序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇酒店員工管理制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

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第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。

根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現了大廈的經營發展思路，是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。

附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、

篇(2)

關鍵詞：核心競爭力 酒店管理 問題 策略

從上世紀八十年代我國的酒店發展至今，其速度是比較迅速的，但機遇與挑戰始終并存，科學的酒店管理是酒店良好發展的關鍵因數，相反，非科學的管理在會出現一系列的問題。我國酒店要能夠良性發展，勢必要求酒店管理者注意發現問題，調整管理策略，促進酒店核心競爭力的發展，變挑戰為酒店提升的機遇，讓酒店服務行業能夠更好地造福于民。

一、當前我國酒店管理的困境淺述

酒店管理是一個復雜的工作，涉及的東西很多，當前我國酒店管理的困境大致可以概括如下：

1、專業酒店管理人才缺乏，且流動性大

當前我國的酒店管理中普遍存在專業人才缺乏現象，而且人才的流動性比較大，這對酒店的長足發展極為不利。我國的酒店業雖然興起于上個世紀的八十年代，但是因我國國情的原因，很少有人把酒店業當成是正規的行業，所以這個行業沒有能吸引太多的優秀人才，這不但大大影響了酒店業人才的培養.而且也導致了我國當前的酒店管理水平不高及人才不足的現狀。另外，因為我國酒店管理中長期缺乏人性化管理、用人制度不科學及人才長遠規劃缺乏等原因.酒店員工自身發展難以受到重視，所以酒店員工跳槽比較頻繁。這樣的人才頻繁流動大大降低了酒店人力資源優勢，也破壞了酒店核心競爭力的培育，對于酒店的長遠發展帶來了嚴重的影響。

2、酒店管理中企業文化創新性差，缺少特色

在酒店管理中，企業文化是至關重要的，酒店企業文化其實就是一種集體的價值取向，是為了達到一種共同的奮斗目標而樹立起來的，酒店企業文化必須要同酒店的實際結合。好的酒店企業文化可以團結和凝聚酒店一切員工，可以有效激發員工對酒店事業的熱愛。但是當前的我國酒店業普遍缺乏富有特色的酒店企業文化，沒有能形成主體的企業價值觀，這對酒店業的發展是極不利的。

3、酒店管理模式死板，且不科學

酒店的管理模式好壞直接關系到酒店營運，不科學的管理模式會給酒店營運造成消極影響。當前我國酒店管理模式還非常不科學，很多的管理模式基本都還是采取的“拿來主義”，多數都是生搬硬套一些知名酒店的管理模式，缺乏實用性及柔性，更是缺乏系統成熟的管理模式，這樣的管理模式已經不能適應當前酒店發展的趨勢，已經阻礙了我國當前酒店的發展。

4、酒店管理制度不完善，有待健全

一個酒店的管理制度對整個酒店員工的凝聚性有著重要影響。當前我國很多酒店的日常管理制度不夠健全，缺乏人性化管理，很多管理制度過于粗暴。比如目前很多酒店甚至基本都還是采用“罰錢”的粗暴管理制度來管理員工。這種酒店管理制度不健全和不人性的現狀必然會在很大程度上會破壞酒店員工的工作主動性及積極性。

5、基層員工培訓工作欠缺，影響整體素質

酒店基層員工是直接與客戶接觸，也是接觸最多的人，其素質直接影響到酒店的整體形象，由于酒店管理對基層員工的培訓工作較為欠缺，使得其素質不高，也缺乏忠誠度。當前，我國酒店中的多數基層員工沒有主動要求培訓的意識，酒店本身又很少安排對酒店基層員工的培訓，所以酒店員工普遍來說素質不高。他們的素質及技能離要求還差很遠，由此導致的服務態度及服務技能難以令人滿意。同時越來越多的基層員工看不到自身價值及發展前景，所以離職就成為了一種常態。如果基層員工長期處于這種狀態.就會感覺不到自身被尊重和被重視的感覺，這樣就難以調動他們的積極性，當然也就更談不上對酒店的忠誠度了，這必然會影響酒店正常經營活動。

二、我國酒店管理中培養酒店核心競爭力的重要性

我國酒店要能夠長足良性發展，必須加強核心競爭力的培育，酒店的核心競爭力，是指酒店在市場競爭中取勝獲利的能力。它主要表現在酒店當前的經營業績和持續發展能力上，具有戰略性和長期性，其競爭力的重要性可以通過以下方面反映出來：

1、通過品牌效應，提升酒店價值

品牌是代表某一種產品或服務的廣為人知的名稱，是酒店最重要的無形資產，也是酒店建立競爭優勢和未來盈利的基礎。擁有一個強勢品牌是酒店競爭力的源泉，它可以為酒店創造長期優良的經營業績。品牌具有提升酒店價值的作用。品牌特色越鮮明，就越容易獲得顧客的認知，越能增強顧客的購買信心和忠誠度。酒店品牌文化凝聚著酒店的經營思想和營銷理念，是酒店文化螢要的組成部分，是酒店文化對外輻射的窗口。可以說，酒店品牌文化是酒店價值觀的結晶。一個成功品牌的培育絕不是單靠廣告所能形成的，它首先必須培育一個卓越的品牌文化，要求酒店的所有員T：都遵從基于酒店特定品牌的信念和行為，以帶有高度價值和附加值的服務質量，向顧客兌現酒店的品牌承諾，達到百分之百的顧客滿意。因此，酒店文化對酒店競爭力的強弱起著舉足輕重的作用。

