序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇中層管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

中層管理論文:如何提高中層管理者執行力

上個月我有幸參加了公司組織的中層干部培訓，通過聽黃澤良副總關于中層干部如何增強執行力的講座，理論學習，收獲頗豐，真正體會到作為一名公司中層的作用。中層就是夾層，就像三明治中間的夾層，要承受上壓下頂，是兵頭將尾，但中層起著承上啟下的作用，中層的作用發揮得好，是公司領導聯系下面員工的一座橋梁;發揮得不好，是橫在領導與員工之間的一堵墻，就會形成“上邊想、下邊望，中間成了頂梁杠”的局面。所以提高中層干部的執行力就顯得尤為重要。

什么是執行力呢?所謂執行力就是把計劃、方案變成現實操作的能力，它不是單一的素質，而是多種素質、能力結合的表現。在學習之前請大家先想想，在三國演義中，哪位將領是最出色的中層執行者，哪位是最失敗的中層執行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執行者呢?先不要回答?到最后我們一起討論一下。

目前，我們公司處在飛速發展的階段，規模不斷在擴大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有公司中層管理者的執行力。

那么中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領導的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。 中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

第二，表率作用是前提。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象， 無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。

第三，主動積極是作風。主動積極、雷厲風行是中層干部的工作作風。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。

第四，工作到位是準則。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。要想作到位，必須做到：頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，眼睛到位——及時發現問題，及時解決，耳朵到位——及時了解廣大下屬員工對工作的意見和建議，腿腳到位——經常深入最基層，了解情況。工作到位就是最好的執行力。

第五， 不講借口是態度。中層干部應凡事不講借口，恪守職責?！敖杩凇钡膶嵸|是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

第六，團隊合作是保證。中層干部應該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。只有這樣，自己的執行力才會提高。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。

第八，總結反省是關鍵。作為中層要做到經常自我反省，?；仡^總結，因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

第九，增強創造性是提高。執行力不僅是實現目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質和領導水平的重要體現。提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

第十，中層干部領導力更需提升，一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因此，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

那么，怎樣才能提升領導力呢?我個人認為最重要的兩點最是：

1 學會用老板眼光看企業。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范/，！/圍，增加業務收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。

2 從被領導中學習領導。

在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，用人所長、容人所短;二是激勵，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。

好了，理論上的東西就講這么多了。現在轉回剛剛開始的問題：在三國演義中，哪位將領是最出色的中層執行者，哪位是最失敗的中層執行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執行者呢?。我個人認為，黃蓋是最出色的中層執行者，在赤壁一戰中，他先用苦肉計，詐降，騙得曹方的信任，后巧妙實施無間道，最終成功完成了火燒曹營連環船的任務。而馬稷則是最失敗的中層執行者，他有完全的軍事指揮權，由于他的過于自信，制定錯誤的執行方案，導致了街亭的失守，而街亭的失守造成了當時整個曹、蜀兩國戰局的改變，蜀國由攻轉守。而說到最靈活變通的中層執行者，我認為是張飛，有一次他帶兵攻打漢中的一個郡，敵方緊閉城門，堅決不出戰而蜀軍強攻的話則會傷亡慘重，兵力不繼。于是張飛巧用計謀，寧犯軍中大忌，天天在敵營面前酗酒，假裝喝得聹耵大醉，誘使敵軍輕敵出城來犯，而蜀軍事先埋好兩路伏兵，一舉攻下城池。

中層管理論文:企業高績效中層管理建設

打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業管理發生腸梗阻。

通過管理培訓來提高中層經理的能力，進而推進企業管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓專家章哲就相關問題進行了一次座談。

中層管理是企業里連接頭腦和四肢的“脊梁”

《總裁》：相信沒有哪位老總會認為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管理是滿意的。您認為中層經理在企業中到底是一種什么角色，他們的核心能力到底是什么？

章哲：這個問題我們可以反過來考慮，老板為什么要聘請中層經理？

中層經理的人力成本是非常高的，很多經理要靠高薪去外面挖來，但老板為什么要花這么大的代價來請中層經理呢？這是因為當一個企業的組織結構和業務范圍橫向擴展到一定程度時，老板一個人已經管不過來了，為了使企業仍然能夠運行有序，老板就需要找一些替身，去傳達他的思想、執行他的戰略。

如果把一個企業比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

沒有中層強有力的執行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤

企業老板要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領導者的戰略到位的貫徹下去，這一點對企業至關重要。

美國著名企業ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業，有多少企業真是因為戰略的失敗而完蛋的，更多的是由于執行力不夠，企業管理基礎不牢而倒掉的。

每一個老總都可以說是戰略家，都有很好的想法，但不是每個企業都能把每個戰略要求的細節執行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。

《總裁》：海爾是中國最成功的企業之一，但如果仔細研究海爾，會發現，海爾的很多創新其實并不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎管理。

章哲：確實如此，企業的成功在很大程度上是要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業的“脊梁”一點不過。

中層經理管理培訓的三大問題

《總裁》：現在企業中有這樣一種現象，老總們知道中層很重要，但對于中層經理的培訓，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；培訓可以，最好別花錢，諸多現象，不一而足。

章哲：中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力?，F在許多企業如果說進行了一些培訓，更多的也只是停留在業務層面。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。

多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能。

現在有很多率領著幾十人上百人的中層經理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業務能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業務做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業務能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。

這就是中層管理培訓中存在的第一個問題：對中層培訓，企業不重視也不想再花那個錢，因為我已經付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中于對企業最缺的中層管理執行力的培訓。

第二個問題：現在大多數企業對中層管理的培訓都是“學院式”的。

我們在企業中不難發現，老板對技術部門、財務部門這些部門還都是比較放權的，因為多數老板都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權也比較充分。

