序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇代建工程項目管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞:代建工程;項目管理;思路創新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項目管理一般比較專業化與規范化，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經驗

與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風險加大

代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質不高

由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。

三、代建工程項目管理思路創新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。

2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管

政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。同時還必須重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規范代建工程項目管理行為，使工程代建項目管理市場規范化。

3、建立代建工程項目管理經理責任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。

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一、山東建工集團的現狀

山東建工集團下轄山東省建設建工（集團）有限責任公司和山東建工股份有限公司。有限責任公司是以房屋建筑施工總承包為主業的施工公司。股份有限公司是以生產、銷售、安裝新型建材和鋼結構為主，是爭取上市的建材工業公司。集團現有從業人員7000多人，各類專業技術人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產22億元，企業凈資產2億多元。有限責任公司下設土建總承包子公司11個，水電安裝、空調、消防、裝飾、路橋、預應力特種工程、建筑智能化等專業施工管理的子公司12個。股份有限公司下設金屬結構公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業總產值20多億元人民幣，其中：建筑業產值15億元，建筑工業產值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現利潤7642萬元,各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業”，被中國質量協會評為“中國質量服務信譽AAA企業”和“全國質量效益型先進企業”。工程質量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結底關鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業背景。

山東建工集團的前身是名不見經傳的中小企業山東省建筑工程公司，成立于1979年。當時企業內憂外患，機構臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業產值僅548萬元。經過在計劃經濟體制下經過12年發展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產值2658萬元，企業實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業該向何處去、如何生存、如何發展成為企業面臨的急需解決的重大問題。我當時任副總經理兼總會計師，在上級領導的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現在規范為工程項目管理），扭轉陷入難以為繼的企業，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業中推廣普及項目法施工，結果，初戰告捷，1991年當年完成建筑業產值和實現利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉了企業困難局面，企業發展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業產值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質量從1990年優良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業發展的重要戰略范疇，已經形成了企業必須堅持的恒久發展戰略。具體做法是：

1、搞好戰略策劃，堅持實施“兩層”分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務作業層分離。這是對計劃經濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰略模式，是企業管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機構及其運作。

對管理層的管理，經歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經理部管理工程項目。這種直管式項目經理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產以自有班組為主；另一類是聯營項目經理部，這類項目經理部的施工生產選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯合經營。

第二階段是隨著項目經理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經理部。這種項目經理部完全實現了一次性施工管理組織機構的內涵要求，項目公司設財務部、質量技術部、經營管理部、料具供應部和綜合辦公室。領導班子實行“一長兩師制”，即項目公司經理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據其承擔任務的規模決定，動態管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經理部不設職能部門，只設專兼職的職能人員，由項目經理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責任制。

第三階段是在市場經濟深入發展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續履行項目管理層的職能之外，突出強調了對工程項目的總承包和資本經營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風險的現代企業經營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務作業層的組織結構及運作。勞務作業層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務工程處模式。后是采取對勞務作業層實行專業化管理，組建勞務管理公司。設專業施工處和綜合施工處。專業施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結構公司、通風空調安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業施工公司。這三個層次的勞務隊伍都取得了相應的資質，為集團實施工程總承包奠定了基礎，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經理實行以年薪制為主，質量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態管理，優化配置，我們主要建立了勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設，提高企業和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業來說，信息化建設所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統工程。因此，我們在加強企業網絡信息化建設的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監控，對所有在建工程的項目經理部實行了微機管理，建立起信息處理系統。到目前為止，山東建工集團已經建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統。集團決策層領導和總公司機關部、處室之間實現了內部辦公互聯網，和本市、本省及建設部也實現了互聯網，構筑起了信息化建設的平臺。一是建立起任務承攬信息管理系統，集團總公司和各子公司任務信息聯系，全面實現網上互動，建立起網上高速信息通道，從而提升了工程任務信息共享的利用價值；二是建立起財務管理、成本控制管理系統，從總公司機關到項目經理部全面實現了財務記賬、財務核算、財務報表、財務分析、預算成本分析、現金流量管理和工資管理等電算化和財務軟件的應用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現場經費、分包工程款等全面實現信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統。為實施人才強企戰略，堅持人力資源是企業第一資源的方針，在人力資源開發中主要建立起了項目經理、專業技術人員和后備人才等三個人才庫，實行網上信息，實現了人力資源的信息化管理；五是建立起了質量安全管理信息系統，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質量、環境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現了網絡化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現了實驗室數據自動化獲取，試驗報告也實現了電腦化管理。