2、打造酒店特色，以個性招客

當下酒店生存必須由其特色，足以吸引客人，從客人的需求出發，在高效率的基礎上為客人定制其合適的個性化服務，以現代信息技術和柔性管理手段為支持。定制化服務模式要求酒店從業人員既要掌握客人共性的、基本的、靜態的和顯性的需求，又要分析研究客人的個性的、特殊的、動態的和隱性的需求。強調的是用心為客人服務，要求亢分理解客人的心態，細心觀察客人的舉動，耐心傾聽客人的要求，真心提供真誠的服務，注意服務過程中的互動溝通、情感交流。定制化服務是以提高客人的滿意程度為基本準則，追求的是極致的效果，以促使酒店得以良性發展。

3、.完善酒店人才隊伍，保證核心競爭力

人力資源是酒店各種資源中最為寶貴的資源，是生產要素中最活躍、最積極的因素，是酒店管理的主要對象。在飯店管理層塑造起一批具有前瞻性眼光，系統性思維及創新性理念的領軍型人才，為飯店管理引領正確的航向，提升其面對激烈競爭的生存能力。人是最重要的生產力，完備酒店的人才隊伍就是企業發展蓄積無量動力和智慧，使我國的酒店管理工作更好更有效率的開展，也是我國酒店存在發展的必要條件。

三、我國酒店管理中存在的問題的應對之道

在我國特殊的國情下，我國的酒店管理中存在的問題的應對之道也要適應我國的國情，同時也要適度的創新，可從以下方面進行加強：

1、對酒店管理人員加強專業培訓，提升服務水平。隨著我國經濟全球化發展速度的加快，酒店服務業也正逐步由國內服務為主走向國際化服務。酒店接待顧客也呈現多元化及多需求化，而是否能滿足酒店業的這種發展內在需求的關鍵就是酒店專業人才。酒店企業發展最珍貴的資源應該就是酒店管理專業人才，換個角度來看，酒店業之間的競爭其實就是人才的競爭。所以當前酒店必須要積極引進和培養酒店管理高層次的專業人才。酒店管理者應該盡力給酒店管理高層次人才提供各種職后培訓及學習的機會，比如可以通過組織高層次酒店管理者實際參觀成功優秀的酒店管理經驗，或者集中組織學習酒店管理先進理論和優秀管理模式來體驗和增進服務意識及服務質量。酒店管理者還應該積極采取有效措施來體現以人為本的酒店企業管理理念.要盡力為酒店顧客提供極具個性化的服務，這更需要大力提高酒店管理層的高質量服務意識及高水平的服務技能。

2、努力創新，培養酒店特色的企業文化。在現代的市場經濟大環境下，一個酒店好的企業文化是一個成功企業必備的精神和靈魂，也可以說酒店優秀的企業文化是企業發展的神經網絡，富有特色的優秀企業文化給企業發展帶來的潛在財富是無法衡量和評估，要酒店具有核心競爭能力，勢必要做好酒店企業文化的培養工作。

3、堅持以人為本的管理模式，留住人才。在這一模式實施中一要樹立“以員工為本”的管理理念。在相關制度的制定中，要在服務質量的前提下，從員利益出發，使管理制度既能調動員工的工作的積極性，又能夠使員工感受到酒店的關懷。由于酒店的員工流動性非常強，要想留得住優秀人才，就要充分考慮到員工的各方面需求。同時要及時對薪金進行調整，降低普通工作人員與管理人員、不同崗位問的工資差異，使得一線員工更好地為企業服務。二要優化組織結構，提高管理效能。可把傳統的單一員工績效模式改變為“雙層或多層績效”，即：對員工和部門同時進行考核，增加部門考核在績效評價總份值中的比重，使得部門間職權統一、相互協作、互相監督，員工各司其職、分工明確，使得酒店的組織結構、工作程序更加嚴密，管理效果更加高效。三要大力進行人力資本投資。員工是酒店最重要的財富，隨著酒店的發展壯大，能否吸引人才、留住人才、培養人才，是影響其核心競爭力的關鍵因素。構建學習型酒店是新時期的必然要求。在日常工作中，要將知識管理與人力資源管理密切結合，為員工樹立終生學習的理念，把員工培訓當作提高效益的一部分，充分認識到員工培訓對于企業生存、可持續發展的重要意義，把人力資本投資作為酒店運營成本預算的一個重要組成。不但要注重對員工服務技能的培訓，更要注重對員工參與企業管理的培訓，充分進行人才的培養和挖掘，細分培訓內容，強化側重點，使每一位員工都有接受技能培訓的權力和義務。在培訓的過程中，要為員工滲透酒店文化與精神，使員工從心里能夠接納酒店，理解酒店文化，熱愛酒店，把企業的發展和員工的成長結合起來，使員工和企業共同成長。

四、結束語

總之，我國就酒店管理正處于發展的重要時期，一切都處于學習和完善階段，堅持培育酒店的核心競爭力。在管理中對客人堅持“客戶需求至上”，對員工管理堅持“以人為本”，讓客戶的需求促使我國酒店管理的進步，令酒店員工忠誠的為酒店發展獻力，讓酒店管理效率提高，升級酒店服務的水平，進而促進我國酒店的競爭力提升。

參考文獻：

[1]楊春華.淺析酒店管理成功與失敗的原因[J].黑龍江史志.2010，12.

[2]林佳.個性化管理在酒店管理中的應用[J].合作經濟與科技.2010，7.

