉化為實體產品輸出。讓更多的人群享受到醫療與科技結合的優勢與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計算機中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫生們都擁有一個移動終端，可以在產后42天訪視檢查時直接將產婦信息上傳到后臺，這提高了訪視速度和信息傳遞的準確度。“面向患者要盡可能做到服務向前提，讓病人花費更少的時間。獲得更好的服務，馬麗明說。門診移動配發藥系統是提升醫院效率的許多案例中的一個。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個窗口同時工作，該院門診量很大，為此病人等候時間較長，系統上線后實現了配藥、發藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區的顯示屏）等功能，單個員工每次發藥時間縮短了3-4秒，按照全年140多萬的門診量計算，節省了200個工作日。

在聞名全國的佛山市居民健康卡試點工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫院信息系統與居民健康檔案公共服務平臺的交集應盡量做到最小。如果在醫生看病的每個環節都進行數據交互會拖慢就診速度，增加等候時間。在這一理念的指導下，只有共享服務由公共平臺運行，各家醫院會自主調用信息，數據讀寫的過程不放在醫生看病的環節，而是在自助終端機上完成。這樣既保障了健康卡試點工作的推進，也保證了患者的快速就醫。

潘潔：江蘇醫藥公司信息部經理

江蘇醫藥在依靠IT創新，實現精細化管理的同時。也一直在開拓新業務，尋找新市場。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個戰略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫藥自己的物流需求，讓企業在市場經營中有了更多“閃轉騰挪”的空間，同時也為其他藥品流通企業和制藥公司提供物流服務，獲得新收入。

物流基地內部的高效率運轉和物流動作的計贊是物流管理的關鍵。為此，潘潔和她的團隊為基地打造了國內領先的物流系統，而得益于物聯網、自動化等技術的大量使用，在江蘇醫藥的物流基地內，產品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動化流水線完成。

醫藥產品的特性決定了其對第三方物流有著非常高的要求。依靠系統追溯，上下游企業和衛生管理部門在江蘇醫藥的門戶網站上，可以實時追溯到產品物流的各種數據，而系統也對產品運輸和倉儲過程中的溫、濕度等狀況，做到了實時監控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認為，“高庫存”的根本原因在于服裝企業不知道消費者想要什么，在于對門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫存和補貨訂貨系統，建設了門店排班系統。

都市麗人采用了市場導向的補貨策略。為上線系統的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對歷史銷售情況，商圈特點、市場格局和門店實時銷售反饋等多種因素的分析，為每個門店制定了快速、高頻次的補貨方案。在排班系統的幫助下，店長能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時間的合理分配和搭配。來應對銷售高峰和銷售淡季，優化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動，不斷優化系統，從而知道客戶的真正需求，及時、準確的把貨品給到客戶，推進門店從粗獷式管理向精細化管理過度，實現最終商業模式的轉變。

單海波：中國二十冶集團有限公司企業文化部部長/信息中心主任

二十冶的項目多屬于工業建設領域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進平臺的建設等。除了廠房、水電網等基礎建設外，還要安裝機械設備、電器設備，以及生產所需的鋼結構等，在二十冶內部，一個大型綜合項目立項之后，專業化的施工由不同的二級項目部完成，它們必須彼此協調工程進度，配合施工，以保證整個項目按期完成。

單海波和他的團隊的解決方案是將所有項目中的人和物都當成供應鏈的一個環節來進行管理。商機即為招投標需求，最終確認中標的項目。合同會在系統中移交和評審，并分配給相應的施工團隊。對于大型綜合類項目。經營計劃部門會在內部分工，建立內部合同，將整個工程分包給不同的專業下屬團隊，并將利潤率等收益目標也進行分配。系統會協調管理不同團隊的工序和進度，掌控整個施工過程，包括技術、質量、物資、安全、財務等所有內容。乃至每個專業團隊的每個業務人員的職責、工作情況等，相應的考核和獎懲也會實時聯動。

孫茂杰：南京鋼鐵聯合有限公司信息公司總經理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業務全覆蓋的IT系統集群，將業務流程在系統中固化了下來，為精細化管理提供了支撐，二是依靠在質量設計、生產成本管理等多方面的技術創新，降低了生產成本，提高了企業響應市場的速度。