唯獨人力資源部，可以說沒有哪個老板會承認他不懂“人”，而且往往還是以內行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。這就造成人力資源部的權力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務性的部門。

同時也造成了人力資源部門對培訓，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的“學院式”培訓。而且這方式老板們也比較認同，他們多數也認為培訓就是買些書，請幾個老師上上課。因此就會出現這第二個問題。

第三個問題：中層管理培訓太粗放、隨意，缺乏標準化、模塊化的體系。

正像剛才說的，一方面人力資源部對中層培訓深入不夠，另一方面老板也沒有系統的研究，多是憑經驗、憑感覺，因此對培訓的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。

從供應方來說，現在的培訓市場本身就缺乏標準，課程設置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統的研究。

外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門“情景領導”課，給那些領導講課。這要在國內肯定被人踢下去，你憑什么給我講領導的課呀?？墒窃谀莻€環境她就站得住，因為大家都清楚那是標準化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們開發的這本培訓教材就是在做這方面的努力，力求首先在內容上標準化、模塊化。

《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內耗。

MBA是管理基礎教育，是架構知識體系的；企業管理培訓是補短板，是要解決問題的

章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓這塊企業還明顯存在著兩個誤區。一是把培訓簡單等同為講課，二是把培訓理解為MBA教育。

而這里需要明確的是：

一、講課只是培訓的開始。企業花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業關注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創造更大的價值。

對企業來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。

二、企業進行培訓是要補上對企業有用的那塊短板，而不是進行系統教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業績效沒有直接的必然聯系。

另一方面，從投入產出的角度講，MBA式培訓對企業成本太高，而收益對企業來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業管理培訓的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。

要想“訓練有素”就得有訓練

《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？

章哲：我們一說起跨國企業的員工，就說人家“訓練有素”，什么是訓練有素，那得先有訓練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。

在這么多年的管理培訓中，應當說一直持續不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經驗，同時不斷致力于把這些經驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓經理作出了巨大的貢獻。

在我結合了許多跨國企業的培訓體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經理的管理執行力。

我們經過分析，認為中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發展能力，一共是十項能力。

從這十項能力出發，再結合教材中配的操練工具和自我評估工具，經理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓練、操練。

我認為，這些跨國企業之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系，在全世界復制出無數的職業經理人。

管理培訓要遵循的四個原則

《總裁》：作為企業老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？

章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則。

一、從問題出發。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是企業“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業的問題，補上企業的短板。

二、解決實戰能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。

三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是企業需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。

四、關注細節。把培訓落實到每一個環節、每一個行為要素。

我們總是羨慕跨國公司的培訓體系很專業有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。

《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內耗。

MBA是管理基礎教育，是架構知識體系的；企業管理培訓是補短板，是要解決問題的

章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓這塊企業還明顯存在著兩個誤區。一是把培訓簡單等同為講課，二是把培訓理解為MBA教育。

而這里需要明確的是：

一、講課只是培訓的開始。企業花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業關注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創造更大的價值。

對企業來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。

二、企業進行培訓是要補上對企業有用的那塊短板，而不是進行系統教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業績效沒有直接的必然聯系。

另一方面，從投入產出的角度講，MBA式培訓對企業成本太高，而收益對企業來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業管理培訓的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。

要想“訓練有素”就得有訓練

《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？

章哲：我們一說起跨國企業的員工，就說人家“訓練有素”，什么是訓練有素，那得先有訓練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。

在這么多年的管理培訓中，應當說一直持續不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經驗，同時不斷致力于把這些經驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓經理作出了巨大的貢獻。

在我結合了許多跨國企業的培訓體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經理的管理執行力。

我們經過分析，認為中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發展能力，一共是十項能力。

從這十項能力出發，再結合教材中配的操練工具和自我評估工具，經理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓練、操練。

我認為，這些跨國企業之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系，在全世界復制出無數的職業經理人。

管理培訓要遵循的四個原則

《總裁》：作為企業老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？

章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則。

一、從問題出發。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是企業“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業的問題，補上企業的短板。

二、解決實戰能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。

三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是企業需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。

四、關注細節。把培訓落實到每一個環節、每一個行為要素。

我們總是羨慕跨國公司的培訓體系很專業有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。

《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內耗。

MBA是管理基礎教育，是架構知識體系的；企業管理培訓是補短板，是要解決問題的

章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓這塊企業還明顯存在著兩個誤區。一是把培訓簡單等同為講課，二是把培訓理解為MBA教育。

而這里需要明確的是：

一、講課只是培訓的開始。企業花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業關注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創造更大的價值。

對企業來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。

二、企業進行培訓是要補上對企業有用的那塊短板，而不是進行系統教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業績效沒有直接的必然聯系。

另一方面，從投入產出的角度講，MBA式培訓對企業成本太高，而收益對企業來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業管理培訓的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。

要想“訓練有素”就得有訓練

《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？

章哲：我們一說起跨國企業的員工，就說人家“訓練有素”，什么是訓練有素，那得先有訓練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。

在這么多年的管理培訓中，應當說一直持續不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經驗，同時不斷致力于把這些經驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓經理作出了巨大的貢獻。

在我結合了許多跨國企業的培訓體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經理的管理執行力。

我們經過分析，認為中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發展能力，一共是十項能力。

從這十項能力出發，再結合教材中配的操練工具和自我評估工具，經理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓練、操練。

我認為，這些跨國企業之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系，在全世界復制出無數的職業經理人。

管理培訓要遵循的四個原則

《總裁》：作為企業老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？

章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則。

一、從問題出發。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是企業“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業的問題，補上企業的短板。