5、建立健全企業監督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監事局、紀委監察、審計及各主要業務系統主要負責人組成的企業監督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據不同單位、不同業務性質，分別設置考核指標、管理指標和“雙文明”建設指標。考核結果要與單位經濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業健康發展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業務系統化管理，實行“三雙工作法”。根據實行項目管理的要求，集團公司以項目經理部為對象，以機關業務職能部門為依托，建立具有整體功能的業務系統化管理網絡體系。使企業的管理模式由原來的直線職能式，轉變為矩陣式管理。為此，制定了《業務系統化管理規定條例》。對業務系統內的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業務系統主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業務系統負責；在受同級控制的同時也受本業務系統控制；在受同級考核的同時也受本業務系統考核。

7、強化施工現場管理。施工現場是企業經濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業品牌的象征，企業整體素質的具體體現。實踐證明，企業必須外抓市場，內抓現場。為此，我們堅持了施工現場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關注，提高了企業知名度。

五、實施工程項目管理為建立現代企業制度創造了條件，奠定了基礎。

現代企業制度的根本特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態管理和優化配置生產要素，充分體現了現代企業制度的根本特征。現代企業制度強調管理科學，而工程項目管理的內容和重點就是質量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規范化，是對管理科學的最大體現。實施工程項目管理，企業發展了，基礎雄厚了，職工富裕了，為建設小康企業奠定了基礎，創造了條件，因此才使我們實施三次較大規模的改革、改制得以順利進行。

1、實行集團化經營，建立現代企業制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設建工（集團）有限責任公司后，立即著手于建立和完善了企業法人財產制度、法人治理結構、企業財務會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成60多億元，實現利潤近3億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發展如此之快，就是實施項目管理戰略的結果。

2、實行內部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業內部二級非法人經營單位進行股份制改造，改制成具有企業法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，這次改制的成功為企業的發展注入了新的活力，使集團的發展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續發展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產值3億元，實現利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業發展的真正動力，才是硬道理。

3、進行企業制度創新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現代企業制度作為國有企業改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領會《決定》的精神實質和現代企業制度的本質內涵。雖然已建立起現代企業制度，但是在深化完善上、在規范運行方面還有很大的發展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業與國有股新的資產的關系。

六、實施集團組織結構戰略性調整，強化企業戰略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以集團戰略性調整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業組織結構、產業結構和戰略目標的改革調整，以達到最大限度地提高企業的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結構的調整。我們堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業務系統化管理。集團總公司機關設立了市場經營管理、企業戰略管理、工程項目管理、財務融資管理、質量監督管理和黨務工作管理等六個部室。各子公司機關設立質量技術、經營管理、料具供應和財務會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是使集團企業管理、項目管理更加精干高效。做到減機構，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

2、搞好生產組織結構的調整。我們在堅持制度創新，機制創新的前提下，及時調整經營思路，實行培植骨干公司，優化專業公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發展不均衡的問題。對施工任務少、管理不到位、產值效益差、無大發展前途的子公司，采用內部兼并、重組方式進行調整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務管理公司，組建了旨在加強專業總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發展快的骨干公司，切實建立優勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質低的子公司的問題，提高集團經營管理的集中度。

3、搞好集團產業結構調整。產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立“山東建工股份有限公司”為主體，實現投資多元化，帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。形成建筑施工和建筑工業“兩翼”齊飛的新格局。

產業結構調整的重點是：一是以山東省建設建工（集團）有限責任公司為主發起人，聯合山東省建筑工程設計研究院、山東建筑工程學院和山東巖土勘查總公司等八家產學研的院企單位，共同發起創立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經營，自行運作上市。今年就能形成完成產值1.2億元，實現利潤900萬元的規模。二是加快山東建工工業園建設。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業園，已經成為集團發展的一個新的增長點，并成為上市主導產品的生產基地。我們已經成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統新型墻體材料，目前已經正式投產，今年將形成完成產值2000萬元，實現利潤300萬元的規模。這種速成墻建筑系統新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產品。為進一步加快工業園建設，現已投資2000萬元，建立工業園研發中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業園發展規模，設立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業園相關及不相關的產業，只要產品適銷對路，適應市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業進園。

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關鍵詞：工程監理；工程項目管理

Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.