鋼鐵企業的產品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業要分析產品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數設定即為質量設計。孫茂杰說，大多數鋼鐵企業在質量設計時。物料及產品規劃與工藝管控在不同的系統中運行，系統規范有大量沖突，往往需要多次設計才能確定最終方案，南鋼是中國唯一一家IT系統實現了質量設計一體化的鋼鐵企業，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統能夠綜合分析多個訂單的需求，并制定出最合理的板面設計和動態切割方案，盡可能減少廢料。降低生產成本，提高企業利潤率。目前，南鋼已經實現對產品成本的全過程管理。

王成田：金鑼集團CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創新在于將所有的養殖、屠宰、生產等業務以及上游的供應商、下游的經銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統一的IT平臺之上，向集團不同的細分行業，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應用模塊，并實現數據交互。

從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產運營管理的IT系統，包括資源計劃管理、生產流程管理、成本管理、倉儲管理、物料管理、辦公自動化等各種內容；二是面向企業整個商業生態的電子商務。

針對金鑼與經銷商、配送商之間的商務活動，王成田和他的團隊建立了統一的電商平臺，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發貨，整個交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺上的支付額超過了400億元。

金鑼的很多經銷商都有著大量自己的終端店，大的經銷商旗下的營銷網點可能會達到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺，幫助這些經銷商來管理自己的營銷網絡，管理其發貨、銷售和回款的過程。“我們將金鑼定義為楊心企業，通過電商平臺和分銷平臺，核心企業的所有商業環境都被覆蓋到了”王成田說。

王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標是開10000家門店，必須依靠IT技術將企業管理起來。”如今，IT技術已經成為這家零售型公司的最核心的商業基因。

王戈鈞幫助來伊份打造了強大的供應鏈體系，通過對30多個變量因素的海量數據的分析，來伊份能夠較好的預測每家門店的銷售，并為之制定出有針對性的補貨和陳列計劃。

此外，王戈鈞為來伊份設計了大量業務場景。建設了豐富多彩的營促銷系統，來伊份的銷售管理部門在系統中可選的促銷方式達86種，其中許多促銷手段都是基于對海量購買行為的大數據分析而制定出來的產品搭配或優惠政策。另外一些營銷變革則來自于對門店場所本身價值的挖掘，例如引入水電煤繳費和銀行轉賬等設備和服務。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡單買賣關系，在門店中發掘出各種各樣的價值點。移動互聯和統一通信的廣泛使用，已經成為來伊份協同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術總監兼信息技術中心總經理

他是浸證券行業20年的老兵，他見證了中國證券行業IT發展從無到有。從分散到集中的發展歷程。他從戰略、運營和研發等層面推進公司信息技術創新發展。使得公司的信息技術能力和信息化應用水平得以全面提升。他導入IT服務管理方法，實現了IT運維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉變，提高了系統運行維護的質量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發團隊，提升了企業信息化的自主可控能力；完成了企業應用平臺、企業數據平臺、企業信息交換平臺、認證服務平臺等基礎設施整合建設；在證券行業內率先啟動了下一代交易結算系統的建設工作并投入試運行。

王繼偉：中國人民第一七四醫院信息中心主任

針對第174醫院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉的問題，王繼偉和他的團隊面向部隊基層衛生機構，建設了基于SaaS的信息系統，開創了軍民區域協同的醫療服務新模式。在廈門地區有不少部隊基層衛生機構，王繼偉在這些醫療機構部署了信息化系統。于是它們成為了174醫院的“加盟店”和深度“庫房”。

這些醫療機構除了為軍人提供醫療服務外，也向普通市民開放，作為174醫院的病人源庫，它們的病人將定點轉院到174醫院，擴大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時，它們也有著不少病床，很多時候，這些床位都是空閑的，174醫院能夠實時收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復期間內的住院病人，轉移到這些床位，這樣174醫院的住院床位的就能流轉起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫院還向這些部隊基層醫療機構派駐了醫生傳幫帶，提高它們的醫療水平，也通過信息系統與其共享醫療專家、醫療設備、醫療信息及教學資料等。不管是擴大病人源，還是加快床位流轉，王繼偉在用信息化提升醫院經營能力的同時，解決的其實都是看病難的問題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長

江蘇宗申是中國排名前三的電動三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產的理念改造企業。王寧和他的信息化團隊在這個過程中扮演了重要角色。憑借技術創新和各種IT應用的打造。保障了宗申以銷定產和拉式供貨的商業模式的順利實施。