二、解決實戰能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。

三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是企業需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。

四、關注細節。把培訓落實到每一個環節、每一個行為要素。

我們總是羨慕跨國公司的培訓體系很專業有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。

中層管理論文:企業中層管理者素質管理

摘要：培養選拔高素質的中層管理型人才，是現代企業提高競爭力的重要條件。實踐中，因人才理念和激勵機制不到位，使中層管理者流失嚴重；人才缺乏，企業選才空間狹窄；重使用輕培訓，成長發展環境不平衡。通過確立科學的人才價值觀，加大科學培訓力度，完善健全選人用人制度，建立健全績效考核激勵制度體系等途徑，鍛造企業新型中層管理人才，為企業提升競爭力夯實基礎。

關鍵詞：企業；中層管理者；隊伍建設

中層管理隊伍是企業的“骨骼”，在企業創造利潤、建設團隊、管理變革等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。培養選拔高素質的中層管理型人才，是現代企業提高競爭力的重要條件。隨著我國企業的快速發展，提高組織競爭力的關鍵人物除了企業高層管理者外，中層管理者亦開始發揮越來越重要的作用。

一、現代企業中層管理者的角色再定位

中層管理者是企業人才的中堅力量，他們的素質好與差、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。這一職位作用突出，角色特點鮮明。

（一）中層管理者是企業建設和發展的“橋梁與樞紐”

中層管理者過去常被認為是企業業務流程的中間過渡者，并不直接創造價值而忽視其作用。在知識經濟和經濟全球化的今天，我們看到，中層管理者人力資本作為獲取異質競爭優勢的內源性基礎的作用越來越明顯。因為，中層管理者對上要理解“統帥部”的決策意圖，對下要高效傳遞并組織凝聚下屬有效執行組織指令，最終使上級的決策變為工作業績。因此，他們是創意者、傳達者、安慰者、協調者角色，在企業執行力系統中充當輔導員、協調員、裁判員、信息傳遞者、創意者的角色，是企業的脊梁和中堅。[1]

（二）中層管理者是企業建設和發展“有創意的扳道人”

首先，中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們具有企業戰略執行者的地位。如何有效發揮他們的這一作用，提高其執行能力，已經成為關系到企業成敗的關鍵性問題。其次，中層管理者是企業戰術決策的制定者。企業中層管理者不僅要嚴格執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,在既定的決策方案框架內，發揮主觀能動性，通過富有創造性的戰術決策，將方案做深、做細、做活，通過提高方案的實施效率和效果，確保企業目標的實現。再次，中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責，這種承上啟下，積極反饋的作用，也是中層管理者的重要任務。

（三）中層管理者是具有獨特素質修煉的人才群體

現代企業的中層管理者居于承上啟下，協調溝通的位置，具有執行堅定性和理解創造性相結合的素質，是合格的中層管理者的必備要求，具有如下獨特個性：（1）真誠體貼的“關照情懷”。中層管理者的首要素質是對上層領導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通關心和照顧。能夠根據不同人的具體情況，站在他人的立場關心人，替他們籌劃謀略。能夠進行有效的溝通協調，把團隊調適到融洽歡暢的氛圍中。（2）堅定不移的“執著精神”。中層管理者對組織長遠目標具有清晰認識，對領導的戰略規劃堅決支持，對部門的各項事務合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導，更重要的是對自己和所在部門設定的目標要堅持如一，以此成為身邊同事的“主心骨”。（3）包容坦蕩的“寬容胸襟”。中層管理人員具有必要的寬容之心。以極大的耐心幫助周圍那些偶有小過者，以堅定的勇氣批駁那些態度傾斜的人，以此團結更多的人一道為企業拼搏。（4）合理適度的“創新思維”。中層管理者側重于日常經營的常規性工作，所以，要以創新的思維開創新鮮的思路和方法，將上級意圖和決策充分貫徹、展現在具體操作之中。（5）嚴格不茍的“過細風格”。松下幸之助成功的座右銘是“不放過任何一個細節”。近乎偏執的“過細”，就是要求中層管理者從細節中關注每位員工的工作態度和情緒，分析任何一件事務的處理方法和效果，認真對待企業制度的建設、企業文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施，在過細中打造企業的新事業。（6）激發培養員工的“嚴師、教練”。關注員工潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功，是現代企業高素質中層管理者的基本功。

二、當前企業中層管理者隊伍建設的差距及原因淺析

新時期，人力資源日益得到重視，并不斷總結出針對中層管理隊伍建設的經驗。但現實中，這一隊伍的建設仍然存在諸多不盡人意之處。

（一）人才理念和激勵機制不到位，中層管理者流失嚴重

針對中層管理者的“人才價值理念”，在一些企業中還缺乏充分體現，對這一群體成長發展的培養教育制度常常表現為應急性、隨意性。同時，許多企業仍然缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業中普遍存在的問題。筆者問卷顯示，在26家企業中，針對中層管理人才的選拔考核及任用等相關制度“建立并較好實施”占38.5％；“有制度和計劃，執行不理想”占19.2%；余者或制度不全，或形同虛設。而企業中層管理隊伍實現自身價值、提高自身素質能力的心理動能非常強烈，如果企業不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。上述企業近3年來，中層管理骨干的流失率平均達到15.6%，對企業戰略執行的一貫性造成影響是不言而喻的。

（二）中層管理者人才缺乏，企業選才空間狹窄

近些年，市場大潮競爭激烈，許多企業發展迅猛，但中層管理者隊伍建設卻未能及時跟進，大多企業都不同程度存在著“中層管理者危機”現象，主要表現有：（1）外部無力找，內部無人找的缺失性“內外兩難”；（2）用不好人，留不住人的管理性“去留兩難”；（3）企業發展各時期人才需求的差異性“結構危機”。