Keywords: project management; project management

中圖分類號：U415.1文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

近幾年來，國家出臺了一些相關的政策法規積極加以引導和支持，建設部也正在努力培育房屋建設項目的代建市場．開展設計施工總承包的試點工作。

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。推行工程總承包和工程項目管理．是深化我國工程建設項目組織實施方式改革．提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益．規范建設市場秩序的重要措施：是勘察設計監理、施工企業調整經營結構．增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世貿組織后新形勢的必然要求：也是貫徹黨的十發展戰略．積極開拓國際市場．提高我國企業國際競爭力的有效途徑。實施工程總承包和工程項目管理服務．給監理企業的發展帶來了新的機遇．有助于監理企業走出困境拓展業務空間。我們監理企業一定要抓住機遇．努力創造條件．實現向工程總承包和工程項目管理的業務延伸。

一般來說．由于監理企業集合了一大批既懂專業技術、工程經濟，又懂管理和法律的優秀人才，并在多年的監理實踐中積累了較為豐富的項目現場管理經驗和大量信息資源及社會資源，熟悉市場、熟悉行業法規和技術標準規范．具有較強的協調能力和服務意識，建立了較為完善、行之有效的質量管理體系，因此實施工程總承包和工程項目管理服務具有一定優勢。目前已有部分實力較強的公路、水運工程監理企業開展了此項業務。根據建設部確定的今后2O年建設發展的總目標和建設建設監理行業的實際情況．監理協會在2004年也確定了實現建設建設監理繼續發展的奮斗目標．其中明確提出要以隊伍建設為重點，到2010年能基本適應建設建設任務的需要，形成一批綜合實力較強的骨干監理企業，部分監理企業具備項目管理能力．能跨出國門進入國際市場承接咨詢監理業務：到2020年．建設建設監理隊伍實現規范化、科學化、信息化管理．適應建設建設任務的需要并基本與國際接軌．適應在更大范圍內、更深層次上的國際合作和競爭，形成一批公信力強的品牌監理企業。根據這一奮斗目標．監理工作如何合理定位．如何與國際接軌，業務范圍如何向項目管理、工程總承包拓展，向國外拓展以及如何推進監理行業內部的結構調整，加快企業發展．對于一些大型綜合類企業如何做大做強．發展成為能代表行業水平和實力的、能與國際咨詢公司抗衡的品牌骨干企業或企業集團．逐步轉型為建設建工程項目管理企業多數專業化中小型企業如何做精做專．發展成為獨具特色、規模適度、專業性強、機制靈活的充滿生機和活力的新型監理企業．成為開展施工監理服務的重要力量．這些問題還有待認真研究

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關鍵詞：土建工程；項目管理；方法

前言：我國的建筑行業正處在一個加速成長的時期，建筑物規模的不斷加大和數量不斷增加無疑給建筑行業的技術與管理提出了更高的要求。但是，由于全過程、全方位項目管理的理念尚未形成，項目管理的各個方面不夠完善，導致建設工程投資中損失浪費、發生安全事故的現象比較嚴重。本文對土建工程項目全過程中存在問題進行了研究與分析，并且提出對大多數工程項目都可行的對策，這對于促進我國建筑行業的發展，促進我國土建行業的管理水平有著很大的作用。

1.我國當前土建工程項目管理存在的問題

1.1土建工程項目投資管理體制不善

現階段.我國工程建設領域的投資方主要是中央政府、地方政府和一些公有制企事業單位，但公有制企事業單位所占的比重并不是很大.建筑市場最大的買方仍然是政府.所以各級政府在項目建設中起著不可取代的作用.但是目前我國的項目法人領導班子大多是由各級行政領導和主管部門負責人組成的，所以投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性，可見投資管理的體制并不完善.

1.2相關單位對項目法人的約束不夠

非經營性建設項目的項目法人，除了項目建設資金外，無其他流動資產和固定資產，沒有承擔民事責任的能力。并且，項目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒有獨立的投資決策權。項目建成后如沒有工程的所有權、收益權，項目法人通過正常渠道在項目建設成本中列支的管理費用和開辦費用不能反映其為管理項目所必須的開支。權、責、利失衡，使得項目法人只管花錢不管還錢，投資決策失誤后，無法追究賠償責任。

1.3工程建筑單位設計水平偏低

目前我國現有的設計單位多為綜合性設計單位，包含著建筑、Y構、機電等多專業工種。由于組織過于龐大，使礙這設計單位不適應目前國際上流行的以設計為龍頭的總承包體制。監理單位人員素質不高，對監理的性質、任務、機制認識不夠，監理不力，局限于對施工質量的臨控。令人遺憾的是國內眾多工程項目，如小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理，被國外的項目管理公司或項目咨詢公司所包攬。

2.加強土建工程項目管理的措施

2.1完善土建工程項目投資管理體制

前面我們談到土建工程的項目管理體制并不是很完善，政府和建

筑企業都影響著企業的項目的管理，所以首先要不斷擴大建筑的買方市場.減少投資體制的計劃性和行政色彩，其次建筑企業可以相應的選擇一些激勵調控機制來完善土建工程的項目管理機制，例如通過分配激勵來提高項目工作人員的積極性.當然要做到承包合同的嚴肅性、賬目清楚、考核到位和兌現及時，還可以通過評價激勵，對完成的每一項工程都及時的總結，發現自身的不足，總結經驗和教訓，對工作人員和管理人員進行考評活動等等。同時還應該注意建立項目管理的模式與組織構架：一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度；建立一個嚴密的合同網絡體系：一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