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[關鍵詞] 人力資源 文化 酒店 發展戰略

人力資源管理，顧名思義就是對企業中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高工作效率．最終達到企業發展目標的一種管理行為。其最終目標是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來工作效率的提高，從而達成企業利益最大化。

企業文化構成了企業人力資源開發與管理的基石。在酒店企業發展進程中，如何充分調動酒店企業文化與人力資源管理的互動性，使酒店在和諧的環境中發展，筆者作為現代酒店企業的管理者，根據實踐經驗，從以下方面進行策略性研究。

一、基于人力資源的酒店企業文化建設

1.把握好酒店企業文化建設的兩大基本原則:整合性原則和以人為本的原則

酒店企業文化建設的整合性原則是指酒店企業文化的三個層次必須同時抓，三個層次之間必須匹配和一致，運作還需同步。整合性原則說明酒店企業文化建設是包含若干工作環節的整體，其中最基本的環節應包括：將酒店價值觀規劃成理論、對全體員工進行價值觀的宣傳、以該價值觀為導向，制定相關的規章制度、尋找符合這一價值觀的典型并加以激勵、建設與該理念相符的物質文化。

以人為本的原則強調酒店企業文化建設的各個環節應注重人的心理契合性。所謂心理契合性就是指酒店企業文化建設要符合客戶和員工的心理特征及其發展規律。具體對內部員工來說，酒店企業文化的建設是招的全局觀、留的藝術觀和開發的慧眼觀三者同時并舉。對顧客來說，在購買某種產品或服務的同時，也是在購買該酒店的文化。所以，顧客的心理契合性是酒店企業文化建設是最重要的準則之一。

2.重視研究員工的心理需求，建立“以人為本”的人力資源管理制度

以人為本的人力資源管理制度是指酒店創造一種制度環境，使每一位員工能夠最大限度的發揮他的作用和實現他的價值，而他的作用的發揮和價值的實現又和酒店的目標相一致。一旦員工與酒店之間不能達到目標共識、酒店又有很好的出口，允許員工流動到更能發揮作用的地方去。每一個酒店都有自己的戰略目標，為了實現這一目標，要吸納合適的人才，不一定是最好的，一定要是最合適的，只有組織和個人相匹配，才是雙贏的。好的制度要有好的入口和出口，入口保證來的人認同酒店的發展，能為酒店的發展貢獻力量；出口保證不適合的人才順利流出，尋找更適合的發展空間。“以人為本”的人力資源管理制度還要求酒店從制度上為員工創新提供保障，鼓勵員工的創新精神有利于增強酒店的凝聚力。員工通過創新滿足了自己發揮才能的需要，又為酒店和自己帶來更大的財富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在實踐中要真正做到“以人為本”，必須在研究員工的心理需求基礎上制定并實施人力資源管理制度。要適時地了解員工的心理需求，酒店領導者與酒店員工之間的有效溝通是很重要的。另外，員工建議制與員工參與制是較為有效的溝通方式并具有較大的激勵作用。酒店如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，滿足他們自我實現的需要，必能增加員工責任感，提高員工士氣。

3.創造良好的學習氛圍，提高酒店企業文化中學習與創新文化的含量

美國著名的管理學家彼得?圣吉博士把酒店的學習文化形象地概括為五項修煉：

自我超載。它訓練員工以真誠、主動、寬容及開放的心靈學習和成長，有理想、有毅力，培養個人生命的創造力與成熟的人格；改善心智模式，即教育和訓練酒店員工時時以開放與坦誠的態度將心中的想法、假設提出來，認真坦率地檢驗其正確性，并以開放的心靈容納別人的想法；建立共同的遠景。據此，使酒店一方面能將員工緊密團結起來，為創造共同的理想而奮斗;一方面也使員工通過真正的參與而對酒店產生歸屬感，以酒店為家。

團隊精神。即酒店的所有成員相互問坦誠相見、精誠團結、關心集體，愿意為酒店的發展貢獻出個人的全部照明才智。

系統思考。要求酒店員工自覺地以系統論的思想觀察和思考問題,既見樹木,更見森林,以動態的眼光與思維把握全局,培養創新意識與創新能力。在知識經濟時代,無論是個人還是酒店,要想保持持久的競爭力,必須不斷地學習,并且要比競爭對手學得更快、更多。一個酒店如果能給員工提供充分的發展空間，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長,這個公司與員工的相互認同感也就越高，團隊的凝聚力就越強。這要求酒店做到以下幾點：

(1)鼓勵員工參加繼續教育，盡可能地獲得各類證書，并對成績優良者給予一定獎勵，如增加考核分、報銷學費等。

(2)對于有實力的酒店，可以建立統一的培訓基地，定期分批有計劃地對員工進行培訓。

(3)鼓勵員工向更高層次發展，對做出突出貢獻的員工，酒店給予相應的獎勵。

這些舉措多少會由于部分員工的流失而成為“為他人做嫁衣”，但必將吸引更多、更好的人才加盟于酒店。

二、建立以酒店企業文化為導向的人力資源管理

酒店企業文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種酒店價值觀念和思維方式的導向作用。酒店企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在于酒店企業文化的二元性特征。以酒店企業文化為導向的人力資源管理就是要把酒店企業文化的這兩個方面，雙向生成過程有機地融合起來，形成一個更好的酒店企業文化，從而有利于人力資源有效管理。

1.從招聘階段就開始酒店企業文化，尤其是酒店價值觀念的導向

酒店人力資源管理者要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解酒店的酒店企業文化，特別是酒店的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與酒店的價值觀體系是否一致。