（三）綜合素養不匹配，執行力偏低經驗缺乏

執行力既是企業運行發展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多企業的中層管理者缺乏有效的執行能力。如在企業戰略執行過程中，常常會出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。中層管理者執行能力的缺乏，使企業的成功發展成為海市蜃樓。

不僅如此，實際工作中，中層管理者還常常表現出角色環境不適應，“橋梁紐帶”作用打折扣的狀況。許多中層管理者雖然職位已經變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔責的意識，沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面，由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。

（四）重使用輕培訓，中層管理者成長發展環境不平衡

相當比例的企業特別是民營企業里，存在著對中層管理急功近利，重使用輕培訓的問題。有針對性的教育培訓工作開展不到位，不利于中層管理者成長發展。存在著：（1）對培訓的認識不統一。筆者調查發現，企業的高層人士自認為非常重視中層管理隊伍培訓，但問卷選擇“培訓是企業發展的需要”的只占66.1％，而選擇“人才是培訓出來的”、“培訓是穩定人才的手段”的分別占到42％和35.5％，有22.8％的高層認為“培訓沒有必要”、“培訓是給別人作嫁衣”；更有近10％的人認為“招來的人就應當合乎要求，不必再培訓”。而值得注意的是，高達92.5％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。他們自己對培訓表示出極大的關注，認為“如果不培訓，能力就會下降”（86％）、“培訓是公司應當提供的”（67.3％）。（2）培訓計劃性不足，常常臨時安排，隨意性大。培訓對象、時間、內容和考核方式、標準等沒有系統設計和規范。在上述被調企業中，有計劃并形成制度的占到58％，能較好執行的只占到38％，有計劃但不規范未成系統的達到42％。這樣的培訓狀況對于中層管理隊伍成長的不利影響不言而喻。

三、提高企業中層管理者能力的途徑建議

根據以上分析，結合新形勢下企業發展大環境，這里探索針對中層管理者隊伍建設選拔、培養和提高的措施與途徑。

（一）確立科學的人才價值觀，奠定企業中層管理者隊伍健康成長的基礎

黨的十七大報告提出建設人力資源強國的目標，而人才是實現這一目標的主體?！吨泄仓醒雵鴦赵宏P于進一步加強人才工作的決定》提出：黨政人才、企業經營管理人才和專業技術人才是我國人才隊伍的主體，其中高級領導干部、優秀企業家和各領域高級專家等高層次人才，是人才隊伍建設的重點。中層管理者雖在三大人才主體內，但不是建設的重點。而從素質能力結構上看，他們既要具備一定的專業技術知識、經營管理能力，還必須具有一定的社會活動能力，可以說是高層次人才的強大后備軍和潛在的競爭者。基于這樣的視角，我們認為，各級領導機關，尤其是企業高層領導者，要通過學習和實踐，在深刻領會“建設人力資源強國”精神內涵的基礎上，堅定確立科學的“人才價值觀”，堅定確立中層管理者是企業重要的人才資本、是社會精英群體的成長搖籃的觀念。依此制定推動這一群體隊伍建設的相關制度機制和方式方法，為企業中層管理者隊伍健康成長奠定思想基礎。

（二）加大科學培訓力度，為企業中層管理者隊伍健康成長設好“練兵場”

先哲曾經明訓：“猛將拔于卒伍而宰相起于州郡”。當代企業中層管理者集指揮與操作于一身的角色特點，給他們提供隨時演練本領的“習武場”，有計劃地設計實踐崗位與有針對地進行理論學習相結合，是迅速提高其能力素質的重要途徑。因此，首先要制定切實可行的培訓規劃，包括培訓的目標、對象、內容、方式，培訓的時間、考核檢驗培訓結果等有機聯系的科學制度機制，以保證培訓的連續性和有效性。其次，要積極探索借鑒中外企業同類培訓的途徑方式，總結符合本企業要求的做法。實踐中可以大膽嘗試以下具體方法：（1）工作輪換，使用是最好的培養方式。企業要培養出能夠獨當一面的復合型人才，內部的崗位輪換是既經濟又有效的方法。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們在輪崗中豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，從而提高他們的分析能力和內部的溝通協調能力。（2）導師傳幫帶制度。為中層管理者配備導師，通過日常工作中對被指導者進行在職業務指導和提出職業發展規劃建議，在傳幫帶之中逐步提高能力。導師可以來自不同的部門，甚至可以有計劃地采取崗位交叉方式來配備。另外，還可通過選用較有經驗的現任中層管理者擔任直接下屬或新進員工導師的做法，輔導這些員工，給其下放職權，提供學習管理的機會。這樣，有助于確保在現任中層管理者因退休、提升、調動、辭職等原因離開崗位而出現職位空缺時，這些訓練有素的“后備軍”可以及時上崗，確保企業的崗位的有效銜接和運轉。（3）參與決策，孕育企業未來。讓各方面素質較高且有培養前途的中層管理者參與到高一層次的客戶會談或相關談判、會議中，不但可以體現企業高層領導者對該中層干部的重視，而且鍛煉了他們的業務能力，拓寬了他們的人脈，這是培養中層管理者管理技能、訓練他們成為高層管理人員的方法之一。參與企業決策，讓他們就高層次的管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間的沖突協調等提出自己的建議，這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長；同時，挖掘了管理者的創造力，給管理者帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解企業發展，參與企業的決策，增強對企業的責任感。（4）系統培訓，不斷成長的支柱。當員工進一步升遷為中層管理者后，可以進入企業的一個系統的培訓方案之中，幫助其從全局把握職位要求，改善工作方式。第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自我轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，樹立終身學習的思想，隨時隨地尋找學習的機會。