2.2強化對項目法人的約束

眾所周知，強化對工建項目法人的約束力就是要加強土建工程項目的質量與造價管理。強化項目造價管理可以通過組織措施實現工程成本控制，結合實際需求，組建以項目經理為領導的項目管理部門，并對管理部門中的人員進行科學配置，明確各個成員的權責。在此基礎上，對土建工程的成本控制條件進行全面分析，結合具體情況，對土建工程的成本進行規劃，在保證施工質量的基礎上，降低成本，這樣還可以防范出現超預算而無人負責的現象。為了強化項目的質量管理，我們應該完善監督檢驗機構。良好的規章制度是開展工程質量監督管理的基礎。要依據法律法規對核實建設程序是否規范、各參與方主體資質與所有承擔工程是否相適應、項目參與方從業人員是否具有從業資格、工程建設材料的質量檢測和保證體系的建立是否完善、工程建設資料是否具有真實性和完整性、各參與方主體的職能及其從業人員是否到位等，建立起有效的監督管理體系，以確保工程質量的全過程受控制。

2.3提高工程建筑單位的設計水平

要想提高土建工程的項目管理水平.工程項目企業就需要不斷提高設計水平和創新意識.由于當前市場競爭激烈，鐵路、公路、水利和市政等工程建設的工程造價和單價均大幅度下降，提質不提價，使得企業運作成本加大，利潤所剩無幾，甚至是虧本這時企業就需要不斷調整戰略，更新觀念和加大管理力度.尤其是各級管理高層要牢固樹各級組織要在加大經營開發力度和優化配置經營管理班子和經營隊伍的同時大力加強經營網點、區域陣地建設，制定出切實可行的經營戰略目標和措施，努力構筑全方位、全過程、全員化的“大經營”網絡格局。在經營管理方面一要關注國內外的政治、經濟形勢、市場趨勢，不斷調整和完善適應本企業的經營發展戰略。二要把經營開發工作和資本運營、多元經營工作有效地結合起來，形成主業精、多元經營為第二支柱產業的發展態勢，切實從各個方面提高工程建筑單位的設計水平。

3.結語

建筑業是國民經濟發展的支柱產業，對改善人民的居住條件，帶動相關產業發展和提供就業機會，促進社會和諧穩定起到了重要的作用。土建工程涉及到國家的發展，人民的生產與生活安全。所以，完善土建工程的項目管理是擺在我國建設行業面前的一個重要的課題。而對于土建工程的項目管理，是一個復雜、系統的工程，必須將管理活動貫穿于土建工程的各個環節，這樣才能真正發揮項目管理的作用，才能真正的提高土建工程的綜合效益，促進施工單位的發展。

參考文獻：

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【關鍵字】工程；項目管理；加強

引言

工程質量是任何一個建筑業企業發展的根本，安全是質量的保障。質量和安全是建筑業企業必須保證的，否則將會在激烈的市場競爭中失去發展的機會。正確合理的項目管理能最有效的保證質量和安全。因此建筑業企業要加強項目管理工作，始終保證所建項目的整個流程都是在國家相關規范的要求之內，隨時關注項目的進度，確保在合同規定的時間內完成項目，爭取給企業帶來更多的效益。

1.加強工程項目管理的意義

當前，我國建筑業建造能力和技術水平已步入世界較為先進的行列，建造了舉世矚目的長江三峽水利樞紐、西氣東輸、南水北調等能源和水利工程，青藏鐵路、東海大橋等交通工程，上海金茂大廈等超高層房屋建筑，國家體育場、國家游泳中心等大型公共設施。這些大型、超大型項目的成功建設，反映了我國建筑業已經具有卓越的設計能力和施工建造能力，彰顯了我國的工程項目管理水平已達到了一個新的歷史高度。

但我們也要清醒地看到，我國工程建設還存在著不少問題，如安全生產形勢依然嚴峻，一些建筑業企業核心競爭力不強，管理粗放，效益低下，風險意識淡薄，還不能適應市場競爭的需要；施工企業整體盈利水平不高；相當數量的工程項目是“高品質、高成本”，甚至“低品質、高成本”的現象屢見不鮮。工程項目管理方面存在的缺陷也越來越明顯，這種缺陷不斷阻礙著某些企業的發展，成為企業做大做強的絆腳石[1]。因此必須認識到項目管理的重要性，加強對這方面的研究和改善力度。因為正確合理的管理能讓企業領導時刻了解最準確的項目信息，從而做出正確的抉擇和應對措施，整個項目也將會在良好的軌道上運行。建筑業企業認識到項目管理的重要性之后，能用科學的管理來加大對項目的監管力度，減少不必要的開支，把握工程的進度，調動員工的工作積極性并保障他們的安全，保證項目按合同順利的竣工。