2.對招聘來的新的酒店員工進行酒店企業文化培訓，即定向教育

通常的做法有，一是進行規章制度獎懲紀律方面的教育；二是進行酒店發展史的教育，接受本酒店的好的傳統;三是進行“師傅帶徒弟”式的實際試用實踐考察。在這一階段不同的價值觀念和思維方式會發生激烈的碰撞，對酒店存在的問題會有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片面，但它卻克服了酒店老員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新的員工加快對酒店已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給酒店企業文化注入新的活力因素，保持酒店組織具有不斷變革的動力。這是酒店企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。

3.在人力資源使用過程中培養酒店員工的酒店精神

酒店精神是酒店企業文化的核心，即酒店價值觀念和思想信念的體現。它要求有奉獻、團結協作，以人為本、創新、追求卓越等精神。比如它要求尊重酒店員工權利，公平對待每一個員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵員工參與酒店的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權益，加強管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關系，包括勞資關系等，以及保證員工的工資福利，等等。

4.人力資源管理中酒店企業文化作用的媒介形式

任何文化發揮作用都必須通過感官媒介，酒店企業文化也是這樣。酒店企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有：

(1)良好的酒店環境和優質的產品與服務對酒店員工潛移默化的作用，這要求酒店管理者外樹良好的酒店形象，內創優美的生產工作環境等。

(2)酒店開展象征性的酒店歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。

(3)宣傳酒店特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號簡明洗煉，好懂易記，易于傳播。

(4)酒店人力資源管理者要樹立本酒店的英雄人物、傳奇人物。“樹典型”的方法，實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果酒店高層領導身體力行，成為酒店企業文化中的典型人物，那么就會更好地發揮酒店企業文化的導向作用了。

酒店企業文化說到底也是一種管理，是著眼于優化人的思維、觀念。意識和行為習慣的軟管理。它只有與人力資源管理的制度、管理措施、管理辦法和管理過程相結合并滲透其中、才能真正發展其“活靈魂”的作用。只有酒店企業文化導向下的人力資源管理才會使人力資源管理更加有效率。

參考文獻：

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[2]張 德:人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，2002

[3]菲利普?科特勒:營銷管理[M].上海:上海人民出版社， 2003

[4]加里?德斯勒:人力資源管理(第9版)[M].北京:中國人民大學出版社，2005

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第二條、本規定作為本酒店已執行的“勞動合同實施細則”及《勞動合同》和《聘任合同》的補充條款。

〖合同分類〗

第三條、本酒店員工合同分為《勞動合同》與《聘任合同》兩種。合同期一律為三年。

〖簽訂合同的范圍〗

第四條、除臨時工以外的所有員工，均應訂立勞動合同。

第五條、凡酒店同意將檔案轉移到本酒店的正式員工，可以簽訂《勞動合同》。

第六條、凡檔案關系無法轉移或不能轉移的酒店員工，經酒店同意，可簽訂《聘任合同》。

〖合同解除〗

第七條、辭職

員工如有正當理由欲辭職，可以提前寫出書面辭職報告(試用期員工提前七天，使用期滿后提前一個月)，將部門經理、人力資源經理及總經理批準后，方可于約定的最后工作日起三日內到人力資源部辦理離職手續。

第八條、辭退

如員工不能勝任本職工作，根據合同規定，酒店可以辭退該員工。

第九條、開除

如員工嚴重違紀，酒店可予以開除。

第十條、解除合同

在合同期內，由于特定原因，酒店與員工經過協商一致同意，可以解除合同。

〖違約賠償〗

第十一條、對辭職未經批準而擅自離職(含未按規定的離職日起離職)的員工，需按如下標準繳納違約賠償金。

在本酒店工作不滿一年者，需交賠償金三千元;

在本酒店工作滿一年但不滿兩年者，需交納賠償金二千元;

在本酒店工作滿兩年但不滿三年者，需交賠償金一千元。

第十二條、對因嚴重違紀而別開出的員工，酒店將根據該員工違紀情節輕重或對酒店造成的損失情況向其索取賠償，賠償金額由酒店據實訂立。

第十三條、對批準離職的員工(含辭職，辭退，開除)凡于規定的最后工作日起三日內到人事部辦理離職手續的，可免于交納賠償金;否則，按照每遲一天罰款50元。

〖培訓賠償〗

第十四條、凡參加酒店組織的培訓的員工，如欲辭職應按所接受的培訓的價值交清賠償金。

在本酒店工作不滿一年者，賠償所受培訓價值全額

在本酒店工作滿一年但不滿兩年者，賠償所受培訓價值全額的70%

在本酒店工作滿兩年但不滿三年者，賠償所受培訓價值全額的30%

第十五條、辭退及被開除的員工，酒店視具體情況決定是否收取培訓賠償金。

第十六條、培訓價值由酒店根據員工所接受的每項課程的價值及及課程數目而確定。

〖其他〗

第十七條、既往的有關制度中，如有與本制度沖突之處，以本制度為準。

第十八條、本規定的修正權及解釋權歸酒店人力資源部。

第十九條、本規定自之日起生效，適用于全體合同制員工。

拓展閱讀

【企業銷售人員勞動合同】

甲方因業務需要聘用乙方為店面銷售人員，經協商，就雙方的權利義務約定如下：

1，乙方的工作為店面銷售。

2，甲方為乙方提供相應的培訓。

2，合同期限為一年，試用期 個月，試用期間工資，期滿后的工資待遇為底薪500+提成(銷售額的10%)+每月50元全勤獎。合同到期后雙方均同意續簽的另行簽訂合同。

3，因銷售人員流動性較強，為保持人員的穩定，保障甲方的正常營業不受影響，每月銷售提成推遲一個月發放，合同到期時的一個月與底薪一起發放，如在合同期內乙方違約提前解除合同則上月銷售提成做為違約金不再發放。