經銷商的訂單進入宗申系統之后，宗申內部會按照“N+5”的生產周期執行訂單。以強大IT系統為支撐。江蘇宗申實現了對采購和生產過程的高精細化管理。保障了“N+5”生產管理模式的每日滾動推進。由于完全用訂單倒逼生產，因此江蘇宗申沒有整車庫存的概念，但供應鏈快速流轉的代價是，企業必須要有足夠大的零部件和原材料庫存，以確保生產需求得到快速響應。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國電動三輪車最大的生產地，近幾年來上游配套廠商陸續開始在周邊建成，整個產業鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對一些物料還需要采用倉儲的方式備貨。但是企業的庫存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長

在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標準化的業磊才能為低成本、大規模的復制性擴張提供動力。為此他在過去幾年一直致力于通過技術實現這一目標。2012年，他組織梳理規范成本估算的協作流程，將影響訂單發貨的比率降低70%。推動落實ERP系統的規范運作，提升生產運營的規范化管理水平。2013年，他建立公司業務財務為一體的綜合運營管理平臺，幫助企業實現上下游價值鏈的業務協同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時，他還在整合供應鏈業務與財務管理流程的整合，實現財務費用的預算、申請、報銷、支付等環節的關聯與銜接控制，確保費用管控，并實現供應鏈上下游業務在線協同的電子商40三棵樹可以與供應商實現在線訂單確認、收貨入庫確認、發起付款、在線對賬等；也可以實現促銷返利自動化核算、在線報貨、在線支付、在線對賬、在線申請。報貨效率提升4倍，客戶對賬效率提升20倍，業務申請效率提升20倍。

徐守福：華泰集團有限公司副總經理兼CIO

華泰集團擁有全球最先進的新聞紙和銅版紙生產線，同時也是唯一從資金、銷售、采購到生產、庫存、成本、質量、物流等所有業務環節，全面實現信息化的造紙企業。徐守福介紹說，一體化供應鏈系統的搭建和生產管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術變革商業的兩個亮點。

前者將華泰的整個業務系統和資金系統進行了一體化集成，系統實現了對業務的高度自動化控制，打通了所有業務環節的數據接口，保證了企業業務流轉過程中的數據不落地，從而防止了虛假信息進入系統，避免了企業管理上的違規操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產系統，集中到了統一平臺之上，華泰的管理者們在企業總部就能看到各地生產線的運行參數、生產操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實時掌控各地生產線的生產成本等數據，對不同地區的生產線進行對比分析，加強了集團對子公司的管控力度。

宣衛東：上海豫園黃金珠寶集團有限公司信息中心總經理

宣衛東空降上海豫園黃金珠寶集團擔任CIO，既是機會更是挑戰――他是業內知名的會員制營銷高手，更是構建企業CRM體系的大師，他會給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個子公司合并而成。擺在宣衛東面前的首要挑戰是如何在一個IT平臺上，將過去兩個公司的資金鏈、庫存、物流、采購、門店管理、銷售等各種資源和業務進行有效整合。事實上，宣衛東正在推進新的豫園黃金珠寶門店零售系統的建立。在基礎業務完成整合之后，豫園黃金珠寶的會員系統建設也就將提上日程，基于移動互聯等新技術、新應用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會員制營銷方案。他也將用大數據重構傳統黃金、珠寶行業的銷售模式。

顏陽：民生證券股份有限公司技術總監

他是證券行業互聯網創新的排頭兵。在他的帶領下，民生證券綜合服務平臺實現了券商服務的大集中，為公司內部各級人員提供集成的企業級業務支撐平臺。奠定了券商互聯網金融的基石。在技術層面，打破原有系統壁壘，采用松耦合的架構建立個層面的交互和關聯。在業務層面，注重打破原有業務壁壘。支持公司級“全市場、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務體系和量化考核體系，支持服務產品化、工作流程化、競爭市場化、獲取便捷化的產銷結構，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤增長點。

他通過一系列創新與努力，讓信息技術部IT治理與管理的成效得到顯現，成為民生證券可以信賴的技術支持與服務后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國的2000多個銷售網點的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營銷政策融入平臺，創建了“萬能返利模式”。這也成為史丹利市場競爭的“殺手锏”。

通過績效考核等手段，楊其洪提高了業務員銷售預報的準確度，所有業務員的預報整合到一起形成了企業的整體銷售計劃。從銷售預報開始，到生產計劃、供應計劃，再到排產計劃、物流計劃，史丹利的系統形成了閉環式的五級計劃體系。

