序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇集團企業(yè)預(yù)算管理問題及對策范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

一、集團企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1.預(yù)算編制不科學(xué)

集團企業(yè)預(yù)算編制本應(yīng)采用上下結(jié)合、逐級匯總的編制程序，但在實際操作中，集團企業(yè)通常由總部下達考核指標，各分、子公司只能按照下達的考核指標編制預(yù)算，執(zhí)行自上而下的單向預(yù)算編制程序，或者簡單地從下而上逐級匯總，不利于集團總部與各分支機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)，易導(dǎo)致預(yù)算編制精度和深度不足。同時，預(yù)算編制方法較為單一，以固定預(yù)算法為主，這種靜態(tài)的預(yù)算方法只能對往年數(shù)據(jù)進行增減變動，而沒有考慮到集團企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標定位，使得預(yù)算與實際情況存在較大差異。預(yù)算編制與集團企業(yè)中長期規(guī)劃聯(lián)系不緊密，沒有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向編制中長期預(yù)算，并對預(yù)算進行調(diào)整。

2.預(yù)算信息化建設(shè)有待改進

隨著這十余年來信息化建設(shè)的長足發(fā)展，大型集團企業(yè)在預(yù)算管理信息化建設(shè)方面雖然建立了預(yù)算系統(tǒng)，但是由于企業(yè)其他系統(tǒng)眾多，尚未實現(xiàn)ERP統(tǒng)一平臺管理，缺少各個系統(tǒng)之間的接口對接，所以在預(yù)算數(shù)據(jù)確定的審批上，可能還更多地依賴于往年數(shù)據(jù)，使得預(yù)算信息化建設(shè)仍需持續(xù)推進。

3.預(yù)算執(zhí)行控制力度不足

集團企業(yè)的預(yù)算管理具備點多面廣的特點，在各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算的過程中，很難做到對預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)控。加之，各子公司和各部門的預(yù)算意識淡薄，在資金活動中沒有嚴格執(zhí)行預(yù)算，存在著擅自調(diào)整預(yù)算的情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力下降。同時，集團企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度不足，沒有充分發(fā)揮內(nèi)部審計和財務(wù)部門的監(jiān)督職能，沒有對各子公司和各部門的重大支出項目的資金使用情況進行全過程監(jiān)控，增大了預(yù)算資金使用風(fēng)險。

4.預(yù)算考核不全面

集團企業(yè)的預(yù)算考核指標以財務(wù)指標為主體，如利潤總額、所有者權(quán)益增加值、凈資產(chǎn)收益率等量化指標，并且根據(jù)下屬公司的實際的情況再細化財務(wù)指標評價內(nèi)容。這種以財務(wù)指標為核心的考核體系沒有考慮到影響集團企業(yè)發(fā)展的非財務(wù)因素，如新市場開拓、資金利用程度、人力資源、信息系統(tǒng)等方面，導(dǎo)致預(yù)算考核內(nèi)容不全面。此外，預(yù)算考核缺乏動態(tài)評價機制，沒有在日常管理中解決預(yù)算差異，而只是對預(yù)算編制、執(zhí)行和管理進行綜合評價，弱化了預(yù)算考核的動態(tài)監(jiān)測作用。

二、集團企業(yè)預(yù)算管理問題的解決對策

1.實施科學(xué)的預(yù)算編制程序

集團企業(yè)應(yīng)執(zhí)行三上三下的預(yù)算編制程序，具體如下：在每年第四季度，由集團預(yù)算管理辦公室組織各職能部門共同制定下一年度的預(yù)算指標，啟動預(yù)算編制程序，并將預(yù)算方案上報到董事會和預(yù)算管理委員會進行審議，待審議通過后下發(fā)預(yù)算指標，包括集團合并預(yù)算、子公司預(yù)算以及各部門預(yù)算指標。各子公司和各部門根據(jù)預(yù)算指標編制預(yù)算，上報到預(yù)算辦公室審核，預(yù)算辦公室對各子公司和各部門的預(yù)算方案提出修改意見，再由各子公司和各部門修改預(yù)算，最終完成預(yù)算終稿。在此之后，由預(yù)算管理辦公室匯總各子公司和各部門的預(yù)算，上報到預(yù)算管理委員會進行審核，待審核通過后下發(fā)執(zhí)行。

2.加快預(yù)算管理信息化建設(shè)

