序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理體系優(yōu)化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

漢中市漢臺區(qū)城市建設(shè)投資開發(fā)管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運轉(zhuǎn)最重要的因素，一家公司的發(fā)展也是靠員工不懈的努力來實現(xiàn)的。但是人具有主觀能動性，只有和先進的管理技術(shù)與合理的績效管理體系結(jié)合起來，才能最大化地開發(fā)人們的潛力，實現(xiàn)公司的效益。城司的運轉(zhuǎn)也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進行研究，探索應(yīng)該怎樣優(yōu)化這一體系，使員工發(fā)揮出最大的效能和潛力，滿足人們?nèi)罕姷纳钚枨螅瑫r提高公司的盈利水平和服務(wù)水平。全文以城司為例，分析在當代管理框架下，如何把企業(yè)的績效管理融合進公司的日常運營中。

關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理體系；優(yōu)化；城投集團

0 引言

企業(yè)的績效管理從根本上來說，是人力資源開發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領(lǐng)導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發(fā)，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經(jīng)營氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢資源。

1 績效管理體系概述

進行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復(fù)雜的，主要有三個重要的組成方面：

第一是要對員工進行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進行權(quán)重的分析；

第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環(huán)境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調(diào)整；

第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。

績效管理主要有三個方面的內(nèi)容：

一是把績效管理當作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標；

二是把績效管理當成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M行評價和獎懲；

三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。

這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。

2 城司績效管理體系現(xiàn)狀分析

城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。

城司的績效管理流程大致如下：

首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；

其次，進行績效的執(zhí)行和員工的輔導，員工按照相應(yīng)的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監(jiān)督工作，并對績效計劃進行相應(yīng)的調(diào)整；

再次，進行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進行工作的改進；

最后，進行績效結(jié)果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進行計劃的制定[3]。

但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：

首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。

其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。

再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評價。

最后，績效管理與企業(yè)的運行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。

這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進行相應(yīng)的績效管理優(yōu)化。

3 企業(yè)績效管理體系的改進

明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標。先建立規(guī)范的指標體系，按照公司的財務(wù)、客戶、內(nèi)部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關(guān)鍵的指標，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標評價系統(tǒng)，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發(fā)展目標以及對人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。

然后要進行績效執(zhí)行的輔導和優(yōu)化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績效考核后，主管部門應(yīng)該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質(zhì)的提高。

4 結(jié)語

本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進行怎樣的績效管理優(yōu)化，以促進公司效率的提升。

本文是通過多年的實踐經(jīng)驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。

參考文獻

[1]朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計研究[D].山東大學,2012.

[2]李青青.基于價值鏈理論的L 公司績效管理體系優(yōu)化與再設(shè)計[D].山東大學,2011.

篇(2)

摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

1.2.3 國內(nèi)外研究述評

1.3 研究內(nèi)容及方法

1.3.1 研究內(nèi)容

1.3.2 研究方法

2.相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關(guān)理論

2.3.1 系統(tǒng)管理理論

2.3.2 目標管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應(yīng)用

2.4.1 目標管理法

2.4.2 關(guān)鍵績效指標法

2.4.3 平衡計分卡

3.中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現(xiàn)狀

3.2.1 人員構(gòu)成

3.2.2 人員學歷及年齡結(jié)構(gòu)

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現(xiàn)狀

3.4.1 公司現(xiàn)行績效管理體系

3.4.2 公司現(xiàn)行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現(xiàn)行績效管理體系再設(shè)計的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設(shè)計

4.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計思路、目標、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的目標

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設(shè)計的準備工作

4.2.1 設(shè)置各層級組織構(gòu)成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環(huán)境

4.2.4 績效指標體系設(shè)計

4.3 中路能源公司績效管理體系設(shè)計

4.3.1 績效計劃

4.3.2 績效輔導及實施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結(jié)果運用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機構(gòu)

5.1.3 建立規(guī)范的組織系統(tǒng)

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰(zhàn)略目標進行更高層次的結(jié)合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結(jié)果

5.3 進一步優(yōu)化績效管理體系的關(guān)鍵要素

5.3.1 績效考核指標體系的進一步細化

5.3.2 堅持持續(xù)改善

6.結(jié)論

篇(3)

(一)人力資源管理體系構(gòu)建好高騖遠

當前,我國中型私營企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復(fù),建設(shè)試圖一次性到位,為此相對企業(yè)發(fā)展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰(zhàn)略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內(nèi)達成率不高,考核方法較難掌握和應(yīng)用,缺乏整體的可行性和科學性。

(二)崗位管理體系不規(guī)范

對于已構(gòu)建起人力資源管理體系的中型私營企業(yè)而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數(shù)私營企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機制上的困境,“因人設(shè)崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過程中,崗位設(shè)置存在人崗不匹配現(xiàn)象,例如,企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業(yè)平穩(wěn)過渡、薪酬抑或親緣關(guān)系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續(xù)任,其能力素質(zhì)提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。