由于銷售預測準確率的提升，供不應求的問題得以解決，史丹利的發貨效率達到了行業平均水平的2～3倍，除了特別儲備外，史丹利復合肥產品基本實現了“零庫存”運行。業務員開始向服務轉型，幫助經銷商服務農民，在村落里組織現場會議，傳授農業知識，史丹利的商業模式實現了由銷售驅動向服務驅動的轉變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產業集團有限公司網絡信息中心總監

過去幾年，飲水業從草莽增長走向精細化經營，開始從賣方市場走向買方市場，從批發模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據多年的信息技術的組織和管理經驗，根據公司的新型業務模式，開始組織集團的信息化建設。

他完善客戶管理體制，加強客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優化供應鏈體系。提高物流的效率。加速對客戶需求的響應；他還通過知識庫管理，將員工的經驗與技術轉化成企業內部資源，既提高員工的學習和創新能力，也避免因員工流動導致工作延誤。2013年，他實施CRM項目以適應企業當前的營銷政策與新業務模式的需求，優化營銷運營流程。

受到電商模式的挑戰，安吉爾亟需進行營銷模式的轉型，從傳統的水家電銷售轉向為消費者提供長期的飲用水設備的維護和檢測相關服務。為了支撐這一全新的商業模式。安吉爾需要配備相應的IT能力，楊興宇進行了相應的IT規劃，并通過IT項目的實施讓各個業務環節具備相應的服務能力。安吉爾的這一率先轉型，將會率先改變飲水業的服務模式和商業模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業即將進入“井噴”發展期，能否把握住發展機遇，關鍵要看技術創新。楊永彪和他的團隊實施的所有IT建設，其實都是在為金陵酒店的快速擴張做準備。面向酒店運營的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術準備

基于全新網絡架構，楊永彪為金陵酒店構建了―整套網站集群，大幅提升了酒店官網的訪問體驗，同時，保障了金陵酒店每開一家新店，系統都能自動生成一個網站――獨立網站是高星級酒店的標配。此外，這個網站集群也在技術上為金陵酒店構建以會員為基礎的B2C平臺打下了基礎。

依靠新的金陵連鎖采購平臺，楊永彪幫助金陵酒店建立和執行了自己的采購標準，降低了各家連鎖酒店的采購成本，提高了采購質量，同時這個平臺也會向同行開放，平臺本身也將實現產業化發展。基于云服務搭建大集中的酒店管理平臺是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業，所有IT內容都會與網站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個平臺上線之后，一個月開十幾家都有可能。”

袁益民：杭州天堂傘業集團有限公司信息中心主任

天堂傘集團在全國有700多家總經銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國內市場占有率超過20%。天堂傘的商業模式說起來非常簡單，不論是在線上，還是在線下，其產品走向最終用戶，都完全依賴于經銷商，而天堂傘自身則專注于產品質量的掌控，以及規模化、精益化、自動化生產的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價值比較低的快銷品，生產企業的單品利潤率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤。天堂傘采用了工序委外的生產模式。天堂傘在生產產品時，可以依靠機器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會委外。憑借IT系統對生產管理的支撐，天堂傘對內、外部生產實現了有效掌控。保障了生產計劃的順利執行和市場需求的快速響應。

天堂傘有一支龐大的研發團隊，專門為企業研發天堂傘專用的大規模工業化制傘設備，例如天堂傘自主研發設計的三折傘傘骨片自動鉚接組合生產線。是整個行業內唯一一個從原料到成品傘的半自動化生產線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動生產線的大規模應用，天堂傘生產的自動化程度已達80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗光一體化等自動化生產線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業集團股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業建設了CRM、OA等應用系統，接著又打通了企業各個關鍵系統之間的數據接口，隨后他引入了物聯網技術，使得企業能夠實時了解到每一臺機器的工作狀態，監控到每臺生產設備的運行數據，包括其正在生產何種產品。產品的生產數量等，此后，他將圖紙和參數等工藝信息，直接傳遞到了每個機臺邊的顯示屏上。

曾建根對新界泵業的IT改造，涵蓋了企業營銷、管理和生產的各個領域。他希望能用強壯的IT保障企業快速發展。而他自己最滿意的IT創新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺，將企業過去“人找事”的管理方式，轉變成為了“事找人”，訂單執行的每一步，系統都會及時提醒相關負責人，而訂單執行一旦出現異常，訂單管理平臺也會立即要求相關負責人干預。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監