2.工程項目管理中存在的問題

2.1工程項目管理體制落后

西方發達國家在上個世紀六十年代就發展了項目管理這種新的管理技術，我國在這方面的起步比較晚，因此管理體制比較落后，管理質量不高，沒有高水平的技術作為支撐，不能在施工過程中充分發揮項目管理的作用。在責任層層分配到個人這方面做的不夠到位，應該將每一環節、每一步的責任追蹤到個人，哪個環節出了問題都能找到對應的責任人。

2.2工程項目管理成本得不到有效控制

有效的控制項目成本，是項目管理的主要內容，是保證企業利潤的重點工作，對工程項目管理的發展以及企業的發展有著重要的意義。成本的控制工作和管理工作二者相輔相成，項目管理工作做的不夠就不能有效的控制項目成本，項目的成本沒能得到很好的控制，整個項目管理工作可以說是失敗的。優秀的管理者能清楚的認識到這二者的關系，在管理過程中加強對成本控制方面的工作，這樣也為項目的順利完成奠定了基礎。

2.3資源分配不合理

工程上的每一種資源的消耗都直接影響成本，例如工程機械的臺班費、工人的每日工資，這些都是巨大的開支，因此必須提高這些資源的利用率，防止工人窩工、機械停用等。很多管理工作者太關注于項目的規模和提前完工等搶眼的效率，而忽視了資源的有效利用，這是一種看不清自身實際情況的表現。資源不能有效而充分的利用，必然會導致資源的浪費，也為某些工作人員職業操守不良提供了條件，這樣會造成建筑業企業的巨大損失。

現在這些問題嚴重影響了工程項目管理的發展，這是建筑業企業必須好好改進的地方，施工管理者應該結合自身情況采取相應的措施來提高管理效率，不斷發展項目管理工作，使企業在良好的管理條件下良性發展、不斷壯大。

3.如何加強項目管理

3.1完善項目管理體制

在良好的體制下才能高效的管理工作，對于一個企業，要想不斷發展，必須有良好的管理體制；對于一個實際項目，要求按照預期的效果順利完成，也必須要有良好的項目管理體制。如何健全項目管理體制是建筑業企業必須考慮的，健全的監督機制是十分有效的手段。建筑業企業要隨時監督并檢查本企業的所有在建工程，對相關工作人員的權利要進行限制和約束，對其工作能力要定期考核測評。特別是對那些常年在外并與公司本部過于疏遠的員工，要加強對他們的監督管理，并不斷鼓勵他們，定期召回本部學習培訓和經驗交流，不讓他們和公司過分脫離[2]。只有這樣，才能及時的發現問題，從而及時的應對問題，制定解決問題的方針。員工的責任意識是良好的體制順利推進的關鍵，在施工現場，如果責任意識淡薄會引發無法預料的后果，因此要加強建筑業企業員工的責任意識。強大的責任意識會約束工人的工作行為，能有效杜絕一線工人的麻痹大意，從而減少安全隱患，也能提高工程質量。

3.2加強項目成本管理

每一個建設項目都有最初的投資預算，如果實際項目支出超過這個預算則企業將無法盈利，而企業投資的目的就是為了盈利，因此建筑業企業必須通過合理的手段控制成本。工人的數量要控制好，不能過多也不能過少，合理的工人數量才能有合理的工人費用。建筑材料的管理一定要嚴格把關，采購消耗都要登記并定期統計，防止有人投機倒把。提高機械的利用率并降低材料的周轉次數，從而降低機械的臺班費。正確的施工方法能提高工人的利用率，減少工期，因此要選擇適合建設項目施工方法。

3.3建立激勵體制

不僅要對員工進行監督，還要根據工作表現對其獎勵，以提高員工的積極性。要對每一個項目進行效績考核，把員工的業績與獎金直接掛鉤，那么員工會將自己的利益與項目的利益聯系在一起，從而最大限度的發揮自己的才能，為企業帶來更大的利潤也為自己帶來更多的收益。對那些在工作過程中有重大過失的要嚴格處罰，情節嚴重的還要移交司法機關。這樣才能確保項目的順利完成，管理工作也能更順暢的進行。