(三)薪酬管理體系缺乏科學性

在薪酬管理方面,我國中型私營企業(yè)存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結(jié)構(gòu),但整個薪酬體系缺乏系統(tǒng)性,薪酬調(diào)整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗?fù)辍?過于“剛性”。

(四)績效管理等同于績效考核

當前我國中型私營企業(yè)在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內(nèi)容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結(jié)果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。

(五)缺乏培訓、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展

當前我國中型私營企業(yè)由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。

二、中型私營企業(yè)人力資源管理對策研究

(一)持續(xù)構(gòu)建人力資源管理體系

從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的理念出發(fā),企業(yè)的人力資源管理應(yīng)具有開放式、動態(tài)性、持續(xù)改進等特征,我國中型私營企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系時,必須明確持續(xù)改進的宗旨,而當前大多數(shù)中型私營企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構(gòu)建之路顯然缺乏可行性。

中型私營企業(yè)在進行人力資源管理體系建設(shè)或優(yōu)化時,一定要遵從全面質(zhì)量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業(yè)經(jīng)營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環(huán)”方法,將按照“計劃―執(zhí)行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環(huán)”推進“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進。

(二)崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性

崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ),基于當前我國中型私營企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構(gòu)建縱向?qū)用?要將人力資源管理體系進行動態(tài)地持續(xù)性地改進,特別是在企業(yè)縱向成長或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點,要在兼顧平穩(wěn)過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發(fā)展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內(nèi)部優(yōu)化的過程中,對于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說,崗位管理應(yīng)注重其規(guī)范性,以崗位為導向,根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置,因崗設(shè)人,尤其是在關(guān)鍵崗位上。

(三)制定“剛?cè)嵯酀钡男匠旯芾眢w系

一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據(jù)公司的薪酬策略,將績效考核結(jié)果運用于員工薪酬的年度調(diào)整,以解決薪酬調(diào)整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關(guān)鍵崗位傾斜,體現(xiàn)出一定的激勵性,將績效考核結(jié)果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗?fù)辍钡倪^于剛性。

(四)將績效考核升級為績效管理

我國中型私營企業(yè)同樣可以遵循“PDCA”循環(huán)理念,將現(xiàn)有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執(zhí)行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結(jié)構(gòu),制定新考核目標與提升措施”。

從實踐角度看,當前我國大多數(shù)中型私營企業(yè)的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執(zhí)行績效考核(D階段),對于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。

其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結(jié)果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據(jù)。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環(huán)節(jié),主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環(huán)”的目標制定提供依據(jù)。

在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業(yè)除需盡快完善整個績效考核體系外,在現(xiàn)行的績效考核中,還存在考核方法不當?shù)膯栴},主要是由于人力資源管理體系設(shè)置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環(huán)境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業(yè),D階段采用的考核方法以KPI(關(guān)鍵績效指標)和標準考核法為宜。

(五)以職業(yè)化為導向,完善人力資源管理體系建設(shè)

職業(yè)化是人力資源管理的初衷與終極目標,即使企業(yè)通過培訓等方式實現(xiàn)企業(yè)本身人力資源隊伍的優(yōu)化,即使本企業(yè)員工將來跳槽到競爭對手企業(yè),甚至是轉(zhuǎn)做其他行業(yè),同樣也是整個行業(yè)或整個社會的人力資源優(yōu)化與良性促動。

篇(4)

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 商業(yè)模式 市場與戰(zhàn)略績效管理體系

前 言

隨著清潔能源事業(yè)的蓬勃發(fā)展，新奧面對的市場供求關(guān)系發(fā)生變化，競爭日趨加劇，客戶需求也不斷多樣化，管理層深刻意識到要讓戰(zhàn)略深入實施，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，就必須完善現(xiàn)行市場體系，且體系要符合戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的需求，而優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)先實踐證明績效管理是完善市場體系的重要手段之一，同時，通過強化市場與客戶導向完善現(xiàn)有戰(zhàn)略管理機制也是現(xiàn)實需求。基于此，新奧于2010年攜手IBM啟動市場體系建設(shè)項目，提出市場與戰(zhàn)略績效管理體系這一新概念，這是新奧戰(zhàn)略績效管理的又一次創(chuàng)新。如何理解和構(gòu)建市場與戰(zhàn)略績效管理體系，如何前瞻性地洞察、快速傳導和響應(yīng)客戶需求，新奧正在積極探索，并不斷取得成果。

一、新奧現(xiàn)行的戰(zhàn)略績效管理體系概述

    2006年，新奧集團攜手博意門咨詢公司開展了戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)項目，成功引入平衡計分卡，基于對平衡計分卡原理的深刻理解，新奧將其與原有的績效體系融合，建立了特色的戰(zhàn)略績效管理體系，實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到績效、從組織到個人的兩個完整循環(huán)，保證了戰(zhàn)略的快速傳導和有效執(zhí)行。