作為臺灣最大的餐飲連鎖集團，王品對臺灣餐飲業服務的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個月內用最經濟的方式完成了旗下十余個品牌的ERP整合工作，達成“好學、好教、好傳承”的目標，由原本分散在各店之行政管理轉化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務質量以及提高餐飲專業水平。

他運用企業的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營運端、后勤總部、倉儲物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺整體導入ERP，讓中高端品牌擁有更精準的“感動服務”；通過平價餐飲移動點餐、排位系統、自動排班系統、自動訂貨系統，讓平價品牌提高競爭門檻。

張建軍：北京如風達決遞有限公司執行總經理

張建軍屜資深的電商物流的建設者，具有十三年的物流配送管理和物流系統建設經驗，先后服務卓越網、紅孩子、如風達，參與建設卓越網的倉摩管理系統。在他看來。物流行業只有依靠更為強大的協同平臺，才能同時滿足覆蓋全國甚至是全球的規模業務的客戶個性化需求。

2013年。是如風達從電商物流配送向社會化物流公司轉型的關鍵一年。張建軍率領團隊實施很多重大項目。包括訂單分配系統項目，幫助公司實現90%的訂單由系統進行全國配送。他還應用技術與配送網絡合作伙伴加強信息技術的合作，通過強大的對接平臺將合作配送連接成一張網絡。如風達同時為上游商家提供技術對接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風達還積極為終端用戶提供APP、微信等服務，提升終端用戶與如風達的實時交互性。大大提高物流配送的用戶體驗。這一系列的技術應用。讓如風達的管理和服務水平處于同行領先水平。

張金科：瑞陽制藥有限公司副總裁/財務總監

張金科為瑞陽制藥建立了從生產、銷售到采購、庫存、人事和財務的一整套全流程運行的信息化體系，同時，按照醫藥行業的相關管理要求，他也主導建設了藥品電子監管賦碼等大量專業系統。安全管控是制藥企業運營的重中之重，瑞陽制藥在企業的兩個廠區和20個車間，安裝了近1100個監控攝像頭，對關鍵崗位的監控，一是門禁，一是生產工序中的“軋蓋”。

近年來，藥品市場的競爭越來越激烈，張金科和他的團隊也為企業開發了銷售管理系統。幫助企業應對市場挑戰。目前，瑞陽制藥基于歷史銷售數據并參考銷售人員回報的預測信息，進行銷售預測并制定相應的采購和生產計劃。近兩年已經完成了服務器虛擬化等工作。正著手桌面及去計算機平臺建設。張金科認為。云計算是業務發展的需要，能夠提高企業的數據分析能力和基于信息平臺拓展業務的水平。

張琦：中英人壽保險有限公司信息技術部總經理

張琦為中英人壽從無到有建立所有的業務系統，保證公司業務的發展，也保持了自我職業生涯的發展。基于公司5大共享服務中的戰略，張琦率領團隊搭建ERP平臺，有力支持公司財務共享中心和采購中心的業務發展。一系列項目的實施，保證了中英人壽的業務發展。

最近兩年，技術的進步改變壽險業務的經營模式，這個行業正在從傳統的人銷售方式轉變為多種銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯網應用的“短平快”的開發理念，推動社會化媒體應用迅速在高管層、保險人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險人通過微信平臺。可以迅速了解公司的各類產品、管理自己的客戶、進行移動辦公；終端用戶也可以通過關注中英人壽的微信，獲取購買產品的相關信息。按照他的計劃，中英人壽將在2014年應用大數據，加強對企業業務應用的管理，也會考慮為互聯網金融的各種業務模式提供技術支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監

正泰電氣的信息化建設極具挑戰，盡管屬于離散制造業，但電氣行業的市場特征決定了正泰的每款產品都是個性化定制的。如何在滿足個性化定制要求的同時，又能保證企業的規模化運營和生產，是正泰信息化建設的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設總結為智能運營、精義研發和虛擬制造。