3.4 加強工程項目監督管理

對工程項目的監督管理是為了更好的促進工程項目的實施，進一步提升工程項目的質量。加強對工程項目的管理，實現對工程施工的質量、進度等高效率的監管，主要從以下幾個方面著手：一是要科學選擇監理單位。可以采用公開招標或直接委托的方式科學的選擇監理單位，嚴守施工監理“入口關”，確保選擇的完整合適；二是要嚴格審查工程監理規劃。著重審查所建項目的總體目標是否與所簽合同的目標相一致，隨時檢查工程的質量、進度等是否合理，對于合同中的各項工作是否得以落實；三是要認真督導合同的執行。督促監理單位履行合同，有利于確保實現投資目標，有利于保證工程項目的實施質量。重點要檢查項目監理對工程進度是否進行了有效控制，工程質量是否達到質量目標的相關要求，投資控制是否科學有效等等。

4.結語

正確合理的項目管理手段直接影過程項目的順利進行，我國的項目管理體制還存在一些問題，建筑業企業要結合自身發展情況建立良好的管理機制，要通過合法的手段保質保量的完成項目。從而使項目管理手段不斷創新、不斷發展，以加快我國建筑業發展方式的轉變和企業的轉型升級，推動我國工程項目管理躍上新水平。

參考文獻：

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關鍵詞：政府投資工程項目 管理方式 外國經驗

政府投資項目作為政府實踐其職能的一種重要手段，在我國的經濟活動中起著非常重要的作用，同時也受到社會的密切關注。傳統經濟體制沿襲下來的政府投資項目工程管理模式存在諸多弊端，暴露出了許多弱點，如效率低下，資源浪費嚴重，易滋生腐敗現象等等。因此，建立與市場經濟相吻合的新型的政府投資項目工程管理模式已勢在必行。

一、政府投資工程項目管理方式的歷史沿革及現狀

政府投資工程項目的概念是在我國改革開放和現代化建設的實踐過程中逐步形成的。通俗地說，政府投資工程項目就是使用“財政性基本建設資金”投資建設的工程項目。

我國政府投資工程項目的管理方式的變革與我國工程項目的投資主體格局的變化有著密不可分的關系。我國工程項目的投資主體格局大致可以劃分為兩個階段，第一階段是50年代初至70年代末，為單一的國家投資主體；在第一階段的不同時期，工程項目的管理方式分別采取過建設單位自營、甲乙方承發包、投資包干、工程指揮部方式等管理方式。第二階段是70年代末實行改革開放以來，形成多元化投資主體格局。隨著70年代末我國實行的改革開放，多元化投資主體的格局逐步形成。工程管理方式也出現了多種形式。目前，全國各地對政府投資工程項目的主要管理方式有以下幾種：項目法人型；工程指揮部型；基建處型；專業機構型。

1、項目法人型。按照國家計委計建設〔1996〕673號文《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》，經營性建設項目必須組建項目法人，項目法人為依法設立的獨立性機構，對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值、增值，實行全過程負責。

2、工程指揮部型。該機構一般臨時從政府有關部門抽調人員組成，負責人通常為政府部門的主管領導，當工程項目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及環境治理工程等，多采用這種方式。一些平時沒有項目或者是項目很少的單位，由于沒有常設的基建管理機構，在實施項目時也常常會臨時組建工程管理班子，一般稱為項目籌建處，管理方式與工程指揮部基本相同。

3、基建處型。各個行政部門(如教育、文化、衛生、體育)以及一些工程項目較多的單位均設有基建處，在這種模式下，具體項目的實施一般由后者進行，前者主要是進行常規性的行政性管理。

4、專業機構型。這是最近幾年隨著改革的不斷深化，我國各省市、地區通過探索而出現的對政府投資工程的新型的管理方式，按管理機構的性質分，有政府機關型、事業單位型、企業型。

(1)政府機關型。即由政府主管部門直接負責工程項目建設管理。如陜西省設立了“陜西省統一建設管理辦公室”。統建辦的任務是負責全省政府投資項目的統一建設與管理，把原屬于各廳局(除水利、交通等行業外)的建設項目統一管理、建設，并撤銷設在上述廳局的基建處。

(2)事業單位型。即政府設立專門的事業單位，從事建設工程的管理，如上海市浦東新區建設局下設專門的工程建設管理公司，該公司為非營利性機構，專門負責政府投資的部分市政基礎設施項目的實施管理。

(3)企業型。即在項目計劃確定以后，由有關政府部門委托一家企業代行業主職能。如重慶市的城市建設發展有限公司，該公司類似于國外的項目管理公司，其任務就是負責政府委托的工程項目的建設。即政府把由政府投資的工程項目托管給該公司，由該公司負責全過程的建設實施。