    1.融合原有績效體系與平衡計分卡，搭建從戰(zhàn)略到績效的循環(huán)。

引入平衡計分卡前，新奧建立了一些體系，如戰(zhàn)略編制、戰(zhàn)略年會等，還有三一計劃、績效檢討、績效考核，但這些過程缺少一條從上到下的貫通主線。引入半年后，新奧實現(xiàn)原有績效體系與平衡計分卡體系的無縫對接，相互取長補短，通過戰(zhàn)略圖、計分卡清晰地描述戰(zhàn)略，借助圖卡實現(xiàn)了各層面內(nèi)部及相互間的順暢溝通；同時，衡量指標、行動方案實現(xiàn)了對戰(zhàn)略實施的衡量及價值創(chuàng)造過程，從而形成從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)：

①戰(zhàn)略制定或更新階段，即戰(zhàn)略的溝通，明確戰(zhàn)略路徑；

②戰(zhàn)略目標傳導與分解，把集團戰(zhàn)略溝通和傳導到每一個層級予以落實；

③制定工作計劃階段，明確各層級的資源配置，包括年度計劃預(yù)算和實施計劃，并一直落實到季度和月份；

④執(zhí)行過程監(jiān)控與溝通階段，該環(huán)節(jié)包括兩個環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略回顧會，把戰(zhàn)略圖、衡量指標和行動方案當季度的完成情況用紅綠燈顯示出來，團隊通過會議共同研究找出差距、分析原因、解決問題；二是績效考評與激勵，紅綠燈不作為考核，考核重在對衡量指標完成與行動方案里程碑達成情況予以評價。

2.創(chuàng)新性地開發(fā)應(yīng)用個人平衡計分卡，實現(xiàn)從組織到個人的循環(huán)。

把組織目標分解到每一個企業(yè)、部門后，尚未實現(xiàn)目標到人，以此為起點，新奧根據(jù)崗位職責和戰(zhàn)略的要求，將戰(zhàn)略目標分解到每一個人，并將人的能力和職業(yè)發(fā)展與此配套，為此，新奧組織開發(fā)個人的三年戰(zhàn)略圖，并通過一年計分卡、績效考核表和工作執(zhí)行表落實到季度和月度工作計劃，落實后開展執(zhí)行回顧，包括考評和溝通兩環(huán)節(jié)，重在績效溝通。該循環(huán)與組織的戰(zhàn)略循環(huán)過程一樣，從目標的分解計劃到執(zhí)行的溝通，不同在于增加了考評的激勵。

此外，新奧配套建立了包括整個流程、制度的保障、IT的保障和組織的保障，有效地支撐了戰(zhàn)略績效管理體系落地。

二、新奧現(xiàn)有戰(zhàn)略績效體系優(yōu)化的必要性及其方向

    從平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個層面的支撐關(guān)系來看，為達成財務(wù)層面戰(zhàn)略目標，首先落實到客戶層面，客戶層面包括客戶滿意度、迅速擴大市場份額和提升品牌影響力等目標，從支撐關(guān)系的角度，市場和客戶應(yīng)作為非常重要的環(huán)節(jié)看待，但實際運作過程中卻存在諸多不足：

1.客戶層面戰(zhàn)略目標未能有效分解。

因新奧的主業(yè)是城市燃氣，屬壟斷性經(jīng)營，對客戶層面的戰(zhàn)略目標重視不夠，對“提升客戶滿意度”目標的分解未真正落實到目標客戶及客戶需求的分析上；系統(tǒng)的客戶滿意度測評體系尚未建立，對“擴大市場份額”的分解未針對目標市場優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)組合。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃與市場調(diào)研脫節(jié)。

戰(zhàn)略規(guī)劃未以系統(tǒng)的市場調(diào)研及市場研究作為基礎(chǔ)，而更多地是從愿景、發(fā)展目標出發(fā)，三一計劃制定前缺乏根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行的深入市場規(guī)劃。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏對客戶需求的快速分析與響應(yīng)。

戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略回顧對客戶層面的分析不足，缺少對前一時期客戶需求響應(yīng)情況、客戶現(xiàn)實及潛在需求的系統(tǒng)分析，導致難以及時優(yōu)化市場策略，提升響應(yīng)速度。

4.績效考核合理性有待提升。

績效考核重財務(wù)類指標，輕管理類指標。如銷售收入、利潤占有較高的考核權(quán)重，而客戶服務(wù)、品牌美譽度、員工能力等軟性指標尚未落地，缺乏統(tǒng)一、權(quán)威、公正的測評數(shù)據(jù)，導致缺乏科學的測評與分析方法，考核流于形式。

