序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇成品油銷售企業財務人員轉型探索范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

一、實行財務BP轉型的重要性

（一）轉型是建設世界一流財務管理體系的具體實踐2022年，國務院國有資產監督管理委員會發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《意見》），《意見》提出財務管理要更加突出“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”功能作用，《意見》還要求中央企業“加快建設世界一流財務管理體系”。《意見》的指導方向正好符合財務BP人才培養與評價目標的核心定位，有助于尋找最優路徑，引導資源實現最優配置，推動企業實現高質量發展、可持續發展。

（二）轉型是支撐新形勢下企業高質量發展的重要手段在碳達峰、碳中和背景下，國家能源結構重大調整勢在必行。現階段“油氣氫電服”綜合能源站建設初步取得一些成果，但仍需要進一步研究推動能源結構升級、經營模式升級、服務質量升級、技術應用升級和運營機制升級路徑，盡早構建綜合能源供應新格局。在上述目標推進過程中，財務問題日漸突出，如價值思維、預算理念與當前市場形勢變化、企業發展戰略不相適應，價值引領不夠全面；新業務、新技術帶來新風險、新挑戰，風險防控不夠精準；財務人員的能力還不能完全符合新形勢下財務管理要求，因此亟須推動財務BP轉型以促進企業高質量發展。

（三）轉型是推動財務職能轉化和戰略落地的必然要求隨著社會的不斷進步，會計經歷了從記賬會計到管理會計再到戰略會計的發展過程，財務職能也隨之發生了較大的變化。《邁向未來財務——中國企業財務數字化轉型白皮書》指出，不同企業的財務數字化轉型起點和路徑不盡相同，但都指向了同一個未來財務愿景，即成為戰略合作伙伴，并遵從一些相同的原則和規律。實施財務共享后，成品油銷售企業財務人員逐漸從基礎核算中解放出來，未來財務崗位主要分四種類型：一是前端財務人員，負責配合財務共享開展工作；二是現場管理人員，負責加油站、油庫現場盤點清查等；三是專業管理人員，負責資金、資產、稅務管理工作；四是財務BP，主要結合業務視角進行價值管理、流程設計等，國內不少標桿企業，如京東和華為都陸續設置財務BP，財務BP轉型是推動財務職能轉化和戰略落地的必然要求。

二、財務BP的相關概念與實施挑戰

（一）財務BP基本內涵財務BP（FinanceBusinessPartner），即財務業務伙伴，是連接財務與業務的紐帶，其有兩種內涵。首先，財務BP是一種新型財務組織模式，財務BP模式下的財務組織，需要深入了解業務運行模式，實時分析掌握業務進展情況，推進財務跨部門合作的深度，將財務觸角不斷往前延伸，努力促成業務財務雙向融合。其次，財務BP是一種新興的財務崗位，同時也是連接各部門的重要崗位，主要通過發揮財務專業的優勢，深度參與企業戰略制定、風險防控、管理決策[1]。

（二）財務BP的職責

1.價值管理財務BP要進入業務，通過細化核算單元和延長價值鏈，捕捉最佳商業機會，找出業務過程中存在的問題，并提出解決辦法，提升企業效益。傳統財務創效通常來源于直接創效，如通過稅收籌劃合理避稅，調整收款方式降低財務費用，進行資產調撥盤活閑置資產等，但更多的效益來源于業務過程中的利潤空間挖掘。財務BP即是通過細化價值鏈分析，不斷優化整合價值鏈，挖掘新的價值增長點。

2.流程管理財務BP要進入流程，深入一線，參與業務的各個環節，出謀劃策，了解業務需求，梳理業務線條、財務流程，并根據業務的執行情況提出合理建議，規范業務審批流程，分析業務環節中的問題，提高業務效率。此時，財務BP充當的是流程管理角色，從產品、項目的可行性分析，到合同簽訂、審核，再到后期的款項支付，都有財務BP的身影。價值管理更多的是配合業務以取得更大效益空間，流程管理則更多側重于效率的提升。

3.數據分析傳統財務會計側重于事后核算，很難將真實的業務信息反映出來，無法及時為經營管理層提供有參考價值的數據。財務BP接觸的大都是業務的核心和實質，擁有比較全面的數據，且每個財務數據都是有價值的，其需要充分分析數據，探究數據背后的因果關系，從宏觀、中觀、微觀各個層面分析財務事項。

4.風險防控風險無處不在，具體包含戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律與合規風險等。風險防控不同于內部控制，內控主要是防范內部風險，而風險防控既有內部風險，也有外部風險，財務BP要對內外部風險進行識別、分析、預警和應對，在企業發展和風險之間尋找平衡，實現“防風險”的同時“促增長”。

5.政策研究財稅政策、法律法規和市場動態瞬息萬變，企業多數財務人員接觸不到市場動態，但財務BP應深入業務，同時要進行政策研究，將看到、聽到的重大事件、稅收變化，國家財政政策變化，當地重大舉措變化及時與財務工作相結合。