4，甲方制定的管理制度乙方需嚴格遵守，如乙方違反甲方管理制度或因為乙方自身情況的變化不適宜繼續履行本合同的，則甲方有權隨時解除勞動合同，并不承擔違約責任。

5，如雙方欲提前解除合同，應至少提前一月通知對方。

6，未盡事宜雙方另行協商。

7，本合同雙方簽字后生效。

篇(5)

[關鍵詞]酒店餐飲業；人力資源管理；途徑

在越來越激烈的市場競爭形勢下，現代企業要實現自己長遠的戰略發展，必然在發展模式基礎上不斷發展創新。其中，人才一直是促進企業發展的第一核心要素，因此，企業經營者為了企業能夠盡快在市場格局上占據一席之地，除大力開拓核心業務外，還需要通過人力資源管理提高員工素質。

一酒店人力資源管理現狀

（一）離職率一直較高

酒店之間的激烈競爭，說到底就是對人才本身的競爭。人才則通常指多年服務于酒店，并在實踐中具備比較豐富的運營經驗、已掌握一定管理技能方法和營銷理念知識的高素質核心員工，這些優秀人才常常是酒店自主創業團隊的骨干。如果酒店大量流失優秀人才，則會出現酒店人才發展滯后等深層次問題。多年來，酒店長期處于一種企業內部一邊拼命招人、一邊裁員走人的惡性循環模式。酒店頻繁發生離職現象，大致包括兩種類型：一種是從一些中型酒店公司離職的員工，轉去應聘到當地其他大型企業，就是所謂的跳槽；另一種是大酒店運營管理團隊內部的員工，被中小酒店挖走，即所謂人才流失，這兩種情況導致離職率長期居高不下[1]。

（二）激勵體制尚不完善

酒店適當的激勵措施是提高人力資源管理專業化水平的非常有力的手段。同樣，也完全可以用于激發員工作熱情，調動員工創造激情。目前，大多數酒店公司都或多或少存在企業內部管理激勵或評價考核機制。第一，激勵措施并不及時。酒店對員工進行激勵考核，往往也會故意先讓部分員工自己認為能力不足，當酒店實施員工獎勵考核計劃時，員工們會覺得這是多此一舉，這樣便完全失去激勵機制存在的意義，從而使員工失去工作的動力。第二，激勵和考評的方法不妥。酒店公司沒有嚴格地根據酒店具體崗位需要及崗位能力特點制定科學合理的考評制度，也沒有能充分結合酒店自身實際工作需要進行招聘。不知道公司的創新激勵要因公司崗位特點而異，沒有針對性地采取各種創新激勵策略和獎勵手段，必然導致逐步地讓企業員工們失去了工作的激情。

（三）人員供給不足

目前，酒店領域面對的最大挑戰就是優質服務人力資源匱乏。隨著整個現代社會文明建設的持續推進，人們發現大多社會人還是覺得自己從事社會服務工作這種職業確實感覺不夠專業與體面，不僅在職工作人員無法得到相對較好的個人薪資水平的回報，而且個人自身感覺無法真正從中得到一定的社會尊重，所以導致個人很難更主動積極地投入精力并參與到服務行業領域。這些現象直接影響到當地酒店員工就業及職業觀念，造成公司很難得招聘到足夠數量而又優質的高端技術人才，企業實際經濟效益無疑將被大幅降低，影響了酒店公司整體經濟的穩定以及可持續發展[2]。

（四）人才流失嚴重

對于酒店企業來說，很多連鎖酒店公司員工大多是年輕人，工作壓力相對大，過高的勞動強度，往往會造成公司員工身心俱疲。作為酒店業，主要是一種提供服務的行業，酒店勞動管理崗位大多又有著許多臨時、短期化的勞動業務特征，時常就會強制要求一些員工加班，這就在無形中加大了員工的勞動量。從酒店業員工自身管理能力和工作觀念角度出發，目前一些酒店領導者們并未能真正地重視員工們的勞動，對于員工的關心程度較低。目前酒店中缺少高素質型的管理人才，酒店對員工的基本崗位業務能力、經驗和學歷的要求不是很高，員工在工作的過程中對于自身出現的錯誤理解不夠深入，缺少一定的反思意識，加之酒店對于員工的培訓力度、關注度較低，員工的思想水平得不到較好的提升，在員工的工作過程中，容易出現思想上的偏差，致使人才流失較為嚴重。

二酒店行業人力資源管理策略

（一）完善薪酬管理體系

在改進酒店薪酬體制管理過程中，相關部門工作人員還應當高度重視對人力資源薪酬管理體系的進一步完善，用人單位還需要積極研究學習和借鑒其他酒店薪酬體系管理模式與工作方法，另一方面也非常需要與自身的實際工作情況和在崗職工真實薪酬需求進行有機結合，在盡可能堅持保障公平原則的前提下，適當控制薪酬激勵措施的差異性，并對從業人員績效考核指標要求進行準確量化和綜合細化，避免人員薪酬福利待遇不公平，對職工日常工作中的積極性造成嚴重挫傷。