（三）健全選人用人制度，為提升中層管理者執行力創造環境

企業要通過完善選人用人制度，營造出提升中層管理者執行力的環境。建立健全企業的選人用人制度體系，企業需要堅定“德才兼備、唯賢是舉”的選人理念，通過不斷完善個性化的制度設計，包括選拔、培養、使用、考核等內容，逐步形成科學完整的體系。通過制度的有效執行，提拔和重用那些能力強且樂于奉獻的好員工；通過建立并實行“優勝劣汰”的人才聘用機制，不給那些不思進取、遇到任務或問題只想如何開脫的管理者提供“避風港”和“安樂窩”。企業高層一定要有魄力與技巧做到“唯才是用”，以此給中層管理者執行力的提升鋪平道路。

（四）建完善績效激勵制度體系，為企業中層管理者隊伍健康成長鼓勁加油

績效考核是激發中層管理者隊伍能力水平的“動力機”。建立“崗位分析評價”基礎上的科學量化薪資績效考核和激勵體系，是新形勢下企業人力資源管理工作的重點。企業要建立和嚴格執行“差異化”的績效考核辦法，通過樹立典型、重獎優秀并宣傳其業績的方法，讓榜樣的力量去觸動和激發執行力低下者；讓執行力低下者明白，企業真正需要和器重什么樣的中層管理者。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，結合企業發展實際，建立健全企業各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度，在此基礎上推進市場化薪資績效管理、崗位競聘制度的改革與實施，實現企業人力資源成本及人力風險的有效管控，實現考核激勵的科學實效性。具體思路是：建立以“崗位競聘”為基礎的薪資管理與考核激勵體系；建立以“崗位任職能力”模型為基礎的薪資管理與職業生涯成長考核評價體系；建立市場化、人性化、差異化激勵體系，激活勞動合同管理，推行補貼、商業保險及其它福利制度。通過這種制度體系的建立，積極營造中層管理者樂于奉獻的企業精神；通過這種精神的熏陶，逐漸養成良好的行為習慣并保持與堅持下去，從而激發他們不斷提高執行力。

中層管理論文:建設高績效中層管理隊伍

打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業管理發生腸梗阻。

通過管理培訓來提高中層經理的能力，進而推進企業管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓專家章哲就相關問題進行了一次座談。

中層管理是企業里連接頭腦和四肢的“脊梁”

《總裁》：相信沒有哪位老總會認為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管理是滿意的。您認為中層經理在企業中到底是一種什么角色，他們的核心能力到底是什么？

章哲：這個問題我們可以反過來考慮，老板為什么要聘請中層經理？

中層經理的人力成本是非常高的，很多經理要靠高薪去外面挖來，但老板為什么要花這么大的代價來請中層經理呢？這是因為當一個企業的組織結構和業務范圍橫向擴展到一定程度時，老板一個人已經管不過來了，為了使企業仍然能夠運行有序，老板就需要找一些替身，去傳達他的思想、執行他的戰略。

如果把一個企業比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

沒有中層強有力的執行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤

企業老板要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領導者的戰略到位的貫徹下去，這一點對企業至關重要。

美國著名企業ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業，有多少企業真是因為戰略的失敗而完蛋的，更多的是由于執行力不夠，企業管理基礎不牢而倒掉的。

每一個老總都可以說是戰略家，都有很好的想法，但不是每個企業都能把每個戰略要求的細節執行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。

《總裁》：海爾是中國最成功的企業之一，但如果仔細研究海爾，會發現，海爾的很多創新其實并不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎管理。

章哲：確實如此，企業的成功在很大程度上是要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業的“脊梁”一點不過。

中層經理管理培訓的三大問題

《總裁》：現在企業中有這樣一種現象，老總們知道中層很重要，但對于中層經理的培訓，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；培訓可以，最好別花錢，諸多現象，不一而足。

章哲：中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力?，F在許多企業如果說進行了一些培訓，更多的也只是停留在業務層面。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。

多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能。

現在有很多率領著幾十人上百人的中層經理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業務能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業務做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業務能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。

這就是中層管理培訓中存在的第一個問題：對中層培訓，企業不重視也不想再花那個錢，因為我已經付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中于對企業最缺的中層管理執行力的培訓。

第二個問題：現在大多數企業對中層管理的培訓都是“學院式”的。

我們在企業中不難發現，老板對技術部門、財務部門這些部門還都是比較放權的，因為多數老板都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權也比較充分。

唯獨人力資源部，可以說沒有哪個老板會承認他不懂“人”，而且往往還是以內行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。這就造成人力資源部的權力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務性的部門。

同時也造成了人力資源部門對培訓，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的“學院式”培訓。而且這方式老板們也比較認同，他們多數也認為培訓就是買些書，請幾個老師上上課。因此就會出現這第二個問題。

第三個問題：中層管理培訓太粗放、隨意，缺乏標準化、模塊化的體系。

正像剛才說的，一方面人力資源部對中層培訓深入不夠，另一方面老板也沒有系統的研究，多是憑經驗、憑感覺，因此對培訓的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。

從供應方來說，現在的培訓市場本身就缺乏標準，課程設置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統的研究。

外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門“情景領導”課，給那些領導講課。這要在國內肯定被人踢下去，你憑什么給我講領導的課呀?？墒窃谀莻€環境她就站得住，因為大家都清楚那是標準化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們開發的這本培訓教材就是在做這方面的努力，力求首先在內容上標準化、模塊化。

《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內耗。

MBA是管理基礎教育，是架構知識體系的；企業管理培訓是補短板，是要解決問題的

章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓這塊企業還明顯存在著兩個誤區。一是把培訓簡單等同為講課，二是把培訓理解為MBA教育。