5.戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)控不能及時糾偏。

因戰(zhàn)略回顧是以季度為周期，戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正客戶需求響應(yīng)不到位的偏差，導致客戶輕則抱怨、投訴，重則悄然流失，從而對市場占有率提升和企業(yè)形象造成負面影響。

因此，為解決現(xiàn)存問題，必須強調(diào)和落實市場導向、客戶為中心，戰(zhàn)略績效管理的再一次優(yōu)化就是實現(xiàn)與市場體系的無縫對接，戰(zhàn)略績效管理以市場為目標和基礎(chǔ)。

三、市場與戰(zhàn)略績效體系建設(shè)策略

新奧要建立符合清潔能源戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新的市場體系，要從觀念、意識改變、管理機制構(gòu)建等多個角度出發(fā)，推進市場體系建設(shè)，具體策略如下：

1.強化市場服務(wù)意識。

能源與環(huán)境的雙重危機為清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來機遇與挑戰(zhàn)，外部環(huán)境的變化推動新奧清潔能源業(yè)務(wù)正經(jīng)歷著從單一產(chǎn)品銷售到清潔能源整體解決方案，從資源依賴向能力驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。有鑒于此，新奧必須強化市場和服務(wù)意識，洞察、引導和快速響應(yīng)客戶需求，真正把客戶為尊理念落實到市場運作的每一個環(huán)節(jié)，提供超值服務(wù)，把品牌行為轉(zhuǎn)化成客戶體驗，從而提升客戶滿意度。

2.構(gòu)建市場績效機制。

    提升市場服務(wù)能力的關(guān)鍵在于前瞻性地洞察客戶需求，高效地傳遞客戶需求至相應(yīng)的組織、個人，快速響應(yīng)客戶需求。實踐證明，從為客戶提供清潔能源整體解決方案的商業(yè)模式出發(fā)， 必須形成各事業(yè)單元自主運轉(zhuǎn)且相互有效協(xié)同的機制，高效協(xié)同機制的建立包括文化、市場和績效三種機制，其中績效機制是最重要的驅(qū)動力之一，為此，要建立以市場為主線的戰(zhàn)略績效機制，即市場績效機制。

    3.推進市場體系建設(shè)。

通過對市場體系現(xiàn)狀全面調(diào)研分析，并根據(jù)戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新的要求，新奧需重新規(guī)劃客戶覆蓋、市場通路，形成規(guī)范的銷售方法，統(tǒng)一市場管理語言，并重點推進、分步實施體系變革。同時，根據(jù)為客戶提供清潔能源整體解決方案商業(yè)模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升銷售業(yè)務(wù)與市場管理能力，從根本上提升客戶滿意度。據(jù)研究，市場體系建設(shè)的內(nèi)容包括營銷、銷售、服務(wù)三大功能以及策略與計劃、管理與流程、組織與人員、工具與技術(shù)四大要素。

 

四、市場與戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化設(shè)想

市場與戰(zhàn)略績效體系（Market-led Strategic Performance System）融市場體系與戰(zhàn)略績效體系為一體，是以市場為導向，以客戶需求為核心，以客戶滿意為追求，以績效為手段，以市場為目標而創(chuàng)新的管理機制。其意義在于把企業(yè)一切經(jīng)營、職能活動歸根于企業(yè)的本源，即順應(yīng)市場變化，快速響應(yīng)客戶需求，從而推進戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新。由此，市場與戰(zhàn)略績效管理機制將成為具有新奧特色、富于創(chuàng)新的管理機制，市場與戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化表現(xiàn)在以下方面：

1.市場導向：以市場落實戰(zhàn)略，以市場為導向推進戰(zhàn)略落地及戰(zhàn)略優(yōu)化與變革；

2.客戶為尊：主動洞察、引導客戶需求，實現(xiàn)客戶價值主張，構(gòu)建客戶中心型組織，快速傳導和響應(yīng)客戶需求；

3.戰(zhàn)略索引：戰(zhàn)略管理與市場運營無縫對接，戰(zhàn)略目標分解、衡量指標的設(shè)定、行動方案的確定一切以市場為依據(jù)；

4.績效驅(qū)動：讓客戶考核績效，把考核權(quán)交給客戶，以績效為手段，以市場為目標，推進市場協(xié)同，提升市場競爭能力；

5.過程監(jiān)控：通過營銷業(yè)務(wù)督導保證市場體系的有序運作與客戶需求的快速響應(yīng)，通過市場信息系統(tǒng)監(jiān)控客戶服務(wù)流程；

6.信息支撐：建立市場信息系統(tǒng)，客戶服務(wù)流程一目了然，構(gòu)建信息渠道，快速傳導市場變化和客戶需求；

7.能力保障：通過對市場變化和客戶需求的傳導，明確市場對組織能力的需求，根據(jù)市場需求提升員工能力。

總之，市場與戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容是市場與戰(zhàn)略績效主線優(yōu)化，市場活動與戰(zhàn)略績效管理活動融為一體。