（二）建立科學的績效考核制度

人力資源部門應主動保證酒店職工薪酬的實際公平性，將酒店職工的工作效率和工作積極態度與實際薪資水平掛鉤，有效調動提高酒店職工工作的主動積極性。與此同時，應積極結合酒店市場經濟發展需要來對酒店薪酬管理制度進行重新制定，使酒店薪酬管理制度變得更加透明，有利于真正實現廣大酒店職工根本意義上的多勞多得，提高廣大酒店職工的日常工作積極性。人力資源部門在進行績效考核的工作過程中，可以對全體職工的工作服務態度情況進行評價，職工如果能夠用良好的工作服務態度去認真面對工作，這種情況可以對其進行嘉獎，提高全體職工工作的積極性，促進酒店的可持續發展。

（三）提高員工參與度

為了充分調動員工在工作過程中的積極性，每位員工都可以了解酒店薪酬管理分配機制。通過積極參與民主評議，在很大程度上可以提高員工工作的積極性，使員工及時了解酒店的激勵制度和相關工作制度。同時，員工的積極參與也能使酒店領導及時了解員工對激勵制度和薪酬的期望值，在合理的范圍內，酒店可以考慮滿足員工的心理期望，充分激發員工的工作積極性，使員工能夠積極參與酒店創新。通過改變薪酬管理方式，完善薪酬激勵體系，酒店可以有效滿足員工多樣化的需求，酒店員工在積極參與酒店內部薪酬公平分配的過程中，有效激發員工工作積極性與熱情。

（四）提高員工薪資待遇

酒店員工的薪資是由基本工資（崗位工資、薪級工資）、績效工資、津貼補助構成的。首先，在制定薪資制度時，應對當地的實際物價水平、生活水平等進行充分的考慮，合理制定工資制度。其次，酒店該年的績效考核目標不僅要與酒店員工實際的工作表現相對應，還要與酒店長遠戰略目標同步，薪酬績效激勵體系既能調動酒店職工勞動積極性，又能夠促進整個酒店長久健康發展。最后，酒店實施薪酬激勵機制管理，要充分發揮薪酬激勵本身的主導作用。酒店首先要建立一套健全的具有縱向多層次的薪酬激勵管理制度，明確酒店薪酬激勵的核心理念，深入挖掘酒店人力資源薪酬管理的內在核心價值，為促進酒店的長期健康發展提供強大動力。

（五）保證在績效考核工作中的有效信息溝通

酒店管理中，有效的交流與溝通能夠讓管理層與單位的員工都能夠互相了解各自的立場以及思想狀況，對于科學合理的管理制度的制定有積極的作用，而且有效的溝通與交流，能夠讓員工及時了解激勵制度實行的主要目的，明確自身在工作中存在的不足之處，有助于員工之后進行不斷的改進。有效的溝通，可以有效幫助所有員工正確梳理整體工作流程，明確整體工作發展目標，提高整體工作效率。有效的溝通，還可以幫助領導者了解員工的長處和短處，在調整人員和崗位時，可以科學決策，充分發揮員工的價值，激發酒店更大的核心競爭力。

（六）更新企業人力資源的激勵創新理念

首先，在績效管理模式的具體設計過程中，可參考企業的組織管理與戰略人力資源管理模式，進行企業績效管理應用系統模式的構建。企業對內部所有職工常規工作情況記錄，可以用激勵考核的有效方式做量化處理。這種制度情況安排下，可在實踐中進一步完善員工薪資、福利、獎金補貼等正常工作激勵回報機制。其次，在公司激勵機制設計構建階段，企業重要崗位管理人員均可以充分根據他們自身崗位職務與等級結構，從其專業經營崗位序列、管理服務崗位序列的兩個基本層面對系統進行全面合理的有效管控，同時進一步開放專業技術崗位序列、管理及運營服務崗位序列通道，為整個企業如何進行職工崗位等級選擇提供一個更為明確的方向。在員工職級及發展晉升時間序列表中，企業內部機構根據實際具體崗位發展或崗位需要，逐步向上提升對應崗位等級，從而保證職工潛力的充分發揮[6]。

（七）有效調整績效工資幅度

公司要想貫徹落實好績效量化考核及工資制度，充分積極發揮好其激勵作用，就要將其與公司管理融合起來。酒店應當結合員工績效目標與管理情況，對個人績效工資幅度范圍進行相應的調整，在給崗位制定年度績效規劃和工作考核綜合評價量化目標時，可以適當先安排讓每個單位員工結合自身能力積極地組織并參與，為該崗位或自身實際負責過的某個重點工作項目進行評價量化目標范圍的具體設定，最終可以進一步激發每位員工積極從事本職工作的熱情，增強廣大基層職工隊伍對單位有貢獻人員的工作價值認可度，充分有效調動他們各自的工作潛能，取長補短，不斷提高整體工作績效，實現以人為本的鼓勵表彰先進、鞭策激勵后進人員的活動目標，增強廣大干部職工的責任感。

三結語

綜上所述，酒店通過科學合理的績效薪酬管理，提高員工工作積極性，減少員工流動性，從而留住人才。加強人力資源管理，對企業整體具有重要的推動作用，不僅促進企業管理水平的持續快速健康發展，還推進企業整體生產及經營與事業發展，從而帶來巨大的經濟效益與社會效益，有利于提升公司市場競爭力。

[參考文獻]

[1]周景昱.完善酒店餐飲業人力資源管理的策略探究[J].人才資源開發，2017，（10）：2.

[2]陳華.完善酒店餐飲業人力資源管理的策略研究[J].商訊，2019，（14）：2.