而這里需要明確的是：

一、講課只是培訓的開始。企業花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業關注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創造更大的價值。

對企業來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。

二、企業進行培訓是要補上對企業有用的那塊短板，而不是進行系統教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業績效沒有直接的必然聯系。

另一方面，從投入產出的角度講，MBA式培訓對企業成本太高，而收益對企業來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業管理培訓的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。

要想“訓練有素”就得有訓練

《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？

章哲：我們一說起跨國企業的員工，就說人家“訓練有素”，什么是訓練有素，那得先有訓練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。

在這么多年的管理培訓中，應當說一直持續不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經驗，同時不斷致力于把這些經驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓經理作出了巨大的貢獻。

在我結合了許多跨國企業的培訓體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經理的管理執行力。

我們經過分析，認為中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發展能力，一共是十項能力。

從這十項能力出發，再結合教材中配的操練工具和自我評估工具，經理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓練、操練。

我認為，這些跨國企業之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系，在全世界復制出無數的職業經理人。

管理培訓要遵循的四個原則

《總裁》：作為企業老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？

章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則。

一、從問題出發。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是企業“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業的問題，補上企業的短板。

二、解決實戰能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。

三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是企業需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。

四、關注細節。把培訓落實到每一個環節、每一個行為要素。

我們總是羨慕跨國公司的培訓體系很專業有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。

中層管理論文:工程項目風險管理中層次分析法應用

摘要：建筑工程的建設過程中，往往具有高投入、施工期較長、易受外界因素影響等特征，因而容易給建筑工程項目帶來風險隱患。在工程項目各個階段，都需要進行風險管理措施，而層次分析法是其中一種重要的管理辦法，本文即針對該方法進行了探討，以供參考。

關鍵詞：層次分析法；工程項目；風險管理

1引言

由于工程項目涉及面相對較廣，且時間跨度較大、造價高，其設計、施工各個階段都必然存在潛在風險，甚至可能發生對工程項目有害的事件，造成工程結果與預期結果之間的偏差。工程項目的風險管理能夠主動控制工程項目目標，預防項目風險，在最大限度上降低風險發生可能性。

2層次分析法風險管理及其原理

2.1層次分析法

工程項目風險分析與評價的結果，將會直接影響項目最終做出的決策。目前，風險評價過程中最常用的分析方法為層次分析法（AHP），這是一種定性和定量相結合的決策評價分析方法，主要是針對定性問題所實施的定量分析方法，其優勢在于簡便、靈活且實用，是一種多準則決策法。

2.2層次分析法基本原理

該方法應用于風險管理的基本原理，是將各類復雜的風險因素，依據內部因素、類型等，劃分為不同層次，然后以相關經驗作為分析基礎，將復雜風向分解為若干層次與指標，評判、計算并比較分析同一層次的風險因素，確定不同風險因素的影響程度、重要性等，再對分析結果進行檢驗，最后按照遞階層次匯總各類分析因素，為風險管理提供重要決策性信息。

3層次分析法在建筑工程風險管理中的具體應用

3.1建立層次結構模型

在工程項目風險管理中，風險的層次結構模型一般可以分成三層，即目標層、風險因素以及措施層。（1）目標層。目標層即為工程項目，包括橋梁、城市隧道的建設等。（2）風險因素層。風險因素層包含了導致項目風險的各個因素，主要可以分為技術風險、方案風險、合同風險、質量風險、工期風險、資金風險、不可抗力風險、物品發現風險等幾大類。（3）措施層。①風險規避。采用更合理的工作方法、避免不熟悉的技術手段等，通過項目實施計劃的變更，消除風險發生因素。②風險轉移。尋找承包商、開通保險業務，將項目風險轉嫁給沒有利害關系的第三方。③風險弱化。通過多次論證和試驗，最大限度降低風險發生概率與后期可能帶來的影響。④接受風險。在對風險進行了充分分析和評估的基礎上，制定緊急情況應急計劃，增加監控與應急儲備。

3.2層次分析法的實施步驟

在風險管理中引入層次分析法，可將風險進行層次劃分，保留主要因素，忽略次要因素，減少風險分析工作量，開展全面的風險管理工作，步驟如下：

3.2.1風險識別風險管理需要對工程中的各類風險進行分析，那么首先要做的就是風險識別，風險識別工作不能僅針對顯而易見的風險。同時建筑工程易受到外界因素干擾，風險也因此呈動態狀態，在風險識別中也就要重視風險變化，以及可能出現的新風險。

3.2.2進行層次判斷與比較制定風險管理決策通過前文內容首先建立了風險管理模型，模型的上下層要保證存在密切的隸屬關系，在此基礎上建立可進行比較與判斷的兩個矩陣，為接下來的風險評估與檢驗提供必要條件。每個風險分解為若干個影響因素，并配以評價準則，在模型構建完成后，對各個因素的重要性進行評價，并根據程度排序，通過對比分析，確定工程風險的主要因素、次要因素，采用保留主要、忽略次要的原則，最后將主要因素的風險解決方案加入到風險管理決策中。

3.2.3構造風險因素判斷矩陣就各個上層元素，對與其存在邏輯關系的下層元素，實施一對一比較，并通過分析、判斷，來確定下層次元素的相對重要性，上表中，AK為某上層元素；Bi為下層元素，與AK存在邏輯關系；bij表示就AK而言，Bi與Bj的相對重要性。

3.2.4構造各風險因素嚴重程度判斷矩陣使用低、中、高風險這三個標準表達風險的嚴重程度，進而能夠求得各個子風險因素的相對危害程度值，而為了提高描述的準確性，可采用很低、較低、低、一般、高、較高等層次的劃分進行描述。