參考文獻：

[1]魏秀忠、、張孟懷，試析平衡計分卡在新奧集團的具體運用——從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)，中國總會計師，2009年6期；

[2]羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓，平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動，廣東經(jīng)濟出版社；

篇(5)

關(guān)鍵詞：科研項目；績效管理；預(yù)算

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預(yù)算支出的權(quán)責和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業(yè)發(fā)展，適應(yīng)當前科研項目管理要求，改進預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。

一、科研項目預(yù)算績效管理概述

科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產(chǎn)出。科研項目預(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預(yù)算績效評價指標的設(shè)定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。

二、科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題

（一）“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。

（二）績效考核指標設(shè)置不完善。總體來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。

（三）“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準確性和及時性。

（四）績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研項目預(yù)算績效考核優(yōu)化策略

（一）建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標為導向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運行服務(wù)。

（二）合理設(shè)置項目績效指標。績效指標應(yīng)能夠清晰反映預(yù)算資金的投入產(chǎn)出效果，立足實際，具有前瞻性，與項目撥付資金量相匹配，使指標具備可實現(xiàn)性，起到指引作用。設(shè)置指標時，建議以定量指標為主、定性指標為輔，增強考核的客觀性、綜合性。根據(jù)科研項目進展情況將績效指標劃分為初始指標、過程指標和終極指標三類一級指標，再層層分解至二級、三級明細指標，匯總形成一個完整的科研項目績效指標體系表（見表1）。

（三）建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能：（1）項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。（2）根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準確性、完整性。（3）專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。（4）項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。（5）非財務(wù)信息接入功能，設(shè)置獨立模塊用于搜集項目相關(guān)的非財務(wù)信息。

（四）優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下：（1）財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。（2）客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進行。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進行評價，形成內(nèi)部控制報告。（4）學習和成長維度。考核預(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓的情況，包括：培訓課程數(shù)量、培訓時長、情況等。

（五）引入第三方機構(gòu)進行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。

（六）加強預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關(guān)的培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。

（七）牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應(yīng)承擔相應(yīng)的監(jiān)督管理責任，分析原因并制定改進方案。

四、結(jié)語

科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應(yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。

參考文獻：

[1] 王佳.預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究[J].財會通訊，2013（17）

[2] 黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅.項目績效預(yù)算與評價體系研究[J].財會通訊，2012（20）

篇(6)

【關(guān)鍵詞】人力資源；績效管理；構(gòu)建

一、前言

隨著經(jīng)濟全球的趨勢逐漸擴大，企業(yè)參與世界競爭的幾率越來越大，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境十分激烈，以人為本的發(fā)展觀念企業(yè)必須牢牢的掌握住，只有充分發(fā)揮人的積極性，才能在競爭中取得優(yōu)勢的地位，所有公司的領(lǐng)導越來越重視人力資源管理對績效的影響。簡單解釋，“績”就是數(shù)量，“效”就是貢獻或增值程度，活動在一定時間內(nèi)完成的工作量就是績效，“績效”是一個經(jīng)濟學、管理學概念。

二、建立正確的管理觀念

1.明確績效管理體系的內(nèi)涵

與簡單的績效考核不同，績效管理體系強調(diào)的是綜合使用，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等多種不同的管理手段，來幫助企業(yè)員工提供工作效率。樹立正確的績效管理觀念，明確績效管理體系的內(nèi)涵，對于企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的。

2.重視公平性

對于企業(yè)來說，實行績效管理的最終目的是提高收益，提高員工的工作效率，但是不公平的行為直接影響員工的工作積極性，所以重視公平性在構(gòu)建績效管理體系的過程中是非常重要的。公平性不僅體現(xiàn)在薪酬上，而是在物質(zhì)、精神獎勵上都要體現(xiàn)公平性，這些獎勵都與員工的利益直接聯(lián)系在一起，把握公平的觀念，才能激發(fā)員工無窮的工作熱情和工作潛力。

3.人性化的績效管理體系

建立了一套管理體系，但是工作有變化性和突然性的特性，績效管理的具體辦法不能把所有的可變因素完全估計到，有些條文制度將引起員工情緒上的不滿，造成負面影響。人性化的管理體系可以使員工意識到人力資源的優(yōu)越性，“以人為本”可以充分發(fā)揮員工個人的工作才能。

三、以人為本避免人才流失

每個企業(yè)都擁有屬于自己的企業(yè)文化，是企業(yè)核心價值觀念所決定的。每個新員工進入企業(yè)時，都要對企業(yè)文化進行適應(yīng)和融入。建立對企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀念的認同感，才能產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。認同感與歸屬感是企業(yè)與員工共識所建立的，企業(yè)和員工之間是利益共存體的關(guān)系，員工選擇應(yīng)聘這家企業(yè)，是因為他希望企業(yè)能夠滿足他個人的需求。企業(yè)必須主動的幫助員工融入企業(yè)文化，把員工的需求與企業(yè)目標相結(jié)合。“全員參與”的績效管理體系可以實現(xiàn)這一結(jié)合，建立員工對企業(yè)價值觀念的認同感，并對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