[3]黃競，曹婷婷探析酒店餐飲業人力資源管理優化策略[J].納稅，2019，（33）：1.

[4]武永成.職業化改革視域下旅游酒店管理應用型人才培養研究[J].遼寧科技學院學報，2021，（5）：41-44.

[5]鮑富元.海南省酒店管理專業人才培養困境與變革研究[J].洛陽師范學院學報，2020，39（5）：4.

篇(6)

當前，許多酒店，特別是星級酒店都制定了嚴密科學的規章制度，如管理方案、員工手冊、服務規程等，對促進酒店的經營管理起到了重要作用。北京兆龍飯店、廣東小天鵝賓館等對酒店規章制度還裝訂成冊，員工人手一份。國家旅游局曾專門發文在全國星級酒店推廣他們的做法。但是，不少酒店在制定規章制度方面存在一些問題，如有些規章制度違背國家法律法規，有些規章制度缺乏整體觀，全國公務員共同天地念，常常存在“按下葫蘆瓢起來”的現象，有些規章制度過于簡單、不夠規范，有些規章制度之間缺乏協調性等。

如何解決這些問題呢？酒店在制定規章制度過程中，應體現“四性”。

1、合法性

酒店規章制度是國家法律法規在酒店得以貫徹落實的基礎，酒店規章制度只有符合國家法律法規才是有效的。要做到酒店制定的規章制度具有合法性，首先要做到管理權限合法，酒店規章制度是酒店的管理措施，反映酒店的管理權利，這種權利必須在法律法規賦予的權限之內。如果酒店制定的規章制度超越了國家法律法規賦予的權限，其規章制度就是違法無效的。如國家法律規定，只有司法機關具有依法對個人進行搜查的權力，但有的單位在制訂《行政督察條例》時卻規定，對外出帶包的員工，值班保安有權進行搜查，顯然，這超越了自身的權限，并違反了法律規定，該條無效。

其次，要做到管理內容合法，酒店管理內容的很多方面，國家都有法律規定，如經營決策、財務管理、勞動管理、食品衛生、消防管理、環境保護等。酒店制定的這些方面的規章制度，其內容必須符合國家法律法規的規定。不能出現規章制度規定的內容與法律規定相沖突的情況。如有的單位《臨時工管理暫行辦法》規定，各部門臨時用工如司爐工、洗碗工等不簽勞動合同，不交納社會保險金等內容，就不符合《勞動法》第十六條，建立勞動關系應當訂立勞動合同和第七十二條，用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費的規定。

再次，要做到管理手段合法，管理手段的合法性是使管理內容得以實現的保證。現在，不少酒店對違反規章制度的員工采用各種手段進行處罰，如有的單位《職工獎懲條例》規定，新錄用員工試用期間違反酒店有關規定的，除扣發當月獎金外，延長試用期6個月，就與《勞動法》第二十一條，勞動合同可以約定試用期。試用期最長不得超過6個月的規定相悖。

2、實用性

酒店制定規章制度是為了實現管理好酒店以獲得經濟效益和社會效益的目標，所以酒店的規章制度必須符合酒店的實際情況，能夠執行且有利于酒店的發展。

從內容上看，制度的實用性一方面要求酒店制定的規章制度要有利于酒店參與市場競爭，有利于推動酒店發展。另一方面，也要與酒店內部實際情況相符，在促進酒店加強科學管理的前提下，做到實事求是，可以執行。如有的單位為強化內部監督，按現代企業制度的要求，制定了《酒店內部審計條例》，由于后續改革和配套規章沒有跟上，雖是一個好制度卻無法執行，相反，卻損害了制度的嚴肅性。

3、規范性

酒店規章制度要做到形式規范統一，文字明確具體，表述簡明扼要，體例保持統一性。可采用序言、主體、附則式，也可采用總則、分則、附則式或條目式。每項規章制度都應有具體執行部門，配合執行部門和違規監督部門。如有的單位在制訂《關于外欠管理的幾項規定》時，只有執行部門，沒有違規監督部門，雖然制訂了制度，卻因不規范，造成沒有檢查、沒有落實，形同虛設。

4、協調性

篇(7)

[關鍵詞]員工滿意度；共濟國際酒店；北京

[中圖分類號]F592.6[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2013）01-00-02

一、酒店概況

北京共濟國際酒店由中國國際扶貧中心投資，北京國賓友誼國際酒店管理公司經營管理。酒店按國家五星級旅游飯店標準設計建造，現有餐飲部、客房部、財務部、銷售部、人事部、安保部、工程部7個部門，擁有員工200人左右，其中基層員工約150人。

二、研究方法及數據來源

1.研究方法

本文采用問卷調查法進行數據收集，并使用李克特五點量表法對統計結果進行分析。本文設計了員工滿意度調查問卷，問卷包括兩部分：第一部分是員工的個人基本特征；第二部分是員工的工作情況，包括14個客觀題，考察員工對工作回報、崗位設置、人際關系、工作環境、酒店管理文化5個方面的滿意程度，每個方面又有若干個細分指標。