集團企業(yè)要加快預(yù)算管理信息化建設(shè)，以滿足對各子公司預(yù)算的有效監(jiān)管需求，實現(xiàn)集團總部與各子公司的預(yù)算信息溝通與交流，提高預(yù)算管理效率。首先，發(fā)揮預(yù)算預(yù)警功能。預(yù)算管理辦公室可通過ERP系統(tǒng)及時獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，檢查各個下屬子公司上報的財務(wù)報表，對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時跟蹤監(jiān)控。若在預(yù)算分析中發(fā)現(xiàn)下屬子公司存在嚴重的預(yù)算執(zhí)行偏差，則要向該子公司發(fā)出警告信息，要求子公司上報預(yù)算超支說明書，并提出預(yù)算控制措施，由預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理委員會進行審批。其次，明確預(yù)算系統(tǒng)信息調(diào)用權(quán)限。集團企業(yè)管理層要擁有預(yù)算系統(tǒng)信息調(diào)用權(quán)限，方便管理層隨時調(diào)用系統(tǒng)中的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，減少預(yù)算數(shù)據(jù)的傳遞和呈報環(huán)節(jié)，使管理層可以實時對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督，提升預(yù)算執(zhí)行效率。再次，實施資金集中管理。集團企業(yè)要利用預(yù)算管理系統(tǒng)的監(jiān)控功能，將預(yù)算資金集中統(tǒng)一管理。在必要的情況下，集團企業(yè)可成立財務(wù)公司，負責(zé)管理集團下屬企業(yè)的資金業(yè)務(wù)，在預(yù)算執(zhí)行中，由下屬企業(yè)通過預(yù)算管理系統(tǒng)，向財務(wù)公司申請預(yù)算資金劃撥，由財務(wù)公司審核資金撥付額度是否超過預(yù)算范圍，并將申請上報到集團企業(yè)高層進行審批，待審批通過后再進行劃撥，財務(wù)公司可利用預(yù)算管理系統(tǒng)監(jiān)督預(yù)算資金的使用情況。

3.強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與分析

集團企業(yè)要在集團內(nèi)部實施完善的預(yù)算管理制度，強化對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控，提高各子公司和各部門的預(yù)算執(zhí)行率。首先，落實預(yù)算報告制度。集團企業(yè)應(yīng)要求各子公司和各部門按季度上報預(yù)算執(zhí)行情況，由集團預(yù)算管理辦公室對報告進行分析，將實際經(jīng)營情況與預(yù)算計劃進行對比，找出產(chǎn)生差異的原因，并提出整改建議。其次，加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。集團企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門、財務(wù)部門的監(jiān)督職能，對各子公司和各部門的重要業(yè)務(wù)和資金流進行監(jiān)控，確保各項重大資金支出均在預(yù)算范圍內(nèi)。再次，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。當(dāng)集團企業(yè)因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化對預(yù)算目標產(chǎn)生重大影響時，可由各子公司和各部門向預(yù)算管理委員會申請預(yù)算調(diào)整，待審批通過后予以執(zhí)行。任何下屬子公司和部門不得擅自調(diào)整預(yù)算，必須保持預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性和權(quán)威性。

4.完善預(yù)算考核體系

集團企業(yè)應(yīng)采取業(yè)績考核與預(yù)算管理相結(jié)合的方式，將業(yè)績評價貫穿于預(yù)算管理的全過程中。在預(yù)算前期階段，企業(yè)要利用關(guān)鍵經(jīng)營指標對預(yù)算目標和執(zhí)行結(jié)果進行分析比較；在預(yù)算執(zhí)行階段，企業(yè)要對預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標的差異進行動態(tài)評價，生成跟蹤分析報告；在預(yù)算后期階段，企業(yè)要進行期末綜合業(yè)績評價。期末綜合業(yè)績評價應(yīng)引入平衡計分卡法，采取定量與定性相結(jié)合、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的考核方式，實現(xiàn)對集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的全面考核，從戰(zhàn)略高度出發(fā)評價集團企業(yè)的預(yù)算管理效果。平衡計分卡法主要分為四個評價維度，分別為：一是財務(wù)維度，考核指標包括收入增長率、利潤總額、經(jīng)濟增加值、行業(yè)分類指標、投資報酬率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等財務(wù)指標；二是顧客維度，考核指標包括市場占有率、顧客滿意度、新顧客數(shù)量等指標；三是內(nèi)部流程維度，考核指標包括生產(chǎn)率、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、信息系統(tǒng)等指標；四是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度，考核指標包括員工培訓(xùn)、企業(yè)文化、技術(shù)創(chuàng)新等指標。通過采用平衡計分卡法構(gòu)建完善的預(yù)算考核體系，可以有效平衡財務(wù)與非財務(wù)、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績、長期目標與短期目標之間的關(guān)系，使考核評價結(jié)果全面反映集團企業(yè)的經(jīng)營狀況和可持續(xù)發(fā)展能力。

三、結(jié)束語

集團企業(yè)預(yù)算管理是集團強化各子公司和各部門資金管理的重要管理措施。在集團企業(yè)實施預(yù)算管理的過程中，要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算編制程序，加快預(yù)算管理信息化建設(shè)，強化預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)控，并從戰(zhàn)略目標高度出發(fā)落實預(yù)算考核評價機制，從而提升集團企業(yè)內(nèi)部管理水平，促進集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。