四、充分發(fā)揮人力資源管理的指導作用

1.選拔聘用采用優(yōu)勝劣汰的原則

企業(yè)人力資源績效管理中要采用優(yōu)勝劣汰的競爭法則，要客觀標準的選拔人才，嚴格按照人事制度改革的方向，逐步擴大競爭上崗的范圍，公開公布任職條件，公開報名、考試、評議、考察，通過這樣一個程序來產(chǎn)生人選。按規(guī)定程序予以委任，在試用制的基礎(chǔ)上，實行末位淘汰制，以競爭的方式建立退出機制。堅持民主化的取向，緊緊圍繞并擴大這個重點。逐漸完善民主推薦和測評制度，進一步體現(xiàn)選任的動態(tài)原則，人員配置由“競爭”來優(yōu)化，逐步調(diào)整人才資源的結(jié)構(gòu)。

2.構(gòu)建合理有效的人力資源管理體系，設(shè)置各崗人員履行職責的實績標準

因為在實際的工作中，面臨著不同的崗位、不同層次人員、工作難易程度不同等等，實際標準設(shè)置過程中要將共性和個性有效的結(jié)合，對各個個崗位上的人員制定不同的標準。

在考核的基本要素上，可設(shè)置不同層次的考核指標，在實際工作中，把日常工作完成的情況列為量化指標。在群眾的公認度上，民主評議的得票率作為量化指標。考核結(jié)果是考核的目的，考核結(jié)果的正確運用在人力資源管理中能起到積極作用。構(gòu)建規(guī)范有效的的人力資源考核制度，要重視考核結(jié)果的正確運用，員工職務(wù)和薪酬的升降與考核結(jié)果有機的結(jié)合起來，將獎懲與考核結(jié)果結(jié)合起來，進一步的鼓勵先進，鞭策落后。

3.加強員工工作的動態(tài)監(jiān)督

在構(gòu)建人力資源績效管理體系中，要加強員工工作的動態(tài)監(jiān)督，變事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督，變被動監(jiān)督為主動防范，以合理性、可行性、有效性為監(jiān)督點，構(gòu)建全體員工監(jiān)督制度體系。完善多元化的監(jiān)督機制。構(gòu)建檢查通報制度，對上級組織監(jiān)督進行強化，強化班子內(nèi)部監(jiān)督。不斷完善全程化的監(jiān)督機制，領(lǐng)導干部選任工作要全程監(jiān)督，完善剛性化的監(jiān)督機制，將各項監(jiān)督制度以法定的形式固定下來，進一步的促進人力資源管理工作逐漸科學化、合理化、系統(tǒng)化和法治化。

4.建立員工動態(tài)管理的信息庫

目前在我國大多數(shù)企業(yè)單位現(xiàn)有的員工管理數(shù)據(jù)庫，只是靜態(tài)的單一的反映員工的基本情況，比如大員工的姓名、學歷、年齡、性別、、工資、職務(wù)等基本情況，只能進行簡單的統(tǒng)計匯總和查詢，員工動態(tài)管理的要求難以適應(yīng)。動態(tài)管理信息庫應(yīng)該包括員工的興趣愛好、培訓、業(yè)績、獎懲、考察材料、接受監(jiān)督等更多的情況，并在日后人力資源管理過程中不斷進行補充。建立全面的動態(tài)信息庫，可以展現(xiàn)企業(yè)員工的能力、素質(zhì)、業(yè)績等全方面的變化，多方面的反映企業(yè)員工的成長軌跡。

五、結(jié)束語

人力資源績效管理是人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，人力資源管理中的其它工作直接受績效管理體系構(gòu)建的影響，比如激勵機制的構(gòu)建在人力資源管理中的作用非常的大。所以人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中，一定要依靠合理性、有效性、科學性的原則，成為企業(yè)提升整體工作水平和工作效率的重要依靠。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展依賴于人力資源工作的不斷完善，人力資源的有效運作與績效管理體系的構(gòu)建是緊密聯(lián)系在一起的。總而言之，在企業(yè)的管理中，構(gòu)建一個合理有效的人力資源管理體系是非常重要的。

參考文獻：

篇(7)