三者結合在一起實現了產品的模塊化生產，他闡述道，每個客戶每次的需求其實都不一樣，如果每一單業務都重新設計的話，不僅浪費企業資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創新，正泰將產品分為了幾個基礎模塊，然后針對不同的定制需求，將模塊生產出來進行組裝。這改變了正泰傳統的商業模式，以模塊為基礎，依靠系統提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業務的成本。能夠更合理的保價，傳統生產方式轉變成為了分組生產，企業效率提高了30%-40%，憑借對模塊化生產的可視化展示，正泰內部不僅清晰的掌握了產品研發、設計、生產的各種相關信息，業務人員在開拓客戶、投招標的時候，也能直觀清晰的向客戶展現一個電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團有限公司信息管理中心副總監

過去十年來，鄭志新從無到有構建了柒牌幾乎所有的業務系統，積極采用各項技術，助力公司構建傘新的運營管理體系。他采用了一系列針對線下門店的新應用，建立新型門店管理和服務模式。他通過智能門店監控系統的移動手機端應用，幫助公司業務部門實時了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會議系統，實現手機端的應用接入從傳統的電話會議轉到高清視頻會議；他主導移動平板設備在生產看板中的應用。文現實時查看生產通知單、生產進度、質量報告數據等信息。與此同時，他還推動公司的移動平板在訂貨會中的應用。為經銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評價、進度跟蹤等服務，幫助公司更好地對訂貨會數據進行統計和分析。

未來，鄭志新將繼續采用智能化門店監控系統與零售營運平臺進行整合應用，推動VIP系統的深化與電子商務O2O線上線下的整合應用，加強快速供應鏈的整合、商業智能分析系統的深化等相關項目的實施。這一系列舉措。將會有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國最佳信息化團隊獎

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業智能團隊

2006年，寶潔開始在中國組建商業智能團隊，為決策部門和業務部門提供有效的商業方案，這些方案最終轉化為公司的具體營銷模式、貨架擺放方式、互聯網新產品等。

雖然寶潔2012年在中國市場增速放緩，不過其追求的三個商業目標仍然保持不變――公司銷售增長、毛利率提高、資產的高利用率。為了更好地實現這三個目標，商業智能部門首先他們關注單店的產出率，他們通過收集供應商、渠道銷售和庫存數據，與產品供應部、銷售部、渠道商進行溝通，尋找優化貨架的最佳方案；他們幫助公司調整營銷策略，通過收集消費者購買行為數據、對產品的打分、評論數據，幫助市場部和銷售部了解產品的主要問題和未來機會；他們通過數據分析，劃分需要保留的產品、需要停止生產的產品以及需要進行更新換代的產品。

不少快消品公司雖然積極應用各項大數據，效果往往差強人意。寶潔商業智能主管Leonard Robinson認為，數據分析就是為了解決問題，關鍵在于要采取相應行動。寶潔的運行機制也在保證執行效果――寶潔的決策、銷售和各業務部門都有相應的商業智能負責人，定期溝通，并根據業務部門提出的問題進行數據分析，提供商業分析報告。

為了形成可行的改善方案，雙方會不斷進行探討，將商業實踐和數據分析視角進行多次碰撞，最終形成可實施方案，商業智能部門來追蹤最終的改進效果。通過數據分析，寶潔逐步撬動了產品研發、市場、銷售多部門的聯動，將各個部門的關注點都鎖定在消費者身上，促使商業模式不斷優化。

支付寶（中國）網絡技術有限公司技術團隊

2005年，一支10人左右的技術團隊打造了支付寶，如今這支技術團隊已擴張到1000人；業務范圍也從僅服務于淘寶的支付平臺，發展到為超過46萬商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務。覆蓋B2C購物、航旅機票、生活服務、理財、公益等諸多領域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達到1.88億筆，其中無線支付達到4518萬筆。

這支技術團隊成立以來，在互聯網貸款項目、余額寶項目、手機錢包項目中不斷進行產品創新。在項目實施過程中，支付寶與第三方金融機構的合作密切，推行互聯網金融的工作模式、項目管理模式以及互聯網創新思維。

每年年初，支付寶團隊會為自己定下一個幾乎不可能完成的目標，包括支付能力提升與成本優化。在這個目標的驅動下，通過不斷的技術創新將不可能變為可能，保證系統中每一個關鍵細節的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對目標進行驗證。

過去3年，這支團隊完成了支付平臺三代云支付架構的封頂、三代架構的整體建設，聚焦于兩項核心的互聯網金融的技術能力建設――海量數據處理能力與云服務平臺，使平臺更加從容地面對業務峰值，改蓄大促時的用戶體驗。2010年支付寶平臺支付處理能力為300筆/秒，2013年這個數字達到1.5萬筆/秒，提升了50倍，而穩定性提升了10倍，單筆支付的系統處理成本降低了10倍以上。