二、發達國家和地區政府投資項目管理模式的借鑒

在發達國家，政府投資工程項目是政府采購的一部分。許多國外發達國家，對工程項目的管理一般都分為政府工程和私人工程兩大類。政府管理的重點是政府投資的工程項目。對私人投資的工程項目，政府主要是進行規劃、安全、技術標準、建設程序、環保、消防等方面的控制，只要不違法，一般不加干預。政府工程一般又分為經營性投資項目和非經營性投資項目。對于經營性投資項目(主要包括大型的基礎設施和公共工程)，由于在營運后有盈利保證，一般都完全按私人工程的方式操作。而對于非經營性投資項目，一般采用政府直接管理的方式。

比較英國、美國、德國、香港等各國和地區政府投資工程管理方式，均有以下的共同特點：第一，將實施政府投資工程項目作為政府的一項重要職能。幾乎所有發達國家和地區都有實施政府投資工程的專門機構。第二，對政府投資工程項目實行相對集中的專業化管理。對于政府投資工程，一般都根據其專業性質分別由不同的政府專業機構進行非常嚴格的管理，即由政府專業機構行使建設單位的職能，對政府投資工程的實施進行全過程的集中管理，建設完成后，再交付使用單位使用。第三，政府投資工程項目嚴格按照規則辦事。發達國家普遍對于政府投資工程的管理設有專門的法律法規和專門的合同。第四，機構之間權力，責任匹配，互相之間制約。使用單位、財政、預算部門以及議會在工程的建設過程中具有不同的法定職責，根據其法定職責，各自要在工程的不同階段發揮其作用。使用單位提出需求并參與設計審查、以及交付驗收；議會對工程是否建設以及投資規模具有最終的決定權，建設部門參與前期的可行性研究、概預算編制并負責建設實施，甚至管理和維護；財政、預算部門要對工程預算進行審查并進行集中支付。第五，政府投資工程管理項目的透明度極高。任何人對于政府投資工程的實施過程都可具有知情權，政府投資工程要接受多方面的監督，保證了政府投資工程實施的廉潔、公正。第六，充分依靠專業人士和中介組織。這一方面表現在政府的專業管理機構本身就主要是由建筑師、工程師、合同律師等專業人士構成；另一方面，還表現在政府除了自身對項目進行管理外，一般都按照規定的程序選擇和委托相應的工程咨詢公司來管理，政府實施監督。第三，所有的重要技術環節都有專業人士把關，工程中質量、技術、安全、成本等責任非常明晰，這些專業人士是在政府的嚴格管理之下或由專業協會、學會組織進行注冊的。形成了整個工程咨詢行業人員必須向政府負責、向建設單位負責的運行機制，調動起了專業人士和機構的責任心、也有利于投資目標的實現。

三、政府投資項目工程管理方式改革的實施

為適應現代市場經濟體制發展的需要，2003年，我國對非經營性政府投資工程項目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投資項目的風險管理機制。所謂“代建制”，是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目出資人委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監理等建設全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。具體由政府選擇有資質的項目管理公司，作為項目建設法人，全權負責項目建設全過程的組織管理，促使政府投資工程“投資、建設、管理、使用”的職能分離，通過專業化項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

“代建制”是當前工程建設項目投融資體制改革和政府職能轉變過程中出現的建設體制的創新,是與國際上通用的建設制的接軌。“代建制”的實行克服了以往項目建設管理體制中存在的多種弊端,最大限度地優化資源配置。一是政府投資項目實現了專業化的相對集中管理，改變了以往政府投資項目管理分散性、臨時性的狀況，消除了機構臨時拼湊、人員不穩定、業務不熟悉、管理不到位、教訓多經驗少等諸多弊端。二有利于政府監督、管理水平的提高，政府投資效益得到了進一步提高。三是困擾工程建設領域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“雙拖”問題受到更大制約。五是項目的投資者和工程的建設者相分離,更符合國際慣例的操作,使我國能逐步與國際接軌,融入全球市場,使工程項目對招商引資更具有吸引力,能最大程度地利用國內、國外的資本為經濟建設服務,同時能推進管理理念和水平向國際先進的管理方式靠攏，逐步達到完善和成熟。

實踐證明，“代建制”是控制建設規模、建設工期和建設投資的行之有效的管理方法。“代建制”對防范和降低政府投資風險，最大程度地發揮政府調節手段，最大限度地實現政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據和實踐經驗，因此客觀上還可能存在一些問題。

1.“建設”和“使用”是否真正分離問題。實行代建制的目標之一就是要解決“建設、監管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設”和“使用”并沒有實現真正的分離。一些建設單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些建設單位仍然對一些本屬于代建單位應做的工作進行干預。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。