一、民航企業(yè)績效管理的具體要求

1、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的要求

服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化是提升民航企業(yè)市場競爭力的重要管理手段，各大航空公司紛紛將網(wǎng)絡(luò)化作為企業(yè)管理的首要目標。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在，一方面是民航企業(yè)機隊規(guī)模的不斷擴大以及航空網(wǎng)絡(luò)的擴展；另一方面則是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃完整性與服務(wù)嚴密性的結(jié)合，主要表現(xiàn)在企業(yè)服務(wù)流程的無縫銜接。顯然，前者可以通過硬件設(shè)施的升級來解決，而后者則需要通過管理模式的創(chuàng)新來解決。因此，民航企業(yè)構(gòu)建績效管理體系需要體現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的需求，即績效評價指標的設(shè)定等要能夠達到引導企業(yè)部門和員工重視服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的目的，從而提高企業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)同與銜接，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

2、服務(wù)一體化的要求

服務(wù)一體化也是現(xiàn)代民航公司追求的服務(wù)模式，航空服務(wù)涉及到的部門眾多，包括地勤、機務(wù)、安檢、候機樓服務(wù)等，這些業(yè)務(wù)流程既有并行的，也有按照順序運行的。因此，各部門之間做好溝通和協(xié)調(diào)工作是提高企業(yè)服務(wù)效率的關(guān)鍵。績效管理體系的構(gòu)建可以將各部門之間的協(xié)調(diào)能力納入到績效評價指標中，通過指標的引導與考核，促使各部門提升協(xié)調(diào)服務(wù)能力。

3、服務(wù)完整性的要求

對于民航企業(yè)的旅客而言，服務(wù)的完整性是其對民航服務(wù)最直接的要求。目前我國民航企業(yè)中發(fā)生的一些旅客因航班延誤拒絕登機等事件就體現(xiàn)了客戶的這種要求。從民航企業(yè)自身服務(wù)的角度而言，其是否具有透明的服務(wù)流程與規(guī)則，信息的傳遞是否及時與完整都體現(xiàn)服務(wù)完整性的要求。因此，民航企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系時，是否能夠滿足服務(wù)完整性的要求成為需要重點考慮的因素。

二、民航企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的流程

1、分析民航企業(yè)所處的組織背景

構(gòu)建科學的績效管理體系，首先需要對企業(yè)當前所處的組織背景進行分析，其中最重要的是對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標和戰(zhàn)略的分析。績效管理體系的構(gòu)建需要以經(jīng)營發(fā)展目標和戰(zhàn)略為指導，在指標的選擇、績效管理的執(zhí)行以及評價激勵機制等方面要緊密圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。對于民航企業(yè)而言，其屬于交通運輸業(yè)的重要組成部分，是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)，民航企業(yè)未來的發(fā)展要圍繞我國國民經(jīng)濟的發(fā)展方向。近些年來，民航企業(yè)的發(fā)展遇到了一些問題，例如運輸需求不足，客運量增速有所下滑，市場經(jīng)濟日益激烈，經(jīng)濟效益不斷下降，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。因此，在構(gòu)建民航企業(yè)績效管理時，需要對企業(yè)所處的市場環(huán)境和自身的發(fā)展狀況進行分析。

2、確定績效管理體系的目標

在對民航企業(yè)所處的組織背景進行分析之后，需要確定企業(yè)績效管理體系的目標。從整體而言，民航企業(yè)績效管理的最終目標即是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，完成企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。民航企業(yè)所提供的經(jīng)營產(chǎn)品是服務(wù)，從具體目標而言，在構(gòu)建績效管理體系時，企業(yè)應(yīng)該將安全與服務(wù)等內(nèi)容納入到績效考慮指標中去并提高權(quán)重，促使企業(yè)的各部門和員工能夠重視這些因素。績效管理體系目標的確定是構(gòu)建過程中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的重要項目，因此，民航企業(yè)一定要結(jié)合多種因素進行考慮。

3、構(gòu)建完善的績效管理組織基礎(chǔ)

完善的績效管理組織基礎(chǔ)是績效管理體系發(fā)揮作用的重要保障。對于處于發(fā)展時期的民航企業(yè)而言，當其具備一定規(guī)模時，需要根據(jù)業(yè)務(wù)活動的類型以及管理職能來設(shè)置不同的部門，并在不同的部門下面設(shè)置更小的部門，配備專業(yè)的服務(wù)或管理人員，構(gòu)成企業(yè)的組織架構(gòu)。完善細分的組織架構(gòu)是民航企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的保障，也是對處于不同層次的績效管理的一種整合。在構(gòu)建績效管理體系時，績效目標是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解而來的，因此績效管理的目標就被分解為各個部門和員工的具體工作任務(wù)，需要以部門和員工職責完成為保障。

4、設(shè)計績效管理的具體流程和環(huán)節(jié)