6.會計管理財務BP不僅要懂項目、懂合同、懂產品、懂績效，更要懂會計，財務人員必須要會使用會計語言描述經濟事項，扎實的財務基本功是做好財務管理的根本，也是一名財務BP立足的根本。

（三）財務BP實施存在的問題

1.重視程度不等財務BP實施需要企業管理層的高度重視，以強有力的組織支持其各項工作的實施，但當前財務BP模式在中國企業中正處于發展和探索階段，財務BP在不同企業發展水平存在較大差異。

2.內生動力不夠財務BP實施需要激發員工的內在動力，促使財務人員主動進取，自我完善提升，拓展知識儲備，但目前企業財務人員仍然存在變革的思想阻力，傳統財務人員不能適應技術進步、崗位職責和管理模式等一系列環境變化，甚至對轉型工作產生抵觸情緒。

3.職責定位不清財務BP隨著大中型、集團型企業的財務轉型而產生，如果企業對轉型的關鍵點和切入點把握不準確，轉型就會偏離方向，財務BP職責和權力界限也處于邊實踐、邊摸索的階段，財務BP和業務人員存在職責重疊與職責邊界不清晰的狀況。

4.業財融合不深由于固有的歷史偏見，業務人員認為財務只是“賬房先生”，通常將財務BP視為財務部門派出的監督代表，對財務BP處處設防，甚至覺得財務BP的干預甚至阻礙了正常業務的開展，而財務BP則認為業務人員沒有財務意識，只追求銷量而不注重財務風險和效益，雙方缺乏信任，無法形成合力[2]。

5.量化指標不明財務BP的主要職責是提供專業財務支持，輔助業務部門進行經營決策，完成既定目標，從這個角度來看，財務應相對獨立。但在很多企業中財務BP的定位也是決策主體，此時財務BP和業務部門的工作目標一致，他們為實現既定目標，可能存在影響數據真實性的道德風險與法律風險，但現階段還沒有可準確評價其行為的量化指標。

6.人才儲備不足企業財務BP主要是由傳統財務核算人員轉型而來，他們沒有經過系統訓練，對業務缺乏深入了解，不熟悉業務流程、市場環境，分析預判能力不足。同時，財務BP需要具備較強的溝通能力、分析能力以及解決問題的能力，而目前綜合能力較強的財務BP人才比較匱乏。

7.信息支撐度不高因數據口徑和系統接口不一致，業務與財務數據不匹配，“信息孤島”現象出現，而財務BP由于缺少信息系統的支持，將大量的精力用于處理繁雜的基礎數據整理與歸納工作，財務管理分析效率較低，分析的深度和廣度不夠，對于決策參考價值有限。

三、成品油銷售企業財務BP實施設想

（一）依托頂層設計打通實施通道1.管理層的大力支持是實施財務BP的基礎成品油銷售企業要重視頂層設計，綜合考慮財務工作的所有環節，包括企業戰略方向、業務經營管理工作、資產統籌管理工作等，用戰略眼光探析發展方向，堅持目標導向與問題導向相統一，總結提煉一套行之有效的轉型框架和方法論，制定轉型“白皮書”，為財務人員BP轉型提供新視角和具體路徑。

2.財務管控模式轉型是財務BP轉型的基礎成品油銷售企業要結合經營管理體制改革要求，按照“權責清晰、分工明確、運轉順暢、管理高效”的原則，調整現有“財務集中管理、會計一級核算”的管控模式，該集中的集中，能下放的下放，明確相關事權、物權、人權的管理職責劃分，優化機構和崗位設置，理清與業務部門、共享公司的管理界面，逐步建成服務經營、風險防控、現場管理、共享協同、專家團隊的財務管控模式。

3.財務職能轉型是財務BP轉型的核心在現有省、市、縣各層級財務職能的基礎上，成品油銷售企業要按照經營財務的定位，圍繞業財融合、價值引領、風險防控和基礎管理，拓展財務管理職能的深度和廣度，明確省、市、縣公司各級財務管理職能，省公司財務突出價值管理、風險預警和決策支撐職能，市公司財務突出業財融合、風險防控和現場管理職能，縣公司財務突出現場管理、經營服務、財務規范職能。

（二）全方位打造業財融合“生態圈”

1.營造良好的業財融合氛圍成品油銷售企業要大力宣貫業財融合的重要性，營造業財互信、共享的氛圍和文化，引導企業人員向著業財一體化靠攏，全體人員不拘泥于本崗位、本部門，形成整體概念，更好地優化企業資源配置，為企業經濟效益的提高發揮作用。

2.激發財務人員內生動力企業需要讓財務人員明確只有轉型才能生存，未來企業需要的是業務化、價值化、智能化的綜合會計人員。財務人員必須轉變思想、提高認識，明確目標、確定方向，主動轉型，走出辦公室，走進流程，走進管理，提升能力，以“規范管理、防控風險、提升回報”為工作目標，做好業務增值服務，體現職業價值[3]。