2.代建制監管機構責權利應該進一部明確。在許多地方，由于對代建工作實施監管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標、簽訂代建合同等工作實施必要的監控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現問題，也無法及時發現和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。

3.代建費用問題。絕大多數地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現無序競爭的現象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔保、保險等相應的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風險轉嫁到對項目的管理水平上。

4.代建單位的項目管理水平還有待于進一步提高。一方面表現在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現在部分項目人員素質和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業性要求較強的代建項目，代建單位缺乏專業人才的現象比較突出。

顯然，作為政府投資工程建設組織實施方式改革的一種有益的探索，政府投資工程項目代建制度還需作進一步探索。

作者單位：遼東學院

參考文獻：

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[4]張壯麗.積極推行代建制加快政府投資項目建設實施方式改革[J].山東經濟,2006, 9:38-40.

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1．1人員方面工程項目管理人員對工程經濟管理不是特別的重視，對于工程的工作人員我們分析出的是由于部分人員偷懶、工作期間懈怠、工作時偷奸耍滑、不認真工作，這些由于人員問題代先進的經濟導致的工程經濟在項目成本控制管理中不能較好的發揮其作用。一些企業看到了許多發展的前景，但員工未能與企業同步，不能與時俱進，沒有創新意識，部分工程項目管理者仍然保有著傳統古板的思想來管理體制，沒有學習和使用現代先進的經濟管理體制，思想以及觀念上、行為上都不能促進工程項目的建設，更不能促進工程經濟的發展，阻礙了經濟效益的增長。1．2工程自身方面對于當今我國企業的工程項目來說，發展水平存在高低不平的狀態。其根本還是由于整個工程項目的質量和成本間關系的認識不夠，質量水平的高低會直接影響成本投入的多少，所以要加強質量與成本之間的聯系。社會上有很多企業的管理人員對質量與成本之間的聯系認識不夠，從而往往忽視了這一重要的問題，因此在工程項目建設當中不能更好的權益質量和成本這兩大因素，往往會出現兩大情形，要么就是由于過于要求成本低而不能保證工程的質量，質量不達標反而要投入額外的成本來修補，這樣還會影響了企業形象;要么就是在施工過程中過分的強調和保證工程質量但卻忽視了項目的成本管理，從而超出了工程項目的預計成本，但由于質量成本的提高隨著也達不到預計的經濟效益，企業的資本就會緊縮，這對企業也是一種損失。如果企業不能將這兩者平衡好就會給企業帶來巨大的挑戰。1．3忽視成本核算方面在建設工程項目的初期，工程的管理人員未能做好項目成本在施工期間的相互協調，或者忽視了做好成本計算這一重要的細節步驟。工程期間的成本計算就是要在施工項目部運用各種的有效的措施來完成工程項目的目標，在這段時間產生的與工程項目有關的所有費用。如果在初期未能進行成本核算，那么極可能會造成工程資金的浪費。在另一方面，如果忽視對成本的研究，知識一味固執的加快工程進度，這樣會導致工程項目成本增加，反而不利于企業工程經濟的發展。1．4管理體制方面這里的管理體制方面主要表現在工程經濟成本管理體制的不完善，具體來說就是企業作為主體如果對所承包的工程項目做的不到位，就會造成管理體系的不健全，無法做到權利、利益、責任三者結合較平穩的管理體制，這樣就會造成體制上的漏洞，從而導致管理者不盡責，出現錯誤問題是就會互相推卸責任。因此建立一個健全高效的工程經濟管理體制是有必要的，管理者與員工之間可以互相提出建議來改善，上下級之間相互監督，共同發展進步，這樣工程項目一體化的管理體制就會促進企業工程經濟的發展。

2應對工程經濟對項目管理中存在問題的解決措施

(1)加強工程項目管理的規范化建設，加強員工職業素養的培訓，引導和要求員工認真工作，制定相關的獎賞和懲戒規定，對員工要求嚴格，采用科學的管理方法，這樣將有助于工程經濟的發展。(2)加強科學管理項目方法使用，項目管理建立明確目標，在明確的目標下開展相關的施工項目，以此來按照之前制定的計劃進行，有利于工程項目更快更平穩更有效的進行。同時要加強項目成本。工程工期以及工程質量相互結合的模式，不能單一的只重視其一，要保證管理目標的合理性，提高工程經濟效益。(3)要加強對成本核算的合理運用，企業的管理人員要加強對工程項目建設質量的安檢，把握工程項目的建設進度，同時加強工程項目成本核算體系的建設，以此來提高工作效率，也降低了工程成本。

3結束語