績效管理具體流程和環(huán)節(jié)的設(shè)計對績效管理實施有著至關(guān)重要的意義。績效管理流程的設(shè)計主要是指將績效管理實施的過程劃分為幾個不同的環(huán)節(jié)，以及如何通過設(shè)計使得各環(huán)節(jié)能夠呈現(xiàn)出緊密銜接和不斷循環(huán)的狀態(tài)。績效管理環(huán)節(jié)的劃分對不同企業(yè)而言會有一定的區(qū)別，民航企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的業(yè)務(wù)流程和部門設(shè)置，將其作為績效管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)，把企業(yè)績效管理過程劃分為科學合理的環(huán)節(jié)，并將各個環(huán)節(jié)緊密的銜接在一起，形成一個循環(huán)的績效管理過程，從而保證績效管理的科學性和有效性，為績效管理的實施奠定良好的基礎(chǔ)。

5、在局部范圍對績效管理系統(tǒng)進行試點

經(jīng)過績效管理目標的確定、績效管理組織架構(gòu)的設(shè)置以及績效管理實施流程的設(shè)計之后，績效管理系統(tǒng)大致就構(gòu)建完成了。然而，績效管理系統(tǒng)是否有效不僅建立在完善的理論和內(nèi)容基礎(chǔ)上，其實施本身是一個非常復(fù)雜和多變的過程，因此，在企業(yè)進行全面的績效管理之前，需要在局部范圍內(nèi)對績效管理系統(tǒng)進行試點，對系統(tǒng)的科學性和合理性進行驗證，對存在的缺陷和問題及時的予以調(diào)整和修改，再投入整體的實施中。

三、構(gòu)建民航企業(yè)績效管理體系的具體對策建議

1、制定合適的績效評價指標

合適的績效評價指標是構(gòu)建民航企業(yè)績效管理體系的重要基礎(chǔ)，民航企業(yè)要針對自身服務(wù)特點來選取和構(gòu)建績效評價指標。首先，民航企業(yè)要認真選取和設(shè)計關(guān)鍵指標。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標與企業(yè)文化為導向，將其作為關(guān)鍵指標選取的基礎(chǔ)。要以安全經(jīng)營和提高服務(wù)質(zhì)量為重點，并根據(jù)企業(yè)各個層級和部門的情況來對指標進行細分；其次，民航企業(yè)要對績效評價體系進行科學的劃分。企業(yè)可以將績效評價體系劃分為三個層次，包括組織績效評價、部門績效評價和員工績效評價。根據(jù)不同類型的崗位，例如管理崗位、技術(shù)崗位、服務(wù)崗位等，要設(shè)置相應(yīng)的評價指標；另外，民航企業(yè)可以采用適當?shù)目冃гu價方法來考核基層員工。例如，企業(yè)可以采用工作任務(wù)法來作為考核指標，即是根據(jù)員工對具體任務(wù)的完成情況進行評價其工作績效。企業(yè)還可以采用流程控制法來進行考核，從而提高航空經(jīng)營流程的質(zhì)量，提升組織績效。

2、建立高效嚴格的績效管理執(zhí)行體系

民航企業(yè)要結(jié)合自身的組織架構(gòu)來建立高效嚴格的績效管理執(zhí)行體系。首先，民航企業(yè)要充分發(fā)揮中層管理者在績效管理中的作用。中層管理者是民航企業(yè)的中間力量，他們既是績效管理的被考核者，也是績效管理的推行監(jiān)督者。一方面，中層管理者承擔著績效管理目標分解到個人的考核，其需要完成很多的KPI指標。另一方面，中層管理者又要推行績效管理制度，負責監(jiān)督基層員工完成績效管理的情況。因此，民航企業(yè)要重視中層管理者的作用，確保其能夠嚴格完成績效管理的任務(wù)；另外，民航企業(yè)要合理的劃分考核層級。績效管理在執(zhí)行時，要嚴格按照上下級關(guān)系來負責實施，由上級對下級進行考核。在必要時，也可以由公司直接對員工進行獎勵和處罰。

3、建立合理的績效考核結(jié)果獎懲體系

民航企業(yè)要對績效管理實施的結(jié)果進行運用，建立合理的績效考核結(jié)果獎懲體系，從而為績效管理有效性的發(fā)揮提供保障。首先，民航企業(yè)要將績效考核的結(jié)果與員工的薪資報酬相掛鉤。對于企業(yè)的中高層管理人員，可以以季度或年度為周期來對考核結(jié)果進行體現(xiàn)，例如在年終獎或者福利中體現(xiàn)出工作績效。對于企業(yè)的基層員工，可以以月績效工資的方式來體現(xiàn)其工作績效；其次，民航企業(yè)要將績效考核的結(jié)果與員工的工作晉升相掛鉤。民航企業(yè)中高層管理人員以往大多采用上級任命的方式，在績效管理制度實施之后，企業(yè)應(yīng)該將員工績效考核結(jié)果作為其晉升的重要依據(jù)；另外，民航企業(yè)要將績效考核結(jié)果與員工的培訓掛鉤。要從績效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時的針對其對員工進行培訓，從而提高員工的工作績效，進而提高企業(yè)整體的績效。

4、建立績效管理溝通反饋體系