3.2.5進行計算采用AHP計算機軟件，檢驗專家評判一致性問題，如果一致性檢驗無法通過，則應當重作評判，進行再檢驗，直至通過為止。

3.2.6層次總排序依據各個子風險因素的危害程度，求出工作包風險，及其處于高、中、低等不同層級的概率值，然后據此判斷各個風險包的大小。依據AHP合成權重的計算方法，并求出其總排序，在合成之后即可得出項目總風險水平。項目經理還應注重各工作包的風險大小，以便做出風險處理的決策。

4結語

綜上所述，工程項目風險管理作為系統性的工程，能夠有效保證工程項目的順利實施，而通過充分利用層次分析方法，對工程項目的風險因素進行定性和定量的分析，能夠幫助管理人員更加有針對性的部署風險防范和應對措施，從而全面的提高風險管理的水平。

作者：凡志平 單位：湖南零陵工業園

中層管理論文:企業中層管理人員培訓研究論文

摘要：企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業為例，從培訓目標、培訓內容及培訓方法三個方面分析了中層管理人員的培訓設計。

關鍵字：中層管理人員，培訓設計，零售行業

引言：

企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業中，尤其是零售行業，人員素質普遍偏低，專業技術人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業而言，當前，越來越多的企業管理者認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務質量的提高。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。因此，對企業中層管理人員的培訓進行合理設計，對企業的發展密切相關。

一、中層管理人員應具備的能力

中層管理人員是對企業的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應具備以下能力：

1、基本能力

作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學習能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權能力、激勵能力、影響能力、培養他人能力、創新能力、學習能力、協作能力、執行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學習能力、自律能力和溝通能力。

2、管理能力

這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關系一管理下屬一管理業務一管理項目和變革一管理戰略方向，其中，自我管理、管理人際關系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業務層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰略方向這兩個層次屬于狹義的領導層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執行。

3、道德品質

作為中層管理人員，要德才兼備。德的標準是責任心、上進心、事業心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創新精神，善于總結提高，有強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。

二、中層管理人員的培訓設計

（一）培訓目標

首先，中層管理人員的培訓目標要與企業經營戰略相一致。培訓作為實現企業經營目標的輔助手段遵從企業經營戰略的要求是理所應當的事。受資源的限制，企業培訓不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據企業的經營戰略選擇合適的培訓模式與方向是每個企業培訓工作的首要問題?？紤]企業戰略問題時，有四個方面是必不可少的—財務、產品、市場與管理。這四個方面的在各個企業中的側重點不盡相同，構成了不同企業的不同經營戰略。

其次，中層管理人員的培訓目標要與職位要求相一致。即便是有經驗的管理者，也應進行職位培訓。一是因為技術的提升或創新，管理方式的改革與組織調整；二是因為崗位的調整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓目標按職位要求展開的基礎是人力資源管理中的職位分析，由于現代企業中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責有形的、表面的任務來進行，因此培訓目標的展開也隨之變化。

第三，中層管理人員的培訓目標要與個人發展相一致。企業內部培訓總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓。因此企業培訓除了對組織本身有意義外，對個人發展的意義也是不容忽視的。企業的管理層聚集著一批高學歷、高技術、高資歷的員工，更看重個人發展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現與持續增值。因此企業人力資源開發目標乃至員工培訓目標也應當將員工個人發展因素考慮進去，盡量使員工個人發展與企業經營目標相一致，從而取得最佳成效。

（二）培訓內容

對中層管理人員的培訓主要是職務培訓，以零售企業為例，零售企業的管理人員一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，所以他們的課程應偏重增強其對整個零售企業經營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓，應根據上文敘述的中層管理人員應具備的素質，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養，合理設置培訓內容。以零售企業為例的企業中層管理人員的培訓課程可參考表1。

筆者認為對于中層管理人員的培訓還應包括以下幾個方面內容：

第一，企業戰略。成功的企業，幾乎都是以清晰的戰略來引領組織。共同的目標，將會激發員工的熱情和潛力，幫助企業增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少承諾與行動，或者努力的方向與企業目標背道而馳。中層管理者處于企業的中間位置，必須明確高層制定的企業戰略，并讓基層員工了解、認可企業的戰略，將其轉化為企業的行動力。

第二，企業文化。企業文化是企業的靈魂，滲透在企業經營管理的活動當中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業文化是企業實現可持續發展的基礎。企業中層管理人員需要深刻理解企業文化的內涵表現形式，理解企業文化的體系構架，做好企業文化的建設和傳播工作。

第三，企業組織架構與核心運營流程。合理的組織架構及順暢的運營流程，可以提升企業的管理效率，降低工作中的重復和失誤，使企業很好地掌控經營管理的關鍵環節，提高產品和服務的品質。組織架構與核心運營流程的創建是高層主管的職責，但其實施則是中層管理者的責任，中層管理者需對企業組織架構與核心運營流程有深入的認識，認真地執行，并在執行的過程中發現問題，提出優化方案。

（三）培訓方法

培訓方法分為在職培訓、業余培訓和脫產培訓三種。在職培訓指受訓者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓；業余培訓指受訓者不離開工作崗位，通過業余時間完成培訓；脫產培訓指受訓者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓。

對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，筆者認為脫產培訓更加適合中層管理人員，但具體培訓方法的選擇還應根據企業的需要而定。如零售企業為了培養店鋪緊缺人員成為企業未來的高層次管理人員，或為了引進新設備、新開店鋪等，此時零售企業一般對員工進行脫產培訓。脫產培訓即要求員工離開工作和工作現場，由企業內外的專家和教師對其進行集中培訓。脫產培訓一般在企業的培訓教室、培訓中心或社會上的教育培訓機構進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調離工作崗位會對經營管理過程產生一定程度的影響，所以對脫產培訓的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產培訓主要采用課堂講授法，通過企業培訓人員在課堂上向受訓人員講授以達到培訓目的。