3.建立跨職能雙向融合機制業財融合是雙向融合，財務要融入業務，業務也要靠近財務，以業務為主、財務為輔，集中跨部門資源，建立跨職能團隊，制定工作職責清單，確立分析研討、延伸管理、投資專員、委派考評等工作機制，為企業決策發揮參謀、支撐作用,以多元視角對企業重點經營活動進行管控分析。

（三）將財務指標和措施嵌入業務流程成品油銷售企業要從常見的油庫、加油站、便利店三個業務場景入手，通過剖析財務指標發現業務流程中存在的問題，從合規、風險和增值等方面加以規范化、表單化，實現分類、分級管理，進而推進價值提升、流程優化。

1.油庫管理財務人員可將油庫周轉率作為核心指標，通過數據對標判斷出油庫周轉率的水平，找出影響周轉率的主要因素，分析收發油步驟是否合理、單據流轉是否冗余、車輛排班是否合理、車輛和油庫之間距離是否合理等，通過分類分級分析，找出提升周轉率的有效辦法，分析提高周轉率后能否提升客戶滿意度，減少員工工作量，提高資產使用效率。

2.加油站管理財務人員可將商品損耗率作為核心指標，為此需要分析商品損耗產生的根源、液位儀計量是否準確、液位儀和加油站是何關系、接卸油是否存在質量風險、加油機監控數字是否準確、密度差對損耗的影響有多大、損耗結果是否合理等。3.便利店管理財務人員可將（過）臨期商品率作為核心指標，為此需要分析采購是否使用了單批次大批量采購的方式、商品陳列是否按照保質期進行擺放、員工是否存在低價購入過（臨）期間商品進行調包等。

（四）通過數智化轉型給予技術支撐首先，從點出發實現技術賦能[4]。成品油銷售企業要主動應用人工智能、大數據等新型財務智能化技術，梳理現有管控、液位儀、企業管理解決方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等所有系統和硬件，深化數字化應用，實現財務管理信息化、自動化、智能化、實時化，完成設備賦能。另外，企業針對不同商品要采取不同的推廣手段。例如，通過大數據對不同會員進行分組分級管理，為其提供差異化、個性化、定制化的服務，向不同組別的客戶群推送不同的促銷信息，不同組別的客戶群享受不同的購物折扣等，以此給用戶帶來全新體驗，提高客戶的黏性和忠誠度，也給企業帶來更多收益，實現產品賦能。其次，從線出發實現流程優化[5]。成品油銷售企業要以業務和財務系統底層數據為基礎，打通不同系統間數據通道，將其連接成線，利用數字化建模技術進行流程優化。例如，結合現有資金系統與管理現狀，構建資金收付、預算籌劃運作模型；利用系統集成優勢，設定業務合理性閾值，對異常的資金繳存、發票開具、收發貨物、購銷單據等業務場景進行實時預警。再次，從面出發促進價值提升。成品油銷售企業要以業財一體化數據平臺為基礎，拓展管理應用場景，研究價值分析工具模型，增強風險防控、經營分析、決策支持功能。例如，結合省內資源結構、物流布局和銷售結構，探索建立成品油進銷存量價平衡模型和邊際效益分析模型。

（五）構建智能專業人才團隊1.強化人才池建設成品油銷售企業要從財務人員發展模式出發，暢通人才成長通道，完善標準化和科學化考核激勵機制，找準實施的著力點，為人才提供制度支持和平臺協助，明確總部、事業部、企業的職責，形成工作合力，實現財務人員轉型升級。2.構建專業人才團隊成品油銷售企業要結合轉型需要，全面梳理現有可塑性強的專家人才、骨干人才、青年人才，建立金字塔型人才梯隊，根據不同人才未來可能所需要的崗位進行分層分類，并做好專業能力培養工作，對人才信息進行數據可視化展示，達到數字信息自動識別、自動匹配，從而實現人力資本的最優配置。3.制訂彈性培養方案成品油銷售企業要按照崗位需求，開展針對性培訓和培訓效果評價，同時明確選聘、考核、退出規則，實現人才池與團隊成員的能進能出、薪酬考核的能高能低，促進財務人員的最優發展。

參考文獻

[1]楊敏.企業財務BP的價值內涵與構建對策[J].質量與市場,2022(13):49-51.

[2]趙俊平.試論財務BP在企業管理中的應用與價值創造[J].新理財,2021(10):58-60.

[3]郭濤.以財務BP制度推進“業財融合”的研究[J].中國總會計師,2020(9):113-115.

[4]李劍峰.企業數字化轉型認知與實踐：工業元宇宙前傳[M].北京:中國經濟出版社,2022:78-84.

[5]李劍峰.中國石化數字化轉型發展的路徑與策略[J].中國石化,2019(11):67-70.

作者:劉紅 單位:中國石化銷售股份有限公司安徽石油分公司