中華聯合財產保險股份有限公司信息技術部

這是一個經歷諸多歷練的團隊，在中國財產保險行業中，中華財險業務規模列行業第四位。在現代金融保險業中，經營管理與信息化高度融合，信息技術部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財險信息技術部實施公司數據中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時九個月，在龐大規模系統搬遷過程中，沒有出現任何安全事件，確保公司運營正常；信息技術部還實施新一代車險承保管理核心業務系統的全國上線，承載著公司4000余人的在線并發操作，效率比過去提高50%左右。

在創新應用上，信息技術部通過資金系統建設，實現業務、資金和財務的一體化，減少資金在不同環節的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節約跨行支付成本數千萬元。信息技術部還通過GPS技術實現理賠查勘車輛的調度，同時通過3G技術和平板電腦，再加上軟件技術的實施，從整體上實現從接報案、調度到現場查勘的全部自動化、智能化和一體化。

中華財險信息技術部總經理朱培標在這個團隊推行“責任”文化，每一名員工都是責任主體，并且在團隊中實行“信任”機制，鼓勵員工主動思考；這個團隊還推行“合作”精神，同時通過部門制度、流程的不斷完善。完善風險的相互制衡。這支團隊還將繼續推動中華財險下一步的戰略――推動“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務，強化財務集中。為此信息技術團隊將會推進以客戶為中心的流程再造，對以客戶為中心的系統架構進行再優化，應用移動互聯等新技術拉近與客戶的距離。

中國南方航空股份有限公司信息中心微信團隊

南航微信在2013年作為行業標桿微信帳號。2012年年底微信正式開放公眾平臺API時，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機遇。開始組織人員進行研究。這個團隊在年底迅速組建，并在5天內上線第一個版本。在航空業內首次提供微信值機。

初期通過服務微信，先提供值機、常旅客、航班動態等服務，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團隊逐步在微信5.0推出后實現微信支付功能，以之前積累的用戶和優質的服務帶動精準營銷。

他們根據短信值機的經驗，在旅客起飛前一天給旅客發送一條短信邀請辦理微信值機，于是微信關注增長速度大增。他們在銷售旺季聯合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動。在各大機場宣傳并擺放具有自主知識產權的3D投影“虛擬人”進行宣傳。通過線上和線下相結合的方式，微信用戶量大增，高峰時達到1萬人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺的行業標桿，同時也是國內首家推出微信支付購票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業的領先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號已經超過110萬的粉絲，為精準服務和精準營銷奠定了堅實的基礎；同時日辦理乘機手續高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺的壓力，微信推送二維碼登機牌也節約傳統登機牌的成本，通過微信平臺的日處理消息數8萬次，大大降低短信費用和客戶中心的壓力。

2013年度中國最佳信息化項目獎

建發房地產 運營一體化平臺

建發房地產的信息部總經理謝偉率領團隊實施了房地產運營一體化項目。他們先后在項目中自行研發移動質量管理、移動客服等10余個移動應用，降低系統應用推廣難度，方便員工日常工作。

技術團隊在項目管理中創新采取“五個同步”方法，即在項目建設過程中，調研訪談和分析設計同步、藍圖流程設計和系統開發設計同步、流程確認和數據收集同步、用戶接受測試和上線運行同步、總部培訓與基層單位培訓同步。同時采用“三集中”（集中培訓、集中測試、集中數據導入）實施方法，即在開展用戶培訓、系統測試和數據導人工作時，將各單位人員集中辦公。確保項目進度整齊劃一，在規定的時間內完成了任務。

通過這個項目的實施，建發房地產建立集團管控和企業運營管理信息平臺，強化總部管控功能，為集團業務的快速擴張提供管理手段。

山東魯花 產品追溯系統

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實現了對產品生產、流通的全流程監督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會采用寄售模式。這種模式下，食用油企業無法實時獲知商和寄售單位的銷售、庫存等相關信息，市場對產品的認知度如何不得而知，市場中競品價格的波動信息不能在第一時間獲得，企業很難根據一線的實時數據，快速做出生產、銷售等決策。為此魯花在全國建立了60多個銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個分公司在自己覆蓋的區域，根據市場規模，魯花都制定有銷售任務，魯花產品追溯系統項目有效保障了魯花銷售策略的落地。

太古飲料 流程改善121工程