問卷針對基層員工采用隨機發放的方式。共發放85份，收回80份，有效問卷80份，主觀題未答問卷20份，無效答案問卷3份，有效問卷57份，有效率為71.25%。

2.員工滿意度統計結果分析

采用李科特五點量表法分析影響員工滿意度的15項因素，答案的5個指標為完全符合、符合、一般、不符合、完全不符合，分別對應為5分、4分、3分、2分、1分。

根據調查問卷第二部分的數據，分別統計出每一項指標的勾選人數，記為N，運用如下公式得出加權平均值，即是該項的平均分：

A =∑SiNi/∑Ni（i=1， 2， 3， 4， 5）記加權平均值為A，人數為N，評分為S。結果如圖1。

圖1員工滿意度各影響因素得分情況根據圖1，結合各因素因子得分，通過加權平均法可以得出結果（見表1）：

從統計結果看，員工滿意度由低到高依次為酒店文化、工作回報、工作環境、人際關系和崗位設置。因此，本文著重分析酒店文化、工作回報和工作環境因素。

1.酒店管理文化滿意度分析

本次調查顯示酒店管理文化的各因素滿意度由低到高依次是：員工參與管理、酒店管理制度、酒店文化。58.8%的員工認為他們沒有參與酒店管理，50.1%的員工認為酒店管理制度沒有達到滿意程度。北京共濟國際酒店是由北京國賓友誼國際酒店管理公司經營管理的，其管理的方式是顧問式管理，即酒店管理公司派出酒店專家團隊，對酒店的經營管理進行考察，提出相關建議。共濟酒店經理及以上職位的高層管理者均來自國賓友誼集團，各部門每天召開晨會，了解當天的工作內容，并自上而下逐級安排工作，完全不重視員工的意見，員工參與管理更無從談起。另外，40.1%的員工認為酒店文化沒有達到滿意度標準。這是因為共濟酒店從成立至今僅僅4年時間，酒店文化還未發展成熟，理論與實際還不能很好地結合；另外，酒店62.5%的員工學歷是高中及以下，很難理解酒店文化的內涵及作用，更不用說滿意度了。雖然有37.5%的員工學歷為專科及以上，但是，由于酒店本身文化內涵的薄弱，導致這些員工對文化的滿意度也比較低。

2.工作回報滿意度分析

調查顯示，工作回報的各因素滿意度由低到高依次是：薪酬福利、員工培訓、工作認可度。共濟酒店近70%的員工月收入在2000元以下，21%的員工月收入在2001-2500元之間，5%的員工月收入在2501-3000元之間，在北京這個高消費城市，員工的工資明顯偏低；另外，工資構成中，績效獎的發放很不合理，共濟酒店的績效獎，餐飲部主要是酒水提成，客房部主要是客房入住率提成，除此之外，沒有任何其他的績效獎勵。

在培訓方面，酒店除了對新入職員工和實習生進行培訓外，很少有其他的培訓，例如應急技能培訓、外出學習培訓等。

在員工流失率方面，73.8%的員工在酒店的工作時間在兩年以下，其中38.8%的員工在酒店工作的時間不足一年，酒店員工流失嚴重，員工對工作的認可度普遍不高。

3.工作環境滿意度分析

調查顯示，工作環境中各因素滿意度由低到高依次是：飲食條件、住宿條件。55.1%的員工對酒店提供的員工餐不滿意。酒店的管理者為節約成本，嚴格控制員工餐的質量和數量，并且形成了很多不成文的規定。住宿方面，共濟酒店女員工宿舍位于距離酒店200米左右的半島國際公寓，4人一間臥室，條件較好；男員工宿舍則在距離酒店20分鐘路程的偏僻村子里，10平米的房間合住4人，環境衛生狀況很差，因此，男員工對住宿條件不滿意。

四、提高共濟酒店員工滿意度的對策

（一）制定完整的績效考核標準

1.酒店的人事部應對員工的實際工作進行定量考核，針對不同部門、不同職務的員工，從工作態度、工作能力以及工作業績三方面進行績效考核的設計，將這三方面賦予不同的權重。2.建立績效考核領導小組，為員工打分，公開得分情況。領導小組中，直接上級的意見應該占較大比重，其次是間接領導的意見，同事及顧客的意見應作為重要參考。

（二）給員工提供參與管理的空間

員工參與酒店的日常管理，可以使員工將自身利益與酒店的整體利益聯系起來，從而調動工作積極性。共濟酒店各部門每天都會召開兩次例會，由各部門領班組織，會上宣布當天的工作內容與人員安排。在日常例會上，可以采用集體討論、集體決定、集體監督的方法，聽取并采納員工的合理建議，使員工參與到決策中去，實現自己的價值。

（三）改善員工工作環境

共濟酒店成立時間短，投資成本大，為了盡快收回成本，酒店從員工的飲食、住宿、酒店設備等各方面降低運營成本，導致員工工作環境差，使員工產生不滿情緒，滿意度降低，嚴重影響工作質量。因此，酒店的高層管理人員應當提高員工飲食標準，改善員工住宿環境。

（四）完善培訓制度

培訓過程應注意兩個問題：一是合理安排培訓時間，避開員工的休息時間。二是有針對性地為員工提供培訓，對新員工要注重服務技能的培訓，對管理人員要注重管理知識的培訓，對老員工要進行知識的更新培訓等。此外，酒店還應建立相關的培訓反饋機制，對培訓內容定期進行檢驗，以考察培訓的效果，不斷完善培訓制度。

（五）加強酒店文化建設

酒店應當加強文化建設，例如，組織員工參加各種團隊競賽，加強員工之間的溝通交流、協作配合；工作之余，管理者與員工一起進餐，喝茶聊天，增進情感交流；組織戶外活動，豐富員工的業余生活；號召員工參加各類社會公益活動等，使員工之間、員工與管理者之間、員工與社會之間能夠相互關愛、互幫互助。

[參考文獻]