結語：

中層管理者在企業中起上下的溝通作用，對企業的發展至關重要。因此，對中層管理人員的培訓應該更加重視，更加有針對性，為企業培養生力軍和高層領導的接班人。

中層管理論文:企業中層管理人員培訓研究論文

摘要：企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業為例，從培訓目標、培訓內容及培訓方法三個方面分析了中層管理人員的培訓設計。

關鍵字：中層管理人員，培訓設計，零售行業

引言：

企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業中，尤其是零售行業，人員素質普遍偏低，專業技術人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業而言，當前，越來越多的企業管理者認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務質量的提高。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。因此，對企業中層管理人員的培訓進行合理設計，對企業的發展密切相關。

一、中層管理人員應具備的能力

中層管理人員是對企業的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應具備以下能力：

1、基本能力

作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學習能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權能力、激勵能力、影響能力、培養他人能力、創新能力、學習能力、協作能力、執行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學習能力、自律能力和溝通能力。

2、管理能力

這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關系一管理下屬一管理業務一管理項目和變革一管理戰略方向，其中，自我管理、管理人際關系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業務層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰略方向這兩個層次屬于狹義的領導層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執行。

3、道德品質

作為中層管理人員，要德才兼備。德的標準是責任心、上進心、事業心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創新精神，善于總結提高，有強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。

二、中層管理人員的培訓設計

（一）培訓目標

首先，中層管理人員的培訓目標要與企業經營戰略相一致。培訓作為實現企業經營目標的輔助手段遵從企業經營戰略的要求是理所應當的事。受資源的限制，企業培訓不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據企業的經營戰略選擇合適的培訓模式與方向是每個企業培訓工作的首要問題。考慮企業戰略問題時，有四個方面是必不可少的—財務、產品、市場與管理。這四個方面的在各個企業中的側重點不盡相同，構成了不同企業的不同經營戰略。

其次，中層管理人員的培訓目標要與職位要求相一致。即便是有經驗的管理者，也應進行職位培訓。一是因為技術的提升或創新，管理方式的改革與組織調整；二是因為崗位的調整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓目標按職位要求展開的基礎是人力資源管理中的職位分析，由于現代企業中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責有形的、表面的任務來進行，因此培訓目標的展開也隨之變化。

第三，中層管理人員的培訓目標要與個人發展相一致。企業內部培訓總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓。因此企業培訓除了對組織本身有意義外，對個人發展的意義也是不容忽視的。企業的管理層聚集著一批高學歷、高技術、高資歷的員工，更看重個人發展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現與持續增值。因此企業人力資源開發目標乃至員工培訓目標也應當將員工個人發展因素考慮進去，盡量使員工個人發展與企業經營目標相一致，從而取得最佳成效。

（二）培訓內容

對中層管理人員的培訓主要是職務培訓，以零售企業為例，零售企業的管理人員一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，所以他們的課程應偏重增強其對整個零售企業經營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓，應根據上文敘述的中層管理人員應具備的素質，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養，合理設置培訓內容。以零售企業為例的企業中層管理人員的培訓課程可參考表1。

筆者認為對于中層管理人員的培訓還應包括以下幾個方面內容：

第一，企業戰略。成功的企業，幾乎都是以清晰的戰略來引領組織。共同的目標，將會激發員工的熱情和潛力，幫助企業增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少承諾與行動，或者努力的方向與企業目標背道而馳。中層管理者處于企業的中間位置，必須明確高層制定的企業戰略，并讓基層員工了解、認可企業的戰略，將其轉化為企業的行動力。

第二，企業文化。企業文化是企業的靈魂，滲透在企業經營管理的活動當中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業文化是企業實現可持續發展的基礎。企業中層管理人員需要深刻理解企業文化的內涵表現形式，理解企業文化的體系構架，做好企業文化的建設和傳播工作。

第三，企業組織架構與核心運營流程。合理的組織架構及順暢的運營流程，可以提升企業的管理效率，降低工作中的重復和失誤，使企業很好地掌控經營管理的關鍵環節，提高產品和服務的品質。組織架構與核心運營流程的創建是高層主管的職責，但其實施則是中層管理者的責任，中層管理者需對企業組織架構與核心運營流程有深入的認識，認真地執行，并在執行的過程中發現問題，提出優化方案。

（三）培訓方法

培訓方法分為在職培訓、業余培訓和脫產培訓三種。在職培訓指受訓者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓；業余培訓指受訓者不離開工作崗位，通過業余時間完成培訓；脫產培訓指受訓者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓。

對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，筆者認為脫產培訓更加適合中層管理人員，但具體培訓方法的選擇還應根據企業的需要而定。如零售企業為了培養店鋪緊缺人員成為企業未來的高層次管理人員，或為了引進新設備、新開店鋪等，此時零售企業一般對員工進行脫產培訓。脫產培訓即要求員工離開工作和工作現場，由企業內外的專家和教師對其進行集中培訓。脫產培訓一般在企業的培訓教室、培訓中心或社會上的教育培訓機構進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調離工作崗位會對經營管理過程產生一定程度的影響，所以對脫產培訓的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產培訓主要采用課堂講授法，通過企業培訓人員在課堂上向受訓人員講授以達到培訓目的。

結語：

中層管理者在企業中起上下的溝通作用，對企業的發展至關重要。因此，對中層管理人員的培訓應該更加重視，更加有針對性，為企業培養生力軍和高層領導的接班人。